UADE de 2020 2c 04 VN - Posición Estratégica - Capacidades

Dirección Estratégica
04
Jorge Washington Barrientos
Profesor Titular Ordinario FACE/UADE
Doctor (CC.EE./Administración) @ UBA
MBA E.I. @ FIA/FEA/Universidade de São Paulo, LA @ FCE/UBA
Hoja de ruta
(DÓNDE ESTAMOS)
1 Breve repaso
TEMAS de CLASE ANTERIOR + PARROQUIALES
2 Entendiendo al valor
PROPOSICIÓN de VALOR, CAPACIDADES + CURVA de VALOR
3 Entendiendo a las capacidades

CAPACIDADES ESTRATÉGICAS y VALOR
4 Planeamiento o reflexión
CAPACIDADES EMPRESARIALES e INTANBIBLES
5 Cierre
DUDAS, CONSULTAS, COMENTARIOS
UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 2

Fundamentos estratégicos
(JWB, FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS, 2011)

E
ESTRATEGIA
M
MANAGEMENT
CC.EE. MdN
CAPACIDADES MODELO de
EMPRESARIALES NEGOCIOS
INTELIGENCIA DIRECTIVA
PROSPECTING & PLANNING

Modelo de Negocios
(JWB, MODELO DE NEGOCIOS, 2003)
GN/B#
Grandes números
CV/VC FA/KEF
Captura de Factores
MdN
Valor ambientales
CV/VC ICD/KPI
MODELO
Cadena de de claves
Indicadores
Valor de desempeño
NEGOCIOS
CU/CU PV/VP FCE/KSF
Clientes y Proposición Factores Críticos
usuarios de Valor de Éxito

Modelo de Negocios
PV/VP
Proposición
de Valor

M
MANAGEMENT
PV/VP
Proposición
de Valor
¿Agregan VALOR y DIFERENCIACIÓN?
¿ADAPTABLES?
Proposición Capacidades
de Valor Estratégicas

Modelo (JOHNSON et al, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, 2006)

Modelo
(JOHNSON et al, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, 2006)
Capacidad
Estratégica
Expectativas
Entorno Propósitos
Posición
Estratégica
Estrategias Elecciones Estrategia

de Negocio
Organizar
estratégicas en acción
Nivel
Corporativo
Posibilitar
Direcciones
y métodos
Gestionar
Modelo
MACROENTORNO
❖ PESTEL
❖ Motores
❖ Diamante
❖ Escenarios
Entorno
INDUSTRIA, SECTORES, MERCADO
❖ Fuentes de competencia
❖ Dinámica de competencia
❖ Grupos estratégicos
❖ Segmentos
❖ Consumidor estratégico
❖ Vacíos estratégicos

Hasta dónde y cómo mirar
(BRACHE & BODLEY-SCOTT, IMPLEMENTACIÓN, 2011)
¿Qué tan lejos miramos?
¿Cuál será nuestro mercado?
¿Cuáles son nuestras presunciones?

(Producto, Mercado, Regulaciones, Economía)
¿Cuáles son nuestros valores y creencias?
¿Cómo mediremos si estamos en el camino
correcto?
¿Qué productos ofreceremos y cuáles no?
¿Cuáles son y cuáles serán nuestras
Contextualizar la estrategia implica ventajas competitivas?
tomar las definiciones previas para
enmarcar los esfuerzos ¿Qué capacidades empresariales
estratégicos serán requeridas?

Mirando al entorno
(CONTEMPORANEIDAD y FUTURIDAD)
“REALIDAD” PROYECTADA
(Estimación de eventos futuros)
POSIBLE
(Algo que estimo puede suceder)
PROBABLE IMPROBABLE
(Algo que tiene más (Algo que tiene más
probabilidad de ocurrir probabilidad de NO
que de no hacerlo) ocurrir que de hacerlo)
Implica tomar posiciones sobre
eventos futuros
Cómo pensar el PESTEL
(CONTEMPORANEIDAD y FUTURIDAD)
FUTURO PROBABLE IMPLICANCIA(s) INCIDENCIA(s) IMPACTO RESPUESTAS

Qué estimo puede ¿Política? ¿En qué ¿El impacto ¿Qué respuesta
suceder en ¿Económica? fundamento incide? previsible es institucional se
horizonte ¿Social? ¿En qué aspecto positivo, neutro, va a dar para
espacio/tiempo que ¿Tecnológica? institucional tiene negativo? cada implicancia,
estoy analizando ¿Ecológica? incidencia? ¿Cómo y de qué incidencia e
¿Legal? manera impacta? impacto?
Hacemos esto para darle coherencia,

armonía a las decisiones estratégicas

Mapeando iniciativas
11
1
4 13
+
14
IMPACTO
12 5
15
7 6 16
10
Es necesario
-
17
priorizar para 8
18
concentrar
recursos, 9
19 20
capacidades,
esfuerzos
- URGENCIA +
Parroquiales

Parroquiales

Parroquiales

Parroquiales
1st PART
2nd
2PART
PARTES

Parroquiales
1st PART
2nd
2PART
PARTES

Parroquiales
1ra PARTE
2da PARTE

Parroquiales
1ra PARTE 2da PARTE

Preguntas
Cuestionario
(Hasta 15 preguntas)
abiertas
(Hasta 5 preguntas)

Hoja de ruta
(DÓNDE ESTAMOS)
1 Breve repaso

5 Cierre

Michael HITT
Joe B. Foster Chair in Business Leadership at Texas A&M University
Ph.D. (1974) Major: Organization Theory/Organizational Behavior, Minor: Business Policy
MBA Texas Tech University (1969). BBA Texas Tech University (1968)

Construcción de ventajas…
(HITT, STRATEGIC MANAGEMENT….,2006)
POSICION COMPETITIVA
DETERMINAN
VENTAJAS COMPETITIVAS
SON UNA
FUENTE DE COMPETENCIAS CLAVES
Valorables y escasas (perspectiva del cliente)
Difíciles de copiar ... (perspectiva del competidor)
ALGUNAS SE
VUELVEN
CAPACIDADES
(Marketing, Finanzas, Producción, etc…)
DETERMINAN
RECURSOS
(Tangibles + Intangibles)
ENTORNO HIPERCOMPETITIVO
COMPETENCIAS CLAVES

E N T O R N O HIPERCOMPETITIVO
COMPETENCIAS CLAVES

(JOHNSON et al, DIRECCIÓN…,2006)
COMPETENCIAS DINAMICAS
Habilidad de una organización para desarrollar y cambiar las
competencias de cara a satisfacer las necesidades de entornos que
cambian rápidamente

!
(JOHNSON et al, DIRECCIÓN…,2006) PROFUNDIZAR
! (JSW 132 y ss)
3.4.5.
(Capacidades
dinámicas)
COMPETENCIAS DINAMICAS
Habilidad de una organización para desarrollar y cambiar las
competencias de cara a satisfacer las necesidades de entornos que
cambian rápidamente

(JOHNSON et al, DIRECCIÓN…,2006)
!
FUNDAMENTOS
MANAGEMENT
ESTRATEGIA
! MODELO
DE
NEGOCIOS
PROFUNDIZAR
(JSW 127 y ss) CAPACIDADES
EMPRESARIALES
3.4.3
(Fortaleza de las
capacidades…)
Armonía + Sinergia
Oportunidades
(CAPACIDAD DEL MANAGEMENT)
Características
Virtudes
Defectos
(Ver, Valorar, Aprovechar)
Se acuerdan de Madonna
Capacidades y oportunidades
(¿ACASO DEBO TENER TODO LO QUE PROMETO?)

?
¿Hay algo por

aprender en
esta historia?
¿Hay algo por aprender en esta historia?
?
Identificar Valorar Aprovechar

¿Hay algo por aprender en esta historia?
! !
PROFUNDIZAR
(JSW 98 y ss)
2.5
(oportunidades…)
Identificar Valorar Aprovechar

Retomando…
?

Percepción…
Cómo ven el mundo nuestros clientes

Por qué
(NECESIDADES | DESEOS | FANTASÍAS)
GRUPOS | VACIOS | OPORTUNIDADES

¿Curva de valor?
!
ENTORNO + ANALISIS + CURVA DE VALOR
Ilustración del desempeño propio y relativo

en factores críticos de valoración para el
cliente !
PROFUNDIZAR
(JSW 96 y ss)
2.4.3., 2.4.4.
(Clientes
estratégicos, qué
valora el cliente)
Hoja de ruta
(DÓNDE ESTAMOS)
1 Breve repaso

5 Cierre

Modelo
Capacidad
Estratégica
Expectativas
Entorno Propósitos
Posición
Estratégica

Capacidades, recursos, competencias
Capacidad
Estratégica
Expectativas
Entorno Propósitos
Posición
Estratégica
RECURSOS COMPETENCIAS
¿Qué tiene la organización? ¿Qué hace bien la organización?

Capacidades Recursos Umbrales Competencias umbrales

UMBRALES (Tangibles, intangibles)
….satisfacer exigencias mínimas de… ….satisfacer exigencias mínimas de…
Capacidades Recursos únicos Competencias nucleares

para obtener (Tangibles, intangibles)
VENTAJAS … sostienen la ventaja competitiva y son … sostienen la ventaja competitiva y son
COMPETITIVAS difíciles de imitar u obtener… difíciles de imitar u obtener…

!
!
PROFUNDIZAR
(JSW 115 y ss)
3.2
(Fundamentos…)
Capacidades Recursos Umbrales Competencias umbrales
UMBRALES (Tangibles, intangibles)
….satisfacer exigencias mínimas de… ….satisfacer exigencias mínimas de…
Capacidades Recursos únicos Competencias nucleares

para obtener (Tangibles, intangibles)
VENTAJAS … sostienen la ventaja competitiva y son … sostienen la ventaja competitiva y son
COMPETITIVAS difíciles de imitar u obtener… difíciles de imitar u obtener…

Hoja de ruta
(DÓNDE ESTAMOS)
1 Breve repaso

5 Cierre

Hmmm
(Ingredientes, “receta”, cocinero, y… el comensal)

Planeamiento o reflexión
(DAVID, STRATEGIC MANAGEMENT…, 1995)
Análisis
externo
Generar, Establecer
Medir y
Desarrollo Objetivos de evaluar y políticas y Asignar
evaluar el
de la misión largo plazo seleccionar objetivos recursos
desempeño
estrategias anuales
Análisis
interno
FORMULACION IMPLEMENTACION MONITOREO

(ARTICULACIÓN DE ELEMENTOS)

CM
UEN1 UEN2 UENn

Precisiones Definiciones
- Objetivos - Modelo de Negocios
- Prioridades - Intangibles
- Otros (Mi, Vi, Va)
Análisis
Estratégico
Aspectos claves Aspectos claves
del sector del Entorno
- Clientes - Político
Competidores - Económico
Proveedores - Social
Otros OBJ+IE=f(Escenarios, CCEE) Otros

OBJ+IE=f(Escenarios, CCEE)

E
ESTRATEGIA
M
MANAGEMENT
CC.EE. MdN
CAPACIDADES MODELO de
EMPRESARIALES NEGOCIOS
INTELIGENCIA DIRECTIVA
PROSPECTING & PLANNING

DIRECCIÓN
Expertise, logros,
Seniority, Equipo, Estructura
CC.EE.
RR.HH.
Capacidad, experiencia, buen juicio,
CAPACIDADES profesionalidad, logros
EMPRESARIALES
INFRAESTRUCTURA
Recursos (Físicos, tecnológicos, financieros), Intangibles
(Misión, Visión, Valores, patentes, marcas), Relaciones
(acceso privilegiado a materias primas, financiamientos, lobby)

DIRECCIÓN
Expertise, logros,
RR.HH.
profesionalidad, logros
INFRAESTRUCTURA

DIRECCIÓN
Expertise, logros,
RR.HH.
INFRAESTRUCTURA

DIRECCIÓN
Expertise, logros,
RR.HH.
INFRAESTRUCTURA

¿ADAPTABLES?

?
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS
CAPACIDADES DINÁMICAS

Fuentes
Building your company’s vision

HARVARD BUSINESS REVIEW SET/OCT 1996
The northbound train. Finding the purpouse, setting the direction,
shaping the destiny of your organization
KARL ALBRETCH (1996)
Poder, Cultura e ética nas organizações

ROBERT HENRY SROUR (1998)
Cultura organizacional, Tipologia e impactos

MARIA DE ESTER FREITAS (1998)
Dirección General – UBA/FCE, material de estudio.

Fuentes
Building your company’s vision
HARVARD BUSINESS REVIEW SET/OCT 1996
The northbound train. Finding the purpouse, setting the direction,

shaping the destiny of your organization
KARL ALBRETCH (1996)
Poder, Cultura e ética nas organizações
ROBERT HENRY SROUR (1998)
Cultura organizacional, Tipologia e impactos

MARIA DE ESTER FREITAS (1998)
Dirección General – UBA/FCE, material de estudio.

Capacidad colectiva inteligente
(ALBRETCH, LA MISIÓN …, 1996)
Comprensión compartida
El saber del valor que la empresa
ha prometido crear
ideológico
Propósito común
Nivel de conocimiento de
tareas individuales y
Conocimiento común colectivas
Sentido común Actitudes y prácticas

requeridas dentro de lo
“razonable”

Una aproximación …
"Una Visión de futuro sin acción es

simplemente un sueño.
Acción sin Visión de futuro carece de
sentido.
Una visión de futuro puesta en Joel A. BARKER
práctica puede cambiar el mundo" Autor de “Discovering the
Future: The Business of
Paradigms”

Ordenando ideas
“La claridad del significado y

dirección en toda la organización nunca
puede ser mayor que la de su Karl ALBRETCH
cúpula” The northbound train.
Finding the purpose,
setting the direction,
shaping the destiny of your
organization

Ordenando ideas
“La visión suele tender más a ser

una especie de imagen que un plan
completamente articulado (…) Esto le
permite conservar flexibilidad,
de modo que el líder pueda
adaptarla a sus propias experiencias”
Henry
MINTZBERG

Comprender el protagonismo y utilidad
(HBR)
Una visión
bien concebida
consiste de
dos componentes
principales:
IDEOLOGÍA CLAVE VISIÓN de FUTURO

Qué representamos, qué Qué aspiramos a ser…
simbolizamos. A alcanzar…
Por qué y para qué existimos. A crear...

Los textos extractados que enunciaremos a continuación fueron
extractados de las publicaciones referenciadas y no necesariamente
se encuentran vigentes, representando solamente un disparador
pedagógico de análisis y discusión.
Los logos incorporados son los actuales.

Comprender el protagonismo y utilidad (HBR)
IDEOLOGÍA CLAVE-VALORES CLAVE
MSD Responsabilidad social.

Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la compañía.
Innovación basada en la ciencia.
Honestidad e integridad.
Beneficio, pero beneficio que beneficie a la humanidad
PHILIPS El derecho a la libertad de elegir.

MORRIS Ganar – derrotando a otros en la buena lucha.
Estimular la iniciativa personal y oportunidades basadas en el
mérito, nadie debe sentirse obligado a hace algo.
SONY Elevar el estatus nacional.

Ser pioneros
Hacer lo imposible para no ser seguidores de otros.
Estimular la habilidad individual y la creatividad.
NOTA: Se reproduce preservando la fidelidad de los artículos de HBR, no necesariamente se mantiene en la actualidad.
IDEOLOGÍA CLAVE-VALORES CLAVE
MSD Responsabilidad social.

Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la compañía.
Innovación basada en la ciencia.
Honestidad e integridad.
Beneficio, pero beneficio que beneficie a la humanidad
PHILIPS El derecho a la libertad de elegir.

MORRIS Ganar – derrotando a otros en la buena lucha.
Estimular la iniciativa personal y oportunidades basadas en el
mérito, nadie debe sentirse obligado a hace algo.
SONY Elevar el estatus nacional.

Ser pioneros
Hacer lo imposible para no ser seguidores de otros.
Estimular la habilidad individual y la creatividad.
IDEOLOGÍA CLAVE-PROPÓSITOS CLAVE
3M Resolver innovadoramente
los problemas sin solución
Mc KINSEY Asistir a los líderes de las compañías
y a los gobiernos a ser más exitosos
MSD Preservar y mejorar la vida humana
NIKE Experimentar la emoción de la
competencia, el ganar y aplastar al oponente (*)
SONY Experimentar la emoción de los avances
y aplicar la tecnología para el beneficio del público
DISNEY Hacer feliz a la gente!
(*) En la actualidad el “statement” de Nike es "To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. If you have a body, you are an athlete."
IDEOLOGÍA CLAVE-PROPÓSITOS CLAVE
3M Resolver innovadoramente
los problemas sin solución
Mc KINSEY Asistir a los líderes de las compañías
y a los gobiernos a ser más exitosos
MSD Preservar y mejorar la vida humana
NIKE Experimentar la emoción de la
competencia, el ganar y aplastar al oponente (*)
SONY Experimentar la emoción de los avances
y aplicar la tecnología para el beneficio del público
DISNEY Hacer feliz a la gente!
(*) En la actualidad el “statement” de Nike es "To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. If you have a body, you are an athlete."
DESCUBRIENDO LA IDEOLOGÍA CLAVE
1. No se crea o se fija la ideología clave.

2. No se deduce la ideología clave mirando el entorno.
3. Se entiende la ideología clave mirando el interior de la organización.
La ideología tiene que ser auténtica.
4. No pregunté qué ideología clave debemos mantener, pregunte qué ideología
clave se mantiene.
5. La ideología requiere sinceridad institucional.
6. Necesita tener significado e inspirar a los de adentro, no a los de afuera.
7. No confundir el “statement” con ideología algunas compañías no tienen, y aún
así su ideología es muy fuerte.

DESCUBRIENDO LA IDEOLOGÍA CLAVE
1. No se crea o se fija la ideología clave.

2. No se deduce la ideología clave mirando el entorno.
3. Se entiende la ideología clave mirando el interior de la organización.
La ideología tiene que ser auténtica.
4. No pregunté qué ideología clave debemos mantener, pregunte qué
ideología clave se mantiene.
5. La ideología requiere sinceridad institucional.
6. Necesita tener significado e inspirar a los de adentro, no a los de
afuera.
7. No confundir el “statement” con ideología algunas compañías no tienen, y aún
así su ideología es muy fuerte.

UNA VISIÓN DE FUTURO
La visión de futuro debe (o debiera) contener:

❖ Grandes y audaces objetivos encubiertos de largo
plazo.
❖ Responden a expresiones idealistas y motivadoras para
el público interno.
❖ Una descripción vívida de la visión.
❖ Se trata de una idealización de la realidad futura
deseada.

Cuantitativos y/o cualitativos:
❖ Transformarnos en una compañía de 125 billones

para el año 2001 (WAL-MART) (*)
❖ Democratizar el automóvil (FORD, 1909)
❖ Ser la compañía más conocida por cambiar la imagen
japonesa de productos de pobre calidad (SONY, 1950)
(*) En la actualidad el “statement” de wal mart es " "to become the worldwide leader in retailing "
Basados en la competencia:
❖ Aplastar a Adidas (NIKE, 1960)

❖ Destruir Yamaha (HONDA, 1970)
❖ Vengarnos de Nike (AVIA, 1985)

Roles a cumplir:
❖ Ser la Harvard del oeste

(STANFORD UNIVERSITY, 1940)
❖ Ser Nike de la industria de bicicletas
(GIRO, 1986)

Transformaciones:
❖ Ser el número 1 ó 2 en cada mercado en el que

operemos (GE, 1980)
❖ Transformar esta compañía de una contratista de
defensa en una empresa de alta tecnología
diversificada (ROCKWELL, 1995)
OBJ+IE=f(Escenarios, CCEE)

OBJ+IE=f(Escenarios,
Iniciativas
Estratégicas CCEE)

Iniciativas Estratégicas

De la misión a resultados deseados
(KAPLAN & NORTON,STRATEGY-FOCUSED …,2000)
OBJETIVOS PERSONALES
Qué necesito hacer
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Qué necesitamos hacer
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
VISIÓN
Qué queremos ser
VALORES CENTRALES
En qué creemos
MISIÓN
Por qué existimos

En perspectiva
Objetivo(s)
Metas
MISION
IE IE
IE
IE
Nuestros valores

Iniciativas estratégicas
(KAPLAN + NORTON, EXECUTION…,2012)
“Las iniciativas estratégicas son los grupos de

proyectos y programas discrecionales de
duración limitada, no incluidos en las
actividades operacionales cotidianas de la
organización, diseñados para ayudarla a
alcanzar el desempeño deseado”

!
Para la próxima
!
LEER
Caso Britannica
(Disponible en
webcampus)
Learning by doing…

Dudas, consultas, inquietudes
?
?
Fin
@
¡¡¡Muchas gracias!!!
Jorge Washington Barrientos
jbarrientos@uade.edu.ar

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Dirección Estratégica

3 Entendiendo a las capacidades

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UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 3

PROSPECTING & PLANNING

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 5

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 6

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 7

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 8

Estrategias Elecciones Estrategia

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 10

¿Qué tan lejos miramos?

¿Cuál será nuestro mercado?

¿Cuáles son nuestras presunciones?

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 11

FUTURO PROBABLE IMPLICANCIA(s) INCIDENCIA(s) IMPACTO RESPUESTAS

Hacemos esto para darle coherencia,

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 13

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 15

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 16

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 17

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 18

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 19

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 20

1ra PARTE 2da PARTE

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 21

3 Entendiendo a las capacidades

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 22

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 23

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 25

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 26

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 27

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 28

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 31

¿Hay algo por

Identificar Valorar Aprovechar

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 33

Identificar Valorar Aprovechar

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 34

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 35

Cómo ven el mundo nuestros clientes

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 36

GRUPOS | VACIOS | OPORTUNIDADES

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 37

Ilustración del desempeño propio y relativo

3 Entendiendo a las capacidades

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 39

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 40

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 41

Capacidades Recursos Umbrales Competencias umbrales

Capacidades Recursos únicos Competencias nucleares

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 42

Capacidades Recursos únicos Competencias nucleares

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 43

3 Entendiendo a las capacidades

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 44

(Ingredientes, “receta”, cocinero, y… el comensal)

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 45

FORMULACION IMPLEMENTACION MONITOREO

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 47

UEN1 UEN2 UENn

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 48

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 49

UADE/FACE – Dirección Estratégica Jorge Washington Barrientos 50