Apaicopinedoandy 32057 1026089 Apaicopinedo Chavezidrogo Galvezdelgado Mejiagalvez Riveraflores Rodrigorojas Rubiofuentes Ciezatorres - Grupo 08

APLICACIÓN DETALLADA DE LA HERRAMIENTA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR
EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR

ORREGO
DOCENTE : MS. MANUEL GARCÍA NARANJO BUSTOS.

TEMA : APLICACIÓN DETALLADA DE LA HERRAMIENTA DEL
ÚLTIMO PLANIFICADOR EN UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN.
GRUPO N° : 08
INTEGRANTES :
 APAICO PINEDO, ANDY JHAYR – CÓDIGO:000250229.
 CHÁVEZ IDROGO, GLORIA CESARINA - CÓDIGO: 000249971.
 GÁLVEZ DELGADO, JUDITH - CÓDIGO:000249892.
 MEJÍA GÁLVEZ, GEINER - CÓDIGO:000250256.
 RIVERA FLORES EDGAR ROLANDO - CÓDIGO:000250089.
 RODRIGO ROJAS, ELMER ALEX - CÓDIGO:000249815.
 RUBIO FUENTES, JOSÉ LEONARDO - CÓDIGO:000249891.
 CIEZA TORRES, REYLE - CÓDIGO:000251204.

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................3
2. LA PLANIFICACION .....................................................................................................................3
2.1. MODELO TRADICIONAL DE PLANIFICACION ......................................................................5
2.2. MODELO TRADICIONAL Y MODELO “LEAN” ......................................................................6
3. DESCRIPCIÓN DEL “ÚLTIMO PLANIFICADOR” (SISTEMA DE LAST PLANNER) .............................9
3.1. LEAN PRODUCTION .........................................................................................................10
3.2. LEAN CONSTRUCTION .....................................................................................................13
3.3. SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR ....................................................................................16
4. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA “ÚLTIMO PLANIFICADOR”. .................................................33
4.1. Metodología de Implementación. ...................................................................................33
5. INDICADORES LPS ....................................................................................................................35
4.2. GENERACIÓN DE INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE (ITE) .......................................39
4.3. IMPLANTAR LAST PLANNER SYSTEM ...............................................................................39
6. PLANTEAMIENTO DEL CASO PRACTICO ...................................................................................46
6.1 ANALISIS COMPARATIVO: Método Tradicional vs. Last Planner System (LPS) en el proyecto
analizado. ........................................................................................................................................47
6.2 PULL SECCIÓN. - Primera Planificación ................................................................................48
6.3 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA. – LOOK AHEAD PLAN ...........................................................51
6.4 FORMATO PARA EL ANALISIS DE RESTRICCIONES ...............................................................61
6.5 PROGRAMACION SEMANAL ................................................................................................71
6.6 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN ...........................................................................................73
6.7.1 Presupuesto: ...................................................................................................................78
7. CONCLUSIONES .......................................................................................................................79
8. BIBLIOGRAFIA ..........................................................................................................................80
1. INTRODUCCIÓN
Last Planner (último planificador) es un sistema de control que mejora sustancialmente el
cumplimiento de actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos de
construcción. Fue desarrollado originalmente por Ballard y Howell, fundadores del Lean
Construction Institute. Actualmente, está siendo utilizando por cientos de constructoras
alrededor del mundo. En Latinoamérica – especialmente en Chile y Brasil –su
implementación ha sido exitosa. En Colombia, un grupo de empresas constructoras lo ha
implementado recientemente. Gracias a sus resultados, su utilización se ha incluido como
un sistema de control imprescindible en los proyectos de construcción.
El uso de la metodología Last Planner provoca resultados positivos en proyectos, mejoras

en los procesos de gestión y desempeño, incluso en proyectos donde ésta ha sido
implementada de forma parcial. Además, existe evidencia que un aumento del grado de
implementación metodológica, aumenta el desempeño y beneficios en los proyectos. Sin
embargo, numerosas fuentes bibliográficas e investigaciones han reportado que existen
componentes de la metodología con un bajo grado de implementación. Algunas de las
principales razones reportadas continuamente son el desconocimiento, falta de tiempo de
los encargados y el equipo de los proyectos y la falla en identificar el valor que dichos
componentes agregan. Además, otro de los aspectos faltantes que resultan fundamentales
para alcanzar un mayor grado de implementación y mayores beneficios es la gestión de la
información para el aprendizaje y la mejora continua. (Lagos ,2017).
2. LA PLANIFICACION
La planificación es el proceso y efecto de organizar con método y estructura los objetivos
trazados en un tiempo y espacio. Es el proceso de definir, coordinar y determinar el orden
en que deben realizarse las actividades con el fin de lograr la más eficiente y económica
utilización de los equipos, elementos y recursos de que se dispone y de eliminar
diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso que se establece o define en un
plan de trabajo. Es el desarrollo consciente y responsable de todo tipo de proyectos. En
los campos de la investigación, la construcción, la operación y la gestión, la planificación
de proyectos es un requisito fundamental para el éxito del proyecto. Además, una
planeación en la elaboración de una especie de estrategia general para la realización del
proyecto. Se construye con base en actividades generales de la obra, con la finalidad de
estimar los tiempos de realización de cada una, así como las posibles limitaciones o
imprevistos que pudieran surgir.
En cuanto al hablar de planificación, hay varias definiciones de lo que es planificación; pero

que en su globalidad apuntan a lo mismo. Por ejemplo, según la American Management
Association la planificación consiste en “determinar lo que se debe hacer, cómo se debe
hacer, qué acción debe tomarse, quién es el responsable de ella y por qué”. Según esta
definición vemos que la planificación abarca muchos aspectos y sería bueno desglosarlos
para establecer de mejor manera los objetivos y las partes de la planificación.
Para explicar el proceso de planificación nos basaremos en el texto “Planificación de
Obras” del profesor Gregorio Azócar. Según esta publicación, la planificación “es un
instrumento que tiene como objeto permitir tomar decisiones racionales y oportunas en
base a hechos y posibles repercusiones que las decisiones tomadas puedan acarrear”.
La planificación consta de tres fases: planeamiento, programación y control. En la figura
2.1 podemos ver esquemáticamente en qué cosiste la planificación de una obra.
a) Planeamiento; este proceso es una primera subdivisión del proyecto y busca

determinar los alcances de éste. Acá se busca conocer en la forma más precisa
posible las condiciones generales en las cuales se va a desarrollar la construcción
de la obra para establecer en forma clara las metas y las directrices que orientarán
nuestra planificación (estudio). Luego hay que establecer con la mayor precisión
posible una subdivisión de la obra en actividades e hitos para poder establecer un
plan de trabajo (análisis). Finalmente, hay que determinar las relaciones existentes
entre las actividades para poder establecer relaciones de orden estricto entre ellas
(ordenamiento).
b) Programación; es una etapa que está dirigida a evaluar los planes de trabajo
escogidos determinando el tiempo total que podría demorar la obra, el costo de ella
y los recursos que serían necesarios utilizar para cumplir con las metas señaladas.
c) Control; en este proceso en donde finalmente se debe realizar un seguimiento de

la ejecución del proyecto de modo de contar en forma oportuna con información
sobre lo que realmente está pasando en el proyecto.
Entonces en la etapa de control se comparan los datos obtenidos con el programa

marco y se toman las acciones para corregir las diferencias que se hayan producido.
Esto puede darnos un diagnóstico de lo que puede ser el futuro de nuestro proceso
de construcción. Las decisiones correctivas que se tomen modificarán
necesariamente el programa, lo que generará un proceso de actualización que dará
como resultado el programa vigente.
Figura 2.1 Esquema del Concepto de Planificación

Fuente: “Planificación de Obras” de Gregorio Azócar.
Todas las etapas antes mencionadas son importantes y del grado de detalle con
que se realice cada una dependerá el futuro de nuestro proyecto.
2.1. MODELO TRADICIONAL DE PLANIFICACION

La forma de planificar se basa en elaborar una programación general de toda la obra
con un gran detalle desde su inicio a fin. Es decir, se concentran en un solo producto
y no en la variedad o flexibilidad. La planificación tradicional se basa en la destreza
del ingeniero a cargo de la programación de la obra, se mide lo realizado contra lo
programado en la obra, pero no se mide el desempeño de la habilidad y la destreza
para planificar.
La productividad lograda en la construcción es muy inferior a aquella que

comúnmente se puede obtener en la industria manufacturera, podemos determinar
las siguientes características de este modelo tradicional de planificación, La
planificación en general se basa en la experiencia del administrador y es una tarea
particularmente difícil en este rubro, ya que debe ser hecha bajo condiciones inciertas
y sin la cantidad de información necesaria. El traspaso de información comúnmente
se realiza en forma verbal y abarca aspectos de corto plazo, descuidando el largo
plazo. El hacer una planificación muy detallada a largo plazo es innecesario en este
sector debido a la gran incertidumbre existente. Es decir, la característica es
inherente a la construcción, por lo que deberemos evitar perder el tiempo planificando
con un gran grado de detalle pues inevitablemente habrá que reprogramar.
Podemos decir que un proyecto de construcción es como un gran hogar que hay que
organizar y es muy difícil hacerlo sin un adecuado método de planificación. Este
aspecto está fallando en la construcción y si a esto se suma la alta presión de trabajo,
obtenemos profesionales trabajando en función de lo inmediato.
Además, hay que hacer notar la poca preocupación que se tiene por la capacitación
de los trabajadores. Es un factor que afecta a la planificación ya que, si una actividad
queda mal realizada por errores constructivos, se debe rehacer. Se gasta más dinero,
más tiempo y se provoca un atraso en las actividades siguientes. Se podría evitar
estos trabajos rehechos invirtiendo en la capacitación del trabajador, lo cual traería
también como beneficio una mejora en la calidad de la ejecución del proyecto. Sin
embargo, esto no se hace porque se considera una pérdida de tiempo y dinero, no
vislumbrándose los múltiples beneficios que esto podría traer.
Hay que agregar también que existe poco interés en agregar nuevas técnicas de
planificación. En general se piensa que con la experiencia basta y los profesionales
no mantienen actualizados sus conocimientos. Es difícil, por no decir imposible, hacer
que un profesional con experiencia en construcción cambie su forma de trabajar y
esta es una barrera al tratar de mejorar los sistemas de planificación existentes.
Debemos destacar que esta dificultad no sólo se observa en el rubro de la
construcción, ya que el ser humano por esencia es reacio a aceptar los cambios.
2.2. MODELO TRADICIONAL Y MODELO “LEAN”

Según Sánchez “Lean construcción es una filosofía que se orienta hacia la
administración de la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o
eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades
que sí lo hacen, por ello se enfoca principalmente en crear herramientas específicas
aplicadas al proceso de ejecución del proyecto y un buen sistema de producción que
minimice los residuos”
Es decir, el modelo de planificación tradicional utilizado se basa en el concepto de

transformación, ya que no considera todas las actividades de flujo que existen entre
actividades de transformación. El modelo tradicional de producción se focaliza en el
control del costo de las actividades con el objetivo de detectar y corregir las
ineficiencias del sistema. La manera en que se disminuyen los costos asociados a
las falencias detectadas es mediante la implementación de nueva tecnología.
En general, el modelo de planificación tradicional utilizado se basa en el concepto de

transformación, ya que no considera todas las actividades de flujo que existen entre
actividades de transformación. La idea se resume en que a lo planificado se le
asignan recursos y la actividad se ejecuta según el programa realizado. En la figura
2.2 vemos un esquema de este proceso.
Figura 2.2 ESQUEMA PLANIFICCCADOR TRADICCCIONAL
Como podemos ver en la figura, los recursos se asignan a las actividades

programadas; pero no se considera que hay actividades que no podrán ser
realizadas, aunque estén programadas. Esto debido a que puede faltar algún
requisito previo que impida su ejecución en la fecha de inicio programada. Entonces
ahí empieza el problema, ya que al considerar en el programa semanal actividades
que no podrán ser ejecutadas se generará un atraso en toda la cadena productiva
que sigue a esta actividad, además de tener gente ociosa. El problema de fondo es
que no se está diferenciando lo que se puede hacer con lo que se debe hacer. Si
asigno recursos a lo que debo hacer, estoy cometiendo este error y lo que hay que
hacer es asignar los recursos a lo que puedo hacer.
Figura 2.3 PLANIFICACION LAST PLANNER
Si queremos realizar una comparación de los principios Lean y las características

tradicionales de la construcción debemos llevar los términos a un mismo nivel. Los
principios Lean tienen su origen en la industria manufacturera, que tiene
características de producción repetitiva. Entonces surge la pregunta ¿podemos
comparar dos mercados que poseen tantas diferencias a primera vista? La
construcción también posee carácter repetitivo, aunque en mucho menor grado.
Además, la planificación tradicional tiene muchas de las características que presenta
el modelo de producción tradicional, por lo que podemos realizar comparaciones
entre ambos tipos de producción.
El modelo tradicional de producción se focaliza en el control del costo de las

actividades con el objetivo de detectar y corregir las ineficiencias del sistema. La
manera en que se disminuyen los costos asociados a las falencias detectadas es
mediante la implementación de nueva tecnología. Este método es impuesto por la
gerencia de la empresa y es responsabilidad del departamento de calidad. Como ya
se dijo en párrafos anteriores, la producción es vista como un conjunto de
conversiones y considera que todas las actividades agregan valor al producto. Por
otro lado, la producción basada en los principios Lean Production se focaliza no sólo
en el control, sino que también en la gestión y asesoramiento dirigido hacia la mejora
del costo, tiempo y valor de los flujos con el objetivo de prevenir posibles fallas del
sistema. La manera de mejorar es disminuyendo las actividades de flujo y
aumentando la eficiencia del proceso con mejoras continuas y tecnología. Este
método no es impuesto por nadie, sino que se aplica por el convencimiento y la
participación voluntaria del equipo, por lo que la responsabilidad recae sobre todos
los miembros de la empresa.
CUADRO COMPARATIVO MODELO TRADICIONAL Y LEAN PRODUCTIONS
En esencia, la principal diferencia entre ambos métodos es algo vital en construcción:

la consideración de actividades que no agregan valor. Si miramos un día típico en la
construcción, podremos ver que del total del tiempo en teoría trabajado hay un gran
porcentaje de él que se ocupa en actividades que no contribuyen a terminar la tarea
encomendada. Este aspecto es mucho más influyente que en el sector
manufacturero, porque en construcción el factor humano es mucho mayor y,
lamentablemente, los trabajadores son muy buenos para “evadir” el trabajo.
Entonces, este aspecto de la filosofía Lean a mi parecer es lo que mejor se puede
aprovechar aplicándolo al sector constructivo.
Un punto que casi pasa inadvertido es el cliente hacia el cual esta metodología está
orientada. En el modelo del Lean Producción no sólo se considera como cliente al
destinatario final del trabajo, sino que introduce al cliente interno. En una cadena
productiva el trabajo que hace un grupo sirve de base para el trabajo que realizará el
grupo que le sigue, entonces, el grupo que le sigue es también un cliente que requiere
un trabajo de calidad en el momento adecuado. Con esto no trataremos de optimizar
el sistema completo para cumplir los requerimientos del cliente final, sino que
dividiremos el sistema en subsistemas y los optimizaremos para satisfacer al cliente
interno y por ende, al cliente final. Es mucho más eficiente optimizar un sistema por
partes que todo de una vez.
Otro aspecto importante es el compromiso que requiere la filosofía Lean por parte de
todos los integrantes del grupo de trabajo. Toda la gente trabaja mejor en la medida
que esté consciente que pertenece a un equipo y que todos trabajan por la misma
causa. Las tareas impuestas no funcionan en ninguna parte, porque el efecto
psicológico de hacer algo que otra persona decide juega muy en contra. La gente se
tiene que sentir considerada dentro del grupo. En la medida que todos estén más
comprometidos con sacar adelante el proyecto, las cosas funcionarán mucho mejor,
el proceso será más transparente y el grado de compromiso dará una mayor fiabilidad
a los flujos de trabajo. Todo esto es muy importante y no es considerado en el modelo
tradicional.
La prevención es otro concepto que desarrollan los principios Lean, ya que siempre
será mejor prevenir que lamentar como dice el dicho. En construcción los costos de
hacer una tarea mal no son sólo monetarios, sino que también se utilizan recursos
de mano de obra y tiempo en rehacer la tarea. También podemos prevenir atrasos
debido a falta de materiales, herramientas o dudas de diseño. Para esto sólo basta
adelantarse a los hechos ampliando el horizonte y no sólo enfocándome en lo que
haré mañana o pasado mañana. En general esto no se hace en las obras, ya que la
presión en terreno es tanta que los profesionales a cargo no tienen tiempo de mirar
tan a futuro. En general viven el día a día solucionando los problemas que aparecen
cotidianamente. El sistema “Último Planificador” captura esta idea e intenta aplicarla
en la construcción
3. DESCRIPCIÓN DEL “ÚLTIMO PLANIFICADOR” (SISTEMA DE LAST

PLANNER)
Basándose en la teoría Lean Production, Herman Glenn Ballard y Gregory A. Howell
desarrollaron un sistema de planificación y control de proyectos llamado “Last Planner”, lo
que en español quiere decir “Último Planificador”
¿Quién es el último planificador?

El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las
unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente es responsable de la capacidad
de las unidades de producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El
Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general
de construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción específica puede
ser el jefe de obra o el capataz a cargo.
Según los autores, los principales obstáculos presentes en la construcción son:
1. La planificación no se concibe como un sistema, sino que descansa plenamente

en la experiencia del profesional a cargo de la programación.
2. La gestión se enfoca en el corto plazo, descuidando el largo plazo.
3. No medimos el desempeño obtenido.
4. No se analizan los errores en la planificación ni las causas de su ocurrencia.
Este sistema, tiene como referencia en la búsqueda de industrias que han presentado un
mejoramiento continuo, encontrándose con las empresas manufactureras japonesas,
quienes fueron capaces de sobrevivir a la debacle económica vivida en Japón tras la
segunda guerra mundial, para lo cual desarrollaron nuevos sistemas de aprovechamiento
de recursos cambiando su forma de enfocar la producción.
Al mismo tiempo, crearon nuevos principios de producción sin pérdidas, denominándolos
como Lean Production.
Es decir, fue de la industria manufacturera japonesa desde donde la industria de la

construcción obtuvo los principios y los transformó para ser aplicables a la construcción,
dando origen al Lean Construction. Posteriormente, basados en esta teoría, se han
desarrollado múltiples sistemas de planificación orientados a la construcción, sin embargo,
nosotros nos detendremos en uno: el sistema “Last Planner” o “Último Planificador”.
LPS es una herramienta Lean para la gestión de proyectos, que regula el flujo de trabajo y
optimiza los recursos.
Para entender el sistema “Último Planificador” primero explicaremos los principios del Lean
Production y Lean Construction.
3.1. LEAN PRODUCTION
El Lean Production es un sistema de producción que se desarrolló en Japón a causa

de la difícil situación que se vivía en ese país luego de la segunda guerra mundial.
Como se ha dicho, el Lean Production o Sistema Toyota se desarrolló principalmente
para empresas manufactureras y buscó producir a bajos costos pequeñas cantidades
de productos variados bajo la teoría del desperdicio cero y mejora continua. Taiichi
Ohno (1912-1990), creador del sistema Toyota, afirmaba que “en su empresa
estudiaban la línea de tiempo desde que el cliente hacía el pedido hasta que la
empresa recibía el dinero e iban reduciendo esa línea por medio de la eliminación de
los desperdicios que no agregaban valor”.
En general, las actividades las podemos separar en dos tipos: las que agregan valor
al producto y las que no agregan valor al producto (Ver figura 3.1). Ambas consumen
recursos, tiempo y espacio; pero difieren en que las que agregan valor al producto
convierten material o información hacia lo que es requerido por el cliente y las que no
agregan valor no lo hacen.
Figura 3.1 Tipos de Actividades
En el fondo, la esencia del sistema es eliminar o reducir al máximo cualquier elemento

que no utilice lo mínimo absolutamente necesario de recursos, tiempo, espacio y
esfuerzos para agregar valor al producto. Pero ¿por qué hablamos de reducir al
máximo las actividades que no agregan valor y no de eliminarlas completamente? La
explicación a esto la da la teoría de flujos.
La teoría de flujos considera la producción como un flujo de materiales y/o información

desde las materias primas hasta el producto final. A su vez, la cadena de producción
está compuesta de conversiones y flujos. Según la figura 4.2, las actividades de
conversión son los procesos y las de flujos son la inspección, transporte y espera. (Ver
figura 3.2).
Figura 3.2 Esquema conceptual de Lean Production
Las esperas son tiempos ociosos que se generan entre o durante las actividades,
debido a la falta de algún tipo de requisito necesario para continuar o empezar una
actividad, como puede ser espera de personal, materiales, mediciones, información,
etc. Las esperas no agregan valor al producto y, aunque son necesarias, hay que tratar
de reducirlas al máximo.
Con el transporte ocurre algo similar, ya que es necesario trasladar los materiales
desde el lugar en donde éstos se encuentren, que puede ser desde donde se
almacenan o desde un proceso anterior, idealmente hasta el mismo lugar en donde se
realizará la actividad de conversión, lo cual no siempre puede ser así y deben ser
trasladados hasta un lugar próximo a donde se realice la conversión. Al igual que las
esperas, el transporte no agrega valor al producto; pero es una actividad necesaria
que hay que tratar de reducir, por lo que se debería buscar que no se transporte el
material por distancias mayores a las estrictamente necesarias.
Sabiendo esto, podemos citar los principios básicos del Lean Production.
1) Identificar las actividades que no agregan valor. El reducir o si es posible

eliminar las actividades que no agregan valor en una línea de producción es
fundamental para poder lograr mejoras en el sistema, ya que con esto se logra
establecer un flujo de trabajo continuo y es un gran potencial de desarrollo en
la producción.
2) Incrementar el valor del producto. No es suficiente eliminar las actividades
que no agregan valor si las actividades que agregan valor no lo están haciendo
eficientemente.
Hay que considerar que una actividad de conversión no necesariamente agrega
valor. El concepto de valor se refiere a la satisfacción de los requerimientos del
cliente. Entonces, lo que se busca es cumplir cabalmente las expectativas del
cliente, para lo cual se deben conocer los aspectos del producto que el cliente
valora e incluirlos en el diseño de los productos y servicios.
3) Reducir la variabilidad. Este aspecto, afecta a muchos ámbitos de la
producción. Desde el punto de vista del cliente, un producto uniforme le brinda
mayor satisfacción y desde el punto de vista de la producción, la variabilidad
genera mayores actividades que no agregan valor, lo cual genera mayores
interrupciones en el flujo de trabajo y, por ende, mayores tiempos de ciclo.
4) Reducción del tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo es la suma de los tiempos
de flujo y conversión que son necesarios para producir un lote de producción.
De esto podemos deducir que si reducimos las actividades que no agregan
valores presentes en una línea de producción estaremos directamente
reduciendo el tiempo de ciclo de la producción.
5) Simplificación de procesos. Podemos entender la simplificación de procesos,
como una reducción de los componentes o números de pasos para realizar un
producto. Principalmente, simplificar los procesos es mejorar el flujo. Los
procesos más simples incurren en menos gastos, son más confiables (menos
variables) y poseen menores tiempos de ciclo. Este principio, se relaciona
directamente con otro principio que es incrementar la transparencia de los
procesos. Procesos más simples son más transparentes, lo cual facilita el
control y el mejoramiento.
6) Introducir el mejoramiento continuo. Principio basado en el Kaisen, filosofía
japonesa de mejoramiento continuo. La base está en la creación de una
metodología de identificación de las causas de no cumplimiento. Para esto, se
requiere crear una cultura de mejora continua que permita su implementación,
necesitando que el trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyan
como un requisito esencial para la introducción de mejoras continuas.
7) Mejorar tanto la conversión como el flujo. La mejora del flujo implica mayor
tiempo; pero menor costo en comparación con la mejora de la conversión, ya
que esta última está relacionada con la actualización de tecnologías. Las
mejoras de flujo y conversión están íntimamente ligadas, pues flujos bien
administrados facilitan la introducción de nuevas tecnologías y viceversa.
8) Benchmarking. Esto quiere decir, comparar continuamente los procesos

propios con los del líder en el área e incorporar así lo mejor del otro en mi
empresa, basándome en los potenciales detectados en la competencia.
Como podemos ver, todos estos principios apuntan a una mejora en todo el proceso
de producción y principalmente a eliminar todas aquellas actividades que no agregan
valor al producto con el objetivo de lograr una cadena simple, con bajo tiempo de ciclo
y uniforme.
Un ejemplo de la aplicación de los principios Lean en la actualidad, es el llamado

“Método Pull”. El origen de este método, surgió en la detección de un gran problema
que afecta a la producción en masa: la sobreproducción. Entenderemos por
sobreproducción a cualquier producto que no se vaya a usar o vender inmediatamente.
Es decir, hacer más o antes de lo requerido por el proceso siguiente también se puede
considerar como sobreproducción. Como podemos ver, la sobreproducción no agrega
valor al producto final y puede ser perfectamente eliminada de la cadena de
producción. La metodología utilizada en el mercado es el “Método Push”, el cual se
basa en estudios de la demanda cuyos resultados arrojan la cantidad de productos
que se incorporarán al mercado. Así, en muchas ocasiones la producción es
“empujada” hacia el mercado (de ahí su nombre), creyendo que la oferta igualará a la
demanda, lo cual no ocurre, ya que la clientela no siente que sus intereses son
tomados en cuenta y, el único resultado, es una gran cantidad de producción que
queda almacenada. Esto sólo provoca un mayor stock de productos, mayores costos
y menor servicio. Para mejorar esto, surgió el “Método Pull”, que se basa en demandas
reales del producto. Incluso, dependiendo del producto que se fabrique, se puede
conocer quién será el consumidor final, produciendo solamente lo necesario.
Así se pueden disminuir los tiempos de entrega, almacenar una menor cantidad de
mercancía y reducir costos.
Como hemos visto, los principios Lean se están aplicando a diversos ámbitos en la
actualidad; pero ¿cómo podemos aplicar estos principios a la construcción para
aprovechar los múltiples beneficios que esto nos puede traer? Respondiendo a esta
pregunta ha surgido el Lean Construction.
3.2. LEAN CONSTRUCTION
Es claro que muchos de los principios del lean production fueron desarrollados
pensando en la empresa manufacturera, por lo que no es fácil imaginar similitudes
entre este ámbito y el de la construcción. Además, no hay que olvidar que el principio
fundamental del lean production es la mejora continua (Kaizen) y que fue desarrollado
por la cultura japonesa basado en la mentalidad oriental, la cual difiere mucho del
pensamiento occidental. La cultura oriental es más estructurada y continuamente
buscan ideas para mejorar. Dado todo esto, para lograr implementar los principios lean
a la construcción se requiere un gran cambio, sobre todo, en la actitud de los
trabajadores de la construcción, para lo cual, debe haber también un cambio social

con mejoras de los ambientes de trabajo y condiciones laborales.
Por otro lado, debemos recordar, que la mayoría de las actividades que no agregan
valor corresponden a actividades de flujo y existe la tendencia a pensar que la
construcción es sólo una industria de conversión y no de flujo, descuidándose
inmediatamente este aspecto y, por ende, no controlando las actividades que no
agregan valor. El lean construcción, considera a la producción ya no sólo como una
transformación, sino que, como un flujo de materias primas para la obtención de
bienes.
La complejidad de la industria de la construcción también juega en contra para aplicar

los principios del lean production. Cada proyecto de construcción es diferente y se
desarrolla en un ambiente incierto. La incertidumbre es un factor inherente a la
construcción ya que, debido a la complejidad que posee, hay muchos agentes que
intervienen en las diversas etapas. Hay que recordar que prácticamente en todas las
construcciones se trabaja con subcontratos, los cuales no siempre están dispuestos a
depurar su forma de trabajo en pro de una mejora general.
Si bien las pérdidas en la construcción y en la industria tienen orígenes distintos, se

había tratado de evitarlas en ambos lados usando el mismo principio: mantener una
intensa presión en cada actividad, porque la reducción del costo y la duración de cada
etapa, es la llave de la mejora.
Ohno sabía que esta no era la mejor forma de diseñar y realizar las cosas. Pero ¿en
qué se basaba Ohno para asegurar esto? Bueno, partamos de la base de que la
administración de proyectos de construcción deriva del mismo concepto de actividad
encontrado en la producción en masa. Así, podemos optimizar el proyecto actividad
por actividad, dividiéndolo en partes y, posteriormente, ordenando los componentes
de cada parte en una secuencia lógica, estimando el tiempo y recursos requeridos para
completar cada actividad y, por ende, el proyecto total; pero se descuida lo que ocurre
entre actividades. El efecto combinado de dependencia y variación, es el primer
concepto del lean production que tomaremos. Para esto, Tommelein ilustró estos
efectos haciendo un paralelo con una carretera altamente congestionada. Si todos los
vehículos fueran conducidos exactamente a la misma velocidad la separación entre
ellos sería limitada, al igual que la capacidad de la autopista y, cada vehículo,
dependería del que le antecede. Bajo la presión de llegar pronto a casa o al trabajo, la
separación entre los vehículos comenzaría a disminuir y, cualquier variación de
velocidad experimentada por un vehículo, repercutiría inmediatamente en los
vehículos que le siguen. Esto se propagaría como una onda a todos los vehículos a lo
largo de la pista. Recuperar la situación inicial es difícil, porque es imposible conseguir
que cada vehículo vuelva suavemente a su velocidad inicial.
Lo que podemos ver en esta paradoja, es que la velocidad no asegura un tiempo

mínimo de recorrido, bajo los efectos de la dependencia y la variación, ya que mientras
mayor es la dependencia la variación es mayor. Los principios lean tratan de aislar al
equipo de la dependencia, proporcionando una reserva adecuada de recursos para
que así puedan acelerar o retardarse mientras que las condiciones lo requieren (en
nuestro ejemplo, sería como mantener una distancia segura entre vehículos).
Lamentablemente, ni recursos ni capacidad adecuados reducen la variación, lo cual
marca la diferencia entre la construcción y la industria manufacturera. La variabilidad
sólo la podemos controlar teniendo funcionamientos fiables y usando procedimientos
simples y estándares para poder pronosticar fácilmente el desempeño. En
circunstancias estables, se puede predecir el contenido de trabajo en cada estación y
ajustarlo con el objetivo de obtener los mínimos desequilibrios. El problema es que en
la construcción solamente tenemos cierta idea del contenido de trabajo de las
actividades basándonos en proyectos anteriores, lo que hace que la variabilidad sea
algo inherente al proyecto de construcción. No se podrá eliminar; pero sí se debe tratar
de atenuar lo más posible.
La construcción aún se basa en el trabajo realizado por un grupo de personas, es decir,

es un trabajo artesanal. Sin embargo, esto es algo favorable bajo los conceptos de
esta nueva filosofía, ya que las actuales tendencias privilegian el trabajo en equipo por
sobre el trabajo individual. Lo negativo es que en la construcción este trabajo no es
riguroso y sistemático, por lo cual no rinde verdaderos frutos. Por otro lado, el trabajo
que realiza el grupo se basa en los resultados de un acto administrativo como es la
planificación. Es por esto que, en este caso, medir y mejorar el funcionamiento del
sistema de planificación es la clave para mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo, el
cual es nuestro principal objetivo. Este paso es necesario para cambiar la organización
y rediseñar el sistema.
La idea de que el trabajo en equipo es un pilar del trabajo en construcción la podemos

utilizar a nuestro favor para implementar los principios Lean. Si se logra instruir a los
involucrados acerca de estos principios conseguiremos un real convencimiento de que
el trabajo que realizan y los esfuerzos de mejora continua rendirán frutos. El grupo
debe saber para qué está trabajando y en qué consiste el método, pues es imposible
que se sientan involucrados y convencidos de participar en algo que desconocen.
No todo es tan discordante, también hay un punto en que la industria y la construcción

coinciden: ambas consideran como un aspecto de mejoramiento de producción la
utilización de tecnología; pero no sólo la implementación de nuevas tecnologías es
importante para el Lean, pues esto va íntimamente ligado al concepto de producción.
Si implementamos nuevas tecnologías sin haber previamente detectado y disminuido
las actividades que no agregan valor, no se podrá sacar provecho cabalmente a la
tecnología implementada, ya que la inversión hecha será mayor y no se tendrá un buen
control de la producción. Es recomendable analizar la línea de producción y
posteriormente evaluar adquirir nuevas tecnologías.
Basándose en las características antes mencionadas la teoría Lean Construction

ayuda a mejorar el flujo de trabajo, reduciendo la variabilidad y la dependencia entre
actividades. Es una nueva forma de administración de producción aplicada a la
construcción, cuyas características esenciales son tener un sistema claro de objetivos
para maximizar la satisfacción del cliente, usando un sistema de control desde el
diseño hasta la entrega del producto.
3.3. SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR
LPS puede considerarse como una metodología para la planificación de proyectos que
mejora el proceso de programación y control de la obra; protege a la
producción/ejecución de la incertidumbre y reduce la variabilidad.
Por otra parte, LPS permite a los participantes de un proyecto planificar de forma
colaborativa, diseñar la forma de trabajo, evaluar resultados de la ejecución y aprender
de la experiencia.
Last Planner puede considerarse como un sistema “Pull” porque las actividades
situadas más adelante en la cadena de valor son las que definen el ritmo y jalan la
demanda y no a la inversa, como ocurre en el sistema tradicional (sistema “push”) en
el que las actividades más próximas o de inicio empujan la producción hacia las
actividades situadas más adelante, generando así cuellos de botella, exceso de
inventario y esperas entre otros desperdicios.
El sistema Last Planner considera a la persona que asigna las tareas de trabajo
directamente a los trabajadores como el Ultimo Planificador, esto es, como la persona
capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible en las actividades situadas por
delante, consiguiendo compromisos de entrega en base a la situación real de un
puesto de trabajo, en lugar de hacerlo simplemente en base a planes teóricos
Principios en los que se basa
 Es un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes

toman las decisiones finales (últimos planificadores).
 Demanda coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones
periódicas para asegurar el flujo de producción e identificar las restricciones.
 Utiliza un indicador básico de control denominado Porcentaje de Plan
Cumplido (PPC) o Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
 Considera una visibilidad pública de los resultados semanales obtenidos.
 Comprende un proceso de mejora continua, al identificar razones de no
cumplimiento y buscar oportunidades de mejora.
3.3.1 Debería – Puedo – Se Hará
El “Sistema Last Planner”, propuesto por los investigadores Ballard y Howell

(fundadores del Grupo Internacional del Lena Construction – IGLC), plantea que
esta brecha entre lo que DEBERÍA hacerse y lo que finalmente se HIZO se puede
mejorar significativamente si obtenemos información confiable y en conjunto con los
últimos planificadores (maestros de obra, subcontratistas, jefes de cuadrilla, etc),
de tal manera que podamos visualizar en un plazo intermedio lo que en la práctica
se PUEDE hacer, y luego en un plazo más inmediato, lo que con mucho más certeza
se HARÁ.
Este sistema parte de la tradicional programación maestra de toda la obra, la cual

usa como un referente de hitos; luego, baja a una programación por fases, por
ejemplo: excavaciones, cimentación, casco, instalaciones de agua y desagüe,
entubados eléctricos, etc (esto es lo que DEBERÍA hacerse); después abre una
ventana de programación de 4 a 6 semanas (analizando lo que realmente se
PUEDE hacer), denominada Lookahead, donde se aplica un análisis de
restricciones; y finalmente, recién se pasa a una programación semanal (lo que
finalmente se HARÁ), la cuál será más confiable por haber sido liberada de sus
restricciones. Una vez realizados los trabajos (lo que se HIZO), los planificadores
son retroalimentados con el Porcentaje de Planificación Cumplida (PPC) y con las
Razones de No Cumplimiento (RNC).
Figura 3.3 (Elementos del LPS)
3.3.2 Elementos Del LPS

Los elementos de los que consta LPS son los siguientes:
a) Plan Maestro Planificación por fases
b) Pull Session
c) Planificación intermedia ó Look Ahead Plan
d) Planilla de restricciones
e) Programación semanal ó Weekly Work Plan
f) Porcentaje de programación cumplida ( y causas de no cumplimiento

Variance Chart)
g) Reunión semanal de coordinación stand up meetings
h) Revisión de la planificación Pull ó Pull Schedule Review
Figura 3.4 (Esquema De Procedimiento De Last Planner System)
a) PLAN MAESTRO PLANIFICACIÓN POR FASES

El Programa Maestro, es aquel que se desarrolla según los objetivos generales
que hayan sido planteados en el programa inicial. Este programa le pone fechas
a los objetivos planteados, es decir, establece las metas del proyecto. Debemos
recordar que las actividades de duración despreciable son consideradas como
acontecimientos. Si un acontecimiento es especialmente importante se
denominará hito. Entonces, el programa maestro nos sirve para identificar los
hitos de control de nuestro proyecto.
Figura 3.5 (Esquematización del Programa Maestro)
Las Fases de implementación del sistema del ultimo planificador se completan

con 2 fases (Fase I, Fase II) fundamentales para el éxito de cualquier iniciativa
de mejoramiento en cualquier sector productivo.
Figura 3.6 (Fases de implementación del sistema del ultimo planificador)

b) PULL SESSION (PRIMERA PLANIFICACIÓN)

Preparación del equipo del proyecto para la primera planificación.
 Examinar los planos y las especificaciones
 Determinar la duración del proyecto
 Determinar los hitos del proyecto
 Elaborar un cronograma considerando los hitos del proyecto
 Definir la secuencia de tareas para completar cada uno de los hitos
establecidos.
A continuación, se muestra el PULL SESSIÓN (PRIMERA PLANIFICACIÓN) de

la actividad: “CREACION DE LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE
DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIAEN EL CENTRO
POBLADO DE CHETILLA, DISTRITO DE CONCHAN – PROVINCIA DE
CHOTA - CAJAMARCA”
Figura 3.7 (Primera Planificación – MS Project Casa Comunal Chetilla)
Aspectos Esenciales A Tener En Cuenta:

 Todos los miembros del equipo responsables de la fase de trabajo deben
participar en la Planificación PULL.
 Todas las tareas deben tener una definición clara.
 El equipo debe establecer una estrategia para hacer el trabajo en su fase
y luego elaborar el Plan de Trabajo PULL desde el final hacia el principio.
 La Pull Session se completa cuando los miembros del equipo están de
acuerdo en la relación que existe entre las actividades, la secuencia y el
tiempo de ejecución y cuando están seguros de que tienen los recursos y

el tiempo suficientes para completar el trabajo.
Cada responsable debe tomar en consideración lo siguiente:

 Que cada tarea se encuentre bien definida
 Especificar el lugar donde se ejecutará la tarea
 Especificar la duración de la tarea en días laborables
 Especificar los recursos humanos que se requieren para la tarea
 Especificar el(los) predecesor(es) de la tarea.
 Especificar si la tarea tiene restricciones; entendiéndose por restricción
todo aquello que no permite que el ejecutor realice su tarea.
|
c) PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
La Planificación Intermedia (LookAheadPlan) tiene por finalidad asegurar el flujo

de la ejecución de actividades, extraído de la Pull Session, para el horizonte de
3 a 6 semanas. Ello conlleva:
 Identificarlosrecursosnecesariosparalaejecucióndecadaunadelastareas
 Identificar las posibles restricciones.
 Re-secuenciar las tareas cuando sea necesario.
 Re-evaluar la duración de las tareas.
 Desglosar las tareas, si fuera necesario, para definirlas mejor.
La Planificación Intermedia debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Están siendo las tareas bien definidas?
 ¿La secuencia de trabajo es la correcta?
 ¿La duración de las tareas es la correcta?
 ¿Todos los subcontratistas tienen los recursos para ejecutar las tareas?
 ¿Cuáles son las oportunidades de mejora?
Figura 3.8 (Planificación Intermedia)

Es rol de la Planificación Intermedia es la identificación de restricciones y su

correspondiente registro para su adecuada gestión y levantamiento. Será
necesario crear una Planilla de Restricciones, que debe contener:
 Identificador, con el número de la restricción
 Fecha de identificación de la restricción
 Descripción de la restricción
 Tareas retrasadas por la restricción en el Look Ahead Plan (LAP)
 Identificación del cliente, esto es, quien necesita que la restricción sea
eliminada.
 Identificación del ejecutor, es decir, el responsable de gestionar y eliminar
la restricción.
 Establecimiento, según el cliente, de la fecha en que la restricción debe
haber sido eliminada.
 Fecha comprometida por el ejecutor para la eliminación de la restricción.
Plan Maestro Planificación Intermedia Planificación Semanal

Permitir que las Permitir que las actividades Permitir a las actividades
actividades programadas programadas permanezcan programadas que sean
permanezcan en el en la ventana de lanzadas para la
programa maestro a planificación intermedia selección de los planes de
menos que exista el solo si el planificador tiene trabajo semanal solo si
conocimiento cierto de que confianza en que la todas las restricciones se
la actividad no debe o no actividad puede quedar lista han eliminado, es decir
puede ser ejecutada para su ejecución según lo solo si la actividad ha
según lo programado. programado. sido, de hecho preparada.
Figura 3.9 (Plan Maestro – Planificación Intermedia – Planificación Semanal)
A continuación, se muestra el Formato de PLANIFICACIÓN INTERMEDIA de la

actividad: “CREACION DE LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE DESARROLLO
Y FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIAEN EL CENTRO POBLADO DE
CHETILLA, DISTRITO DE CONCHAN – PROVINCIA DE CHOTA –
CAJAMARCA"
“CREACION DE LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIA EN EL CENTRO POBLADO DE CHETILLA, DISTRITO DE CONCHÁN - PROVINCIA
DE CHOTA - DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA”
RESTRICCIÓN - RECURSOS Un Metra Fecha Fech Responsa SEMANA 01 CATEGORI
SEMANA 02 SEMANA 03
d. do Requeri a ble A-
da Limi L M M JU V S D L M M JU V S D L M M JU V S D RESTRICCI
te U A I E I A O U A I E I A O U A I E I A O ON
ESTRUCTURAS
OBRAS PROVISIONALES
CARTEL DE OBRA 3.60 x 2.40 m und 1.00
TRABAJOS PRELIMINARES
NIVELACIÓN, TRAZO Y REPLANTEO
m2 341.40
PRELIMINAR
MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE
glb 1.00
EQUIPOS Y MAQUINARIAS
DEMOLICION Y DESMONTAJE DE
ESTRUCTURA EXISTENTE
DESMONTAJE DE TECHO m2 152.70
DESMONTAJE DE PUERTAS und 2.00
DESMONTAJE DE VENTANAS und 1.00
DEMOLICION DE MUROS DE ADOBE m3 56.08
DEMOLICION DE VEREDAS DE 0.15 m m2 25.09

ELIMINACION DE MATERIAL DE
m3 97.41
DEMOLICIONES
MOVIMIENTO DE TIERRAS
EXCAVACIÓN MASIVA CON MAQUINARIA m3 459.85
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE

m3 551.82
CON MAQUINARIA(D> 1KM) PARA EXPLANACION
Figura 3.10 (Formato Look Ahead Planning)

d) PLANILLA DE RESTRICCIONES
Una vez que se tiene identificado el horizonte de trabajo, debo desglosar el
programa marco y determinar qué actividades se deben realizar durante este
tiempo. En cada una de las actividades, debo identificar qué factores impiden
que mi actividad pueda ser realizada. A estos factores le llamaremos
restricciones. Las restricciones más comunes en construcción son:
 Diseño: involucra a todas las actividades que no están definidas en el
proyecto, ya sea por incongruencia entre las especificaciones técnicas y
los planos o simplemente por omisión.
 Materiales: se refiere a que los materiales necesarios para ejecutar la
actividad deben estar disponibles en obra antes de la fecha de inicio
programada para la actividad.
 Mano de Obra: se debe contar con una claridad sobre la cantidad de
mano de obra disponible para realizar la actividad.
 Equipos y Herramientas: corresponde a tener disponibilidad de equipos
y herramientas necesarias para realizar la actividad en el momento
indicado.
 Prerrequisitos: se refiere a que las actividades que deban cumplirse
antes que se inicie nuestra actividad ya lo hayan hecho. En obra a esta
restricción se le llama “cancha”.
 Calidad: se refiere a que si existe un control de calidad por parte de la
empresa. En caso de existir este plan de calidad, se debe detallar
previamente a la realización de la actividad qué requisitos serán exigidos
y evaluados posteriormente a su término.
Además, a cada actividad se le asigna un responsable de ejecución y un

responsable de seguimiento. Ambos deben liberar las restricciones de la
actividad para que pueda ser ejecutada según lo programado. También es
recomendable poner las fechas tentativas de inicio y término de cada actividad.
TIPOS DE RESTRICCIONES
N° DESCRIPCIÓN ABREV.
1 MATERIALES MAT
2 DISEÑO - ESPECIFICACIONES DIS
3 MANO DE OBRA MO
4 INSPECCION, CALIDAD, INS
REHACER
5 DOCUMENTACION DOC
6 MAQUINARIA Y EQUIPO MEQ
7 HABILITACION ZONA DE HBA
TRABAJO, ACARREO
8 MEDIO AMBIENTE AMB
9 SEGURIDAD E.P.P SEG
10 PROVEEDOR PRV
11 SUBCONTRATOS SUB
12 TRABAJO ADICIONAL, OTROS TRD
FORMATO PARA EL ANALISIS DE RESTRICCIONES

En la planificación intermedia un concepto fundamental es el de REVISIÓN, el
cual consiste en determinar el estado de las tareas en relación a sus restricciones
y a la posibilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad,
a partir de lo cual se puede elegir adelantarlas o retardarlas con respecto al
programa maestro.
La Revisión (o “screening”) que se produce en esta etapa, se hace cuando la

actividad es considerada para entrar a la planificación intermedia. La teoría dice
que sólo deben ingresar a la planificación intermedia aquellas actividades que,
según el planificador, tengan una alta probabilidad de ser ejecutadas en la fecha
programada. Si el planificador no está seguro de que las restricciones pueden
ser removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas. La revisión, es la
primera oportunidad que se presenta para comenzar a estabilizar el flujo de
trabajo, ya que se está tomando conocimiento que existen actividades que,
llegado el momento, no podrán ejecutarse por no tener sus restricciones
liberadas (Ver FIG.3.11).
Figura 3.11 – (La Revisión o “screening”)
El último párrafo nos recuerda los conceptos “PULL” y “PUSH”. Si consideramos

que “PULL” es permitir que el material o la información entre al proceso de
producción sólo si el sistema es capaz de ejecutar el trabajo vemos claramente
esta idea en el concepto de revisión de la planificación intermedia. Acá lo análogo
es incorporar las actividades al horizonte de análisis sólo si es probable que
pueda liberar las restricciones, en otras palabras, ingresará a nuestro proceso
de producción sólo si creemos que somos capaces de ejecutar la actividad. Por

el contrario, el no realizar el proceso de revisión hace que todas las actividades
entren a la planificación intermedia, lo cual supone implícitamente que todas
serán realizadas. En esta otra arista vemos el concepto antagónico, es decir, el
concepto “PUSH”.
Finalmente, aparece la preparación de las restricciones. Acá, el planificador debe

tomar las acciones necesarias para remover las restricciones de las actividades,
para que puedan comenzar en la fecha programada. El liberar restricciones, está
íntimamente relacionado con los tiempos de respuesta que tengan nuestros
proveedores. Es por esto que debemos conocer el tiempo de respuesta más
probable que nos brinda el proveedor, el cual como ya se dijo, debe ser más
corto que la ventana de planificación intermedia. Luego se debe “tirar” el material
hacia la obra, es decir, pedirle certeza al proveedor acerca de cuándo contaré
con las entradas provenientes de él para completar el proceso en el cual deben
entrar (nuevamente aparece el concepto “PULL”).
En la figura 3.12 se muestra el Formato que posee la Planilla De Control De

Restricciones de la Planificación Intermedia de la actividad: “CREACION DE
LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO
DE LA FAMILIAEN EL CENTRO POBLADO DE CHETILLA, DISTRITO DE
CONCHAN – PROVINCIA DE CHOTA - CAJAMARCA” , es una tabla con filas
que listan los potenciales asignaciones y columnas que listan las restricciones.
“CREACION DE LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIA EN EL CENTRO POBLADO DE CHETILLA, DISTRITO DE CONCHÁN - PROVINCIA
DE CHOTA - DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA”
SECTOR ACTTIVIDADES AFECTADAS UND TIPO DE DESCRIPCIÓN RESPONSABLE FECHA FECHA REAL ESTADO DE
RESTRICCIÓN DE LIBERACIÓN COMPROMISO DE LIBERACIÓN
RESTRICCIÓN LIBERACIÓN LIBERACION
ESTRUCTURAS
OBRAS PROVISIONALES
CARTEL DE OBRA 3.60 x 2.40 m und
NIVELACIÓN, TRAZO Y REPLANTEO PRELIMINAR m2
MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE EQUIPOS Y MAQUINARIAS glb
DEMOLICION Y DESMONTAJE DE ESTRUCTURA EXISTENTE
DESMONTAJE DE TECHO m2
DESMONTAJE DE PUERTAS und
DESMONTAJE DE VENTANAS und
DEMOLICION DE MUROS DE ADOBE m3
DEMOLICION DE VEREDAS DE 0.15 m m2
ELIMINACION DE MATERIAL DE DEMOLICIONES m3
EXCAVACIÓN MASIVA CON MAQUINARIA m3
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE CON MAQUINARIA(D> 1KM)
m3
PARA EXPLANACION
PERFILADO COMPACTADO Y CONFORMACION DE SUBRASANTE Y
m2
BASES
EXCAVACION PARA ESTRUCTURA m3
RELLENO COMPACTADO CON MATERIAL AFIRMADO m3
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE CON MAQUINARIA(D> 1KM) m3
Figura 3.12 – (Formato que posee la Planilla De Control De Restricciones de la Planificación Intermedia”)
e) PROGRAMACIÓN SEMANAL O WEEKLY WORK PLAN
Incluye las actividades del LAP sin restricciones y/o aquellas cuyas restricciones
hayan sido levantadas, que habrán de realizarse en una determinada semana.
De esta manera se verifica la viabilidad de la programación semanal y su
posibilidad de cumplimiento. La programación semanal presenta mayor detalle
que el LAP en la descripción de las actividades seleccionadas. Así, se debe
enumerar las actividades principales y las secundarias que se requieren para
cumplirlo lo definido en el LAP. Asimismo, en lugar de solo identificar el sector a
realizar, como usualmente se plantea en el LAP, se debe detallar el metrado a
realizar en cada uno de los días programados.
De este modo queda definido el trabajo a cumplir en una semana y se establece

los parámetros para comparar el trabajo programado con lo realmente ejecutado
al final de la semana; lo cual permita contar con el valor del PPC semanal, a fin
de llevar un control del cumplimiento de lo planificado.
Para el establecimiento de la programación semanal se debe tener en

consideración:
 Identificar las tareas que deben ser realizadas en la siguiente semana,

en base al LAP.
 Escribir estas tareas en la Programación Semanal utilizando el
identificador de la tarea, su descripción y duración. Si estos datos no
fueran coincidentes con los del ALP, informar al jefe de obra.
 La tarea debe estar definida a nivel de detalle correspondiente.
 Si se necesita realizar una tarea que no está en el LAP, registrar la tarea
e informar al jefe de obra sobre esta situación.
 Si se está realizando una tarea que se encuentra en el LAP pero no se
inicia la próxima semana de acuerdo con el LAP, esta tarea debe ser
registrada como un retraso realizable(Workable Backlog).
REUNION SEMANAL DE COORDINACION STAND UP MEETINGS

Las reuniones semanales de coordinación tienen por finalidad:
 Medición del PPC y las razones de no cumplimiento de la semana actual

a través de la WWP.
 Actualizar el cronograma.
 El jefe de la obra informará de los resultados de la actualización y de la
nueva fecha de terminación y pregunta a los participantes si existen
oportunidades de mejora o bien las acciones necesarias para reconducir
el proyecto hacia la fecha de terminación inicialmente pactada.
 Revisar el 6 Week Lookahead Schedule con los participantes.
 Crear WWP para la semana siguiente.
 Evaluar el PPC y el Variance Chart (razones de no cumplimiento), para
identificar las posibles mejoras.
INDICADORES DE GESTIÓN
Un indicador utilizado de LPS es:
PPC (porcentaje de programación cumplida) y Variance Code (causas de no
cumplimiento).
3.3.3 INVENTARIO DE TRABAJOS EJECUTABLES (ITE)
El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que
poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas
de la planificación Look ahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta
manera se crea un inventario de tareas que sabemos que pueden ser
ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente
Tipo de actividad:
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la
semana en curso que no pudieron ser ejecutadas.
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera
semana futura que se desea planificar.
 Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras
(situación ideal de todo planificador).
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si

se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos
Ejecutables proveerá otras actividades, con lo que las cuadrillas de producción
no quedarán ociosas, o lo que sería peor, no terminarán realizando tareas al azar
que se salgan de la secuencia de trabajo y que más tarde generen trabajos más
costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir
los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.
Alarcón (2003) señala que “el inventario de trabajo ejecutable proveerá otros
trabajos, con lo que las unidades de producción no estarán ociosas, o evitara
que se realicen actividades al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y
que más tarde generen trabajos más costosos o de mayor dificultad.”
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en
condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más que
seleccionar un conjunto de actividades del ITE que se realizarán en la semana
siguiente.
3.3.4 PLANIFICACION SEMANAL.
La planificación semanal es la etapa donde el programa presenta mayor

detalle, es realizada directamente por el ultimo planificador, persona que
participa concisamente en la ejecución del trabajo ya sean supervisores de
terreno o capataces entre otros. La gestión tradicional aborda la
planificación semanal definiendo actividades y un programa de trabajo, antes de

empezar, enfocado a lo que DEBE ser hecho. Las acciones son identificadas,
se estima su duración y se ordenan apropiadamente de forma secuencial, con
el fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
El trabajo se realiza creando cuadrillas, también llamadas en el Sistema del

Último Planificador, unidades de producción, que son mandadas a realizar lo
que la planificación muestra que Debe ser hecho, sin considerar si PUEDE
hacerse realmente en un periodo de tiempo específico. Los recursos se asumen
disponibles cuando se necesiten, lo que supuestamente garantiza la
realización de lo programado. Después de que ha sido establecido el programa
y el trabajo avanza, se reúnen los recursos ya sean materiales, mano de obra,
etc. Adhiriendo estos de la mejor forma posible al programa.
Figura 3.13 Esquema tradicional de planificación.
A diferencia de lo señalado, el nuevo sistema asume que la planificación significa

seleccionar lo que DEBE realizarse para completar el proyecto y decidir para
un intervalo de tiempo lo que SERÁ hecho (entiéndase dentro de la
programación acordada) reconociendo que a raíz de las limitaciones de

los recursos, no todo PUEDE ser hecho, por consiguiente, si de lo que
DEBE ser hecho, y a la vez de lo que PUEDE realizarse se determina el
subconjunto de lo que SERÁ realizado, entonces existe una alta probabilidad
que lo que se ha planificado sea completado con éxito en el periodo estimado.
Figura 3.14 Representación de las prácticas tradicionales de

planificación.
Muchos proyectos de construcción se caracterizan de mejor forma al considerar

lo que se PUEDE y lo que SERÁ hecho como subconjunto de lo que DEBE
realizarse, estando estos parcialmente sobrepuestos. Si el plan es desarrollado
sin estar en conocimiento de lo que PUEDE ser hecho. La unidad de producción
puede encontrarse fuera de la intersección al tratar de ejecutar el plan.
Figura 3.15 : Representación de las prácticas tradicionales de planificación.
 Según Alarcón (2001) “En la mayoría de los proyectos lo que puede y lo

que se hará son ambos subconjuntos de lo que debería hacerse. Si el
plan se desarrolla sin saber lo que puede hacerse el resultado será la
intersección de ambos conjuntos”.
 El Sistema del último Planificador pretende incrementar la calidad del
plan de trabajo semanal (PTS) en el cual cuando se combina con el
proceso de planificación intermedia genera el control de flujos de trabajo.
 El Sistema del último Planificador pretende incrementar la calidad del
plan de trabajo semanal (PTS) en el cual cuando se combina con el
proceso de planificación intermedia genera el control de flujos de trabajo.
Las características comprometidas en la realización de planes acertados de
trabajo semanal son los siguientes:
correcta selección de la secuencia de trabajo, de acuerdo con el plan
maestro establecido, las estrategias de ejecución y las características que hacen
que un diseño pueda ser construido.
La adecuada cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la
capacidad de trabajo de las cuadrillas que ejecutaran las actividades.
Definición exacta de la labor por realizar y que puede hacerse, es decir, la

garantía de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y se cuentan con todos
los recursos disponibles para tal fin.
La Planificación Semanal es la selección de tareas que se encuentran dentro
del Inventario de Trabajo Ejecutable (ITE) y que, como su nombre lo indica, se
planifican para la semana de trabajo. Presenta un gran nivel de detalle y debe
ser realizada por los supervisores de construcción que controlan directamente la
ejecución del trabajo. (Barría, C. 2009).
4. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA “ÚLTIMO PLANIFICADOR”.

Para poder iniciar el proceso de implementación del sistema del ultimo planificador
se necesita identificar en primera instancia el contexto físico en donde se va a
intervenir con el sistema, el tiempo estimado de duración de la aplicación del
sistema para así al momento de aplicar la metodología poder controlar de manera
porcentual los avances que se tiene con el sistema.
4.1. Metodología de Implementación.
4.1.1 Reunión de Conocimiento del Grupo de Trabajo.

Lo fundamental al iniciar la implementación de cualquier método de trabajo es
conocer al grupo con el cual se interactuará. Para ello, es necesario reunir al grupo
de trabajo que estaría involucrado en la implementación del sistema “Último
planificador”. Se realiza una reunión en donde se explica brevemente cuáles son
los principios que están detrás del sistema, cómo se implementa, qué indicadores
se medirán y qué resultados se esperan obtener. Los integrantes de estas
reuniones son: el administrador del proyecto, el jefe de obra, el jefe de terreno, el
asistente técnico. El nivel de explicación del aspecto teórico es más bien simple. No
se les da nombre a las etapas del sistema; pero sí se explica en qué consiste cada
una. Se dice que cada actividad tiene restricciones que impiden que ésta se realice
y que se focalice en realizar un seguimiento a cada una de estas restricciones para
liberarlas y permitir la ejecución de la actividad en la fecha que estaba programada.
También se habla de los indicadores que se medirían y de los resultados que se
esperan obtener. La idea es ir introduciendo de a poco los conceptos del sistema y,
a medida que se fueran poniendo en práctica, fueran aprendiéndolos. En otras
palabras, se definen tareas que permitirían poco a poco ir implementando diferentes
elementos del sistema. En la reunión se enfatiza que no se buscaba imponer las
actividades a realizar semanalmente, si no que se necesita un compromiso real
para que efectivamente supieran decir que “no” cuando vieran que una actividad
programada no podría ser realizada para poder obtener un proceso de planificación
confiable y transparente. La idea es acogida por los involucrados y se mostraron
abiertos a participar en esta nueva forma de planificación.
4.1.2. Desarrollo de la Planificación Intermedia (P.I.)
El proceso de planificación intermedia busca tener un horizonte de planificación,

aquí se establece el tiempo para analizar las actividades con el objetivo de
adelantarnos a los problemas que se pueden presentar al momento de tratar de
ejecutar una actividad en su fecha programada. Una vez establecido el tiempo, se
revisa el programa marco para ver qué actividades estaban programadas durante
las semanas. También se consideran las restricciones y semanalmente se revisan
los siguientes puntos:
 Aumento de tiempo del horizonte de trabajo.
 Revisión del estado de las restricciones de las actividades.
 Incorporación de actividades posibles de realizar; pero que no hayan sido
incorporadas desde un principio en la planificación intermedia por haber
considerado poco probable que fueran realizadas.
 Informe del estado de restricciones a agentes involucrados.

 Identificación de tareas liberadas para la actualización del inventario de
trabajo ejecutable.
 Identificación de las tareas que deberían haber sido liberadas para la
semana siguiente. Para revisar estos puntos con tranquilidad, durante la
implementación se decide fijar reuniones en forma semanal con el jefe de
obra del proyecto. Se decide focalizar en él al equipo en terreno ya que
es la persona que organiza los recursos y las estrategias de trabajo.
4.1.3. Elaboración del Inventario de Trabajo Ejecutable

Al liberar las restricciones de una actividad ésta se transforma en ejecutable. En
esta implementación no se trabaja precisamente con un inventario de trabajo
ejecutable, es decir, las actividades pasaban de la planificación intermedia a la
revisión de los últimos planificadores y a la programación semanal en caso de ser
escogidas como asignaciones de calidad. No había una lista “física” llamada
inventario de trabajo ejecutable; pero indirectamente se trabajó con ella.
4.1.4. Reunión de Planificación Semanal.

Se fija un día de la semana para realizar la planificación semanal. Los puntos a
tratar pueden ser los siguientes:
 Lectura del acta de la reunión anterior.
 Comentarios acerca de los puntos pendientes del acta anterior.
 Revisión del P.A.C. de la semana anterior.
 Comentarios acerca de las C.N.C.
 Distribución de la programación tentativa para la semana siguiente.
 Revisión y definición del plan de trabajo semanal definitivo.
 Revisión de las restricciones del horizonte de trabajo.
 Comentario acerca de temas varios ocurridos en la semana. Estas
reuniones generaron una instancia de conversación muy productiva para
todos, ya que se planteaban inconvenientes surgidos durante la semana
y entre todos se comentaban las soluciones aplicadas a ellos. Además,
los participantes al revisar la programación tentativa y proponer cambios
a ella según lo que creen que pueden hacer durante la semana, generan
un compromiso y se sienten más incorporados a todo el proceso.
4.1.5. Indicadores a Medir.

Los indicadores son una buena forma de ver qué tanto ha influido la
implementación del sistema en la evolución de la obra. El control se enfoca en las
actividades principales de la obra. Los datos que se pueden medir serán:
 P.A.C. y C.N.C. Ambos se meden a mediados y a fines de cada semana.
La idea de medir en la mitad de la semana en curso el porcentaje de
actividades completadas para identificar aquellas tareas que no han sido
comenzadas o no llevan el avance estimado según lo programado y
poder tomar acciones correctivas a tiempo.
 Cantidad de trabajos realizados semanalmente para realizar la curva de
producción o avance físico. Esta curva la contrastaremos con la curva de
producción teórica según lo programado inicialmente en el diagrama de
barras. Así podremos compararnos gráficamente con la curva teórica y

ver si estamos atrasados o adelantados con respecto a ella. Ambos
estados son positivos, ya que si notamos un atraso estaremos a tiempo
de corregirlo y si estamos adelantados servirá de incentivo para el grupo
de trabajo.
 Productividad de los trabajadores pertenecientes a las especialidades
analizadas. Determinaremos las características de las actividades
realizadas por los trabajadores, clasificándolas como productivas, no
productivas, contributorias o detenciones autorizadas. En teoría si se
estabiliza el flujo de trabajo la productividad de los trabajadores debería
aumentar y eso precisamente es lo que verificaremos con estas
mediciones. Todos los indicadores medidos semana a semana se
registrarán para tener estadísticas de la evolución que hayan
experimentado a lo largo de la obra.
4.1.6. Periodo de Implementación del Sistema.

Es el tiempo total en el que se realiza la ejecución del sistema. Se define el
calendario asociado de la obra, es decir que días son laborables, si se labora en
los días festivos para cumplir metas, etc.
5. INDICADORES LPS
Los indicadores LPS se encuentra dentro de la METODOLOGIA DEL LAST
PLANER SYSTEM, estas metodologías son:
 Planificación a largo plazo: gestionando el “debería”.
 Planificación a medio plazo: gestionando el “se puede”
 Plan a corto plazo: gestionando el “se hará”
En esta etapa es donde se Aplica la metodología LPS, puedes establecer un
indicador, medir su resultado con base a ello tomar mejores decisiones:
PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC):
El porcentaje del plan completado, a veces llamado porcentaje de promesas

cumplidas es un indicador clave para medir la confiabilidad del equipo planificando.
Se calcula como el “número de tareas comprometidas completadas” dividido por el
“número total de tareas comprometidas planificadas para la semana” en curso. Mide
el porcentaje de asignaciones que se completan al 100% tal y como se había
previsto, y se usan criterios binarios de SI/ NO, de manera que una tarea terminada
al 90% sería un NO. Por ejemplo, si se han planificado 4 tareas y se han finalizado
solo 3, aunque la cuarta tarea esté terminada a medias, el PPC será el resultado
de dividir 3 entre 4, es decir, el 75%.
Hay que clarificar que el PPC no es un indicador de avance sino más bien un
indicador que mide qué tan confiable somos cuando asumimos compromisos como
equipo. Por esto se mide de manera binaria ya que en el Sistema del Último
Planificador se entiende que las obras se completan en base a cadenas de
compromisos, por lo tanto, en la medida que se rompe un eslabón (al no cumplir el
compromiso), la obra pierde eficiencia y productividad.
Figura 4.1: ejemplo del indicador del PPC
El PPC es un indicador complementario a los indicadores tradicionales de

planificación. Normalmente, un PPC alto va asociado a que la obra va bien en
términos de plazos, pero no siempre es así.
Ejemplo 1: en la figura 2 podemos ver un avance real de la obra alto y un PPC bajo
(escenario 1); mientras que en la figura 3 tenemos un avance real de la obra bajo y
un PPC alto (escenario 2). En la práctica ninguno de estos 2 escenarios es bueno.
En el escenario 1, una alternativa es que se estén planificando muchas tareas, con
poco cumplimiento de terminación, pero sin embargo se están finalizando las tareas
que tienen un alto impacto en el avance de la obra. Mientras que en el escenario 2,
puede ocurrir que el equipo esté planificando de una forma
muy conservadora o incluso que esté omitiendo actividades que deberían estar
realizándose.
Figura 4.2: diferentes escenarios de avance real y PPC

Figura 4.3: diferentes escenarios de avance real y PPC
En el escenario 1 cabría preguntarse: ¿Estamos avanzando en lo que realmente

queremos avanzar? ¿Estamos escondiendo algún problema o atraso? ¿Cuáles son
las causas? Mientras que, en el escenario 2 nos preguntaríamos: ¿Estamos
planificando de acuerdo con los recursos disponibles? ¿Es un programa
desafiante? ¿Qué más podemos hacer? .
Por lo descrito anteriormente, es importante destacar que los indicadores que
aporta el LPS deben ser contrastados y analizados en conjunto con los indicadores
tradicionales de seguimiento de obra (% de avance, desviación de plazo,
rendimientos, etc.) de manera que se utilice la información para comprender qué
está ocurriendo en el proyecto y así tomar acciones que tengan un impacto positivo
y duradero en el desempeño general.
Ejemplo 2: programamos 10 actividades por realizar en la próxima semana tu

analizas las restricciones y solo puede realizar 8 de 10 actividades, pero ya cuando
estas en campo tienes afectaciones de tercera personas, por insumos o incluso
meteorológicas y de las 8 solo lograste hacer 6, entonces dividimos 6/8 nos va dar
a un porcentaje que nos va a reflejar ese indicador de porcentaje de plan cumplido;
en la medida que tu cumplas lo que prometes vas a poder garantizar que la
metodología LPS está siendo correctamente bien aplicada, porque te esfuerzas en
identificar restricciones desde un comienzo para que no te aparezcan en campo.
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO (CNC):
Una vez ha pasado el periodo de corto plazo comprometido y se analiza el

cumplimiento de los compromisos, para cada compromiso no completado se debe
identificar cuál fue la causa raíz de ese no cumplimento. El objetivo de este análisis
no es buscar al culpable si no identificar el por qué no se pudo ejecutar lo
comprometido de manera que se tomen acciones correctivas en base a la causa
raíz identificada. Es importante utilizar metodologías que permitan identificar la
causa raíz para tomar acciones en el proceso correcto y generar los impactos
deseados, así como disponer de un listado de las causas de no cumplimiento más
frecuentes que nos permita aprender de los errores.
En la medida que tu vas calificando tu desempeño y te das cuenta que hay tareas
que estaban previstas por realizarse pero que no se pueden realizar por un
determinado factor, usa un histograma, grafícalas, llévalas a un diagrama de Pareto
y analiza cuales son las principales causas que están reflejando ese incumplimiento
de tu obra; las causa de no cumplimiento las puedes tipificar incluso, por ejemplo;
causa imputables al materiales, a la mano de obra, a los métodos de trabajo, al
medio ambiente, a la maquinaria, etc. Hay muchas formas de como tu puedes
tipificar lo que no estas cumpliendo para tener una base historia, para tener datos,
para tener una masa de información que te permita una modelar una nueva
estrategia con base a lecciones aprendidas.
LA REUNION SEMANAL DE PLANIFICACION
Un hito importante en la aplicación del LPS corresponde a la reunión de

planificación (por lo general semanal). En esta instancia es cuando se reúnen los
últimos planificadores para evaluar el desempeño del periodo anterior, analizar el
plan de medio plazo y para comprometer y validar el plan para la semana siguiente.
Es fundamental que participen todos los últimos planificadores. En caso de que
alguno no pueda participar, deberá enviar a un representante (puede ser otro
participante) empoderado con toda la información necesaria para dar cuenta de los
compromisos adquiridos en la reunión anterior y pueda asumir compromisos para
el próximo periodo. La figura 4 muestra una estructura típica de reunión de
planificación semanal.
Figura 4.4: Ejemplo de rutina de la reunión semanal de LPS.

4.2. GENERACIÓN DE INVENTARIO DE TRABAJO EJECUTABLE (ITE)
El Inventario de Trabajo Ejecutable son todas las actividades libres de restricciones

de la Planificación Intermedia, por lo que pueden ser ejecutadas.
Dentro del ITE puede existir el siguiente tipo de actividad:
 Actividad con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana

en curso que no pudieron ser ejecutadas.
 Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera
semana futura que se desea planificar.
 Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras
(situación ideal de todo planificador).
Una vez realizado el ITE, se puede pasar a la planificación semanal.
Cuando liberamos las restricciones de alguna actividad, esta actividad pasa

inmediatamente a una lista de actividades que podemos ejecutar. Esta lista es el
llamado inventario de trabajos ejecutables. En esta etapa, estamos pasando desde
las actividades que se deben hacer, hacia las actividades que se pueden hacer.
En el inventario de trabajo ejecutable no sólo puede haber tareas de las semanas
futuras, sino que también puede haber tareas que se debían o podían haber
ejecutado en la semana en curso; pero que no lo hicieron al no ser consideradas
en las asignaciones semanales. Esto es muy común ya que la idea es mantener
un ITE que asegure un trabajo realizable por unidades con el doble de capacidad
que las que se tienen efectivamente en obra, esto con el objetivo de no tener nunca
unidades ociosas por el motivo de no tener potenciales trabajos para ejecutar en
caso que falle la realización de alguna actividad considerada en el programa
semanal. No hay que ser siempre tan negativos y podemos ponernos en el caso
que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado. Esto también
puede ser un foco de tiempo ocioso para la unidad si es que no hubiera trabajo
listo para ejecutar. Entonces, teniendo un inventario de tareas potencialmente
realizables, puedo elegir qué haré desde un universo de lo que puedo hacer.
4.3. IMPLANTAR LAST PLANNER SYSTEM
 Cuando hablamos de implementación de los principios y herramientas

Lean, incluido el Last Planner® System, todos coinciden en que una de las
mayores dificultades tiene que ver no con la herramienta en sí misma sino
con el cambio cultural que significa pasar de una gestión de la planificación
y del control de la producción tradicional a uno basado en valores y
principios Lean como la colaboración, la transparencia, el trabajo en
equipo, el compromiso, la mentalidad abierta y la excelencia operacional,
entre otros. Además, para muchas empresas del sector de la construcción,
la metodología del Last Planner® System será el inicio de su andadura
hacia una implantación más avanzada de Lean Construction a nivel de
empresa.
 La aplicación de este nuevo modelo productivo a la construcción surgió a

nivel académico hace 20 años y a nivel de implementación se está
manifestando más intensamente desde el 2007, principalmente en
Estados Unidos, donde diversos estudios y análisis realizados hasta
ahora revelan que las empresas que ya aplican esta filosofía de
producción han obtenido altos niveles de rendimiento en cuanto a
reducción de costes, incremento de la productividad, cumplimiento de los
plazo de entrega, mayor calidad, incremento de seguridad, mejor gestión
del riesgo y mayor grado de satisfacción del cliente. Este sistema fomenta
el trabajo en equipo, mejora la comunicación, facilita la visión del conjunto
de todo el proceso, ayuda a la identificación temprana de errores seguida
de una resolución eficaz y rápida de problemas, y conduce hacia una
mayor autogestión. (Pons, J. 2014).
En esta tabla se muestra un resumen comparativo entre la producción tradicional y

la producción sin perdidas.
ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA IMPLANTACIÓN:
1. TENER UN PATROCINADOR A NIVEL INTERNO.

Si desea lograr una implantación exitosa, debe obtener patrocinio a un nivel superior
dentro de la propia empresa. Los gerentes y el equipo directivo de una organización
deben desempeñar un papel activo y sostenido en todo el proceso de cambio. Sin
el apoyo del nivel jerárquico superior de la empresa es poco probable que se
obtengan los recursos y las ayudas necesarias para tener éxito. También es
probable que el proceso de implantación se reemplazado por otros temas que la
gerencia considera más urgentes, e incluso si se logra el objetivo, puede que no se
obtenga el reconocimiento y el apoyo continuo que merece. Si ocurre esto es
importante apoyarse en el patrocinador y líderes internos para seguir remando en

la dirección correcta. Hay que vender Lean dentro de la propia empresa y ganarse
la opinión pública con hechos constatados. Un proyecto piloto no excesivamente
complicado que nos garantice buenos resultados al principio, puede ser una buena
palanca de cambio.
2. FORMAR AL EQUIPO DIRECTIVO Y A LOS EMPLEADOS.

Todo proceso de cambio debe comenzar con una campaña informativa, una
formación y la definición de unas expectativas claras de lo que se espera. Las
metodologías utilizadas para la formación Lean que tienen más éxito suelen
basarse en la gamificación, dinámicas de juego o talleres educativos de carácter
práctico y aprendizaje mediante la práctica.
En base a la experiencia de los autores, se recomienda comenzar con una

formación inicial dirigida al equipo directivo, a ser posible con la participación de los
gerentes, directores generales y responsables de todas las áreas (no solo
producción). A continuación, formar al resto de los empleados.
3. LIDERAZGO Y GESTIÓN DE LAS PERSONAS.

Al principio, es importante contar con un formador/consultor externo experto en la
gestión de personas, Lean Construction y Last Planner® System, para que dirija las
primeras sesiones de implantación y proporcione apoyo y coaching al líder o líderes
de la empresa que dirigirán la implantación a nivel interno. Un consultor no lo hará
todo por usted, así que es importante que le ayude a desarrollar a sus propios
expertos internos, quienes serán un componente vital para establecer una cultura
de mejora continua en la empresa y ampliar la comprensión de los principios Lean
a todos los niveles jerárquicos.
Aprender de cualquier experiencia externa respecto a Lean e incluso organizar

sesiones de Benchmarking con otras empresas del sector para compartir
experiencias. Lean evoluciona rápidamente, y constantemente surge nuevo
conocimiento, así que no crea que ya lo sabe todo y de manera periódica cuente
con el soporte de algún experto externo para seguir avanzando de nivel. Planifique
de manera consciente cómo se producirá la transferencia de conocimientos entre
expertos externos y el personal interno, no asuma que esto ocurrirá de forma
natural.
Last Planner® System se empezó a implantar con éxito a finales de la década de

los 90, convirtiéndose con el paso de los años en una referencia en la gestión de la
planificación y el control de la producción en procesos de construcción, sin
embargo, la transición de la teoría a la práctica no ha sido un “camino de rosas”
para los formadores e implementadores. A nivel conceptual, Lean Construction y
Last Planner® System no requieren una gran complejidad en su comprensión, sin
embargo, para quienes tienen que liderar el proceso de cambio en una empresa, a
veces lo ven como “algo que proviene del sector industrial y difícil de aplicar a la
construcción”. A veces, es normal que pueda surgir el miedo por parte de algunos
respecto a cómo cambiará la forma en la que van a trabajar y gestionar sus
procesos.El miedo al cambio es algo normal en el ser humano y la incertidumbre

sobre cómo afectarán estos cambios al trabajo diario de cada uno es una realidad
que incomoda a muchos.Last Planner® System, como herramienta para llevar a
cabo los principios Lean, conlleva un nivel de transparencia en la operativa y la
gestión de un proyecto de construcción que hace aflorar los problemas y sus
causas. Esto es altamente efectivo para la gestión de la obra, pero contradice la
tradicional manera de gestionar el negocio de la construcción, basado en la falta de
transparencia y ocultación de información.
CONSEJOS PRÁCTICOS PARA UNA IMPLANTACIÓN EXITOSA:

 Es fundamental la implicación del equipo directivo, el cual tiene que proporcionar
los medios necesarios para una implementación efectiva.
 El rol de los managers es también fundamental. En el caso de la construcción,
claramente nos referimos al papel que juegan los jefes de obra y encargados.
Ellos deben confiar en el sistema y aplicarlo sin ningún tipo de reserva.
 El tipo de liderazgo que se vaya a ejercer juega un papel clave. No va a ser un
liderazgo tradicional de “mando y control”, sino que requerirá habilidades de
coach y mentor más que de jefe, facilitando y apoyando todos los recursos
necesarios y siendo un vínculo efectivo entre la dirección y los equipos
productivos. Los autores han observado rendimientos diferentes según el tipo de
liderazgo ejercido por quienes tienen que llevar a cabo la implantación.
 Las habilidades de comunicación son fundamentales.
 En los proyectos más grandes, puede que sea necesario incluir dentro del equipo
de obra los nuevos roles de Lean manager y BIM manager. Si no se destinan
recursos de tiempo y de personas a la aplicación de Last Planner® System, el
sistema puede decaer con el surgir de las urgencias de cada día.
 Toda la cadena de mando bajo el jefe de obra – encargados, capataces, jefes de
producción, etc. – van a tener que jugar también un papel diferente al típico papel
“bombero apaga fuegos”. Este es un rol en el que muchos se sienten cómodos
porque no han conocido otro, pero ha demostrado ser inefectivo y perjudicial
para los intereses a medio-largo plazo de las empresas.
 Las agendas de los jefes de obra, encargados, jefes de producción y capataces
deben estar definidas. Se pueden incluir buffers para imprevistos, pero la mayor
parte del día su actividad debe estar agendada para apoyar de manera efectiva
al sistema de control de producción.
 Lean y LPS ayudan a aumentar la comprensión y el enfoque en el valor añadido
en toda la organización y favorece el aprovechamiento de la creatividad y el
esfuerzo de toda la organización. También puede proporcionar un mecanismo
para el empoderamiento del personal (especialmente del personal de primera
línea) y la propiedad del rendimiento. Esto quiere decir que los líderes deberán
estar preparados para escuchar y apoyar al equipo, y ser ellos los primeros en
dar ejemplo respecto a la implantación.
4. ESTABLECER RUTINAS Y MUCHA INTENSIDAD AL INICIO.

Una de las claves para implantar con éxito la cultura Lean y en particular la
metodología de Last Planner® System es fomentar la realización de rutinas
periódicas con los equipos de trabajo. Estas rutinas consisten básicamente en una
serie de reuniones periódicas en las que se revise la planificación y los indicadores

clave del proyecto, se garanticen los estándares y se actúe a través de un plan de
acción inmediato cuando se identifiquen problemas.
TECNOLOGÍAS QUE AYUDAN A LA IMPLANTACIÓN DE LPS
Durante los últimos 10 años han surgido diferentes aplicaciones de software para
la gestión de la planificación basada en Last Planner® System. En relación con la
implantación del sistema Lean en empresas, nuestra conclusión es que la
tecnología es algo que facilita, pero no sustituye las sesiones presenciales y las
tarjetas de colores.
Uno de los principios de Toyota, exactamente el principio nº 8 dice40: “use sólo

tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su gente y a sus
procesos”. Esto quiere decir que antes de comprar una tecnología especifica,
aprovecha al máximo la que tengas y aplica los principios Lean hasta que formen
parte de la rutina diaria. Entonces, si surge la necesidad de aplicar una tecnología
que facilite las rutinas y hábitos que ya estás llevando acabo, estudia cual de todas
es la más apropiada e invierte en ella.
El uso de la tecnología por sí sola no hará que apliques mejor el Last Planner®
System. Si te cuesta organizar reuniones con los subcontratistas, que respondan a
las necesidades del LPS, y no existen hábitos sobre planificación colaborativa y
mejora continua, la tecnología no hará eso por ti. Pero si ya te manejas bien con el
sistema, has alcanzado una madurez con el uso de Last Planner® System y has
agotado todas las opciones que te da una hoja de cálculo, entonces es el momento
de pensar en invertir en alguna aplicación siempre y cuando te libere de trabajo y
te simplifique la aplicación del sistema.
Por otra parte, el uso de tecnologías IT y compartir información en la nube está

vinculado tanto con BIM como con el software de planificación. Dependiendo de la
madurez del equipo de obra y los subcontratistas, se puede elegir la opción que
más se ajuste a las necesidades y presupuesto de cada equipo.
APLICACIÓN DE LPS EN OTROS ÁMBITOS
Además de su ya reconocido éxito en la fase de ejecución de proyectos de

construcción, LPS ha demostrado ser una herramienta útil en otros ámbitos, y en
los últimos años han ganado impulso en las siguientes áreas:
LAST PLANNER® SYSTEM DENTRO DE LA TRIADA BIM-LEAN-IPD
Conceptualmente existen sinergias significativas entre Lean Construction y Building

Information Modeling (BIM). Sin embargo, es bien sabido que la industria de la
construcción es más receptiva a soluciones tecnológicas en lugar de las
conceptuales y filosóficas, aunque son la segundas las que mejor contribuyen a
lograr altos rendimientos en las empresas. BIM apoya tecnológicamente la
aplicación de Lean Construction. El uso de Lean Construction y BIM en un mismo
proyecto permite trabajar de manera más colaborativa e integradora para lograr una
mejor toma de decisiones.
Integrated Project Delivery (IPD) es el otro elemento clave de esta triada ya que a
través del contrato relacional se fomenta una mentalidad de apostar por el
rendimiento de todo el proyecto en lugar de hacer cambios para los intereses
individuales. Y Last Planner® System es un sistema de planificación y control de la
producción que se aplica mediante una metodología que facilita el cumplimiento de
los principios Lean de generar flujo continuo de trabajo, maximizar la entrega de

valor al cliente y eliminar los despilfarros.
Last Planner® System se ha convertido en la herramienta de Lean Construction

cuyo uso más se ha extendido entre las empresas de la industria AIC y la que más
suele utilizarse como punto de partida para implementar Lean Construction. Aunque
LPS puede aplicarse no necesariamente acompañada de BIM e IPD, es el uso de
esta herramienta dentro de la triada LEAN-BIM-IPD la que asegura una mayor
probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.
Figura 4.5: Triada BIM-LEAN-IPD juntos con LPS.
Last Planner® System ha demostrado ser una herramienta de gestión muy eficaz
incluso cuando se usa fuera del contexto LEAN-BIM-IPD. Utilizada en combinación
con otras herramientas Lean, cuyo uso puede integrarse o canalizarse a través del
LPS, ayudará a conseguir aún mejores rendimientos en los proyectos. Ver tabla
Figura 4.6: Herramientas Lean aplicadas con éxitos en proyectos de construcción.
6. PLANTEAMIENTO DEL CASO PRACTICO
 Nombre del Proyecto
“CREACION DE LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE DESARROLLO Y

FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIAEN EL CENTRO POBLADO DE CHETILLA,
DISTRITO DE CONCHAN – PROVINCIA DE CHOTA - CAJAMARCA”
 PLAZO DE EJECUCION
El plazo de ejecución estimado para el desarrollo del presente proyecto es de 90
días calendario
 Ubicación Geográfica
Departamento: Cajamarca
Provincia: Chota
Distrito: Conchan
Caserío: Chetilla
Zona: Rural
Región natural: Sierra Norte
El caserío de Chetilla, donde se ubica el proyecto a construir se encuentra en las

siguientes coordenadas 7°17′14″S 78°34′27″O o en coordenadas UTM.
Figura 7.1: Herramientas Lean aplicadas con éxitos en proyectos de construcción.
6.1 ANALISIS COMPARATIVO: Método Tradicional vs. Last Planner System

(LPS) en el proyecto analizado.
TRADICIONAL LAST PLANNER

Ing. Residente
Profesionales
Ing. Residente Ing. Planeamiento y
asignados a la
Ing. Asistente control de proyecto.
programación y
Ing. de Campo Ing. Asistente
ejecución
producción
Es necesario realizar
charlas referente al
Facilidad de aplicación
Alcance y LPS. Es complicado
Sin conocimiento para su
Programación hasta que el personal
aplicación
se familiariza con la
herramienta LPS.
Se preveen las
Identificación y Al no preverse las restricciones restricciones:
liberación de no se liberan o se solucionan permitiendo la
restricciones oportunamente liberación o solución
más efectiva.
Seguimiento del
Estimación de rendimiento real en
Rendimientos del presupuesto
rendimientos obra (cuadro de
rendimientos).
Control semanal para

Se asigna poca importancia a la detectar restricciones y
Control de avance
programación semanal. actividades no
realizadas.
Seguimiento del
Control individualizado
rendimiento del El control se realiza por cuadrillas
de los trabajadores.
personal
6.2 PULL SECCIÓN. - Primera Planificación

A continuación, se detalla la primera planificación que se tiene para el proyecto:
6.3 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA. – LOOK AHEAD PLAN

A continuación, se detalla la planificación intermedia para el proyecto
analizado:
LAST PLANNER SYSTEM MENSUAL - LOOKAHEAD
CREACION DE LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIA EN EL CENTRO POBLADO DE
PROYECTO :
CHETILLA, DISTRITO DE CONCHÁN - PROVINCIA DE CHOTA - DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA
RESPONSABLE : GRUPO 8
Mes 01 METRADO Mes 02 METRADO Mes 03 METRADO Mes 04 METRADO
Item Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Metrado Unidad
PROGRAMACION
MAESTRA EJEMPLO LAST 90 días 15/08/2019
PLANNER SYSTEM 12/11/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
01 ESTRUCTURAS 66 días 15/08/2019 19/10/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
01.01 OBRAS PROVISIONALES 1 día 15/08/2019 15/08/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
CARTEL DE OBRA 3.60
01.01.01 1 día 1.00 und 100.00
x 2.40 m 15/08/2019 15/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
TRABAJOS
01.02 2 días
PRELIMINARES 15/08/2019 16/08/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
NIVELACIÓN, TRAZO Y
01.02.01 1 día 341.40 m2 100.00
REPLANTEO PRELIMINAR 15/08/2019 15/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
MOVILIZACION Y
01.02.02 DESMOVILIZACION DE 2 días 1.00 glb 100.00
EQUIPOS Y MAQUINARIAS 15/08/2019 16/08/2019 100.00 0.00 0.00
DEMOLICION Y
01.03 DESMONTAJE DE 8 días
ESTRUCTURA EXISTENTE 15/08/2019 22/08/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
DESMONTAJE DE
01.03.01 3 días 152.70 m2 100.00
TECHO 15/08/2019 17/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
DESMONTAJE DE
01.03.02 1 día 2.00 und 100.00
PUERTAS 17/08/2019 17/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
DESMONTAJE DE
01.03.03 1 día 1.00 und 100.00
VENTANAS 17/08/2019 17/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
DEMOLICION DE
01.03.04 4 días 56.08 m3 100.00
MUROS DE ADOBE 17/08/2019 21/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
DEMOLICION DE
01.03.05 4 días 25.09 m2 100.00
VEREDAS DE 0.15 m 17/08/2019 21/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
ELIMINACION DE
01.03.06 MATERIAL DE 1 día 97.41 m3 100.00
DEMOLICIONES 22/08/2019 22/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
MOVIMIENTO DE
01.04 7 días
TIERRAS 22/08/2019 28/08/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
EXCAVACIÓN MASIVA
01.04.01 3 días 459.85 m3 100.00
CON MAQUINARIA 22/08/2019 24/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
ELIMINACION DE
MATERIAL EXCEDENTE
01.04.02 2 días 551.82 m3 100.00
CON MAQUINARIA(D>
1KM) PARA EXPLANACION 24/08/2019 26/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
PERFILADO
COMPACTADO Y
01.04.03 1 día 341.40 m2 100.00
CONFORMACION DE
SUBRASANTE Y BASES 24/08/2019 24/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
EXCAVACION PARA
01.04.04 1 día 111.25 m3 100.00
ESTRUCTURA 24/08/2019 25/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
RELLENO
01.04.05 COMPACTADO CON 1 día 75.39 m3 100.00
MATERIAL AFIRMADO 24/08/2019 25/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
ELIMINACION DE
MATERIAL EXCEDENTE
01.04.06 1 día 139.07 m3 100.00
CON MAQUINARIA(D>
1KM) 26/08/2019 26/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
NIVELACIÓN INTERIOR
01.04.07 Y APISONADO MANUAL 3 días 374.89 m2 100.00
PARA PISOS Y VEREDAS 26/08/2019 28/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
OBRAS DE CONCRETO
01.05 6 días
SIMPLE 29/08/2019 03/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
SOLADO f!c=100
01.05.01 1 día 82.24 m2 100.00
kg/cm2 29/08/2019 29/08/2019 100.00 0.00 0.00 0.00
CIMIENTO 1:10 C:H
01.05.02 1 día 1.33 m3 100.00
+30% P.G. 03/09/2019 03/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
SOBRECIMIENTO 1:8
01.05.03 1 día 4.52 m3 100.00
C:H +25% P.M. 03/09/2019 03/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ENCOFRADO Y
01.05.04 DESENCOFRADO EN 5 días 70.60 m2 25.00 75.00
SOBRECIMIENTO 30/08/2019 03/09/2019 25.00 75.00 0.00 0.00
OBRAS DE CONCRETO
01.06 46 días
ARMADO 04/09/2019 19/10/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
01.06.01 ZAPATAS 4 días 04/09/2019 07/09/2019 0.00 0.00 0.00
CONCRETO fć = 210
01.06.01.01 2 días 29.25 m3 100.00
kg/cm2 06/09/2019 07/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ENCOFRADO Y
01.06.01.02 2 días 482.00 kg 100.00
DESENCOFRADO 04/09/2019 05/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ACERO fy= 4200
01.06.01.03 1 día
kg/cm2 04/09/2019 04/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
01.06.02 VIGA DE CIMENTACION 3 días 04/09/2019 06/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
CONCRETO fć = 210
01.06.02.01 2 días 16.74 m3 100.00
kg/cm2 05/09/2019 06/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ENCOFRADO Y
01.06.02.02 1 día 133.95 m2 100.00
DESENCOFRADO 04/09/2019 04/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ACERO fy= 4200
01.06.02.03 2 días 1,707.91 kg 100.00
kg/cm2 04/09/2019 05/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
01.06.03 COLUMNAS 8 días 05/09/2019 12/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
CONCRETO fć = 210
01.06.03.01 3 días 7.33 m3 100.00
kg/cm2 10/09/2019 12/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ENCOFRADO Y
01.06.03.02 5 días 150.40 m2 100.00
DESENCOFRADO 05/09/2019 09/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ACERO fy= 4200
01.06.03.03 5 días 1,560.59 kg 100.00
kg/cm2 05/09/2019 09/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
01.06.04 VIGAS 7 días 12/10/2019 19/10/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
CONCRETO fć = 210
01.06.04.01 3 días 5.22 m3 100.00
kg/cm2 17/10/2019 19/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
ENCOFRADO Y
01.06.04.02 4 días 65.17 m2 100.00
DESENCOFRADO 12/10/2019 16/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
ACERO fy= 4200
01.06.04.03 3 días 720.31 kg 100.00
kg/cm2 14/10/2019 16/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
02 ARQUITECTURA 67 días 07/09/2019 12/11/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
02.01 MUROS Y TABIQUES 30 días 13/09/2019 12/10/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
MURO DE LADRILLO
02.01.01 K.K. TIPO IV DE CABEZA 10 días 74.48 m2 100.00
M=1:4, e=1.5cm 13/09/2019 22/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
MURO DE LADRILLO
02.01.02 K.K. TIPO IV SOGA M=1:4, 20 días 193.97 m2 40.00 60.00
e=1.5cm 23/09/2019 12/10/2019 0.00 40.00 60.00 0.00
REVOQUES ENLUCIDOS
02.02 55 días
Y MOLDURAS 14/09/2019 07/11/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
TARRAJEO
FROTACHADO EN MUROS
02.02.01 20 días 300.70 m2 80.00 20.00
INTERIORES C:A=1:5,
e=1.5cm 14/09/2019 03/10/2019 0.00 80.00 20.00 0.00
TARRAJEO
FROTACHADO EN MUROS
02.02.02 17 días 260.20 m2 100.00
EXTERIORES C:A=1:5,
e=1.5cm 04/10/2019 20/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
TARRAJEO
FROTACHADO DE
02.02.03 7 días 82.90 m2 100.00
COLUMNAS(INCLUYE
ARISTAS) C:A=1:5, e=1.5cm 25/10/2019 31/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
TARRAJEO
FROTACHADO DE
02.02.04 8 días 84.48 m2 100.00
VIGAS(INCLUYE ARISTAS)
C:A=1:5, e=1.5cm 24/10/2019 31/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
VESTIDURA DE
02.02.05 DERRAMES C:A=1:5, 7 días 150.00 m 100.00
e=1.5cm BORDES RECTOS 01/11/2019 07/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
BRUÑAS SEGUN
02.02.06 7 días 322.02 m 100.00
DETALLE 01/11/2019 07/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
02.03 PISOS Y PAVIMENTOS 24 días 07/09/2019 30/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
CONFORMACION DE
02.03.01 BASE PARA ESTRADO 1 día 29.84 m2 100.00
CON AFIRMADO e = 0.36m 07/09/2019 07/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
CONFORMACION DE
BASE PARA FALSO PISO Y
02.03.02 1 día 315.83 m2 100.00
VEREDA CON AFIRMADO
E=0.10M 07/09/2019 07/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
CONCRETO EN
02.03.03 1 día 12.22 m3 100.00
ESTRADO ƒ'c = 175 Kg/cm² 09/09/2019 09/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ENCOFRADO Y
02.03.04 DESENCOFRADO - 1 día 116.34 m2 100.00
ESTRADO 07/09/2019 08/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
FALSO PISO DE
02.03.05 CONCRETO MEZCLA C:H 6 días 219.64 m2 100.00
1:8 E=2" 09/09/2019 14/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
PISO PORCELANATO
02.03.06 8 días 219.64 m2 100.00
60 x 60 cm 14/09/2019 22/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
PISO CERAMICO DE 30
02.03.07 6 días 12.06 m2 100.00
X 30 cm 17/09/2019 22/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
VEREDA DE
PROTECCION DE
02.03.08 CONCRETO f'c=175 kg/cm2, 4 días 89.19 m2 100.00
FROTACHADO Y
BRUÑADO 26/09/2019 29/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ENCOFRADO Y
02.03.09 3 días 85.80 m2 100.00
DESENCOFRADO 23/09/2019 25/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
JUNTAS DE
02.03.10 DILATACIÓN E=1" EN 1 día 33.35 m 100.00
VEREDA 30/09/2019 30/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
02.03.11 BRUÑAS DE 1 X 1 cm. 2 días 28/09/2019 30/09/2019 189.90 m 0.00 100.00 100.00 0.00 0.00
02.04 CIELO RASOS 13 días 25/10/2019 06/11/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
CIELORRASO CON
SISTEMA DE SUSPENSIÓN
02.04.01 8 días 223.14 m2 88.00 12.00
METÁLICA DE 1.20X0.61
PARA INTERIORES 25/10/2019 01/11/2019 0.00 0.00 88.00 12.00
CIELORRASO CON
SISTEMA DE SUSPENSIÓN
02.04.02 5 días 97.35 m2 100.00
DE MADERA DE 1.20X0.61
PARA EXTERIOR 02/11/2019 06/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
ZOCALOS Y
02.05 2 días
CONTRAZOCALOS 21/10/2019 22/10/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
ZÓCALO PINTADO
02.05.01 1 día 89.30 m 100.00
PARA EXTERIOR h =0.50m 21/10/2019 21/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
CONTRAZÓCALO
02.05.02 1 día 99.47 m 100.00
INTERIOR h =0.10 m 21/10/2019 21/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
ZÓCALO INTERIOR DE
02.05.03 CERÁMICA INCLUYE PISO 1 día 41.56 m2 100.00
30 x 30cm, h=1.50m 22/10/2019 22/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
CARPINTERIA DE
02.06 3 días
MADERA 21/10/2019 23/10/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
PUERTA DE MADERA
02.06.01 ROMERILLO 2.00m x 3.00m 1 día 2.00 und 100.00
(INC. CERRAJ. Y COLOC.) 21/10/2019 21/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
PUERTA DE MADERA
02.06.02 ROMERILLO 1.00m x 3.00m 1 día 2.00 und 100.00
PUERTA DE MADERA
ROMERILLO 1.00 M x
02.06.03 1 día 2.00 und 100.00
2.20m (INC. CERRAJ. Y
COLOC.) 23/10/2019 23/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
PUERTA DE MADERA
02.06.04 ROMERILLO 1.00 m x 2.20m 1 día 2.00 und 100.00
PUERTA DE MADERA
02.06.05 ROMERILLO 0.75X2.50 m 1 día 1.00 und 100.00
PUERTA DE MADERA
02.06.06 ROMERILLO 1X 1.80 m 1 día 1.00 und 100.00
CARPINTERIA METALICA
02.07 (INCLUYEN PROTECTOR 3 días
METÁLICO) 24/10/2019 26/10/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
VENTANA MARCO DE
02.07.01 MADERA Y PROTECTOR 3 días 1.00 glb 100.00
DE FIERRO 24/10/2019 26/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
VIDRIO LAMINADO DE 6
02.07.02 2 días 42.40 m2 100.00
MM 25/10/2019 26/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
02.08 PINTURA 5 días 08/11/2019 12/11/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
PINTURA LATEX EN
02.08.01 MUROS INTERIORES Y 5 días 599.91 m2 100.00
EXTERIORES 08/11/2019 12/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
PINTURA LATEX EN
02.08.02 VIGAS Y COLUMNAS 3 días 51.40 m2 100.00
EXTERIORES DOS MANOS 09/11/2019 12/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
02.09 ESTRUCTURA METALICA 5 días 19/10/2019 24/10/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
TECHO METALICO
02.09.01 2 días 1.00 und 100.00
TIJERALES Y CORREAS 19/10/2019 21/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
COBERTURA CON
02.09.02 CALAMINA TRAPEZOIDAL 3 días 353.94 m2 100.00
1.80x0.83X2.6mm 22/10/2019 24/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
INSTALACIONES
03 18 días
ELECTRICAS 19/10/2019 06/11/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
SALIDA PARA CENTRO
03.01 4 días 29.00 pto 100.00
DE LUZ EN TECHO 19/10/2019 23/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
INTERRUPTOR BIPOLAR
03.02 1 día 4.00 und 100.00
SIMPLE 19/10/2019 20/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
SALIDA
03.03 INTERRUPTORES DE 1 día 4.00 und 100.00
CONMUTACION SIMPLE 19/10/2019 20/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
SALIDA PARA
TOMACORRIENTE
03.04 3 días 19.00 pto 100.00
BIPOLAR DOBLE C/TOMA A
TIERRA 21/10/2019 23/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
TABLERO GENERAL TG3
03.05 380/220V - 60 HZ CON 1 día 1.00 und 100.00
BARRAS DE COBRE 02/11/2019 02/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
TUBERIAS PVC-SAP
03.06 (ELECTRICAS) PARA 2 días 158.26 m 100.00
ALUMBRADO 21/10/2019 22/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
TUBERIA PVC-SAP
03.07 ELECTRICA PARA 2 días 62.42 m 100.00
TOMACORRIENTES 21/10/2019 22/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
SUMINISTRO DE
CONDUCTOR
03.08 5 días 356.83 m 100.00
ALUMBRADO CABLE TW #
14 AWG 2.5MM2 23/10/2019 27/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
SUMINISTRO DE
03.09 6 días 187.26 m 66.00 34.00
CONDUCTOR 28/10/2019 02/11/2019 0.00 0.00 66.00 34.00
ALUMBRADO CABLE TW #
12 AWG 4.00MM2
SUMINISTRO E
INSTALACIÓN DE
03.10 ARTEFACTO 4 días 21.00 und 100.00
FLUORESCENTE PARA
ADOSAR DE 2X36 W. 02/11/2019 06/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
SUMINISTRO E
INSTALACIÓN DE
03.11 LUMINARIAS CON 3 días 4.00 und 100.00
LAMPARA DE VAPOR DE
SODIO 1X36W. 04/11/2019 06/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
SISTEMA PUESTA
03.12 1 día 1.00 und 100.00
TIERRA 06/11/2019 06/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
INSTALACIONES
04 18 días
SANITARIAS 29/08/2019 15/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
SISTEMA DE AGUA
04.01 9 días
POTABLE 29/08/2019 06/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
04.01.01 TRAZO Y REPLANTEO 1 día 29/08/2019 29/08/2019 50.00 m 100.00 100.00 0.00 0.00 0.00
EXCAVACION DE
04.01.02 ZANJAS PARA REDES DE 5 días 12.00 m3 60.00 40.00
AGUA 29/08/2019 02/09/2019 60.00 40.00 0.00 0.00
REFINE Y NIVELACION
04.01.03 1 día 20.00 m2 100.00
DE ZANJAS 03/09/2019 03/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
CAMA DE ARENA CON
04.01.04 MATERIAL PROPIO 1 día 2.00 m3 100.00
ZARANDEADO h=10cm 04/09/2019 04/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
RELLENO
04.01.05 COMPACTADO C/EQUIPO, 1 día 10.00 m3 100.00
MATERIAL PROPIO 05/09/2019 05/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ELIMINACION DE
04.01.06 1 día 2.40 m3 100.00
MATERIAL EXCEDENTE 06/09/2019 06/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
TUBERIA DE AGUA PVC
04.01.07 1 día 2.00 m 100.00
C-10 DE 3/4" 02/09/2019 02/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
TUBERIA DE AGUA PVC
04.01.08 2 días 59.96 m 100.00
C-10 DE 1/2" 03/09/2019 04/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
VALVULA COMPUERTA
04.01.09 DE BRONCE 1/2'' INC. 1 día 3.00 und 100.00
UNION UNIVERSAL 02/09/2019 02/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
INSTALACIONES
04.02 10 días
SANITARIAS 06/09/2019 15/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
TUBERIA DE DESAGUE
04.02.01 2 días 42.99 m 100.00
PVC DE 4" 09/09/2019 10/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
TUBERIA DE DESAGUE
04.02.02 1 día 6.10 m 100.00
PVC DE 2" 10/09/2019 10/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
TUBERIA DE
04.02.03 1 día 7.06 m 100.00
VENTILACION PVC DE 2" 10/09/2019 10/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
04.02.04 ACCESORIOS 2 días 11/09/2019 12/09/2019 1.00 glb 0.00 100.00 100.00 0.00 0.00
REDES DE
04.02.05 9 días
ALCANTARILLADO 06/09/2019 14/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
TRAZO Y
04.02.05.01 2 días 42.99 m 100.00
REPLANTEO 06/09/2019 07/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
EXCAVACION DE
04.02.05.02 ZANJAS PARA REDES DE 5 días 20.64 m3 100.00
DESAGUE 06/09/2019 10/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
REFINE Y
04.02.05.03 1 día 17.20 m2 100.00
NIVELACION DE ZANJAS 10/09/2019 10/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
CAMA DE ARENA
04.02.05.04 CON MATERIAL DE 1 día 5.16 m3 100.00
PRESTAMO h=10cm 11/09/2019 11/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
RELLENO
04.02.05.05 COMPACTADO C/EQUIPO, 1 día 13.76 m3 100.00
MATERIAL PROPIO 12/09/2019 12/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
ELIMINACION DE
04.02.05.06 1 día 8.25 m3 100.00
MATERIAL EXCEDENTE 13/09/2019 13/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
CAJA DE REGISTRO
04.02.05.07 1 día 3.00 und 100.00
12"x24" 14/09/2019 14/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
APARATOS
04.02.06 1 día
SANITARIOS 14/09/2019 15/09/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
INODORO LOZA
04.02.06.01 1 día 2.00 und 100.00
TANQUE BAJO 14/09/2019 15/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
URINARIO NACIONAL
04.02.06.02 1 día 1.00 und 100.00
MODELO CADET 14/09/2019 15/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
LAVATORIOS DE
LOZA SOBREENCIMERA
04.02.06.03 1 día 2.00 und 100.00
SIMILAR CERALUX
BLANCO 14/09/2019 15/09/2019 0.00 100.00 0.00 0.00
SISTEMA DE DRENAJE
05 11 días
PLUVIAL 25/10/2019 04/11/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
MONTANTE DE AGUAS
05.01 3 días 18.00 m 100.00
PLUVIALES DE 4" 25/10/2019 27/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
CANALETA DE
05.02 4 días 62.10 m 100.00
CONCRETO f!c=175 kg/cm2 28/10/2019 31/10/2019 0.00 0.00 100.00 0.00
CANALETAS PARA
05.03 4 días 62.10 m 100.00
AGUAS PLUVIALES 01/11/2019 04/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
06 IMPACTO AMBIENTAL 90 días 15/08/2019 12/11/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
MITIGACION DEL
06.01 90 días 1.00 glb 17.00 35.00 35.00 13.00
IMPACTO AMBIENTAL 15/08/2019 12/11/2019 17.00 35.00 35.00 13.00
07 VARIOS 4 días 09/11/2019 12/11/2019 0.00 0.00 0.00 0.00
LIMPIEZA DE OBRA
07.01 4 días 220.00 m2 100.00
FINAL 09/11/2019 12/11/2019 0.00 0.00 0.00 100.00
07.02 FLETE TERRESTRE 3 días 09/11/2019 12/11/2019 1.00 glb 0.00 0.00 0.00 100.00 100.00
6.4 FORMATO PARA EL ANALISIS DE RESTRICCIONES

A continuación, se detalla el formato para el análisis de restricciones para el
proyecto analizado:
“CREACION DE LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIA EN EL CENTRO POBLADO DE CHETILLA,
DISTRITO DE CONCHÁN - PROVINCIA DE CHOTA - DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA”
SECT FECHA
FECHA ESTADO
OR TIPO DE RESPONSABL COMPRO
UN DESCRIPCIÓN DE REAL DE DE
ACTTIVIDADES AFECTADAS D
RESTRIC
RESTRICCIÓN
E MISO
LIBERAC LIBERAC
CIÓN LIBERACIÓN LIBERACI
ION IÓN
ÓN
ESTRUCTURAS
OBRAS PROVISIONALES
CARTEL DE OBRA 3.60 x 2.40 m und Ninguna Ninguna Ing. Residente 15/08/2019 15/08/2019 Pendiente
Toógrafo y equipo topográfico (nivel Ing. Residente y
NIVELACIÓN, TRAZO Y REPLANTEO PRELIMINAR m2 MO; EQ. 15/08/2019 15/08/2019 Pendiente
topográfico calibrado) Logística
MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE Traslado de maquinarias y equios
glb MEQ. Logística 15/08/2019 15/08/2019 Pendiente
EQUIPOS Y MAQUINARIAS (Chota - Chetilla)
DEMOLICION Y DESMONTAJE DE ESTRUCTURA
EXISTENTE
Ing. residente y
DESMONTAJE DE TECHO m2 MO; HEM. Peón 15/08/2019 15/08/2019 Pendiente
maestro de obra
Ing. residente y
DESMONTAJE DE PUERTAS und MO; HEM. Peón 17/08/2019 17/08/2019 Pendiente
maestro de obra
Ing. residente y
DESMONTAJE DE VENTANAS und MO; HEM. Peón 17/08/2019 17/08/2019 Pendiente
maestro de obra
Ing. residente y
DEMOLICION DE MUROS DE ADOBE m3 MO; HEM. Peón 17/08/2019 17/08/2019 Pendiente
maestro de obra
Ing. residente y
DEMOLICION DE VEREDAS DE 0.15 m m2 MO; HEM. Peón 17/08/2019 17/08/2019 Pendiente
maestro de obra
Ing. Residente,
ELIMINACION DE MATERIAL DE DEMOLICIONES m3 MEQ. Camión volquete de 15 m3 maestro de obra 22/08/2019 22/08/2019 Pendiente
y logística
EXCAVACIÓN MASIVA CON MAQUINARIA m3 MEQ. Retroexcavadora sobre llantas Logística 22/08/2019 22/08/2019 Pendiente
Ing. Residente,
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE CON
m3 MEQ. Camión volquete de 15 m3 maestro de obra 24/08/2019 24/08/2019 Pendiente
MAQUINARIA(D> 1KM) PARA EXPLANACION
y logística
Ing. Residente,
PERFILADO COMPACTADO Y CONFORMACION Compactadora vibratoria tipo
m2 MEQ; MO maestro de obra 24/08/2019 24/08/2019 Pendiente
DE SUBRASANTE Y BASES plancha
y logística
Ing. Residente,
EXCAVACION PARA ESTRUCTURA m3 MEQ; MO Retroexcavadora sobre llantas maestro de obra 24/08/2019 24/08/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
RELLENO COMPACTADO CON MATERIAL Compactadora vibratoria tipo
m3 MEQ; MO maestro de obra 24/08/2019 24/08/2019 Pendiente
AFIRMADO plancha
y logística
Ing. Residente,
m3 MEQ Cargador fronal sobre llantas maestro de obra 26/08/2019 26/08/2019 Pendiente
MAQUINARIA(D> 1KM)
y logística
Ing. Residente,
NIVELACIÓN INTERIOR Y APISONADO MANUAL
m2 MAT Afirmado maestro de obra 26/08/2019 26/08/2019 Pendiente
PARA PISOS Y VEREDAS
y logística
OBRAS DE CONCRETO SIMPLE
Ing. Residente,
SOLADO f!c=100 kg/cm2 m2 MAT; EQ Hormigón y mezcladora maestro de obra 29/08/2019 29/08/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
CIMIENTO 1:10 C:H +30% P.G. m3 MAT Piedra grande de 8'' maestro de obra 03/09/2019 03/09/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
SOBRECIMIENTO 1:8 C:H +25% P.M. m3 MAT Piedra mediana maestro de obra 03/09/2019 03/09/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO EN
m2 MAT; HEM Madera tornillo maestro de obra 30/08/2019 03/09/2019 Pendiente
SOBRECIMIENTO
y logística
OBRAS DE CONCRETO ARMADO
ZAPATAS
Ing. Residente,
CONCRETO fć = 210 kg/cm2 m3 MAT MEZCLADORA DE CONCRETO DE 9-11p3 maestro de obra 06/09/2019 06/09/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 MAT Piedra chancada de1/2"-3/4 maestro de obra 04/09/2019 05/09/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
Operario, ACERO CORRUGADO fy
ACERO fy= 4200 kg/cm2 kg MO; maestro de obra 04/09/2019 04/09/2019 Pendiente
= 4200 kg/cm2 GRADO 60
y logística
VIGA DE CIMENTACION
Ing. Residente,
VIBRADOR DE CONCRETO 3/4"" -
CONCRETO fć = 210 kg/cm2 m3 EQ maestro de obra 05/09/2019 05/09/2019 Pendiente
2"
y logística
Ing. Residente,
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 MAT Cemento portland maestro de obra 04/09/2019 04/09/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
Operario, ACERO CORRUGADO fy
ACERO fy= 4200 kg/cm2 kg MAT, MO maestro de obra 04/09/2019 04/09/2019 Pendiente
= 4200 kg/cm2 GRADO 60
y logística
COLUMNAS
Arena gruesa, CEMENTO Ing. Residente,
CONCRETO fć = 210 kg/cm2 m3 MAT PORTLAND TIPO I (42.5 kg), maestro de obra 10/09/2019 10/09/2019
PIEDRA CHANCADA 1/2"-3/4" y logística
Ing. Residente,
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 MAT Clavos de madera de 3" maestro de obra 05/09/2019 05/09/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
Acero corrugado fy = 4200 kg/cm2
ACERO fy= 4200 kg/cm2 kg MAT maestro de obra 05/09/2019 05/09/2019 Pendiente
GRADO 60
y logística
VIGAS
Ing. Residente,
CONCRETO fć = 210 kg/cm2 m3 MAT Agua, cemento Portland maestro de obra 17/10/2019 17/10/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 MAT Alambre negro N° 8 maestro de obra 12/09/2019 12/09/2019 Pendiente
y logística
Operario; alambre negro N° 16, Ing. Residente,
ACERO fy= 4200 kg/cm2 kg MO; MAT Acero corrugado fy = 4200 kg/cm2 maestro de obra 14/09/2019 14/09/2019 Pendiente
GRADO 60 y logística
ARQUITECTURA
MUROS Y TABIQUES
Provisión de ladrillos KK Tipo IV, Ing.Residente /
MURO DE LADRILLO K.K. TIPO IV DE CABEZA
m2 MAT / MO cemento Tipo I, arena gruesa, agua, Maestro Obra/ 13/09/2019 13/09/2019 Pendiente
M=1:4, e=1.5cm
madera andamiaje / Operario, peón Logistica
Provisión de ladrillos KK Tipo IV, Ing.Residente /
MURO DE LADRILLO K.K. TIPO IV SOGA M=1:4,
m2 MAT / MO cemento Tipo I, arena gruesa, agua, Maestro Obra/ 23/09/2019 23/09/2019 Pendiente
e=1.5cm
madera andamiaje / Operario, peón Logistica
REVOQUES ENLUCIDOS Y MOLDURAS Pendiente
Provisión de cemento Tipo I, arena Ing.Residente /

TARRAJEO FROTACHADO EN MUROS
m2 MAT / MO fina, madera andamiaje / Operario, Maestro Obra/ 14/09/2019 14/09/2019 Pendiente
INTERIORES C:A=1:5, e=1.5cm
peón Logistica
TARRAJEO FROTACHADO EN MUROS
EXTERIORES C:A=1:5, e=1.5cm
peón Logistica

TARRAJEO FROTACHADO DE
COLUMNAS(INCLUYE ARISTAS) C:A=1:5, e=1.5cm
Oficial Logistica
TARRAJEO FROTACHADO DE VIGAS(INCLUYE
ARISTAS) C:A=1:5, e=1.5cm
Oficial Logistica
VESTIDURA DE DERRAMES C:A=1:5, e=1.5cm
m MAT / MO fina, madera andamiaje / Operario, Maestro Obra/ 01/11/2019 01/11/2019 Pendiente
BORDES RECTOS
Oficial Logistica
Ing. Residente,
BRUÑAS SEGUN DETALLE m MO Operario, Peón 01/11/2019 01/11/2019 Pendiente
Maestro de obra
PISOS Y PAVIMENTOS Pendiente
Compactadora vibratoria tipo
CONFORMACION DE BASE PARA ESTRADO CON Ing. Residente,
m2 MEQ / MO plancha 5.8 HP, retroexvadora / 07/09/2019 07/09/2019 Pendiente
AFIRMADO e = 0.36m Logistica
peón
Compactadora vibratoria tipo
CONFORMACION DE BASE PARA FALSO PISO Y Ing. Residente,
m2 MEQ / MO plancha 5.8 HP, retroexvadora / 07/09/2019 07/09/2019 Pendiente
VEREDA CON AFIRMADO E=0.10M Logistica
peón
Provisión de agregados, cemento Ing. Residente,
CONCRETO EN ESTRADO ƒ'c = 175 Kg/cm² m3 MAT / MO 09/09/2019 09/09/2019 Pendiente
tipo I / Operario, Oficial, peón Logistica
Provisión de madera tornillo , clavos, Ing. Residente,
ENCOFRADO Y DESENCOFRADO - ESTRADO m2 MAT / MO 07/09/2019 07/09/2019 Pendiente
alambre / Operario Oficial Logistica
Provisión de hormigon, cemento,
FALSO PISO DE CONCRETO MEZCLA C:H 1:8 MAT / MEQ Ing. Residente,
m2 agua / Mezcladora C° 9-11p3 / 09/09/2019 09/09/2019 Pendiente
E=2" / MO Logistica
Operario, oficial, peon
Porcelanato, pegamento / Operario, Ing. Residente,
PISO PORCELANATO 60 x 60 cm m2 MAT / MO 14/09/2019 14/09/2019 Pendiente
peón Logistica
Cerámica, pegamento / Operario, Ing. Residente,
PISO CERAMICO DE 30 X 30 cm m2 MAT / MO 17/09/2019 17/09/2019 Pendiente
peón Logistica
Provisión de hormigon, cemento,
VEREDA DE PROTECCION DE CONCRETO f'c=175 MAT / MEQ Ing. Residente,
m2 agua / Mezcladora C° 9-11p3 / 26/09/2019 26/09/2019 Pendiente
kg/cm2, FROTACHADO Y BRUÑADO / MO Logistica
Operario, oficial, peon
Provisión de madera tornillo , clavos, Ing. Residente,

ENCOFRADO Y DESENCOFRADO m2 MAT / MO 23/09/2019 23/09/2019 Pendiente
alambre / Operario Oficial Logistica
Provisión de Asfalto RC-250, arena Ing. Residente,
JUNTAS DE DILATACIÓN E=1" EN VEREDA m MAT / MO 30/09/2019 30/09/2019 Pendiente
gruesa / Oficial, peón Logistica
Ing. Residente,
BRUÑAS DE 1 X 1 cm. m MO Operario, Peón 28/09/2019 28/09/2019 Pendiente
Logistica
CIELO RASOS Pendiente
Provisión de baldosa acustica,
CIELORRASO CON SISTEMA DE SUSPENSIÓN Ing. Residente,
m2 MAT / MO alambre, angulos 1 1/2" / Operario, 25/10/2019 25/10/2019 Pendiente
METÁLICA DE 1.20X0.61 PARA INTERIORES Logistica
oficial
Provisión de placa fibrocemento,

CIELORRASO CON SISTEMA DE SUSPENSIÓN DE Ing. Residente,
m2 MAT / MO alambre, angulos 1 1/2" / Operario, 02/11/2019 02/11/2019 Pendiente
MADERA DE 1.20X0.61 PARA EXTERIOR Logistica
oficial, peón
ZOCALOS Y CONTRAZOCALOS
Ing. Residente,
ZÓCALO PINTADO PARA EXTERIOR h =0.50m m MAT; MO PINTURA ESMALTE maestro de obra 21/10/2019 21/10/2019 Pendiente
y logística
FRAGUA, PEGAMENTO PARA Ing. Residente,
CONTRAZÓCALO INTERIOR h =0.10 m m MAT; MO PORCELANATO, PORCELANATO maestro de obra 21/10/2019 21/10/2019 Pendiente
60 x 60 cm y logística
Ing. Residente,
ZÓCALO INTERIOR DE CERÁMICA INCLUYE PEGAMENTO CELIMA EN POLVO,
m2 MAT; MO maestro de obra 22/10/2019 22/10/2019 Pendiente
PISO 30 x 30cm, h=1.50m CERAMICA 30X30 cm
y logística
CARPINTERIA DE MADERA
PUERTA DE MADERA ROMERILLO 2.00m x 3.00m PUERTA DE MADERA Ing. Residente
und MAT; MO 21/10/2019 21/10/2019 Pendiente
(INC. CERRAJ. Y COLOC.) ROMERILLO 2.00 X3.00 M obra y logística
PUERTA DE MADERA ROMERILLO 1.00m x 3.00m PUERTA DE MADERA ROMERILLO 1.00 Ing. Residente
(INC. CERRAJ. Y COLOC.) X3.00 M obra y logística
PUERTA DE MADERA ROMERILLO 1.00 M x 2.20m PUERTA DE MADERA Ing. Residente
PUERTA DE MADERA ROMERILLO 1.00 m x 2.20m PUERTA DE MADERA Ing. Residente
PUERTA DE MADERA ROMERILLO 0.75X2.50 m PUERTA DE MADERA Ing. Residente
PUERTA DE MADERA ROMERILLO 1X 1.80 m (INC. PUERTA DE MADERA Ing. Residente
CERRAJ. Y COLOC.) ROMERILLO 1.00*1.80 M obra y logística
CARPINTERIA METALICA (INCLUYEN PROTECTOR
METÁLICO)
VENTANA MARCO DE MADERA Y PROTECTOR VENTANA DE FIERRO CON REJA Ing. Residente
glb MAT; MO 24/10/2019 24/10/2019 Pendiente
DE FIERRO DE SEGURIDAD, V-1, V-2,V-3 obra y logística
Ing. Residente
VIDRIO LAMINADO DE 6 MM m2 MAT; MO VIDRIO LAMINADO DE 6 MM 25/10/2019 25/10/2019 Pendiente
obra y logística
PINTURA
PINTURA LATEX EN MUROS INTERIORES Y PINTURA LATEX, SELLADOR Ing. Residente
m2 MAT; MO 08/11/2019 08/11/2019 Pendiente
EXTERIORES BLANCO PARA MUROS obra y logística
PINTURA LATEX EN VIGAS Y COLUMNAS PINTURA LATEX, SELLADOR Ing. Residente
EXTERIORES DOS MANOS BLANCO PARA MUROS obra y logística
ESTRUCTURA METALICA
TECHO METALICO PARA SSHH,

TECHO METALICO PRINCIPAL Ing. Residente
TECHO METALICO TIJERALES Y CORREAS und MAT; MO 19/10/2019 19/10/2019 Pendiente
TIJERALES TIPICO, CORREAS obra y logística
40x80x2 MM
PLANCHA DE CALAMINA
COBERTURA CON CALAMINA TRAPEZOIDAL TRAPEZOIDAL (1.80x0.83 m.), Ing. Residente
1.80x0.83X2.6mm TORNILLO AUTORROSCANTE obra y logística
#8x3/4"
INSTALACIONES ELECTRICAS
CURVA PVC-SEL 3/4", CAJA
Ing. Residente
SALIDA PARA CENTRO DE LUZ EN TECHO pto MAT; MO OCTOGONAL PVC DE 3 1/2"x3 19/10/2019 19/10/2019 Pendiente
obra y logística
1/2"x1 1/2"
INTERRUPTOR SIMPLE BAKELITA

Ing. Residente
INTERRUPTOR BIPOLAR SIMPLE und MAT; MO - 1 GOLPE, CAJA RECTANGULAR 19/10/2019 19/10/2019 Pendiente
obra y logística
PVC DE 4" x 2" x 1 1/2"
CAJA RECTANGULAR PVC DE 4" x
SALIDA INTERRUPTORES DE CONMUTACION Ing. Residente
und MAT; MO 2" x 1 1/2", INTERRUPTOR DE 19/10/2019 19/10/2019 Pendiente
SIMPLE obra y logística
CONMUTACION SIMPLE
TOMACORRIENTE BIPOLAR
SALIDA PARA TOMACORRIENTE BIPOLAR DOBLE DOBLE CON TOMA A TIERRA, Ing. Residente
pto MAT; MO 21/10/2019 21/10/2019 Pendiente
C/TOMA A TIERRA CAJA RECTANGULAR PVC DE 4" x obra y logística
2" x 1 1/2"
LLAVE DIFERENCIAL 2X20 A,

TABLERO GENERAL TG3 380/220V - 60 HZ CON Ing. Residente
und MAT; MO TABLERO METALICO EMPOT. 02/11/2019 02/11/2019 Pendiente
BARRAS DE COBRE obra y logística
BARRAS DE Cu 05 CIRCUITOS
TUBERIAS PVC-SAP (ELECTRICAS) PARA TUBERIA CPVC DE 3/4", Ing. Residente
m MAT; MO 21/10/2019 21/10/2019 Pendiente
ALUMBRADO PEGAMENTO PARA PVC obra y logística
TUBERIA PVC-SAP ELECTRICA PARA Ing. Residente

m MAT; MO TUBERIA CPVC DE 5/8" X 3 m 21/10/2019 21/10/2019 Pendiente
TOMACORRIENTES obra y logística
SUMINISTRO DE CONDUCTOR ALUMBRADO Ing. Residente
m MAT; MO CABLE TW # 14 AWG 23/10/2019 23/10/2019 Pendiente
CABLE TW # 14 AWG 2.5MM2 obra y logística
SUMINISTRO DE CONDUCTOR ALUMBRADO Ing. Residente
m MAT; MO CABLE TW # 12 AWG 28/10/2019 28/10/2019 Pendiente
CABLE TW # 12 AWG 4.00MM2 obra y logística
WALL SOCKET DE BAKELITA,
SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE ARTEFACTO Ing. Residente
und MAT; MO ARTEFACTO FLUORESC. TIPO 02/11/2019 02/11/2019 Pendiente
FLUORESCENTE PARA ADOSAR DE 2X36 W. obra y logística
PARA ADOSAR 2X36 W.
LAMPARA DE VAPOR DE SODIO
SUMINISTRO E INSTALACIÓN DE LUMINARIAS CON Ing. Residente
und MAT; MO 70 W, WALL SOCKET DE 04/11/2019 04/11/2019 Pendiente
LAMPARA DE VAPOR DE SODIO 1X36W. obra y logística
BAKELITA
CONDUCTOR TIPO AB
COPPERWELD, CONDUCTOR DE
Ing. Residente
SISTEMA PUESTA TIERRA und MAT; MO COBRE DESNUDO 10 mm2, 06/11/2019 06/11/2019 Pendiente
obra y logística
VARILLA DE COBRE DE 5/8" X
2.40 m, BENTONITA
INSTALACIONES SANITARIAS
SISTEMA DE AGUA POTABLE
Ing. Residente,
TOPOGRAFO Y EQUIPO
TRAZO Y REPLANTEO m MO. HEM maestro de obra 29/08/2019 29/08/2019 Pendiente
TOPOGRAFICO
y logística
Ing. Residente,
EXCAVACION DE ZANJAS PARA REDES DE AGUA m3 MO. HEM Peon maestro de obra 29/08/2019 29/08/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
REFINE Y NIVELACION DE ZANJAS m2 MO. HEM Peon maestro de obra 03/09/2019 03/09/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
CAMA DE ARENA CON MATERIAL PROPIO COMPACTADORA VIBRATORIA
m3 MEQ.MO maestro de obra 04/09/2019 04/09/2019 Pendiente
ZARANDEADO h=10cm TIPO PLANCHA 5.8 HP
y logística
Ing. Residente,
RELLENO COMPACTADO C/EQUIPO, MATERIAL COMPACTADORA VIBRATORIA
PROPIO TIPO PLANCHA 5.8 HP
y logística
Ing. Residente,
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE m3 MO. HEM Peon maestro de obra 06/09/2019 06/09/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
MO.
TUBERIA DE AGUA PVC C-10 DE 3/4" m Operario, Peon maestro de obra 02/09/2019 02/09/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
Ing. Residente,
MO.
TUBERIA DE AGUA PVC C-10 DE 1/2" m Operario, Peon maestro de obra 03/09/2019 03/09/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
Ing. Residente,
VALVULA COMPUERTA DE BRONCE 1/2'' INC. MO.
und Operario, Peon maestro de obra 02/09/2019 02/09/2019 Pendiente
UNION UNIVERSAL HEM.MAT
y logística
INSTALACIONES SANITARIAS
Ing. Residente,
MO.
TUBERIA DE DESAGUE PVC DE 4" m Operario, Peon maestro de obra 09/09/2019 09/09/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
Ing. Residente,
MO.
TUBERIA DE DESAGUE PVC DE 2" m Operario, Peon maestro de obra 10/09/2019 10/09/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
Ing. Residente,
MO.
TUBERIA DE VENTILACION PVC DE 2" m Operario, Peon maestro de obra 10/09/2019 10/09/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
Ing. Residente,
MO.
ACCESORIOS glb Operario, Peon maestro de obra 11/09/2019 11/09/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
REDES DE ALCANTARILLADO
Ing. Residente,
TOPOGRAFO Y EQUIPO
TRAZO Y REPLANTEO m MO. HEM maestro de obra 06/09/2019 06/09/2019 Pendiente
TOPOGRAFICO
y logística
Ing. Residente,
EXCAVACION DE ZANJAS PARA REDES DE
m3 MO. HEM Peon maestro de obra 06/09/2019 06/09/2019 Pendiente
DESAGUE
y logística
Ing. Residente,
COMPACTADORA VIBRATORIA
REFINE Y NIVELACION DE ZANJAS m2 MEQ.MO maestro de obra 10/09/2019 10/09/2019 Pendiente
TIPO PLANCHA 5.8 HP
y logística
Ing. Residente,
CAMA DE ARENA CON MATERIAL DE COMPACTADORA VIBRATORIA
PRESTAMO h=10cm TIPO PLANCHA 5.8 HP
y logística
Ing. Residente,
RELLENO COMPACTADO C/EQUIPO, MATERIAL COMPACTADORA VIBRATORIA
PROPIO TIPO PLANCHA 5.8 HP
y logística
Ing. Residente,
ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE m3 MO. HEM Peon maestro de obra 14/09/2019 14/09/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
CAJA DE REGISTRO 12"x24" und MO. HEM Operario, Peon maestro de obra 14/09/2019 14/09/2019 Pendiente
y logística
APARATOS SANITARIOS
Ing. Residente,
MO.
INODORO LOZA TANQUE BAJO und Operario, Peon maestro de obra 14/09/2019 14/09/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
Ing. Residente,
MO.
URINARIO NACIONAL MODELO CADET und Operario, Peon maestro de obra 14/10/2019 14/10/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
Ing. Residente,
LAVATORIOS DE LOZA SOBREENCIMERA MO.
und Operario, Peon maestro de obra 14/10/2019 14/10/2019 Pendiente
SIMILAR CERALUX BLANCO HEM.MAT
y logística
SISTEMA DE DRENAJE PLUVIAL
Ing. Residente,
MO.
MONTANTE DE AGUAS PLUVIALES DE 4" m Operario, Peon maestro de obra 25/10/2019 25/10/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
Ing. Residente,
MO.
CANALETA DE CONCRETO f!c=175 kg/cm2 m Operario, Peon maestro de obra 28/10/2019 28/10/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
Ing. Residente,
MO.
CANALETAS PARA AGUAS PLUVIALES m Operario, Peon maestro de obra 01/11/2019 01/11/2019 Pendiente
HEM.MAT
y logística
IMPACTO AMBIENTAL
Ing. Residente,
MITIGACION DEL IMPACTO AMBIENTAL glb MO.HEM Peon maestro de obra 09/11/2019 09/11/2019 Pendiente
y logística
VARIOS
Ing. Residente,
LIMPIEZA DE OBRA FINAL m2 MO. HEM Peon maestro de obra 09/11/2019 09/11/2019 Pendiente
y logística
Ing. Residente,
FLETE TERRESTRE glb MEQ Transporte maestro de obra 09/11/2019 09/11/2019 Pendiente
y logística
ENUNPROYECTODECONSTRUCCIÓN
6.5PROGRAMACIONSEMANAL
Acontinuación, sedetalla el análisis realizadode la programaciónsemanal parael proyectoenestudio:
ENUNPROYECTODECONSTRUCCIÓN
LAST PLANNER SYSTEM

ENTREGABLES BASICOS
PARA ESTA SERIE DE INTRODUCCION AL LEAN CONSTRUCTION VEREMOS 3 ENTREGABLES BASICOS QUE TENDRAN QUE LLEVAR EN CUALQUIER EMPRESA PRIVADA.
En un nivel intermedio de programación que nace del cronograma maestro , y se planifica de 3 a 6 semanas de acuerdo al nivel de confiabilidad de la empresa.
LOOKAHEAD
En teoria solo deberia introducirse en la primera semana las actividades que estan liberadas para iniciar
Se analiza la primera semana planificada en el lookahead y se halla un % de las actividades completadas.

PPC / PAC
Sobre las actividades no completadas se especifican las restricciones que generaron el incumpliento.
ANALISIS DE El planner y los last planner deberian ser capaces de identificar aquellas actividades que tienen restricciones con la suficiente antelacion
RESTRICCIONES De este modo se identifica la restricción , y el personal responsable de su liberación
LAST PLANNER SYSTEM

PPC - SEMANA 1
Proyecto : Fecha de corte : 18/08/2019
Responsable :
METRADO semana 01 %
PLANIFICADO L M M J V S D
METRADO REAL
CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO & MEDIDAS CORRECTIVAS
Item Nombre de tarea Metrado Unidad 12/08 13/08 14/08 15/08 16/08 17/08 18/08 SI/NO TIPO COMENTARIO MEDIDA CORRECTIVVA
PROGRAMACION MAESTRA EJEMPLO LAST
1 PLANNER SYSTEM
01 ESTRUCTURAS
01.01 OBRAS PROVISIONALES 0.00
01.01.01 CARTEL DE OBRA 3.60 x 2.40 m 1.00 und 1.00 1.00 1.00 100% SI
01.02 TRABAJOS PRELIMINARES 0.00 0.00
341.40 m2 341.40
01.02.01 PRELIMINAR 341.40 341.40 100% SI
1.00 glb 0.50 0.50
01.02.02 EQUIPOS Y MAQUINARIAS 1.00 1.00 100% SI
01.03 EXISTENTE 0.00 0.00
01.03.01 DESMONTAJE DE TECHO 152.70 m2 152.70 50.00 50.00 50.00 150.00 98% NO HM herramientas manuales en mal estado Requerimiento de herramientas, lo antes posibles
01.03.02 DESMONTAJE DE PUERTAS 2.00 und 2.00 2.00 2.00 100% SI
01.03.03 DESMONTAJE DE VENTANAS 1.00 und 1.00 1.00 1.00 100% SI
01.03.04 DEMOLICION DE MUROS DE ADOBE 56.08 m3 56.08
01.03.05 DEMOLICION DE VEREDAS DE 0.15 m 25.09 m2 25.09
ELIMINACION DE MATERIAL DE DEMOLICIONES 97.41 m3
01.03.06 97.41
01.04 MOVIMIENTO DE TIERRAS 0.00
01.04.01 EXCAVACIÓN MASIVA CON MAQUINARIA 459.85 m3 459.85
551.82 m3
01.04.02 MAQUINARIA(D> 1KM) PARA EXPLANACION 551.82
PERFILADO COMPACTADO Y CONFORMACION
341.40 m2
01.04.03 DE SUBRASANTE Y BASES 341.40
01.04.04 EXCAVACION PARA ESTRUCTURA 111.25 m3 111.25
RELLENO COMPACTADO CON MATERIAL
75.39 m3
01.04.05 AFIRMADO 75.39
139.07 m3
01.04.06 MAQUINARIA(D> 1KM) 139.07
374.89 m2
01.04.07 PARA PISOS Y VEREDAS 374.89
01.05 OBRAS DE CONCRETO SIMPLE 0.00
01.05.01 SOLADO f!c=100 kg/cm2 82.24 m2 82.24
01.05.02 CIMIENTO 1:10 C:H +30% P.G. 1.33 m3 1.33
01.05.03 SOBRECIMIENTO 1:8 C:H +25% P.M. 4.52 m3 4.52
70.60 m2
01.05.04 SOBRECIMIENTO 70.60
CALCULO DE PPC
ACTIVIDADES CUMPLIDAS (100%) 5
ACTIVIDADES NO CUMPLIDAS 1
ACTIVIDADES PROGRAMADAS 6
% DE CUMPLIMIENTO
83.33%
(PPC)
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
COD DESCRIPCION CANT
Causas de incumplimiento HM HERRAMIENTAS MANUALES 1
NH NINGUNA 0
CLI-PRI CLIENTE - PRIORIDADES 0
CLI-CAM CLIENTE - CAMBIO 0
MAT MATERIALES 0
DT DOCUMENTACION TECNICA 0
AP ACTIVIDADES PREVIAS 0
EXT EXTERNO 0
EE ERRORES DE EJECUCION 0
QC CONTROL DE CALIDAD 0
PER PERSONAL 0
EQ EQUIPOS 0
PROG PROGRAMACIÓN 0
IOF INCUMPLIMIENTO DE OTRO FRENTE 0
HM NH CLI-PRI CLI-CAM MAT DT AP EXT EE QC PER EQ PROG IOF
LAST PLANNER SYSTEM

PPC - SEMANA 2
Responsable :
METRADO semana 02 %
PLANIFICADO L ML M J V S D
METRADO REAL
CUMPLIMIENTO
1 PLANNER SYSTEM
01 ESTRUCTURAS
01.01 OBRAS PROVISIONALES
01.01.01 CARTEL DE OBRA 3.60 x 2.40 m 1.00 und 1.00
01.02 TRABAJOS PRELIMINARES 0.00
341.40 m2
01.02.01 PRELIMINAR 341.40
1.00 glb
01.02.02 EQUIPOS Y MAQUINARIAS 1.00
01.03 EXISTENTE 0.00
01.03.01 DESMONTAJE DE TECHO 152.70 m2 2.70 2.70 2.70 100% SI
01.03.02 DESMONTAJE DE PUERTAS 2.00 und 2.00 0.00
01.03.03 DESMONTAJE DE VENTANAS 1.00 und 1.00 0.00
01.03.04 DEMOLICION DE MUROS DE ADOBE 56.08 m3 56.08 18.69 18.69 18.69 56.08 100% SI
01.03.05 DEMOLICION DE VEREDAS DE 0.15 m 25.09 m2 25.09 8.36 8.36 8.36 25.09 100% SI
ELIMINACION DE MATERIAL DE DEMOLICIONES 97.41 m3 90.00
01.03.06 97.41 90.00 92% NO EQ Camion volquete sufrio desperfecto mecanico Requerimiento de repuesto, llegada a obra 26/08
01.04.01 EXCAVACIÓN MASIVA CON MAQUINARIA 459.85 m3 459.85 153.28 153.28 153.28 459.85 100% SI
551.82 m3
01.04.02 MAQUINARIA(D> 1KM) PARA EXPLANACION 551.82 0.00 0% NO EQ Camion volquete sufrio desperfecto mecanico Requerimiento de repuesto, llegada a obra 26/08
341.40 m2 341.40
01.04.03 DE SUBRASANTE Y BASES 341.40 341.40 100% SI
01.04.04 EXCAVACION PARA ESTRUCTURA 111.25 m3 111.25 111.25 111.25 100% SI
75.39 m3 75.39
01.04.05 AFIRMADO 75.39 75.39 100% SI
139.07 m3
01.04.06 MAQUINARIA(D> 1KM) 139.07
374.89 m2
01.04.07 PARA PISOS Y VEREDAS 374.89
01.05.01 SOLADO f!c=100 kg/cm2 82.24 m2 82.24
01.05.02 CIMIENTO 1:10 C:H +30% P.G. 1.33 m3 1.33
70.60 m2
01.05.04 SOBRECIMIENTO 70.60
CALCULO DE PPC CALCULO DE PPC

ACTIVIDADES CUMPLIDAS (100%)
ACTIVIDADES CUMPLIDAS (100%) 7 7
ACTIVIDADES NO CUMPLIDASACTIVIDADES NO CUMPLIDAS 2 2
ACTIVIDADES PROGRAMADAS ACTIVIDADES PROGRAMADAS 9 9
% DE CUMPLIMIENTO
% DE CUMPLIMIENTO 77.78%
(PPC) 77.78%
(PPC)
Causas de incumplimiento CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
Causas de incumplimiento
COD DESCRIPCION HERRAMIENTAS MANUALES
HM
CANT 0
NH NINGUNA 0
HM HERRAMIENTAS MANUALES 0
NH NINGUNA 0
CLI-PRI CLIENTE - PRIORIDADES MAT MATERIALES 0 0
CLI-CAM CLIENTE - CAMBIO DT DOCUMENTACION TECNICA 0 0
MAT MATERIALES AP ACTIVIDADES PREVIAS 0 0
DT DOCUMENTACION TECNICA EXT EXTERNO 0 0
EXT EXTERNO 0
PER PERSONAL 0
EE ERRORES DE EJECUCION EQ EQUIPOS
0 2
QC CONTROL DE CALIDAD PROG PROGRAMACIÓN 0 0
PER PERSONAL IOF INCUMPLIMIENTO DE OTRO FRENTE 0 0
EQ EQUIPOS 2
CLI-PRI CLI-CAM MAT DT AP EXT EE QC PER EQ PROG IOF PROG PROGRAMACIÓN 0
LAST PLANNER SYSTEM

PPC - SEMANA 3
Responsable :
METRADO semana 03 %
PLANIFICADO L ML M J V S D
METRADO REAL
CUMPLIMIENTO
1 PLANNER SYSTEM
01 ESTRUCTURAS
01.01 OBRAS PROVISIONALES
01.01.01 CARTEL DE OBRA 3.60 x 2.40 m 1.00 und 1.00
01.02 TRABAJOS PRELIMINARES 0.00
341.40 m2
01.02.01 PRELIMINAR 341.40
1.00 glb
01.02.02 EQUIPOS Y MAQUINARIAS 1.00
01.03 EXISTENTE 0.00
01.03.01 DESMONTAJE DE TECHO 152.70 m2 2.70
01.03.02 DESMONTAJE DE PUERTAS 2.00 und 2.00
01.03.03 DESMONTAJE DE VENTANAS 1.00 und 1.00
01.03.04 DEMOLICION DE MUROS DE ADOBE 56.08 m3 56.08
01.03.05 DEMOLICION DE VEREDAS DE 0.15 m 25.09 m2 25.09
ELIMINACION DE MATERIAL DE DEMOLICIONES 97.41 m3 7.41
01.03.06 7.41 7.41 100% SI
01.04.01 EXCAVACIÓN MASIVA CON MAQUINARIA 459.85 m3 459.85
551.82 m3 183.94 183.94 183.94
01.04.02 MAQUINARIA(D> 1KM) PARA EXPLANACION 551.82 551.82 100% SI
341.40 m2
01.04.03 DE SUBRASANTE Y BASES 341.40
01.04.04 EXCAVACION PARA ESTRUCTURA 111.25 m3 111.25
75.39 m3
01.04.05 AFIRMADO 75.39
139.07 m3 139.07
01.04.06 MAQUINARIA(D> 1KM) 139.07 139.07 100% SI
374.89 m2 124.96 124.96 124.96
01.04.07 PARA PISOS Y VEREDAS 374.89 374.89 100% SI
01.05.01 SOLADO f!c=100 kg/cm2 82.24 m2 82.24 82.24 82.24 100% SI
01.05.02 CIMIENTO 1:10 C:H +30% P.G. 1.33 m3 1.33
70.60 m2 17.65 17.65
01.05.04 SOBRECIMIENTO 35.30 35.30 100% SI
CALCULO DE PPC
ACTIVIDADES CUMPLIDAS (100%) 6
ACTIVIDADES NO CUMPLIDAS 0
ACTIVIDADES PROGRAMADAS 6
% DE CUMPLIMIENTO
100.00%
(PPC)
Causas de incumplimiento
HM HERRAMIENTAS MANUALES 0
NH NINGUNA 0
MAT MATERIALES 0
EXT EXTERNO 0
PER PERSONAL 0
EQ EQUIPOS 0
LAST PLANNER SYSTEM

Historico de PPC
Fecha de corte : 23/01/2020
1 % de cumplimiento General del proyecto
% cumplimiento 87%
2 Historico de % semanal de cumplimiento en PPC
Actividades Actividades
SEMANA
planificadas completadas
% % Historico de cumplimiento
Sem. 01 6 5 83% 120%
Sem. 02 9 7 78%
Sem. 03 6 6 100% 100%
100%
83%
78%
80%
60%
40%
20%
0%
Sem. 01 Sem. 02 Sem. 03
3 Causas de incumplimiento Historico
Semana TIPO RESPONSABLE DESCRIPCION

Semana 01 HM CONSTRUCTOR HERRAMIENTA MANUALES
Semana 02 EQ CONSTRUCTOR EQUIPOS
Semana 03 NH CONSTRUCTOR NINGUNA
COD DESCRIPCION CANTIDAD

HM HERRAMIENTA MANUALES 1
NH NINGUNA 1
MAT MATERIALES 0
EXT EXTERNO 0
PER PERSONAL 0
EQ EQUIPOS 1
TOTAL 3
6.6 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN

Para el presente caso práctico, se ha calculado el costo que generaría la
implementación de la Metodología Last Planner System durante la ejecución del
proyecto: “CREACION DE LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE DESARROLLO Y
FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIA EN EL CENTRO POBLADO DE CHETILLA, DISTRITO
DE CONCHÁN - PROVINCIA DE CHOTA - DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA”, teniendo
en cuenta que es un sistema poco conocido y complicado hasta que el personal
se familiariza con la herramienta LPS.
Se ha planteado, primero, los talleres de capacitación para definir conceptos de
Lean y de Last Planner System para luego poner en práctica sus herramientas
del LPS y realizar el análisis de resultados como PPC y las Causas de no
cumplimiento.
Es necesario además que se realicen reuniones semana a semana como paso
fundamental de la implementación del sistema, por lo que se ha considerado
costo de asesoramiento especializado y monitoreo periódico.
Por otro lado, para la implementación del Last Planner System, se ha
considerado además de gastos para materiales didácticos, los costos para la
contratación de nuevo personal quienes valdrán de soporte durante el desarrollo
del LPS.
6.7.1 Presupuesto:
El presupuesto considerado para el desarrollo de la implementación del Last
Planer System, es el siguiente:
Nº ACTIVIDAD UNIDAD CANTIDAD PRECIO PRECIO

TOTAL
01 Inducción Und 01 S/ 250.00 S/ 250.00
02 Charlas Und 03 S/ 650.00 S/ 1,950.00
03 Asesoría Mes 03 S/ 500.00 S/ 1,500.00
especializada
04 Monitoreo Mes 03 S/ 350.00 S/ 1,050.00
05 Materiales Gbl 01 S/ 250.00 S/ 250.00
didácticos
TOTAL S/ 5,000.00
Fuente: Elaboración propia.
Nº Implementación MES PRECIO PRECIO TOTAL

mediante
contratación de
Personal
01 Ing. Planeamiento y 03 S/ 3,000.00 S/ 9,000.00
control de proyecto.
02 Ing. Asistente 03 S/ 2,000.00 S/ 6,000.00
producción
TOTAL S/ 15,000.00
Fuente: Elaboración propia.
7. CONCLUSIONES
 El Sistema Last Planner permite a los participantes de un proyecto planificar de
forma colaborativa, diseñar la forma de trabajo, evaluar resultados de la ejecución
y aprender de la experiencia.
 Comprende un proceso de mejora continua, al identificar razones de no
cumplimiento y buscar oportunidades de mejora.
 El seguimiento de las cuadrillas en el cumplimiento de lo programado es un
procedimiento que sirve de base para la mejora continua en la producción que
queremos obtener, siendo lo más importante transmitir la información a los
trabajadores y lograr se trabaje en equipo.
 La herramienta Last Planner nos enseña que al tener mayores predecesores y
procesos la confiabilidad disminuye, y que se debe precaver que el flujo de trabajo
sea constante y no solo constante sino eficiente y sin ningún mayor costo.
 Se identificaron y analizaron las restricciones para cada actividad o partida en el
expediente técnico, para esto se utilizó unas tablas conteniendo la partida o
actividad con su, fecha de inicio de Lookahead, respectiva restricción, la fecha de
libración de la actividad, el responsable o responsables y el estado en que se
encuentra para tener un mejor control.
 Después de a ver realizado todos los procedimientos para la implantación del LPS
y aprendiendo de los problemas, se logró establecer buenas prácticas para todos
los procesos para una mejor planificación y control del proyecto.
8. BIBLIOGRAFIA
 DÍAZ, D. (2007). “APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN 'LAST
PLANNER' A LA CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO HABITACIONAL DE
MEDIANA ALTURA”
 CORNEJO KARLA; GONZALES FREDY; TAPIA VÌCTOR. (2017).
“IMPLEMENTACIÓN DE LAST PLANNER SYSTEM EN ACTIVIDADES DE
CONCRETO ARMADO PARA PROYECTOS DE EDIFICACIÓN INDUSTRIAL”.
 ANGELI. C. (2017). “IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN
EDIFICACIÓN EN ALTURA EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA: ESTUDIO DE
CASOS DE DOS EDIFICIOS EN LAS COMUNAS DE LAS CONDES Y SAN
MIGUEL”.
 METODOLOGÍA LAST PLANER SYSTEM – ELROY WWW.ELROY.US,
PROYECTO 2014, SANTIAGO DE CHILE.
 BALLARD, H. G. (2000). THE LAST PLANNER SYSTEM PRODUCTION
CONTROL.
 PONZ, J.; CERVERÓ, F.; ALARCÓN, L. (2013) “LAST PLANNER SYSTEM,
UN CASO DE ESTUDIO”
 RODRÍGUEZ, A.; ALARCÓN, L.; PELLICER, E.(2011) “LA GESTIÓN DE LA
OBRA DESDE LA PERSPECTIVA DEL ÚTIMO PLANIFICADOR”. REVISTA
DE OBRAS PUBLICAS, 3518, 158.
 PONZ, J.; CERVERÓ, F.; ALARCÓN, L. (2013) “LAST PLANNER SYSTEM,
UN CASO DE ESTUDIO”.
 DIAZ, A. (2007) “APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN LAST
PLANNER A LA CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO HABITACIONAL DE
MEDIANA ALTURA”. MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO
 CIVIL, UNIVERSIDAD DE CHILE.
 JUAN FELIPE PONS ACHELL E IVAN RUBIO PÉREZ (ABRIL 2019); COLECCIÓN
GUÍAS PRÁCTICAS DE LEAN CONSTRUCTION, LEAN CONSTRUCTION Y LA
PLANIFICACIÓN COLABORATIVA, METODOLOGÍA DEL LAST PLANNER
SYSTEM.
 https://www.youtube.com/watch?v=xLsXdhGFi4g
 http://www.juanfelipepons.com/lean-construction/ talleres de practica
 http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/last-planner
 https://retokommerling.com/last-planner/
 https://www.academia.edu/18030334/Book_Last_Planner_System_espa%C3%B1
ol

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APLICACIÓN DETALLADA DE LA HERRAMIENTA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR

DOCENTE : MS. MANUEL GARCÍA NARANJO BUSTOS.

 APAICO PINEDO, ANDY JHAYR – CÓDIGO:000250229.

 CHÁVEZ IDROGO, GLORIA CESARINA - CÓDIGO: 000249971.

 GÁLVEZ DELGADO, JUDITH - CÓDIGO:000249892.

 MEJÍA GÁLVEZ, GEINER - CÓDIGO:000250256.

 RIVERA FLORES EDGAR ROLANDO - CÓDIGO:000250089.

 RODRIGO ROJAS, ELMER ALEX - CÓDIGO:000249815.

 RUBIO FUENTES, JOSÉ LEONARDO - CÓDIGO:000249891.

 CIEZA TORRES, REYLE - CÓDIGO:000251204.

El uso de la metodología Last Planner provoca resultados positivos en proyectos, mejoras

En cuanto al hablar de planificación, hay varias definiciones de lo que es planificación; pero

a) Planeamiento; este proceso es una primera subdivisión del proyecto y busca

c) Control; en este proceso en donde finalmente se debe realizar un seguimiento de

Entonces en la etapa de control se comparan los datos obtenidos con el programa

Figura 2.1 Esquema del Concepto de Planificación

2.1. MODELO TRADICIONAL DE PLANIFICACION

La productividad lograda en la construcción es muy inferior a aquella que

2.2. MODELO TRADICIONAL Y MODELO “LEAN”

Es decir, el modelo de planificación tradicional utilizado se basa en el concepto de

En general, el modelo de planificación tradicional utilizado se basa en el concepto de

Figura 2.2 ESQUEMA PLANIFICCCADOR TRADICCCIONAL

Como podemos ver en la figura, los recursos se asignan a las actividades

Figura 2.3 PLANIFICACION LAST PLANNER

Si queremos realizar una comparación de los principios Lean y las características

El modelo tradicional de producción se focaliza en el control del costo de las

CUADRO COMPARATIVO MODELO TRADICIONAL Y LEAN PRODUCTIONS

En esencia, la principal diferencia entre ambos métodos es algo vital en construcción:

3. DESCRIPCIÓN DEL “ÚLTIMO PLANIFICADOR” (SISTEMA DE LAST

¿Quién es el último planificador?

Según los autores, los principales obstáculos presentes en la construcción son:

1. La planificación no se concibe como un sistema, sino que descansa plenamente

Es decir, fue de la industria manufacturera japonesa desde donde la industria de la

3.1. LEAN PRODUCTION

El Lean Production es un sistema de producción que se desarrolló en Japón a causa

Figura 3.1 Tipos de Actividades

En el fondo, la esencia del sistema es eliminar o reducir al máximo cualquier elemento

La teoría de flujos considera la producción como un flujo de materiales y/o información

Figura 3.2 Esquema conceptual de Lean Production

1) Identificar las actividades que no agregan valor. El reducir o si es posible

8) Benchmarking. Esto quiere decir, comparar continuamente los procesos

Un ejemplo de la aplicación de los principios Lean en la actualidad, es el llamado

3.2. LEAN CONSTRUCTION

trabajadores de la construcción, para lo cual, debe haber también un cambio social

La complejidad de la industria de la construcción también juega en contra para aplicar

Si bien las pérdidas en la construcción y en la industria tienen orígenes distintos, se

Lo que podemos ver en esta paradoja, es que la velocidad no asegura un tiempo

La construcción aún se basa en el trabajo realizado por un grupo de personas, es decir,

La idea de que el trabajo en equipo es un pilar del trabajo en construcción la podemos

No todo es tan discordante, también hay un punto en que la industria y la construcción

Basándose en las características antes mencionadas la teoría Lean Construction

3.3. SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR

Principios en los que se basa

 Es un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes

3.3.1 Debería – Puedo – Se Hará

El “Sistema Last Planner”, propuesto por los investigadores Ballard y Howell

Este sistema parte de la tradicional programación maestra de toda la obra, la cual

Figura 3.3 (Elementos del LPS)

3.3.2 Elementos Del LPS

f) Porcentaje de programación cumplida ( y causas de no cumplimiento

Figura 3.4 (Esquema De Procedimiento De Last Planner System)

a) PLAN MAESTRO PLANIFICACIÓN POR FASES