INACAP

SANTIAGO SUR

Implementacin de
Planificacin estratgica en
Lubrisider Chile S.A.

Alumnos:

Cristian Daz
Daniel Kerbernhard

Docente:

Igor Demetrio

Asignatura: Administracin General

Fecha de entrega:

15-Diembre -2014

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INDICE
Contenidos
Resumen Ejecutivo
Introduccin
Objetivos
Implementacin de Planificacin
estratgica
Junta de Directorio
Misin
Visin
Polticas
FODA
Estrategias competitivas
Objetivos
Estrategias
Tcticas
Decisiones operativas
Planes de accin y contingencia
Evaluacin de resultados
Conclusin
Comentarios y Sugerencias
Anexo I: Preguntas de entrevista
Anexo II: Respuestas Entrevista
AnexoIII: Plan de Negocio Lubrisider
Chile S.a
Bibliografa

Paginas
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7-8
8
8
8-9
9
9
10
10
11
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12
12
13-14
15-18
18-26
27

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RESUMEN EJECUTIVO
Para las empresas es muy importante tener establecida y estructurada la planeacin
Estratgica que le proporcione las bases y el direccionamiento para proyectarse al
futuro, esto se logra conociendo y entendiendo la razn de ser de la empresa y lo que
quiere alcanzar; as mismo, el buen manejo del capital ms valioso de toda
organizacin que es el ser humano, ya que es ste quien con su pensar, sentir y
actuar genera el ambiente organizacional propicio para alcanzar el logro de sus
metas.
Lubrisider Chile S.A. es una empresa fundada en 1997 con el propsito de entregar
servicios de regeneracin de aceite, sistema y modelo nico en Chile que cuenta con
la tecnologa Fluidex. Hoy en da, cuenta con profesionales y equipos capaces de
realizar el mantenimiento y montaje fundamentalmente de transformadores de poder,
acorde a las ms altas exigencias de nuestros clientes.
En la actualidad, Lubrisider Chile S.A. desarrolla y proyecta trabajos y servicios en las
reas Industriales, Mineras, Generacin, Transmisin y Distribucin, aportando a
stas valor y sustentabilidad.

En este trabajo de investigacin, verificaremos el sistema de planificacin estratgica

ejecutado por Lubrisider mediante una entrevista al Gerente General de la empresa y,
extrayendo la documentacin necesaria para comprender e identificar cada uno de los
elementos que hacen posible la implementacin de ella.
En temas de anlisis, podremos ver la importancia del compromiso de liderazgo y
perfeccionamiento continuo de los gerentes con el apoyo de sus colaboradores
acorde con las polticas, las finanzas y el mercadeo, todo esto, para el cumplimiento
de sus metas y crecimiento de la misma.
Por ltimo, la implementacin de un plan estratgico permitir dar alternativas para
encaminar el negocio hacia su estabilidad y permanencia dentro de su mercado

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INTRODUCCIN
En una organizacin por lo general se definen 4 elementos fundamentales, que son la
Planificacin estratgica, la estructura organizacional, la cultura organizacional y el
Clima organizacional. En el siguiente trabajo nos abocaremos principalmente a la
planificacin estratgica.
La planificacin estratgica es el rumbo o destino que se define en la organizacin y
que lo revisa peridicamente cada 3 o 5 aos, es decir, a mediano y largo plazo.
La planificacin estratgica es al mismo tiempo una poderosa herramienta de
diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al que hacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para anticiparse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno, logrando el mximo de
eficiencia y calidad en sus resultados.
Para poder desarrollar esta herramienta necesitamos aplicar 7 etapas fundamentales:

1.

Definicin y/o
redefinicin de
visin, misin y
polticas.

la
Estas al

Anlis
is
Exter
no

puedo
etapas

La

hacerse
peridicamente
redefinirlas en
posteriores.

misin, es
considerada
como la
razn de ser de
la organizacin, es decir, el motivo de su formacin, el rol qu quiere cumplir, y las
necesidades que satisfacen. Se definen en tiempo presente y en forma general, ya
que en futuras definiciones la organizacin eventualmente, puede abrirse a nuevos
negocios.
La visin, es una presentacin de cmo cree que debe ser el futuro para su
organizacin ante los ojos de sus clientes, empleados, y propietarios. Resume
valores y aspiraciones
Las polticas, son las formas de trabajar o de llevar adelante procesos repetitivos
evitando el continuo anlisis de cmo revisar las actividades.
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2. Definicin y/o redefinicin de Objetivos.

Los objetivos pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Para llevarlos a cabo es
importante definir:

Lo que se quiere lograr

Tiempo a finiquitar
Los mtodos a utilizar
Los recursos a emplear.
Los objetivos deben ser realistas, alcanzables, pero motivadores, medibles y
cuantificables.

3. Anlisis Interno
La organizacin se somete a un diagnostico, anlisis y evaluacin interna verificando
debilidades y fortalezas (Pueden modificarse). Las fortalezas se consideran lo
positivo, es por ello que deben potenciarse, aumentarse y/o agregar otras, en cambio
las debilidades pasan a ser lo negativo y es por ello que deben eliminarse, reducirse o
al menos mantenerse. Se evita el aumento de ellas.
4. Anlisis Externo
La organizacin se somete a un diagnostico, anlisis y evaluacin de los elementos
externos de ella (no pueden modificarse).
Las oportunidades son lo positivo, se deben aprovechar al mximo, las amenazas son
lo negativo, la organizacin deber defenderse, protegerse, adaptarse o al menos
tratar de que le hagan el menos dao posible.
5. Formulacin y/o reformulacin de estrategias, tcticas y decisiones operativas
Las estrategias es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos,
experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una gua general para
tomar acciones especficas en la bsqueda de fines particulares. Son a mediano y
largo plazo, y nos significan una determinada cantidad de recursos
Existen tambin Tcticas, corresponden a planes de accin asociados a metas que
se plantean para el corto y mediano plazo, son ejecutadas por el nivel medio de la
organizacin, pueden ser irreversibles e implican una cantidad determinada de
recursos.

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Y por ltimo existen las decisiones operativas, son las relacionadas con las
actividades corrientes de la empresa, pueden ser reversibles e implican una menor
cantidad de recursos.
6. Definicin y/o redefinicin e implementacin de planes de accin y de
contingencia
Los planes de accin es una presentacin resumida de las tareas que deben
realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo especficos, utilizando un
monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado.
Los planes de contingencia son planes de carcter preventivo, predictivo y reactivo.
Presenta una estructura estratgica y operativa que ayudar a controlar una situacin
de emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas.Tambin se les llama plan
B.
7. Evaluacin de resultados
En esta etapa se analizan y evalan los resultados visualizndose los logros de
objetivos planteados por la organizacin, a su vez planes de accin o de contingencia,
la implementacin de estrategias, el cumplimiento de indicadores y/o estndares, etc.
La informacin recaudada permitir realimentar las etapas anteriores generando
eventuales correcciones para las planificaciones estratgicas posteriores.
OBJETIVOS
Objetivo Principal.

Analizar un sistema de planificacin estratgica aplicada en una empresa c/f de

lucro identificando elementos tericos en ella.
Objetivos Secundarios.

Obtener la informacin necesaria mediante una entrevista personalizada a una

empresa determinada, de cmo se aplica una planificacin estratgica.
Identificar las siete etapas que implican en una planificacin estratgica en la
empresa elegida.
Comprender cmo es posible realizar y aplicar un sistema de planificacin
estratgica en una organizacin.
IMPLEMENTACIN DE PLANIFICACIN ESTRATEGICA.
Lubrisider actualmente tiene implementado un sistema de planificacin estratgica
basado en 2 formas:
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Una de estas, es con la reunin de directorio, se planifica hacia dnde va la

empresa y se verifica el crecimiento de ella.
La otra forma de planificar es mediante esquemas simples, nos referimos a
que la empresa proyecta los planes de negocio para 3 aos.
Junta de Directorio

Cuando hablamos de reuniones de directorio, se refiere a la junta que se realiza

trimestralmente, en el que participan el Gerente General de Lubrisider y los
accionistas involucrados en la sociedad annima.
En esta etapa la empresa realiza principalmente el planteamiento de:

Los Objetivos y Metas

Las estrategias
Planes de Accin y Contingencia
Y la Evaluacin de los resultados obtenidos

Inicialmente el proyecto Lubrisider Chile con la intencin de replicar lo hecho en

Argentina en relacin con un proyecto de innovacin en el rea de regeneracin de
aceites de transformadores. El proyecto tuvo como principal sustento, la adquisicin
de una planta de regeneracin de origen sudafricano, capaz de devolver al aceite
usado todas sus condiciones necesarias para ser utilizadas en transformadores con
los ms altos estndares internacionales
A medida que esta tecnologa fue siendo introducida en el mercado, principalmente
elctrico, la empresa fue tomando algunas decisiones en el sentido de ir incorporando
servicios que fueran complementarios y sinrgicos con la actividad realizada.
En trminos de planificacin estratgica no estaba introducida en las mentes de los
coordinadores del proyecto, debido a que su pensamiento estaba basado en
improvisaciones y sin reglas claras, el negocio andaba bien y respondan a metas de
baja magnitud.
Es en el ao 2005, cuando la empresa decide invertir USD 150.000 para expandir la
empresa. Es aqu cuando se implementa un plan de negocio ms slido, y se
empiezan a coordinar las reuniones de directorio para el planteamiento generar una
planificacin estratgica.
Lubrisider comienza con un objetivo principal generar un plan de negocio, que les
permite plantear a nivel estratgico:

Misin
Visin,
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Polticas
FODA
Estrategias competitivas
Misin

Definir la misin oblig al directorio a identificar cuidadosamente el campo de accin

de sus productos o servicios, sea cual sea el tipo de organizacin.
Entonces, definen su misin as:
Lubrisider Chile S.A. es una empresa fundada en 1997 con el propsito de entregar
servicios de regeneracin de aceite, sistema y modelo nico en Chile que cuenta con
la tecnologa Fluidex.
Hoy en da, contamos con profesionales y equipos capaces de realizar el
mantenimiento y montaje fundamentalmente de transformadores de poder, acorde a
las ms altas exigencias de nuestros clientes.
Visin
La visin la establecen dicindonos que:
Lubrisider es una empresa que busca la satisfaccin plena de las necesidades y
expectativas de sus clientes, de manera de contribuir a la continuidad, la confiabilidad
y disponibilidad de los servicios que estos brindan.
Polticas
Actualmente la empresa ha implementado dos polticas fundamentales para la
organizacin:
1.- Poltica de Recursos Humanos.
2.- Poltica de Calidad.
La primera fue establecida para organizar al personal (Ver Anexo III). En esta se
pens seguir la cultura organizacional de la empresa, es decir, quiere demostrar que
las personas que trabajan o que trabajarn en ella tendrn caractersticas
profesionales muy competentes, se sentirn identificados con los objetivos, sern
parte del crecimiento y cumplimiento de las metas, basados en incentivos tanto
econmicos como profesionales como por ejemplo mediante bonos de fin de ao,
capacitaciones constantes, y representar a la empresa frente al cliente.
La Poltica de Calidad est estructurada bajo la ISO 9000, se basa en el mejoramiento
continuo de nuestros procesos, con personal idneo, y manteniendo un rendimiento
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econmico que nos permita permanecer en el mercado y asegurar una estabilidad de

nuestros colaboradores. Esta poltica permiti un gran avance para la organizacin.
--Es evidente que estas polticas pueden ir modificndose en el tiempo, y todo va en
el rumbo que quiera seguir la empresa, comentaba Don Marcelo, Gerente General.
FODA
Comenzaron viendo desde adentro hacia afuera. Es decir, identificaron todos los
elementos tanto lo positivo como lo que nos falta en la empresa, y a eso lo llamaron
evaluacin interna. Luego nos enfocamos en la evaluacin del ambiente, esto significa
conocer por ejemplo, que est planeando la competencia, qu necesitan nuestros
clientes, quin nos proveer de insumos. Identificar y reconocer cambios en las
variables econmicas, estabilidad poltica, factores culturales, normativas laborales o
tributarias, acuerdos comerciales internacionales, etc.
Esta labor prcticamente es realizada por el gerente general, l se preocup de
verificar cada uno de los elementos (Ver Anexo III).
*Es importante recalcar que las Amenazas fueron captadas por nosotros, no
quisieron darnos esa informacin.
Estrategias competitivas
Como est considerado dentro del plan de negocio (Ver anexo III), aqu lo armaron
basndose en temas como:
Lo que entrega la organizacin en trminos de servicios y productos.
Necesidades que resuelven al cliente.
Una vez terminado el plan de negocio, el Directorio empieza a afinar su rumbo
estableciendo de manera ms slida los siguientes elementos:

Objetivos
Estrategias
Tcticas
Decisiones operativas
Planes de accin y contingencia
Evaluacin de resultados
Objetivos de la empresa
Para el Directorio era primordial establecer como primer objetivo de lograr hacer
crecer la organizacin y seguir llevando a cabo el proyecto trado desde Argentina. En
base a este nacen los siguientes:
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Armar un Plan de Negocio Slido, con expertos en el tema, es decir, nos

asesoraremos con profesionales.
Los objetivos son planteado por la empresa uno de ellos fue triplicar las ventas
en tres aos, esto lo hacen trayendo ms vendedores.
Otro de ellos fue hacer crecer el mercado de anlisis aumentando la
participacin en este.
Otro de ellos es el poder tener ISO 9000, ocupndose un cierto presupuesto, y
capacitando algunas personas para que lo gestionen, y tambin dentro de un
plazo de 1 ao.
Se pusieron como objetivo profesionalizar un poco la empresa ya que esta
empresa no consista con tantos profesionales en sus reas,, como en el rea
comercial queramos tener un ingeniero electro el cual est ahora con nosotros,
en el laboratorio tenemos a una qumica con su respectiva ayudante, tenemos
un propio departamento de prevencin de riesgos
Otro era la comprar de un local, ya que era arrendado
Y a futuro:

Estamos integrando tambin el sistema de gestin de personas.

Cabe destacar que a los objetivos comentados por el Gerente General, le

falt darnos ms informacin necesaria, para fundamentar cada uno de ellos
(Ver anexo II).
Estrategias
Las estrategias tomadas por el Directorio fueron de carcter simple y ms bien
ligadas a planes de accin que el Gerente General deba coordinar. Estas
estrategias se basaban en cada uno de los objetivos a lograr.
As por ejemplo en el caso de armar el Plan de Negocio, ellos trajeron desde
Argentina al Gerente de Marketing Lubrisider Argentina para el asesoramiento, ya
que era primordial mantener cerca a personas de confianza.
Tambin por ejemplo en el caso de implementar la ISO 9000, el directorio saba
que esta estrategia, les generara grandes beneficios que iban acompaados en la
fuerza de venta y con el sistema de organizacin de la empresa.
Tcticas
Segn lo conversado con Don Marcelo, las tcticas son prcticamente tomadas por l,
su experiencia en el rea le ha permitido generar buenas fortalezas y oportunidades
tanto para l como para la empresa, un ejemplo mencionado fue:

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--Capacitar al personal para la implementacin de la ISO 9000, en ella estaban todas

las reas involucradas.
Se puede ver que la empresa al ser pequea, el gerente general cumple muchas
labores, desde participante del Directorio hasta como supervisor en algunas
actividades.
Decisiones Operativas
Las decisiones operativas, son tomadas por el personal de menor nivel, es decir,
algunos tcnicos o operarios de la empresa, pero que tienen mucha importancia para
la organizacin.
Un ejemplo claro de este es:
Nancy la cual est encargada del laboratorio, ella por ejemplo nos trajo mtodos de
anlisis certificados ordenando todos los procesos del laboratorio. Segn comentaba
Don Claudio (ver anexo II)
Planes de accin y de contingencia
Con respecto a los planes de accin por ejemplo, tambin son verificados en gran
parte por el Gerente General, estn basados en los objetivos.
Un ejemplo, es cuando la empresa comienza a plantearse en entrar al mercado de
anlisis de laboratorio y regeneracin de aceite, en ese tiempo la empresa no tena
una oficina o un espacio fsico para poder llevarlo cabo, entonces como medida de
accin fue Arrendar un lugar ms amplio y adaptarlo para Oficina y como laboratorio a
su vez, aadindole todos los elementos necesarios.
Ahora bien, en trminos de Planes de Contingencia, la empresa no ha elaborado
ninguna, pero es importante considerar que slo ha eliminado el plan inicial dando
paso al costado.
Por ejemplo, --Tomamos unos cables de alta tensin y estructuras de acero indias
para venderlos en Chile, nos propusimos un objetivo de venta, invertimos,
contratamos gente pero no le fue bien a la empresa. Y los que tuvo que hacer la
empresa fue cortar el negocio porque a la empresa no le gusto, pero no ejercimos un
plan b si no que solo lo eliminamos, segn nos coment Don Marcelo.(Ver anexo II)
Evaluacin de resultados

Todo el tiempo, en todas las reuniones de directorio se evalan los resultados,

intentan que los objetivos de la ISO 9000 no sean tericos sino ms bien que
sean reales y se efecten solo una vez
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Tambin evalan los presupuestos

Los cumplimientos de meta
Todas estas evaluaciones son trimestralmente para as llevar un orden de los
objetivos y a la vez si algo nos sale mal eliminarlo de una
Por la buena evaluacin de resultados la institucin no ha tenido que
realimentar los objetivos y comenzar todo de nuevo
CONCLUSIN

En este trabajo se pudo comprender la importancia de tener una buena

planificacin estratgica, se cumplen los objetivos planteados, aunque falto
ms colaboracin de parte del entrevistado.
Y en sntesis final se logra:
Elementos de implementacin
Planificacin estratgica de 3 a 5 aos?
Definicin y/o redefinicin de Misin, Visin y
polticas
Definicin y/o redefinicin de Objetivos
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Formulacin y/o reformulacin de estrategias,
tcticas y decisiones operativas
Definicin y/o redefinicin e implementacin
de planes de accin y de contingencia

Evaluacin de resultados

Resultados
S lo hace cada 3 aos, pero las mantiene la
misma si es que la empresa va bien.
Posee las tres en un plan de negocin
Esta siempre adquiriendo objetivos de cortsimo,
corto y mediano plazo.
Conocen bien sus fortalezas y debilidades,
establecidos
Se rescatan slo 3 debilidades, las amenazas no
entregan informacin.
Las estrategias las toma el directorio, las tcticas
el Gerente general, y las desiciones operativas
los cargos inferiores.
Planes de accin han sido certeros en la
empresa.
Planes B no han tomado, slo han abordado
algunos planes.
Esta constantemente evaluando los objetivos,
trimestralmente.
Y no han tenido que retroalimentarse. Han tenido
buenos resultados de objetivos.

Comentarios y Sugerencias:
Se logra verificar que este tema de investigacin es muy delicado para los altos cargo
de una organizacin, se sugiere tener cierta cercana con los dueos de la empresa,
ya que en este caso permitira obtener una investigacin ms certera y ms detallada.
Es un tema que ayuda bastante al momento de emprender con una empresa, y a su
vez para marcar el rumbo ordenado que queremos llevar.
ANEXO I
Preguntas de entrevista
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1.- La organizacin tiene establecido un sistema de Planificacin Estratgica?

2.- Cmo hacen su planificacin Estratgica?
3.- Cul es la misin de la organizacin? La tiene en su pgina web? Las ha
mantenido durante el tiempo hasta el da hoy?
4.- Al momento de iniciar la organizacin usted estableci la visin, es decir,
gener una prospeccin. Cul fue esa, como ha ido cambiando en el tiempo?
Ha logrado ser reconocido por sus clientes o consumidores?
5.- En procesos cotidianos, en qu reas de la empresa tiene establecidas sus
polticas, mencione las ms importantes, para qu se lo aplican.
ser a corto, mediano y largo plazo. Al ponerlos en la mesa, ha logrado algunos
de ellos? Cul o Cules han sido?
7.- Cmo Hacen el FODA?
8.- En temas de anlisis interno. Cmo potencia o aumenta las fortalezas de la
empresa?
9.- Todas las organizaciones necesitan disminuir sus debilidades o al menos
mantenerlas, Cmo las llevara a cero sabiendo que son elementos internos y
que se pueden modificar? Mencione 5.
10.- Sobre las oportunidades se dice que no se desperdician. Comntenos
cules han sido las que los ha hecho crecer o mantenerse donde estn?
11.- Con la situacin econmica actual de nuestro pas. La organizacin se ha
visto amenazada o le ha generado oportunidades? Fundamente.
12.-Nombre la competencias que hoy tiene la organizacin. Cmo hacen para
lidiar frente a ellas?
13.- Qu tipo de problemas le s gener el tan conocido 27F?, Cmo manej
este tipo de evento?
14.- Cmo manejan ustedes las amenazas que tiene la organizacin?
15.- Mencione un caso en qu haya tenido que formular o reformular una
estrategia la gerencia para as lograr sus objetivos y sabiendo que estas
decisiones son de mediano o largo plazo.

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16.- Mencione un caso en qu se hayan aplicado tcticas de trabajo. Quines

estaban involucrados? Cunto tiempo les tom? Tuvieron xito en esa toma
de decisiones? Cundo es necesario aplicarlas?
17.- Mencione un caso en que el nivel operativo de la empresa se haya visto
involucrado en la toma de decisiones importantes para la organizacin. Cada
cunto tiempo se ve involucrado el personal?
18.- La empresa est preparada para aplicar un plan de contingencia o Plan B,
en el caso que ocurra una eventualidad? De un ejemplo grfico, basado en
algunos de sus objetivos empresariales.
19.- Con respecto a lo anterior, la empresa ha tenido que recurrir a un plan B
en situaciones pasadas? Cmo respondieron a esa eventualidad? Mencione 2
ocasiones.
20.- Qu rea de la empresa evala el desempeo de resultados de objetivos
planteados?
21.- Ha sido til la informacin obtenida en la etapa mencionada anteriormente.
22.- Cmo realiza la retroalimentacin a nivel de proceso la empresa?

ANEXO II
Respuesta Entrevista

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1)--Si, esta empresa tiene 3 formas de organizarse en la planificacin

2)--Una de estas es con la reunin de directorio, se planifica hacia dnde va la
empresa, mejor dicho el crecimiento de la empresa. La otra forma de planificar es con
un esquema ya que en esta empresa se proyectan los planes de negocio cada 3
aos.
3)--Nuestra pgina web contiene toda esta informacin y la pueden encontrar en
www.lubrisider.cl
--si se ha mantenido nuestra misin hasta el da de hoy
4)--La primera decisin fue la incorporacin de un laboratorio de anlisis de aceites
dielctricos. Otro prospecto fue expandirnos fuera del pas ya que esta es una
empresa Argentina la cual se traslado a Chile buscando metas y mejor bienestar
econmico
5)--Tenemos polticas de Recursos Humanos, es decir, nuestra organizacin est
basada en personas que tienen una actitud hacia la solucin de las necesidades del
clientes, definido como si se puede lo hacemos pero al mismo tiempo con
responsabilidad, es decir si no se puede se comunica a tiempo. Reconociendo que
Lubrisider no ha tenido una poltica establecida de recursos humanos, es a propsito
de este plan de negocios que se establecer claramente una poltica en esta rea y
porque reconocemos que al ser las personas una de las claves de xito de nuestro
negocio, es que debemos seguirla como una herramienta de gestin de nuestro
negocio.
-Y tenemos Poltica de Calidad, basados en valores netos entregados por la
normativa ISO 9000.
Ambas aparecen en el Plan de negocio, que se los voy a enviar.
6) --Como objetivo nos pusimos en mente triplicar las ventas en 3 aos, si se logr.
--Hacer crecer el mercado de anlisis y aumentar la participacin de mercado,
tambin se logr
--Tener ISO 9000 que la empresa no tenia, tambin se logr.
--Tener un sistema de gestin de personas, comprar un local ya que la empresa
arriendaba, profesionalizar un poco la empresa, todos estos objetivos se estn
generando en este momento.
7)--El FODA es una herramienta que todas las empresas lo tienen, en el caso nuestro
lo establecemos en la junta de directorio, comenzamos viendo desde adentro hacia
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afuera. Es decir, identificamos todos los elementos tanto lo positivo como lo que nos
falta en la empresa, y a eso nosotros lo llamamos evaluacin interna. Luego nos
enfocamos en la evaluacin del ambiente, esto significa conocer por ejemplo, que
est planeando la competencia, qu necesitan nuestros clientes, quin nos proveer
de insumos. Identificar y reconocer cambios en las variables econmicas, estabilidad
poltica, factores culturales, normativas laborales o tributarias, acuerdos comerciales
internacionales, etc.
8) Nosotros como cultura Lubriser, hacemos el intento de cuidar las cosas positivas,
por nada en el mundo las perdemos, pero da a da trabajamos por mejorarlas en
todos los aspectos, ya que nadie es perfecto.

9) *Slo mencion debilidades.

En nuestra empresa no contamos con un casino para nuestros trabajadores, y el
lugar donde almuerzan o recrean es muy pequeo, es por ello que estamos
trabajando para incorporar una cocina ms amplia.
Las personas que trabajan en terreno no presentan los medios necesarios para
solucionar todos los inconvenientes que se puedan presentar, por ejemplo falta de
medios de comunicacin, es decir, los que estn en las mineras se les hace
complicado obtener datos desde la central.
(No nos present solucin).
El laboratorio presenta instrumentales arcaicos para lo que se requiere en trminos
de tiempo de respuesta, atrasando algunos procesos. Hemos cambiado slo algunos
de ellos, como por ejemplo el instrumental de cromatografa, an queremos seguir
modernizando nuestro laboratorio, ya que la demanda lo esta pidiendo.
10) Segn nuestro anlisis externo te puedo mencionar:

Existe un mercado potencial para regeneracin no explorado. (Minera)

Mercado Potencial para Laboratorio en clientes de tamao mediano.

Crecimiento demanda de ciertos ensayos de Laboratorio.

Exigencia cada vez mayor de procedimientos de trabajo por parte de los

clientes.

Demanda cada vez mayor de gestin de seguridad y medio ambiente.

Crecimiento futuro del mercado de construccin de Centrales y subestaciones.

Acceso a mercados internacionales (Uruguay-Brasil).

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Apoyo gubernamental en obras de energa renovables y de eficiencia

energtica.

El amplio diferencial de precio entre el aceite nuevo y el costo de regenerar el

mismo.
11)--La economa actual de chile no nos ha ni perjudicado ni tampoco beneficiado, al
parecer el rea de electricidad es un campo que necesita estar constantemente en
movimiento, y nosotros somos parte de ese movimiento, es decir, somos parte de una
necesidad mundial, pero competitiva.
12)--Depende del rea que estemos hablando, en el rea de regeneracin de aceites
tenemos muy poca competencia. En el rea de laboratorio si tenemos competencia y
en el rea de mantenimiento y montaje de transformadores es donde ms
competencia tenemos
13)--No nos genero ni dao ni beneficios, estamos preparados para acontecimientos
ssmicos como terremotos o temblores
14)--Actualmente estamos abocados en mantener vigente las licitaciones logradas en
las grandes empresas, manteniendo buenas relaciones con nuestros clientes, y
teniendo respuesta inmediata a inconvenientes, elementos que hacen disminuir las
amenazas frente a empresas de competencia.
-- Y obviamente siempre estamos buscando nuevas oportunidades y adaptndonos a
los cambios, creemos tener buenos radares detectores de amenazas, evitamos
precipitarnos
15)--Hace 5 aos atrs tuvimos que cambiar la direccin de la empresa. Inicialmente
los servicios y la fuerza de venta estaban destinados a las reas de mantenimiento y
montaje, pero notamos que en regeneracin y laboratorio sera una buena rea para
el crecimiento de la organizacin. Entonces armamos una estrategia de venta e
implementaciones tcnicas destinadas a estas reas, y a su vez generar nuevas
polticas para el desarrollo de los objetivos.
16)-- Por ejemplo: Una tctica muy buena fue de capacitar al personal para la
implementacin de la ISO 9000, en ella estaban todas las reas involucradas, nos
tom un ao implementarla, y nos ha llevado por muy buen camino
--Las tcticas slo hay que aplicarlas cuando sean necesarias aplicarlas, decisiones
como esas son importante para nosotros.
17)Todos los das el personal tiene que involucrarse con la toma de decisiones, un
ejemplo cercano es el de su compaera Nancy la cual est encargada del laboratorio,
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INACAP
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ella por ejemplo nos trajo mtodos de anlisis certificados ordenando todos los
procesos del laboratorio.
18)--Si se encuentra preparada ya que las nuevas inversiones que genera la
empresa se hacen a corto plazo para as ver si esta inversin nos est generando
utilidades y ganancias que es lo ms importante y si no es as la eliminamos o
empezamos con una inversin totalmente nueva.
19)--Tomamos unos cables de alta tensin y estructuras de acero indias para
venderlos en Chile, nos propusimos un objetivo de venta, invertimos, contratamos
gente pero no le fue bien a la empresa. Y los que tuvo que hacer la empresa fue
cortar el negocio porque a la empresa no le gusto, pero no ejercimos un plan b si no
que solo lo eliminamos
20)--Evaluamos en todo momento, en todas las reuniones de directorio se evala.
Los objetivos de laboratorio y la medicin de los objetivos se alinean con los objetivos
y medicin de reuniones de directorio para que asi los objetivos no sean tericos si no
que sean reales y se hagan solo una vez, esto se mide trimestralmente
21)--S, porque gracias a eso nos ha ido bien en el tiempo siguiendo la misma lnea
con la cual empezamos ej: como en el futbol si al equipo le va bien y gana todos los
partidos para que cambiarlo
22)--Salvo a las representaciones la empresa no necesita retroalimentacin ya que
nos ha ido bien y no tenemos que cambiar nada

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INACAP
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ANEXO III
PLAN DE NEGOCIO LUBRISIDER
Administracin del personal
Creemos que es necesario perseverar en que nuestra empresa cuente con personas
con experiencia en terreno la cual sern las llamadas a generar el mayor crecimiento
en las ventas en cada segmento, para el usuario el estar comunicndose y cerrando
negocios con personas que le den la confianza de entender sobre el trabajo a realizar
y sus detalles hace que se eviten muchas desconfianzas y prdidas de tiempo, no
sacamos nada con tener el mejor vendedor sino ha tenido la experiencia en terreno
del trabajo que esta ofreciendo.
La estructura de compensaciones deber tener un adecuado equilibrio entre el
ingreso fijo y el ingreso variable y ello permitir mantener al personal motivado con los
logros de la empresa.
Finalmente el proceso de reclutamiento ser fundamental para seguir incorporando
las habilidades que la empresa requiera hacia el futuro.
LA EMPRESA
Quienes somos?
Lubrisider Chile S.A. Se funda en Chile en el ao 1997 con la intencin de replicar lo
hecho en Argentina en relacin con un proyecto de innovacin en el rea de
regeneracin de aceites de transformadores. El proyecto tuvo como principal
sustento, la adquisicin de una planta de regeneracin de origen sudafricano, capaz
de devolver al aceite usado todas sus condiciones necesarias para ser utilizadas en
transformadores con los ms altos estndares internacionales. Esta innovadora
tecnologa puede tratar estos aceites in situ, con transformadores energizados y con
una casi nula generacin de residuos. A medida que esta tecnologa fue siendo
introducida en el mercado, principalmente elctrico, la empresa fue tomando algunas
decisiones en el sentido de ir incorporando servicios que fueran complementarios y
sinrgicos con la actividad realizada.
En el ao 2005, la primera decisin fue la incorporacin de un laboratorio de anlisis
de aceites dielctricos, para lo cual se realiz una inversin de USD 150.000 en la
compra de equipamiento, y la incorporacin de personal idneo para esta actividad. El
argumento esgrimido para esta decisin fue, por un lado, la percepcin que se tena
del mercado de una creciente demanda de anlisis, que a hasta ese momento
nosotros atendamos en forma parcial ofreciendo servicios con laboratorios externos.
Capacidades
Cultura

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Lubrisider Chile S.A. ha tenido siempre la intencin de ser una empresa que brinde
servicios diferenciales y de alto grado de especializacin, con el consecuente
agregado de valor ofreciendo mtodos de mantenimiento y diagnstico ms
eficientes que los mtodos alternativos tradicionales.
Nuestra organizacin est basada en personas que tienen una actitud hacia la
solucin de las necesidades del clientes, definido como si se puede lo hacemos pero
al mismo tiempo con responsabilidad, es decir si no se puede se comunica a tiempo.
Que tiene una comunicacin simple y directa entre las personas, enfocados en la
solucin de los desafos que se presentan y una tica de valores como honestidad,
austeridad y sinceridad y un gran cario por el trabajo bien hecho.
Estructura y sistemas
Organigrama de la empresa.

Experiencia y competencias
Factores humanos (Conocimiento)
Conocimiento a nivel directivo de la empresa de las diferentes areas basado no solo
del conocimiento terico sino tambin en el conocimiento emprico de 20 aos de
haber realizado actividades relacionadas a los rubros con los cuales desempea la
empresa.
Dentro de la estructura de personal operativo existe conocimiento acabado para el
correcto desarrollo de las actuales reas de negocio.
Aun as creemos que existe espacio para el cumplimiento del conocimiento a travs
de adecuados entrenamientos.
Recursos tecnolgicos

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1.- Maquina de regeneracin solicitada para fines adicionales, nica que no ha sido
reemplazada.
2.- Laboratorio con equipamiento para realizar anlisis estndares requeridos por la
industria.
3.- Equipamiento necesario para la realizacin de los servicios de:
Montaje-Mantenimiento-Llenado.
4.- Equipo de ensayos elctricos que requieren del conocimiento terico y de la
utilizacin del mismo.
Direccin y personas
La direccin de esta compaa est estructurada sobre la base de un directorio
compuesto por los socios y operada por un Gerente quien reporta a ese directorio.
Dada la naturaleza de la actividad que se desarrolla es muy importante destacar las
competencias que deben tener cada una de las partes que componen la direccin.
En la operacin misma de la empresa el funcionamiento esta sostenido sobre reas
separadas por actividad, todas supervisadas por el GG.
De acuerdo al organigrama, el rea comercial si bien funciona como un rea
independiente, tiene estricta relacin con el Gerente al que apoya en tareas
comerciales que l tambin desarrolla, por lo tanto existe una comunicacin fluida y
permanente de esta actividad.
El rea Laboratorio, en lo que se refiere a la operacin, esta si que es un rea
independiente y esto se debe al alto nivel de especializacin que se requiere.
Igualmente participa e informa al rea de administracin todo lo relativo a la gestin.
Por otra parte existe un rea denominada operaciones que es la encargada de
realizar y gestionar los trabajos del rea regeneracin y el rea de servicios, esta rea
de operaciones tiene como denominador comn que toda su actividad se desarrolla
en terreno, a diferencia del laboratorio que lo hace en la empresa.
Particularmente para esta rea se ha implementado un sistema de equipos con
supervisores responsables de la gestin y mantenimiento de la infraestructura
asignada a cada uno de ellos, con esto en el corto plazo que lleva implementado se
han obtenido excelentes resultados, no solo en la operacin sino tambin en la
motivacin y compromiso observado. Esta conformacin de los equipos hace que
funcionen en forma prcticamente autnoma, condicin necesaria para este tipo de
actividad.
El rea de administracin y finanzas se encarga adems de la gestin de recursos
humanos y la gestin de calidad ISO 9000 y seguridad. El rea contable es realizada
dentro de la compaa y auditada externamente.
Estrategia competitiva
Nuestra estrategia competitiva consiste en entregar productos y servicios que
requieran un conocimiento especializado, que este basado en tecnologas de
avanzada para obtener una rentabilidad atractiva e imponga barreras de entrada a
potenciales nuevos competidores.
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El primer pilar es el conocimiento basado en la experiencia de terreno que tiene la

ms alta gerencia de la compaa, este conocimiento permite que los clientes puedan
depositar la confianza en Lubrisider para intervenir instalaciones incluso energizados.
Adicionalmente hay equipos que la compaa tiene, que son nicos en Chile, que
hacen que exista en ciertas reas un liderazgo absoluto y que impone barreras de
entrada en esas reas de negocio.
El personal de terreno tambin es clave en nuestro negocio lo cual nos debe orientar
a tener personal muy motivado y claramente comprometido con los objetivos de la
empresa
Productos y servicios
REGENERACIN DE ACEITES DIELECTRICOS
Es un servicio basado en una tecnologa que recupera las condiciones originales de
los aceites dielctricos de origen mineral que sirven como refrigerante a los
transformadores.
MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES
Son todas aquellas tareas vinculadas al mantenimiento y montaje de transformadores
de poder y subestaciones
ANLISIS DE ACEITES DIELECTRICOS
Es el anlisis en laboratorio de la condicin fsico-qumica del aceite del
transformador que entrega un diagnstico sobre el estado del aceite y
recomendaciones para mejorar del transformador.
NECESIDADES QUE RESUELVEN AL CLIENTE
REGENERACIN DE ACEITES DIELECTRICOS

Disminucin considerable en los costos de mantenimiento referentes a un eventual

cambio de aceite.
Mejorar la condicin actual del aceite en el transformador.
Tratar los aceites de los equipos sin necesidad de sacar de servicio el transformador.
Preservacin de los materiales aislantes slidos dentro del transformador.
Capta los lodos que se depositan en el transformador y limpia el aceite, dejndolo
libre de impurezas.
Protege el medioambiente al permanecer las arcillas retenedoras de impurezas
saturadas en sus columnas, sin necesidad de ser cambiadas y desechadas, como
otras plantas de regeneracin
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MONTAJE Y MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES

Tratamiento de aceites de transformadores:

- Deshumidificacin de transformadores.
- Desgasificado en transformadores.
- Pasivacin de aceite en transformadores de poder.
- Reemplazo de aceites a transformadores.
- Filtrado de aceites aislantes.
Mantenimiento predictivo-preventivo-correctivo en transformadores.
- Mediciones elctricas a transformadores.
- Reparaciones de transformadores.
- Cambio de piezas y componentes de transformadores.
- Fabricacin de empaquetaduras de cambio para transformadores.
- Pintura de transformadores.
Montaje de transformadores.
Desmontaje de transformadores.
Traslado de transformadores dentro y fuera de las instalaciones del cliente.
LABORATORIO DE ANALISIS DE ACEITES DOELECTRICOS
-Anlisis de aceites y siliconas a transformadores.
-Mantencin preventiva al transformador.

Deteccin de presencia de azufre corrosivo en transformadores

Condiciones en las que se encuentra el aceite.
Presencia de PCB en transformadores
Detectar generacin de gases que permitan detectar fallas en el transformador.
Detectar deterioro de la celulosa del papel que cubre los bobinados.
Anlisis Foda
Fortalezas
Cumplimiento de los tiempos acordados con el cliente por parte de Lubrisider es bien
considerado por los clientes.
El personal tcnico de Lubrisider es consciente de la importancia del servicio o
producto ofrecido por el cliente y se involucra en la calidad de prestacin del mismo.
Conocimiento profundo de los trabajos a realizar por parte de la Gerencia General.
Personal operativo con conocimientos tcnicos y experiencia para la realizacin de los
trabajos ofrecidos actualmente.
Planta de regeneracin de acet nica con ventajas diferenciales para la prestacin
del servicio.
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Capacidad de ofrecer distintos servicios que se solicitan en una misma orden de

trabajo, dependiendo menos de terceras partes.
Personal Laboratorio idneo y con conocimientos para desarrollar otros servicios..
Existencia de procedimientos de trabajo.
Sistema de gestin de Calidad ISO 9000.
Contabilidad interna in situ permite acceso ms rpido y ordenado a la informacin de
gestin.
Tiempo de permanencia en el negocio con buenos antecedentes de Lubrisider en
Chile.
Oportunidades
Existe un mercado potencial para regeneracin no explorado. (Mineria)
Mercado Potencial para Laboratorio en clientes de tamao mediano.
Crecimiento demanda de ciertos ensayos de Laboratorio.
Exigencia cada vez mayor de procedimientos de trabajo por parte de los clientes.
Demanda cada vez mayor de gestin de seguridad y medio ambiente.
Crecimiento futuro del mercado de construccin de Centrales y subestaciones.
Acceso a mercados internacionales (Uruguay-Brasil).
Apoyo gubernamental en obras de energa renovables y de eficiencia energtica.
El amplio diferencial de precio entre el aceite nuevo y el costo de regenerar el mismo.
Poltica de Recursos Humanos
Reconociendo que Lubrisider no ha tenido una poltica establecida de recursos
humanos, es a propsito de este plan de negocios que se establecer claramente una
poltica en esta rea y porque reconocemos que al ser las personas una de las claves
de xito de nuestro negocio, es que debemos seguirla como una herramienta de
gestin de nuestro negocio.
La bsqueda de talento se dar en primer lugar dentro de los equipos de terreno y es
ah donde se debe buscar los que requieran las diferentes jefaturas tanto en lo
operativo como para el rea comercial. La otra fuente de talentos debe venir de una
buena seleccin de estudiantes en prctica.
Una seleccin de personal disciplinada ser muy necesaria cuando se vaya a
contratar personal fuera de la empresa, es por ello que se requerir establecer por
parte de la Gerencia de los pasos necesarios en la seleccin de personal. Parte de
ese proceso debe ser realizado cuando la seleccin venga de personal dentro de la
empresa. Para ello tendrn vital importancia las descripciones de cargo y las
competencias necesarias de los postulantes.
Dada la especializacin de las personas que se requieren en el trabajo, el
entrenamiento deber venir principalmente del interior de la empresa y es por ello que
va a requerir de ciertos lderes al interior de la misma, que sean los que vayan
entregando conocimiento en un proceso de mejoramiento continuo.

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Una bsqueda constante de beneficios al personal, que se puedan obtener a travs

de las instancias gubernamentales, de asociaciones privadas y tambin del propio
esfuerzo que pueda entregar la empresa para un adecuada retribucin al personal
que no siempre es relacionado con la compensacin monetaria.
La posicin de las remuneraciones de la empresa deber buscar una adecuada
mezcla de una remuneracin fija con un monto variable, esto buscar por un lado que
el beneficio de la empresa este alineado a la remuneracin del personal, pero al
mismo tiempo que todo el personal sienta que su esfuerzos por un trabajo bien
realizado tiene un efecto en su propia compensacin monetaria. Con todo deberemos
tener remuneraciones a nivel de mercado para no perder talento por efecto de
remuneraciones bajo l.
Las evaluaciones anuales de cada trabajador y las entrevistas de comunicacin de
estas mismas, sern una pieza fundamental del adecuado desarrollo profesional de
los trabajadores al interior de la empresa.
Para ciertos empleados de puestos ejecutivos se desarrollaran incentivos de mediano
y largo plazo para as alinear los objetivos ms estratgicos de la compaa con los
de ellos mismos.
Poltica de Calidad
Lubrisider Chile S.A est certificada ISO 9000: 2008
La poltica de Lubrisider de Chile S.A. est orientada a lograr la satisfaccin plena de
las necesidades y expectativas de sus clientes, de manera de contribuir a la
continuidad, la confiabilidad y disponibilidad de los servicios que estos brindan. Para
este fin nuestra empresa ofrece servicios en el rea de mantenimiento de
transformadores, subestaciones, anlisis y regeneracin de aceites dielctricos.
Mantenemos un sistema de gestin basado en el mejoramiento continuo de nuestros
procesos, con personal idneo, y manteniendo un rendimiento econmico que nos
permita permanecer en el mercado y asegurar una estabilidad de nuestros
colaboradores.
El Compromiso es la base de nuestra filosofa de calidad y es un estmulo para la
mejora continua de nuestros procesos.
Los integrantes de Lubrisider Chile S.A., participamos y colaboramos sin reservas en
la bsqueda de la excelencia en nuestras tareas especficas.
De esta manera, alcanzaremos los objetivos de calidad establecidos por la Direccin.

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BIBLIOGRAFA

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-www.lubrisider.cl
http//biblioteca.duoc.cl/bdigital/aovalle/digital/publicaciones/administracion/estra
tegica/Apunte5_1.html

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