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documento, están orientados

exclusivamente con propósitos
académicos para los estudiantes del
programa de Maestría en Gerencia de
Proyectos de la Universidad Militar
Nueva Granada inscritos en el curso de
Gestión del Cambio en Proyectos.

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cuando se tenga una autorización por
escrito del autor.
 UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE INGENIERÍA

MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS

Guía plan de gestión del cambio

PROFESOR:

Dr. CÉSAR RINCÓN PostDoc., Ph.D., MSc., MPM, GDP, GPM, Ingeniero

Industrial.

CPO, PMO, Project, Program & Portfolio Manager.

 BOGOTÁ D.C.

2021

Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................
7
2. PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO .............................................................................
8
2.1 Preparación para el cambio. .................................................................................. 8
2.2 Implementación del cambio.................................................................................... 8
2.3 Incorporación del cambio. ...................................................................................... 8
2.4 Asimilación del cambio. ..........................................................................................
9
3. INICIACIÓN DEL PROYECTO ...................................................................................
10
3.1 Caso de negocio. .................................................................................................. 10
3.2 Project Charter. .....................................................................................................
10
4. GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO ........................................
11
4.1 Registro de Stakeholders. ....................................................................................
11
4.2 Estrategia de gestión de Stakeholders. ............................................................... 11
5. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO .............................
12
5.1 Plan de la gestión de los recursos humanos del proyecto. ................................ 12
5.2 OBS. ......................................................................................................................
12
5.3 Matriz RACI. ..........................................................................................................
12
6. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ....................................
13
6.1 Plan de la gestión de las comunicaciones del proyecto. .................................... 13
6.2 IBS. ........................................................................................................................
13
6.3 Matriz de las comunicaciones del proyecto......................................................... 13
7. INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LOS
PROYECTOS
14

7.1 Definición de la influencia de la Estructura Organizacional en el proyecto. ...... 14

7.2 Estructura organizacional. .................................................................................... 14
8. CONCLUSIONES........................................................................................................
15 9. REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 16

Índice de figuras

Figura 1. Etapas de la gestión del cambio en un

proyecto. .............................................. 7
 Índice de tablas
Tabla 1. ......................................................¡Error! Marcador no
Ejemplo Tabla. Tabla 2.
Ejemplo Tabla. definido.

......................................................¡Error! Marcador no

definido.
 1. INTRODUCCIÓN

Es importante tener en cuenta, que mientras un cambio es un evento que modifica

estructuras, la transición personal involucra sentimientos personales y emociones. Por lo
tanto, en una organización un programa de cambio requiere de 4 etapas, descritas a
continuación:

Figura 1. Etapas de la gestión del cambio en un proyecto.

Fuente. Elaboración a partir de Rincón-González (2014, 2015, 2016, 2017 a, 2017

b, 2018 a, 2018 b, 2018 c, 2019 a, 2019 b, 2020 a, 2020 b, 2020 c).

Insertar explicación del enfoque que tendrá la gestión del cambio en el proyecto
seleccionado.
 2. PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO
A continuación, se detallan los elementos de la gestión del cambio en el proyecto.

2.1 Preparación para el cambio.

Elementos a desarrollar:

• Medir el ambiente organizacional y manejar un sistema de monitoreo

durante la transición.
• Diseño de un plan claro de cambio y transición.

• Diseñar un paquete de planes Stakeholders, Recursos Humanos,

comunicación.
• Vender el problema primero, y posteriormente vender la solución.

• Preparar a los líderes para manejar la transición.

2.2 Implementación del cambio.

Elementos a desarrollar:

• Identificar las causas de la posible resistencia al cambio, observando

síntomas.
• Enfocarse en el manejo de las transiciones personales de los Stakeholders:
generar un proceso participativo en la construcción del cambio.
• Comprender y compensar las pérdidas.

• Garantizar la Claridad del cambio.

• Asigne objetivos claros y a cortísimo plazo.

2.3 Incorporación del cambio.

Elementos a desarrollar:

• Garantizar claridad a través del liderazgo.

• Establecer objetivos a corto plazo.

• Celebrar hasta los pequeños logros.

• Definir prioridades.

• Desarrollar las competencias adecuadas para la adaptación al cambio.

2.4 Asimilación del cambio.

Elementos a desarrollar:

• Establecer e implementar el Plan de sostenibilidad.

• Establecer objetivos a largo plazo y claridad de visión.

• Enfoque en el desarrollo del personal.

• Evaluar y garantizar claridad.

• Reconocer los logros.

• Hacer un análisis de lecciones aprendidas.

 3. INICIACIÓN DEL PROYECTO
De acuerdo con el trabajo realizado de consulta documental, CINCOP, no cuenta

con la información necesaria para la implementación de o inicio de un proyecto(Ferrer &

Verde, 2014).

El PMBOK establece que los procesos vinculados con la Iniciación tienen por

objetivo facilitar la autorización formal de un proyecto o una fase de éste, pero que

«los procesos, por lo general se realizan fuera del ámbito de control del proyecto

por la Organización o por los procesos de Gestión de Programas o de Portafolios,

lo cual puede hacer borrosos o permeables los límites del proyecto en lo que se

refiere a entradas iniciales.» (PMI, 2004) en términos generales, el proyecto inicia

una vez haya sido autorizado por la Gobernanza

En este caso se propone la siguiente documentación a tener en cuenta por la

organización.

 Acta de constitución.

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia

de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de

la organización a las actividades del proyecto.

Estipula la realización del proyecto y autoriza al Director de Proyecto en la

asignación de los recursos, es necesario para la correcta consecución de los objetivos. Así

mismo, determina la relación que debe existir entre el iniciador del proyecto y el
contratista. El director de proyecto debe ser asignado al momento de la creación del Acta de

Constitución, de tal forma que pueda establecer los objetivos y una mejor compresión de

los propósitos para que el desarrollo del proyecto se dé de la mejor forma.

Se ha ce la sugerencia para el diseño del Acta de Constitución del proyecto con el

siguiente formato tomado de (https://www.dharmacon.net/

CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

FINALIDAD DEL PROYECTO: DESCRIBIR EL FIN ÚLTIMO, PROPÓSITO GENERAL, U OBJETIVO DE NIVEL
SUPERIOR POR EL CUAL SE EJECUTA EL PROYECTO, MENCIONANDO EL ENLACE CON PROGRAMAS, PORTAFOLIOS, O
ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN.

OBJETIVOS DEL PROYECTO: DESCRIBIR LOS OBJETIVOS HACIA LOS CUALES SE DEBE DIRIGIR EL TRABAJO
DEL PROYECTO EN TÉRMINOS DE LA TRIPLE RESTRICCIÓN, DEFINIENDO LOS OBJETIVOS MEDIBLES DEL PROYECTO
Y LOS CRITERIOS DE ÉXITO ASOCIADOS.
CONCEPTO OBJETIVOS CRITERIO DE ÉXITO
1. ALCANCE
2. CRONOGRAMA
3. COSTO
DEFINICIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO: DESCRIBIR LOS REQUERIMIENTOS FUNCIONALES, NO
FUNCIONALES, DE CALIDAD, ETC., DEL PROYECTO.

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO, LÍMITES Y ENTREGABLES CLAVE: DEFINIR EL PROYECTO

DE FORMA GENERAL, DEFINIR LOS LÍMITES DEL PROYECTO, ASÍ COMO LOS ENTREGABLES CLAVE.

RIESGOS GENERALES DEL PROYECTO: DESCRIBIR LOS RIESGOS GENERALES DEL PROYECTO.

CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO: MENCIONAR TODOS LOS HITOS DE MANERA CRONOLÓGICA,
COLOCANDO SUS FECHAS PROGRAMADAS DE INICIO Y FIN.
HITOS FECHAS PROGRAMADAS

RECURSOS FINANCIEROS DEL PROYECTO: MENCIONAR LOS RECURSOS FINANCIEROS ASIGNADOS AL

PROYECTO.
 CONCEPTO MONTO

LISTA DE INTERESADOS CLAVE: MENCIONAR LOS PRINCIPALES INTERESADOS DEL PROYECTO.

REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO: DESCRIBIR EN QUÉ CONSISTE EL ÉXITO DEL PROYECTO,
QUIÉN DECIDE SI EL PROYECTO TIENE ÉXITO Y QUIÉN FIRMA LA APROBACIÓN DEL PROYECTO.

CRITERIOS DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO: MENCIONAR LAS CONDICIONES QUE SE DEBEN CUMPLIR
PARA CERRAR O CANCELAR EL PROYECTO O FASE.

DESIGNACIÓN DEL DIRECTOR DE PROYECTO: ESCRIBIR EL NOMBRE DEL DIRECTOR DE PROYECTO

(PROJECT MANAGER) ASIGNADO, SU RESPONSABILIDAD Y SU NIVEL DE AUTORIDAD.
NOMBRE NIVEL DE AUTORIDAD
REPORTA A
SUPERVISA A
PATROCINADOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO: MENCIONAR AL PATROCINADOR DEL PROYECTO, ASÍ
COMO LA ENTIDAD A LA QUE PERTENECE, EL CARGO QUE OCUPA Y LA FECHA DE ELABORACIÓN DEL ACTA DE
CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.
NOMBRE EMPRESA CARGO FECHA

Tabla 1 Acta de constitución, elaboración de https://www.dharmacon.net/

 Plan para la dirección del proyecto

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y

consolidarlos en un plan integral para la dirección del proyecto.

 3.1 Caso de negocio.

En el siguiente estudio de caso se selecciona a La central de integración y

capacitación cooperativa, siendo esta una empresa de segundo nivel de la economía

solidaria, una empresa como esta, caracteriza por composición patrimonial, en este caso por

la participación económica de otras organizaciones de su misma naturaleza, personas

jurídicas, en esta composición patrimonial no intervienen personas naturales.

Es una organización sin ánimo de lucro administrada por una asamblea de

asociadas, un consejo directivo elegido en asamblea de asociadas por un periodo de 2 años,

un director ejecutivo elegido por el consejo directivo. Adicionalmente es controlada y

vigilada por una revisoría fiscal y una junta de vigilancia, también elegido por la asamblea

de asociadas en periodos iguales a su consejo de dirección.

Los ingresos provienen de su actividad económica principal, que consiste en la

prestación de servicios de educación y asistencia técnica para empresas del mismo sector

económico, adicionalmente a incursionado en la venta de servicio para la gestión de

proyectos sociales y económicos para empresas del estado y otros grupos de ONG´S. para

la prestación de sus servicios tiene dos departamentos, servicios educativos y asistencia

técnica empresarial. El relacionamiento con las partes interesadas se hace por intermedio de

la representación gremial y la gestión solidaria o el área de relaciones comerciales.

La administración cuenta con áreas funcionales, como tesorería, contabilidad,

gestión documental y sgsst.

 La falta de un plan de estratégico como herramienta de gestión que promueva el

desarrollo integral de la empresa. Lo que dificulta que cada área pueda proponer planes de

negocios para la ejecución de los proyectos y las actividades con los interesados.

A pesar de las posibles limitaciones de tiempo o del temor a dejar escapar una

oportunidad, no se desarrolla un “business case”. Lo que no permite hacer bien el trabajo:

realizar las preguntas adecuadas, efectuar una recopilación exhaustiva de datos, desarrollar

un análisis riguroso de posibles escenarios, y contemplar todas las implicaciones de

negocio, organizativas, legales y fiscales que una estrategia de negocio global.

Exponiéndose en correr el riesgo de caer en los errores derivados del no diseño de un

“business case”.

3.2 Project Charter.

Insertar Project Charter.

 4. GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

Con la finalidad de identificar los principales interesados en el desarrollo del

proyecto que se ven directa o indirectamente afectados por el mismo, determinando su nivel

de influencia, con el propósito de ser monitoreados para orientarlos y llegar al éxito del

objeto del proyecto, teniendo en cuenta las expectativas de cada uno.(Ferrer & Verde, 2014)

El director de proyectos debe contar con un equipo para la realización de una

efectiva identificación de los interesados del proyecto. Tanto los que son beneficiados

como los que son afectados, identificar cuál es su interés y el impacto que puede tener en el

proyecto con su participación y la influencia.

Para iniciar con la identificación de los stakeholders con los que sostiene alguna

vinculación la organización, se encontró que una estrategia útil era nombrar en primera

instancia realizar una lista de los stakeholders que se agrupa en cada uno de ellos. (De & De

Desarrollo, 2017)

4.1 Registro de Stakeholders.

Entre los interesados más comunes que se identifican son:

 Las entidades asociadas: ser una entidad asociada tiene una serie de beneficio.

o Participan del patrimonio de la organización.

o acceso subsidiado a servicios de educación cooperativa y financiera.

 o Comunicación, asesoría técnica, jurídica y tributaria; integración

cooperativa.

o Representación gremial e incidencia antes los organismos del Estado, la

academia, los gremios económicos, los generadores de opinión y el conjunto

de la sociedad en la búsqueda de mejores condiciones para el ejercicio de la

economía solidaria y la búsqueda del bienestar colectivo de los asociados,

sus familias y las comunidades.

o Actualización permanente sobre normas y temas legales, tributarios y de

política pública relacionada con el cooperativismo y la economía solidaria.

o Participación con voz y voto en las asambleas de CINCOP y posibilidad de

formar parte de sus órganos de administración y vigilancia. Participar de la

dirección de las empresas anexas.

 Entidades no asociadas, a diferencia de las asociadas estas no cuenta con la

participación económica del patrimonio, no cuentan con voz y voto y tampoco

pueden participar de las decisiones de la organización, su interés se basa en la oferta

de servicio que le proporciones CINCOP.

 Consejo de Dirección.

Ejecutor de las decisiones de la asamblea se constituye mediante la participación de

las entidades asociadas, por medio de su control democrático.

Se encarga de dirigir y gobernar con base en los programas aprobados por la

asamblea, asume la gestión de los asuntos ordinarios, tiene la facultad para nombrar

y remover al director Ejecutivo

 Junta de Vigilancia.
 Se encarga del control social de la organización y velar por el cumplimiento de las

decisiones de la asamblea de asociadas

 Revisoría Fiscal. Se encarga del control fiscal de la organización, “La revisoría

fiscal es un órgano de fiscalización que, en interés de la comunidad, bajo la

dirección y responsabilidad del revisor fiscal y con sujeción a las normas de

auditoría generalmente aceptadas, le corresponde dictaminar los estados

financieros y revisar y evaluar sistemáticamente los componentes y elementos que

integran el control interno, en forma oportuna e independiente en los términos que

señala la ley, los estatutos y los pronunciamientos profesionales.”(Actualicese,

2020)

 Los colaboradores.

Son los encargados del manejo de problemas y situaciones complejas, generando

soluciones, proponen alternativas y son los elementos esenciales dentro de la

organización.

 La superintendencia de la economía solidaria (gobierno)

Se encarga de ejercer inspección, vigilancia y control de la organización, Es un

organismo técnico del estado colombiano

 Unidad Administrativa Especial de Organizaciones Solidarias.

Es la entidad del Estado, adscrita al Ministerio del Trabajo, que tiene la tarea del

fomento y el fortalecimiento de las organizaciones solidarias en Colombia, y es la

entidad que acredita a las organizaciones para impartir formación en economía

solidaria.

 Dirección de impuestos y Aduanas Nacionales, DIAN.

 Su interés se basa en el recaudo de impuestos por tributación y según la

clasificación empresarial recibe impuesto de IVA y Renta.

 Entidades financieras.

Permite el intercambio financiero, para dinamizar las transacciones de la

organización, también se interesan el el apalancamiento de los proyectos.

 Aseguradoras.

Son organizaciones que prevén la practica de obligaciones de la organización.

 Contratistas y proveedores.

Son empresas o personas que tiene la intención de participar en los proyectos su

poder varía dependiendo del alto o bajo interés en este.

 Clientes.

Pro lo general son los usuarios finales del proyecto, aunque su expectativa es muy

alta por lo tanto es importante tener a una identificación de estos para cada

proyecto.

 Empresa anexa.

Su participación en la misión de la organización es conjunta, aunque es una empresa

independiente su interés en CINCOP es alto dado que estas es su accionista única o

dueña.

La satisfacción de los interesados debe considerarse como un objetivo calve del proyecto

La siguiente tabla se propone para que la organización haga el registro de

interesados.

REGISTRO DE INTERESADOS
INFORMACION DE IDENTIFICACIÓN INFORMACION DE EVALUACIÓN CALIFICACIÓN
DE LOS
 INTERESADOS
Nombre Empresa/ Ubicación Rol en el Información Requerimient expect Influencia Fase en la Intern Apoyo
Cargo proyecto de contacto os ativas en el que o/exte /neutra
proyecto participa rno l/oposi
tor

CLASIFICACIÓN DE INTERESADOS
- MATRIZ INFLUENCIA VS AUTORIDAD -

AUTORIDAD SOBRE EL PROYECTO

BAJO ALTO
INFLUENCIA SOBRE EL PROYECTO

ALTA

ESTRATEGIA: ESTRATEGIA:
Trabajar con ellos Trabajar para ellos.

ESTRATEGIA: ESTRATEGIA:
BAJA

Mantenerlos informados con Mantenerlos informados y nunca

mínimo esfuerzo. ignorarlos.

AUTORIDAD : NIVEL DE AUTORIDAD FORMAL SOBRE EL PROYECTO.

INFLUENCIA : CAPACIDAD DE DIRIGIR/ORIENTAR ACCIONES Y DECISIONES DEL PROYECTO.
 4.2 Estrategia de gestión de Stakeholders.

El director de proyecto debe esforzarse por tener claramente identificados los

parámetros más importantes a gestionar con cada stakeholder, para lo cual, por supuesto,

resulta necesario el conocimiento de su especial sensibilidad frente a determinados aspectos

del proyecto (preocupación especial sobre un determinado objetivo, o con respecto a la

estrategia de ejecución, o en la relación con el cliente, etc.).(Ponce López et al., 2019)

Esto nos lleva a determinar las estrategias de gestión para cada uno de los

interesados teniendo en cuenta sobre todo sus necesidades de comunicación, pero también

su nivel de interlocución, la forma y manera en la que desea/necesita ser informado, la

cantidad y el nivel de detalle en la información a suministrarle y todo lo que estimemos

necesario tener en cuenta para lograr su satisfacción y por lo tanto su apoyo al proyecto.

(Guerrero-Chanduví & De Ingeniería, 2015)

 5. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
A continuación, se definen los documentos de la gestión de los recursos humanos
como parte del plan de gestión del cambio del proyecto.

5.1 Plan de la gestión de los recursos humanos del proyecto.

Insertar Plan de la gestión de los recursos humanos del proyecto.

5.2 OBS.

Insertar OBS.

5.3 Matriz RACI.

Insertar Matriz RACI.

6. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

A continuación, se definen los documentos de la gestión de las comunicaciones

como parte del plan de gestión del cambio del proyecto.

6.1 Plan de la gestión de las comunicaciones del proyecto.

Insertar Plan de la gestión de las comunicaciones del proyecto.

 6.2 IBS.

Insertar IBS.

6.3 Matriz de las comunicaciones del proyecto.

Insertar Matriz de las comunicaciones del proyecto.

7. INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL

PROYECTO

A continuación, se define la Influencia de la Estructura Organizacional en el

proyecto como parte del plan de gestión del cambio.

7.1 Definición de la influencia de la Estructura Organizacional en el proyecto.

Insertar explicación de la influencia de la Estructura Organizacional en el proyecto.

7.2 Estructura organizacional.

Insertar estructura organizacional.

 8. CONCLUSIONES

Insertar conclusiones del trabajo.

 9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PMI. (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -
Sixth Edition. USA.
Rincón-González, C. H. (2014). “Las oficinas de gerencia de proyectos: un impulsador del
desempeño organizacional”. Investigación En Administración y Redes Globales de
Conocimiento – ISBN: 978-958-772-238-3. Cali, Colombia.
Rincón-González, C. H. (2015). Propuesta de un Modelo de Evaluación Económica,
Ambiental y Social de Proyectos: Un Enfoque Ético para la Evaluación de Proyectos
Sostenibles. Daena, 10(2), 1-24. ISSN 1870-557X.
Rincón-González, C. H. (2016). “Análisis de la problemática de la gestión de

proyectos:

estudio en el contexto empresarial colombiano”. Revista Ciencias

Estratégicas - ISSN 1794-834, 24, 35, p. 119-136.
Rincón-González, C. H. (2017 a). Caracterización de los stakeholders que se relacionan con
las Oficinas de Gerencia de Proyectos. Daena, 12(3), 230-255. ISSN 1870-557X.
Rincón-González, C. H. (2017 b). “Diagnóstico de la gerencia de proyectos en

Colombia – una investigación aplicada en el contexto empresarial del país”.

Investigación En Administración y su impacto en comunidades académicas
internacionales – ISBN: 978-958-772-874-3. Bogotá, Colombia.
Rincón-González, C. H. (2018 a). “Las oficinas de gerencia de proyectos y su
relacionamiento con los stakeholders de los proyectos bajo su supervisión: un
estudio en el contexto empresarial colombiano”. Tópicos gerenciales para la gestión
de empresas: una mirada desde la investigación, p. 11 – 39, ISBN 978958-756-590-
4. Ediciones EAN. Bogotá, Colombia.
Rincón-González, C. H. (2018 b). “Las oficinas de gerencia de proyectos - un impulsor de
la estrategia y el desempeño de los proyectos en las organizaciones”. La gerencia de
proyectos como impulsor de la estrategia organizacional, p. 155171, ISBN 978-958-
756-586-7 Ediciones EAN. Bogotá, Colombia.

Rincón-González, C. H. (2018 c). Metodología para la creación de oficinas de gestión de

proyectos en las organizaciones. Doctoral tesis. Magna Cum Laude, Doctorado en
Gerencia de Proyectos, Universidad EAN, Bogotá, Colombia.
Rincón-González, C. H. (2019 a). “An analysis and integrated model for managing complex
projects in Colombia”. III Congreso Internacional en Dirección y Gestión de
Proyectos IIICIDGP 2019 La Universidad EAN, La Universidad Militar Nueva
Granada, La Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas y El Green Project
Management. Bogotá, Colombia.
Rincón-González, C. H. (2019 b). “Stakeholder management and the impact on project
performance in Colombia”. III Congreso Internacional en Dirección y Gestión de
Proyectos IIICIDGP 2019 La Universidad EAN, La Universidad Militar Nueva
Granada, La Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas y El Green Project
Management. Bogotá, Colombia.
Rincón-González, C. H. (2020 a). “Análisis Cienciométrico de la Negociación en el

Contexto de los Proyectos”. Gerencia de proyectos e interesados. Editorial

UPTC, ISBN 978-958-660-387-4. P. 9-38.
Rincón-González, C. H. (2020 b). “Análisis Cienciométrico de los Equipos de Trabajo en el
Contexto de los Proyectos”. Gerencia de proyectos e interesados. Editorial UPTC,
ISBN 978-958-660-387-4. P. 113-150.
Rincón-González, C. H. (2020 c). “Los Equipos de Trabajo y su Impacto en el

Desempeño de los Proyectos en Colombia”. Gerencia de proyectos e

interesados. Editorial UPTC, ISBN 978-958-660-387-4. P. 39-74.
Insertar otras referencias del trabajo.