Resumen

La administración de Herramientas Hilti

(A): convirtiendo un modelo de negocio exitoso en su prioridad

La buena noticia era que Hilti acababa de ganar un nuevo contrato importante con Batigroup, la empresa
constructora más grande de Suiza. La mala noticia fue que Hilti tuvo que reinventar su forma de hacer
negocios para satisfacer las demandas de esto sería particularmente difícil porque Hilti había tenido un
gran éxito con su modelo comercial existente. En 1999, Hilti era el mayor fabricante y uno de los
mayores productores de herramientas eléctricas en el segmento premium del mundo. Con su alto nivel
de innovación, previsión y calidad superior de sus productos, Hilti era de alguna manera característica
de toda la región, que cubría Austria y Suiza. Él vio cómo la gestión de las herramientas eléctricas
había puesto presión sobre las operaciones de Batigroup.

Batigroup era un cliente leal y estratégicamente importante y solicitó un sistema integral de gestión de
herramientas. Su dirección quería externalizar todos los procesos relacionados con la gestión de su
parque de herramientas, incluidas las actividades de mantenimiento y financiación. En el pasado, sus
demostraciones de herramientas eléctricas han llevado a a vender una o dos herramientas por llamada,
nunca más que eso. De repente, se presentó la oportunidad de vender contratos o herramientas en
unidades. Un solo contrato podría resultar en que Hilti suministre 100 o 300 herramientas al cliente.
Casi al mismo tiempo , Pius Baschera de Hilti realizó una de sus visitas a la organización del mercado
suizo. Acompañar a los vendedores durante las visitas a los clientes para hablar con los clientes sobre
sus necesidades. Baschera también había impulsado profundamente el desempeño de Hilti

Desde que se hizo cargo de la empresa, las ventas de Hilti han superado $2 mil millones por primera
vez y las ganancias han crecido a una tasa de casi el 8%. Dados sus altos estándares y sus estrechas
relaciones con sus clientes, Bascher sin duda será un hombre difícil de impresionar con noticias de
negocios. Sin embargo, la visita a Baschera le dio a Meyrat ideal para organizar otro viaje de negocios
a Batigroup. Quería dejar que Baschera formara su propia opinión sobre el asunto. Después de su visita
conjunta, que incluyó reuniones con el director ejecutivo y el director financiero de Batigroup, Baschera
y regresó a la sede central de Hilti en Schaan, au para discutir sus observaciones finales sobre el camino.
Baschera confirmó ver una oportunidad fascinante en Meyrat, a su vez, compartió su creencia de que
tomar Batigroup y expandirlo podría ser una forma útil de diferenciar a Hilti de sus competidores.

"El cliente tiene que organizar todas estas pequeñas herramientas. Estamos hablando de cientos y miles
de herramientas que podría manejar. Baschera quedó impresionado por el entusiasmo de Meyrat.
“La aplicación Batigroup marca un cambio radical en la forma actual de trabajar de Hilti.
Estos mismos métodos nos han ayudado a convertirnos en líderes en el segmento de herramientas
eléctricas premium. Meyrat entendió la opinión de Baschera sobre comenzar poco a poco, pero subrayó
el alcance de la oportunidad, viéndola como más que un proyecto clave. Baschera lo presionó al respecto.

Roberto Alejandro Pavón Villamar

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Baschera. “Estamos perdiendo terreno frente a nuestros competidores en el mercado de herramientas
pequeñas. Como usted sabe, somos una marca de gama alta, y en el segmento de herramientas
pequeñas , la gama alta tiene menos valor. Baschera había tomado de estos eventos recientes.
“Para Hilti, la oportunidad de desarrollar un nuevo negocio se presenta tal vez dos o tres veces por
siglo. Baschera reaccionó rápidamente cuando se acercaron a la sede de Hilti. "Marco", dijo, "Hilti apoya
las iniciativas estratégicas y todo lo que haga será supervisado por el resto de la empresa".

La historia de Hilti
Cuando Hilti comenzó como una empresa familiar, se concentro en la fabricación por contrato de
herramientas de construcción. Con su expansión, el objetivo de Hilti era centrarse en áreas en las que
pudiera alcanzar una posición de liderazgo y crecer más rápido que el mercado. Varias características
distintivas han contribuido al éxito del modelo de Hilti y han diferenciado a la empresa de competidores
como Bosch, Makita y Hitachi Power Tools. Casi dos tercios de todos los empleados contactaban
regularmente a los clientes.
Dentro de estos segmentos de clientes, Hilti intentó llegar al mayor número de personas involucradas
en las decisiones de compra de herramientas. Hilti y un portal de Internet. El enfoque centrado en el
cliente de Hilti se ha extendido a toda la empresa. Hilti ha sido uno de los primeros en adoptar el usuario
principal, integrando profundamente a los clientes en el desarrollo de nuevas herramientas.
Además, Hilti pudo mejorar la productividad de su departamento de I + D. "Hilti puede lograr el mismo
resultado con menos investigadores al cierre y interacción constante con el cliente". creó el mercado
de herramientas eléctricas premium y se esforzó por posicionarse como un proveedor premium. El precio
medio de las herramientas de Hilti era más alto que el de sus competidores porque la empresa se
centraba en productos de valor añadido en lugar de ventajas de precio a corto plazo.
Debido a que tenía que ofrecer una tecnología superior para compensar el alto precio, Hilti gastó
alrededor del 4,5 % de los ingresos en I+D. En la década de 1990, Hilti comenzó a desarrollar su
negocio principal mientras desarrollaba nuevos dispositivos y mejoras tecnológicas.
Empresas como Hilti, que se enfocaba en productos eléctricos más pesados, con un precio de alrededor
de $ 800, tenía carteras más pequeñas, que constaban de alrededor de 50-100 productos. Para
competir con las amplias carteras de otras empresas que triplican o cuadriplican su tamaño, ahora
buscaban expandirse, ofreciendo herramientas y dispositivos livianos más hasta $200 y solo consumibles
y accesorios por sólo unos pocos dólares.

Para las herramientas básicas como las amoladoras angulares, no había ninguna razón para competir
con una funcionalidad o rendimiento superior, y ninguna razón para comprar una marca premium. Sin
embargo, la fuerza de ventas de Hilti se basó en la filosofía de que era esencial demostrar la superioridad
tecnológica, las características innovadoras y el rendimiento de Hilti durante demostraciones en vivo.

Demostraciones tan costosas no tenían sentido para los productos básicos, pero a fines de la década
de 1990, los productos básicos como Hilti se enfrentarían a una mercantilización cada vez mayor. Los
analistas de Hilti predijeron que los rivales en tamaño aumentarían sus actividades de fusiones y
adquisiciones y se esforzarían por aumentar su cuota de mercado. Tal crecimiento amenazó a Hilti al
causar un efecto de escalamiento.

Roberto Alejandro Pavón Villamar

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Estos grupos estaban formados por productores de herramientas eléctricas individuales, en aplicaciones
y proveedores de servicios completos.

Productores de herramientas eléctricas

Los fabricantes de herramientas eléctricas eran empresas que diseñaban y fabricaban herramientas
eléctricas internamente. Aunque la tecnología de las herramientas eléctricas es suficiente, estas
empresas basaban cada vez más su competencia en los productos . Las empresas necesitaban adoptar
una gama completa de herramientas eléctricas para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
Las carteras cubrían una amplia gama de categorías y niveles de rendimiento, accesorios y consumibles,
y cada paso de cada proceso requería herramientas eléctricas en las obras de construcción. Allí había
cientos de productores de herramientas eléctricas en el mundo.
Los principales actores lograron una participación de mercado de más del 60 % entre 1999 y 2000 en
el mercado de herramientas eléctricas profesionales relevante para Hilti. La industria de la construcción
asiática ha visto un aumento en la demanda de taladros eléctricos y las tarifas en la región de Asia-
Pacífico han sido altas.
Además, debido a la creciente competencia de precios, los mayores proveedores de herramientas
eléctricas han comenzado a invertir directamente en la producción y las instalaciones en el extranjero.
En 1999, más de 50 países tenían al menos una capacidad limitada de fabricación de herramientas
eléctricas.
Expertos en aplicaciones

Junto con los fabricantes de herramientas eléctricas, los expertos de aplicaciones eran proveedores
importantes en el negocio de la construccion. Los procesos de aplicación están relacionados con el
mantenimiento de reparación de sistemas de saneamiento, calefacción, ventilación y acondicionado, así
como con instalaciones eléctricas y de construcción, de fachadas, cierresgt paratoscnmas de comps de
calor , de construcción y edificios , y montaje directo. Mantuvieron contacto directo con los clientes y
tenían un conocimiento de los requisitos altamente tecnológicos. La empresa se dirigió a una amplia
gama de clientes, desde autónomos y trabajadores calificados hasta socios de cuentas clave.
Como resultado, entendió casi todas las aplicaciones en los espacios de construcción.

Proveedores de servicios y minoristas

Ofrecieron portafolios completos de productos, servicios y para espacios de trabajo de construcción,

para procesos que van desde medición y alineación hasta y demolición, corte y esmerilado, fijación e
instalación, protección contra y aislamiento. Sus principales capacidades incluían el suministro de
maquinaria, equipos herramientas de diversos fabricantes y la distribución de estos a empresas y obras
de construcción. Su estrategia era ganar participación de mercado en la industria de la construcción al
“poseer el espacio de trabajo”. Ofreció una cartera completa de productos que van desde productos
eléctricos hasta consumibles e incluso cascos de protección , casi 200.000 productos.

Roberto Alejandro Pavón Villamar

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Necesidades latentes de los clientes

El mercado residencial B2C. que representa el 30% del volumen del mercado de herramientas eléctricas.
estaba compuesto por clientes que hacen su propio trabajo. En general, los clientes profesionales
prestaron poca atención a las herramientas eléctricas, incluso considerándolas como piezas C. En
promedio, la asignación presupuestaria para herramientas fue de alrededor del 2 % para los clientes
comerciales. Si bien compañías como Caterpillar ofrecieron millones de dólares en máquinas grandes y
complejas para espacios de construcción de tamaño razonable, esos espacios representaron solo
alrededor de $ 40.000 en ventas de herramientas eléctricas. Clientes muy grandes , como Batigroup en
Suiza, tenían parques de herramientas que constaban de alrededor de 600 herramientas eléctricas.
En 2000, Hilti suministró el 37% de las herramientas de Batigroup, y todas otras herramientas se
compraron a diferentes fabricantes. Dado que Hilti suministró a Batigroup herramientas pesadas de alta
gama, que cuestan más que el promedio, logró una participación en la cartera de pedidos de alrededor
del 50%.
El modelo comercial existente de Hilti, en el que eran dueños de sus herramientas eléctricas, significaba
que las empresas eran responsables de todas las actividades relacionadas con las herramientas.
Facturación impredecible y back office debido a y reemplazos de herramientas interrumpieron el trabajo
y la atención a las tareas principales en el sitio de construcción. Las empresas constructoras también
han sido ineficientes en el manejo de herramientas eléctricas, lo que ha retrasado significativamente los
proyectos. En general, gran parte del costo relacionado con las herramientas eléctricas ocurría debido
al proceso de reparación. Los costos de una sola reparación pueden representar hasta el 50% del precio
de las herramientas nuevas. El tiempo promedio de reparación fue 11 días Las herramientas a menudo
no estaban disponibles cuando más se necesitaban. La incapacidad de un cliente para administrar
adecuadamente sus herramientas resultó en importantes costos ocultos.
Además, las herramientas eléctricas mostraron una pérdida de eficiencia y no se mantuvieron con
regularidad. Quizás debido a la mercantilización de las herramientas, los trabajadores de la construcción
consideraban estas herramientas como desechables. A menudo se robaban herramientas de los espacios
porque no se almacenaban correctamente.
Durante un período de cinco años, era común una pérdida de aproximadamente el 25% de las
herramientas. Una tabulación precisa de los costos ocultos asociados con las herramientas en una
empresa constructora generalmente no aparecía en ninguna contabilidad. En promedio, los clientes tenían
seis veces el costo de la herramienta eléctrica teniendo en cuenta los riesgos de seguridad y protección,
los costos de oportunidad debido a las nuevas tecnologías y la administración de herramientas
fragmentadas y estructuradas.

Habiendo considerado este problema, los ejecutivos de Hilti se dieron cuenta de que brindar comodidad
y establecer la personalización eran los factores de éxito futuros en el negocio de las herramientas
eléctricas.

Roberto Alejandro Pavón Villamar

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La aparición de un nuevo modelo de negocio

En 2000, Meyrat y su equipo respondieron a Batigroup con un modelo de negocio innovador que
integraba la gestión de flotas. En lugar de comprar herramientas como antes, los clientes podían comprar
"disponibilidad continua de herramientas", lo que delegó a Hilti la responsabilidad de suministrar, reparar
y reparar las herramientas, así como proporcionar cobertura en robo. La gestión de herramientas de
Hilti también cubrió la demanda temporal o las necesidades puntuales de herramientas especializadas.

Hilti espera que esta propuesta de valor permita una devolución para los clientes debido tenga un menor
tiempo de inactividad y mayor seguridad, ya que Hilti proporcionará herramientas perfectamente
mantenidas y de vanguardia.
Más específicamente, la propuesta de valor incluyó los siguientes:
§ Financiamiento flotante total.
§ Factura mensual, mismo precio garantizado.
§ Mantenimiento y calibración de herramientas gratis.
§ Máquinas prestadas gratis durante los tiempos de reparación.
§ Servicios gratuitos de recogida y entrega de herramientas.
§ Provisión de herramientas eléctricas temporales a una tarifa diaria para clientes de
administración de flotas.
§ Provision por robo: cobertura del 80 % de las cuotas mensuales, mientras que el cliente tenía
un deducible del 20 %.
§ Un sistema de gestión de inventario y seguimiento en línea .
§ Renovación y reciclaje de herramientas al final del período definido de uso.

El equipo analizó cómo un sistema de gestión de herramientas con una alta tasa de penetración de
herramientas Hilti tiene un impacto positivo en el stock de herramientas, concluyeron que la flota de
herramientas de Batigroup se reduciría en 7% en un contrato de flota. Además, cuanto
mayor sea la cuota de cartera del cliente , mayor será el tipo de cambio de herramienta ofrecido y
menor será la edad promedio y la edad de intercambio de la herramienta.

En el pasado, Hilti vendía herramientas, repuestos y servicios de mantenimiento directamente. Por lo

tanto, se tuvo que redefinir el modelo de ingresos para el nuevo modelo de negocio. El nuevo modelo
reemplazó los grandes ingresos a pagos regulares más pequeños y desapareció los activos de los
balances de los clientes. La estructura de arrendamiento base se adaptó fácilmente a la industria
automotriz porque el cliente tenía pagos mensuales en lugar de inversiones iniciales completas.

Roberto Alejandro Pavón Villamar

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