1

Asignatura

PRINCIPIOS GERENCIALES

Actividad # 8 – Caso de análisis

Presenta

Jennifer Hernández Rueda

390381

Eduardo Eudosio Vega Torres

776494

Docente

Carlos Humberto Diaz Ortega

NRC 71-696

Cúcuta, Norte de Santander

Noviembre 4 de 2020
 2

CASO: TOYOTA LUCHA CON ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toyota Motor Corporation ha disfrutado de la envidiable posición de ser

considerado el estándar de oro de la industria automotriz. En 2014, la empresa era
el fabricante de automóviles más grande del mundo, tenía más de 300.000
empleados y se encontraba entre las 20 principales empresas del mundo en
función de los ingresos. Con sede en la ciudad de Tokio, Toyota Motor Corporation
es el fabricante de Toyota, Lexus y Scion, y su marca híbrida eléctrica Prius se
está convirtiendo en un símbolo de estatus en vecindarios ricos y con conciencia
ambiental.

Toyota debe su éxito en gran parte a su sistema de fabricación. El sistema de

producción de Toyota (TPS), originalmente denominado producción "justo a
tiempo", permite a Toyota entregar materias primas y suministros a la línea de
ensamblaje exactamente en el momento en que se van a utilizar. TPS ahora se
conoce comúnmente como manufactura esbelta, y sus principios transformaron
negocios, incluido el gigante minorista Amazon, hospitales, bancos y aerolíneas.
El sistema tiene muchos componentes, incluido Kaizen, o la idea de mejora
continua y siempre cuestionando cómo se hacen las cosas; Kanban, o producción
justo a tiempo; y Andon Cord, donde los trabajadores de la línea de montaje tienen
el poder de tirar de un cable y detener la línea de fabricación cuando ven un
problema. En última instancia, la idea fundamental detrás de TPS es el respeto por
los clientes y empleados, donde los empleados de primera línea están capacitados
para brindar los mejores productos y servicios con el mínimo desperdicio. Los
sistemas de producción son tan buenos como las culturas de la empresa, y el éxito
de un negocio requiere ambos.

Los años 2009 y 2010 estuvieron plagados de crisis de seguridad para Toyota, lo
que resultó en el retiro del mercado de más de 6 millones de vehículos debido a
que los pedales del acelerador se atascaron. La investigación criminal resultante
condujo a un eventual acuerdo de $ 1.2 mil millones en 2014 con el Departamento
de Justicia. La crisis de retiro del mercado (y la lenta respuesta a ella) fue un gran
golpe para la reputación de la empresa. En 2011, Toyota luchó con las secuelas
 3

de un terremoto en Japón y descarriló la producción. La crisis financiera mundial

también fue un golpe para las ganancias de la empresa.

¿Que pasó? Un tema clave fue el rápido crecimiento de la empresa. La expansión

agotó los recursos en toda la organización y ralentizó el tiempo de respuesta. El
CEO de Toyota, Akio Toyoda, nieto de su fundador, admitió: "Francamente, me
temo que el ritmo al que hemos crecido puede haber sido demasiado rápido". La
compañía había comenzado a anteponer las metas relacionadas con el
crecimiento a las metas de calidad, recompensando a quienes alcanzaron sus
métricas relacionadas con el crecimiento. El rápido crecimiento también significó
que la empresa tuvo que contratar nuevos empleados rápidamente con poco
tiempo dedicado a capacitarlos en el “estilo Toyota” y tuvo que contratar una gran
cantidad de empleados por contrato. Estos cambios en la composición de los
empleados hicieron que la comunicación, la coordinación y la confianza sufrieran.

Otro problema clave fue la estructura organizativa centralizada y controlada por los
japoneses. En el momento de la crisis, Toyota era una organización altamente
centralizada que no delegaba mucha autoridad o poder de decisión en sus
operaciones en los Estados Unidos, a pesar de que el mercado estadounidense
proporcionaba dos tercios de sus ganancias. Cada vez que había un problema de
calidad que requería una retirada, el problema debía comunicarse a la sede
mediante un proceso altamente burocrático, y luego la sede proporcionaría la
solución. A todos los ejecutivos estadounidenses se les asignó un jefe japonés
para que los guiara, y ningún ejecutivo de Toyota en los Estados Unidos estaba
autorizado a emitir un retiro. La mayor parte del flujo de información fue en un solo
sentido, de regreso a Japón, donde se toman las decisiones.

A menudo, la alta dirección desestimó las preocupaciones de calidad planteadas

por la baja dirección. En resumen, Toyota se había vuelto demasiado burocrático,
demasiado centralizado y demasiado grande para los desafíos que enfrentaba. Sin
embargo, parece haber motivos para la esperanza. Akio Toyoda, quien se había
convertido en el CEO al comienzo del escándalo de seguridad, parece estar
tomando medidas para cambiar la estructura y la cultura. Visto como un ejecutivo
 4

japonés atípico (por ejemplo, fue educado en Babson College en los Estados
Unidos), Toyoda tomó medidas para ayudar a la empresa a ser más receptiva.

Reconociendo el papel del pensamiento grupal, la insularidad y la lenta toma de

decisiones, la empresa se reestructuró para descentralizarse. Bajo la nueva
estructura, América del Norte, América del Sur, Europa y África ahora reportan a
los directores ejecutivos regionales. La compañía también nombró a sus primeros
directores externos, incorporando voces que no eran japonesas ni de Toyota para
permitir que las opiniones más diversas lleguen al CEO. Si bien es demasiado
pronto para ver si estos cambios son sinceros y exitosos, ver cada crisis como una
oportunidad de aprendizaje es ciertamente consistente con la filosofía de mejora
continua de Toyota.

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN DE CASO

1. ¿Qué cambios en la faceta organizativa del marco P-O-L-C podría

hacer Toyota para evitar contratiempos futuros como los retiros masivos
relacionados con fallas de frenos y aceleradores?

Rta. / El marco P-O-L-C se refiere a las funciones que un gerente debe

desarrollar en la gestión que realice en la organización, en este caso
consideramos que Toyota como una empresa que en su gestión de
organización (su estructura organizacional) tenia todos sus procesos
centralizados en su casa matriz (japón), presentaba problemas al momento
de tomar decisiones frente a situaciones que se presentaban en los
Estados Unidos, esto representaba problemas de comunicación gracias a la
burocracia que existía en la empresa, así, los cambios que podríamos
plantear en la faceta organizativa del marco P-O-L-C para evitar
contratiempos futuros relacionados con fallas de frenos y aceleradores son:
- En el proceso de planeación: establecer el direccionamiento de la
empresa según el país en donde Toyota este desarrollando sus acciones
empresariales.
 5

- En el marco de la organización: implementar una estructura matricial en

donde los gerentes de producto tienen control y voz sobre los asuntos
relacionados con el producto, mientras que los gerentes de departamento
tienen autoridad sobre los asuntos relacionados con la política de la
empresa. Las estructuras matriciales se crean en respuesta a prestar
especial atención a productos o proyectos específicos, lo que a Toyota le
traería beneficios a la hora de tomar decisiones frente a la situación que se
presente en una de sus líneas de producto, que esta estructura tiende a
aumentar la comunicación y la cooperación entre los departamentos de la
organización.
- En el liderazgo: crear programas de formación de lideres dentro de la
organización para que ocupen cargos directivos dentro de la empresa, para
así incentivar y motivar a los empleados de la empresa y aumentar el
sentido de pertenencia de estos.
- En el control: Establecer sistemas de evaluación que permitan medir y
mejorar el desempeño día a día de los trabajadores de la empresa y así
mejorar los estándares de desempeño y mejorar la calidad en los procesos.

2. ¿Qué estructura organizacional describe mejor a Toyota? ¿Por qué?

Rta. / La estructura organizacional que mejor describe a Toyota es la

estructura mecanicista ya que es la que más se asemeja a una burocracia.
Toyota era altamente formalizada y centralizada, la comunicación seguía
canales formales, Toyota era rígida y todas las decisiones importantes de la
empresa se tomaban en el nivel más alto de la dirección, como lo muestra
el caso anterior.

3. ¿Cree que la estructura organizativa y las normas de Toyota están

formalizadas explícitamente en reglas, o las normas parecen ser más
inherentes a la cultura de la organización?

Rta. / Toyota es una empresa grande, líder a nivel mundial en la producción

de vehículos, que tiene una estructura organizativa mecanicista, altamente
 6

formalizada explícitamente en reglas, ya que en el caso nos muestra que

los gerentes que se encontraban en los Estados Unidos tenían asignados
un gerente en Japón al cual tenían que reportar y esto es muestra de la
formalización en el proceso organizacional, las empresas altamente
formalizadas tienen las políticas, los procedimientos, las funciones y las
reglas articuladas explícitamente.
4. ¿Cuáles son los pros y los contras de la estructura de Toyota?

Estructura organizativa mecanicista.

PROS
• La eficiencia como su
principal ventaja.
• Control comportamiento de
los empleados.
• Hace que el comportamiento
de los empleados sea más
predecible.
• Proporciona orientación a los
empleados.
• La comunicación tiende a
seguir canales formales.
CONTRAS
• Hay muchas reglas y
regulaciones escritas.
• Son rígidas y resistentes al
cambio.
• Los empleados tienen poca
autonomía.
• El alto grado de
formalización puede
conducir a una menor
innovación.
• la toma de decisiones
estratégicas a menudo
ocurre solo cuando hay una
crisis.
• Menor motivación y
satisfacción laboral.

5. ¿Cuáles son los elementos más importantes de la estructura

organizativa de Toyota?
 7

Rta. / Los elementos mas importantes de la estructura organizativa de

Toyota son:
• Centralización.
• Formalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Departamentalización.
• Centralización.