Actividad 8

Por favor lea y lleve al aula del Tutorial No. 5 el caso en cuestión: TOYOTA LUCHA CON
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL del capítulo No. 7 página 206.
CASO EN PUNTO: TOYOTA LUCHA CON ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Toyota Motor Corporation ha disfrutado de la envidiable posición de ser considerado el
estándar de oro de la industria automotriz. En 2014, la empresa era el fabricante de
automóviles más grande del mundo, tenía más de 300.000 empleados y se encontraba
entre las 20 principales empresas del mundo en función de los ingresos. Con sede en la
ciudad de Tokio, Toyota Motor Corporation es el fabricante de Toyota, Lexus y Scion, y su
marca híbrida eléctrica Prius se está convirtiendo en un símbolo de estatus en vecindarios
ricos y con conciencia ambiental.
Toyota debe su éxito en gran parte a su sistema de fabricación. El sistema de producción
de Toyota (TPS), originalmente denominado producción "justo a tiempo", permite a Toyota
entregar materias primas y suministros a la línea de montaje exactamente en el momento
en que se van a utilizar. TPS ahora se conoce comúnmente como manufactura esbelta y
sus principios se transformaron
empresas como el gigante minorista Amazon, hospitales, bancos y aerolíneas. El sistema
tiene muchos componentes, incluido Kaizen, o la idea de mejora continua y siempre
cuestionando cómo las cosas
están hechos; Kanban, o producción justo a tiempo; y Andon Cord, donde los trabajadores
de la línea de montaje tienen el poder de tirar de un cable y detener la línea de fabricación
cuando ven un problema. En última instancia, la idea fundamental detrás de TPS es el
respeto por los clientes y empleados, donde los empleados de primera línea están
autorizados a brindar los mejores productos y servicios con el mínimo desperdicio.
Los sistemas de producción son tan buenos como las culturas de la empresa, y el éxito de
un negocio requiere ambos. Los años 2009 y 2010 estuvieron plagados de crisis de
seguridad para Toyota, lo que resultó en el retiro del mercado de más de 6 millones de
vehículos debido a que los pedales del acelerador se atascaron. La investigación criminal
resultante condujo a un eventual arreglo de $ 1.2 mil millones en 2014 con el Departamento
de Justicia. La crisis de retiro del mercado (y la lenta respuesta a ella) fue un gran golpe
para la reputación de la empresa. En 2011, Toyota luchó con las secuelas de un terremoto
en Japón y descarriló la producción. La crisis financiera mundial también fue un golpe para
las ganancias de la empresa. ¿Que pasó? Un tema clave fue el rápido crecimiento de la
empresa. La expansión agotó los recursos en toda la organización y ralentizó el tiempo de
respuesta. El CEO de Toyota, Akio Toyoda, nieto de su fundador, admitió:
"Francamente, me temo que el ritmo al que hemos crecido puede haber sido demasiado
rápido". La compañía había comenzado a anteponer las metas relacionadas con el
crecimiento a las metas de calidad, recompensando a quienes alcanzaron sus métricas
relacionadas con el crecimiento. El rápido crecimiento también significó que la empresa
tuvo que contratar nuevos empleados rápidamente con poco tiempo dedicado a
capacitarlos en el “estilo Toyota” y tuvo que contratar una gran cantidad de empleados por
contrato. Estos cambios en la composición de los empleados hicieron que la comunicación,
la coordinación y la confianza sufrieran
Otro problema clave fue la estructura organizativa centralizada y controlada por los
japoneses. En el momento de la crisis, Toyota era una organización altamente centralizada
que no delegaba mucha autoridad o poder de decisión en sus operaciones en los Estados
Unidos, a pesar de que el mercado estadounidense proporcionaba dos tercios de sus
ganancias.
Cada vez que había un problema de calidad que requería una retirada, el problema debía
comunicarse a la sede mediante un proceso altamente burocrático, y luego la sede
proporcionaría la solución. A todos los ejecutivos estadounidenses se les asignó un jefe
japonés para que los guiara, y ningún ejecutivo de Toyota en los Estados Unidos estaba
autorizado a emitir un retiro. La mayor parte del flujo de información fue en un solo sentido,
de regreso a Japón, donde se toman las decisiones.
A menudo, la alta dirección desestimó las preocupaciones de calidad planteadas por la baja
dirección. En resumen, Toyota se había vuelto demasiado burocrático, demasiado
centralizado y demasiado grande para los desafíos que enfrentaba.
Sin embargo, parece haber motivos para la esperanza. Akio Toyoda, quien se había
convertido en el CEO al comienzo del escándalo de seguridad, parece estar tomando
medidas para cambiar la estructura y la cultura. Visto como un ejecutivo japonés atípico
(por ejemplo, fue educado en Babson College en los Estados Unidos), Toyoda tomó
medidas para para ayudar a la empresa a ser más receptiva. Reconociendo el papel del
pensamiento grupal, la insularidad y la lenta toma de decisiones, la empresa se reestructuró
para descentralizarse. Bajo la nueva estructura, América del Norte, América del Sur, Europa
y África ahora reportan a los directores ejecutivos regionales. La compañía también nombró
a sus primeros directores externos, incorporando voces que no eran japonesas ni de Toyota
para permitir que las opiniones más diversas lleguen al CEO. Si bien es demasiado pronto
para ver si estos cambios son sinceros y exitosos, ver cada crisis como una oportunidad de
aprendizaje Ciertamente consistente con la filosofía de mejora continua de Toyota.
Este caso escrito por Berrin Erdogan y Talya Bauer. Este caso se basa parcialmente en
información de Greimel, H. y Rechtin, M. (2013). Toyoda eleva a América. Automotive
News, 87, 1-58. Cole, R. E. (22 de junio de 2011). ¿Qué le pasó realmente a Toyota? MIT
Sloan Review; Muller, J. (2014). Toyota admite engañar a los clientes; está de acuerdo con
Multa penal de 1.200 millones de dólares. Forbes.com, 22; Liker, J. K. y Ogden, T. N.
(noviembre / diciembre de 2011). El recuerdo de Toyota: Perder el bosque por los árboles.
Ivey Business Journal, 75 (6); Saporito, B., Schuman, M., Szczesny, J. R. y Altman, A.
(22/2/2010). Toyota enredado. Tiempo, 175 (7); Taylor III, A., (26/7/2010). Cómo Toyota
perdió el rumbo. Fortuna, 162 (2)
Preguntas
1. ¿Qué cambios en la faceta organizativa del marco P-O-L-C podría hacer Toyota para
prevenir futuros percances como los retiros masivos relacionados con fallas de frenos y
aceleradores?
2. ¿Qué estructura organizacional describe mejor a Toyota? ¿Por qué?
3. ¿Cree que la estructura organizativa y las normas de Toyota están formalizadas
explícitamente en reglas, o cumplen las normas parece ser más inherente a la cultura de la
organización?
4. ¿Cuáles son los pros y los contras de la estructura de Toyota?
5. ¿Cuáles son los elementos más importantes de la estructura organizativa de Toyota?
Solución
1. La estructura organizacional de la compañía Toyota, había sido como parte de la
tradición japonesa, una estructura netamente centralizada, en donde las decisiones
de poder y decisión se encontraban en su sede principal en Japón, lo que atrasaba
los cambios necesarios frente a los contextos presentados en cada una de sus
filiares alrededor del mundo, los cambios económicos internacionales, la presencia
de fallas en la política de calidad, lo que a su vez repercute en el servicio al cliente,
hicieron que la empresa, establecería la necesidad de revisar y cambiar desde
adentro con el fin de fortalecer su participación en el mercado y frente a la
competencia; es así como estas opciones deben estar encaminadas bajo el modelo
P-O-L-C de la siguiente forma:
a. Estructurar una gestión del talento humano más eficiente en la cual los
periodos de entrenamiento sean precisos, y los procesos de contratación sean
menos transitorios, esto garantiza que cada una de las actividades en especial
desde la óptica de la producción sean continuas, y no existan demoras o
cuellos de botella, que al final incidan en la percepción de atención para los
consumidores finales.
b. Revisión permanente en la política de calidad para cada uno de sus productos,
así como la respuesta oportuna para cada una de las solicitudes planteadas
por los usuarios y clientes finales, por lo que es necesario que exista autonomía
dentro de cada una de las sedes de la empresa sin necesidad de tener que
consultar la casa matriz, de esta forma los procesos se vuelven más sencillos
y pertinentes.
c. Establecer gerentes focales en cada una de las zonas en donde la compañía
se encuentra con suficiente autonomía como para afrontar problemas que se
presenten dentro del portafolio presentado al mercado y que además cuenten
con el suficiente para identificar una problemática y solucionarlas antes de
crezcan.
d. Planificar de manera coordinada cada uno de las actividades a desarrollar para
que de manera anticipada se puedan anteponer la presencia de dificultades
con acciones directas que permitan mitigarlas y darles una solución desde la
óptica de los intereses de la compañía.
2. La estructura organizacional que presenta TOYOTA, la cual está caracterizada por
la presencia de un superior o CEO que delega a los mandos medios e inferiores,
este sistema se encuentra en descenso es especial por la tardía respuesta que
presenta ante problemas en dichos espacios, en el caso de esta compañía este se
evidencia en la presencia de una sede principal con diversas sucursales en
diferentes países, sin embargo, este tipo de modelos dificulta la toma de decisiones
y los planes de gestión de calidad.
3. La estructura organizacional de TOYOTA, obedece a la cultura en donde se erigió
la compañía, el Japón, lo que a su vez imprime en la organizacional una base sólida,
de reglas y principios, dentro de la misma, lo que se reflejan en única base piramidal
que toma las decisiones importantes, pero este mecanismo, para lo local es factible,
más cuando se expande, se convierte en un problema que limita los cambios y los
procesos de adaptabilidad a nuevos mercados.
4. Los pros y contras de la estructura organizacional de TOYOTA son:
PROS
a. Permite que exista una unidad direccional
b. Garantiza una sola línea de acción enfocada en la producción
c. Permite la toma de decisiones de manera más directa
d. Facilita el manejo del personal
e. Permite controlar de manera más practica los riesgos
CONTRAS
a. Se pueden tomar decisiones erróneas o demoradas
b. Cuando la expansión es demasiado grande se pierde maniobrabilidad
c. Imposibilita reacciones inmediatas ante problemas inmediatos
d. No permite que cada empleado en particular tome decisiones respecto a su
trabajo
e. Obstaculiza planes de acción de impacto dentro de cada mercado en
particular.
5. Los elementos más importantes de la estructura organizacional de TOYOTA, son
sin duda la unidireccionalidad de la empresa que se encuentra en proceso de
apertura, la toma de decisiones de mercado con una visión global y focalización de
nuevos mercados en entornos clave, lo que ha permitido la expansión y el
mantenerse en un mercado tan rígido como en el que se encuentra.