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HILTI también observa que la tecnología que empleaba en sus herramientas estaba ya
sobrepasando las expectativas de sus clientes.
Bajan tus márgenes, tienden a beneficio cero y empiezas a ver el futuro oscuro.
¿Qué hizo?
1. “Puso una lupa a sus clientes” para decidir su próximo movimiento.
2. Transformó su modelo de negocio. Creó un modelo de negocio muy diferente al de
sus competidores, guiado por lo que aprendió del punto anterior. Esto se llama
innovación en el modelo de negocio.
3. Se comió el mercado.
Pero vayamos por partes.
1.- “Puso una lupa a sus clientes” para decidir su próximo paso.
Este punto es absolutamente determinante para el éxito de cualquier negocio,
empresa, de cualquier tamaño, sector y de cualquier país del mundo. Sin embargo
todavía no acabo de comprender por qué sigue siendo la gran asignatura pendiente.
Quien realmente comprende a sus clientes, puede servirles bien, juega
con ventaja.
HILTI, va al lugar de trabajo de sus clientes, la obra.
No les pregunta “¿Qué queréis?”, “¿Qué necesitáis?” en relación a sus productos. Sino
que pone la atención en observar qué están tratando de conseguir con las
herramientas y cómo las usan y conversar sobre los problemas que tienen en su día a
día en la obra.
Aquí está el truco.
Cuando te enfocas en comprender los resultados que el cliente está
tratando de conseguir, no en los productos en sí mismos.
La gente no quiere un taladro de ¼ de pulgada, sino un agujero de ¼ de pulgada.
Adquiere el taladro como medio para hacer un agujero.
Enfócate en mejores soluciones para hacer un agujero, no en mejores taladros.
Comprende lo que el cliente está tratando de hacer y ayúdale a hacerlo. Comprende lo
que el cliente experimenta y aprovéchate de ello. ¿Empatía?. Si, empatía.
La gente se hace con productos y servicios para conseguir algo, un resultado.
Enfócate en comprender ese resultado mejor que nadie, tendrás la ventaja de poder
diseñar soluciones que ayuden a conseguir ese resultado mejor que nadie, esa es la
clave.
¿Qué observa HILTI en la obra?
Observa que los trabajadores usan un montón de diferentes herramientas
eléctricas de diferentes fabricantes y las tratan casi como productos de usar y
tirar.
Muchas veces las dejan bajo la lluvia, no cuidan su mantenimiento,
olvidándolas a menudo en cualquier lugar de la obra de un día para otro. Esto
hacía decrecer la productividad y aumentaba los costes de reparación,
disminuyendo los márgenes ya de por si pequeños de la constructora.
Además, la abundancia de herramientas eléctricas baratas y de diferentes
fabricantes producía un verdadero kaos en las mesas donde se guardaban y
organizaban las herramientas, mezclándose componentes y accesorios de
diferentes marcas cada día.
El mantenimiento y transporte de las herramientas era un auténtico coñazo
para el cliente. La gestión del “flete” de herramientas (idas y venidas por
reparación, mantenimiento…etc) se estaba convirtiendo en un problema creciente
durante un proyecto. “La gestión de herramientas es un dolor de cabeza”…
“El equipo de obra está para construir un edificio, no para gestionar herramientas”…
Predecir qué herramientas y cuántas de cada serían necesarias cada día en particular
era complejo.
Para grandes clientes, los costes del proceso de gestionar y organizar las
herramientas llegaban a ser un mayor dolor de cabeza que los costes de reparación.
Gestionar las herramientas se estaba complicando, representando un coste mayor.
HILTI comenzó a comprender realmente a sus clientes.
Examinando en obra las verdaderas necesidades y problemas de su cliente identificó
una gran oportunidad de escapar de la competencia indiferenciada centrada (miopía)
en la calidad de producto y precio.
HILTI dejó de vender herramientas. Las alquiló.Crearon un modelo de leasing para la
gestión y flete de herramientas.En lugar de comprar herramientas de forma individual
y tener que gestionar su mantenimiento y gestión por tu cuenta, ahora puedes pagar
una cuota mensual, y disponer de todas las herramientas que necesitas para la obra,
perfectamente inventariadas, organizadas y reparadas.
La nueva propuesta de valor para el cliente básicamente era “Nos encargamos de
todo, tu siempre dispondrás de la última tecnología y herramientas más seguras, bien
organizadas y listas para usar”.
Esto nos lleva al punto 2.
2.- Transformó su modelo de negocio.
Creó un modelo de negocio diferente al de sus competidores, guiado por lo que
aprendió del punto anterior. Esto se llama innovación en el modelo de negocio. (El
tipo de innovación que el mercado actual está pidiendo a gritos).
¿Cómo lo hizo?
Este nuevo modelo de leasing, suponía para HILTI una propuesta de valor muy
diferente. Para ofrecer la nueva propuesta de valor, debía ajustar el resto de pilares
del modelo de negocio.
• Fórmula de beneficios (Ingresos / Estructura de costes) El cliente ya no paga por la
compra.
El consigue y usa la herramienta e ingresamos mes a mes. Nos convertimos en un
negocio de servicios, tanto alquilando activos tangibles (herramientas), como
prestando nuevos servicios intangibles.
Habrá menos número transacciones de ventas, pero de un tamaño mucho mayor. Los
márgenes serán más elevados pero también los costes generales y administrativos.
HILTI se da cuenta que este nuevo modelo de negocio será muy diferente a su
tradicional y conocido “fabricar y vender herramientas”.
• Recursos y actividades clave: Para entregar la nueva propuesta de valor, cumplir su
nueva promesa, HILTI necesita reorganizarse de puertas a dentro:
La gestión de contratos, resulta clave, ya que el cliente tiene la flexibilidad de
añadir y eliminar herramientas de sus contratos en cualquier momento, según lo
que necesite en obra.
Diseñar un proceso que permita al cliente disponer inmediatamente de las
herramientas necesarias, listas para usar en obra y bien organizadas, sería una
actividad clave. Para ello aplica un sistema de información que conecta el parque
de herramientas de obra con HILTI, coordinando automáticamente, necesidades,
envíos y plazos de reemplazado de herramientas.
Desarrollar una Web Site, donde el director de obra pueda controlar fácilmente
la entrada y uso de herramientas en cada proyecto, haciendo muy cómoda su
contabilización.
Entrenar a la fuerza de ventas a vender de una forma totalmente diferente. El
comercial, pasa de vender de obra en obra, herramienta a herramienta,
dirigiéndose al jefe de obra, a sentarse en las mesas de dirección, vendiendo
programas completos para obras completas. El comercial pasa del casco de obra
al traje y corbata, de la venta puntual, a una venta compleja que dura meses. El
nuevo entrenamiento comercial sería un nuevo recurso clave, para cambiar
totalmente la forma de vender.
3.- HILTI se come el mercado.
Comienza probando “en pequeño” el nuevo modelo de negocio. Ofrece esta nueva
posibilidad a varios clientes cercanos, en cuanto relación y en cuanto geografía.