1-6 VSM Basics Español Chile 2017

Bases del Mapa del Flujo de
Valor
Objetivos de aprendizaje
Al final de este módulo, podrá:
• Trazar un mapa básico del flujo de valor
• Demostrar un análisis básico del flujo de valor
• Reconocer los pasos del mejoramiento de

proceso mediante los el mapeo y análisis del
flujo de valor
VSM Basics V2012.1 - Slide 2

© 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile.
©2012 Massachusetts Institute of Technology. LAI Lean Academy® Course

Translations provided by Seminarium Internacional. Edits Value Stream Mapping Basics v2012.1
provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile.
Mapa de proceso del carro de
hot dogs
11 - Limpieza
7
1- Toma de pedido
9 – Entregar a 8 – Agregar Sí ¿Pedido 6
Salida
cliente bebida OK? de
pedido
No
Sí
5
2 3 – Recibir 4 – Poner en pan,
10 - Preparación Ingreso pedido envolver, agregar ¿Otra
de Cocinar vienesa frutas vienesa?
pedido
No
¿De qué manera Sasha y Andy pueden mejorar su productividad

y satisfacer la demanda creciente de los clientes?

Cinco fundamentos del

pensamiento Lean
• Especificar el valor: el valor lo define el cliente en términos
de productos y servicios específicos
• Identificar el flujo de valor: hacer un mapa de todas las
acciones, procesos y funciones vinculadas de punto a
punto necesarias para transformar los insumos en
productos para identificar y eliminar desechos
• Hacer que el valor fluya en forma continua: después de
haber eliminado los desechos, hacer que “fluyan” los
demás pasos que crean valor
• Permitir que el cliente haga un pull de valor: el “pull” del
cliente baja hasta el proveedor del último nivel, lo que
permite la producción justo a tiempo
• Buscar la perfección: buscar un proceso continuo de
mejoramiento hacia la perfección
Ref: James Womack y Daniel T. Jones, Lean Thinking (Nueva York: Simon & Schuster, 1996).

Mapa de flujo de valor (VSM,
por su sigla en inglés)
• Una herramienta que se usa para mejorar un proceso mediante
la identificación de valor agregado y la eliminación de desechos
• Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso de

creación de valor
• “Amárrese al producto (o servicio) y vea dónde llega”
• Un mapa de proceso al que se le agregan datos

• Tiempos: de procesamiento, espera, ciclo
• Calidad: cantidad de rechazos
• Inventario
• Recursos
• Cantidad de personas
• Espacio
• Distancia recorrida
• Todo lo demás que sea útil para analizar el proceso
Pasos para la creación de un

mapa de flujo de valor
1. Definir el valor de cliente y el proceso
• “Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos
• Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos
2. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’
• Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de cada
paso
3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de
mejoramiento
• Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del flujo
• Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor
4. Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el
siguiente estado deseado y realista
5. Crear planes de acción para sacar adelante el estado
futuro

Paso 1: valor de cliente y mapa
Demanda actual de proceso de S&A
50 clientes
100 hot dogs Valor de cliente
Buena comida
Servicio más rápido 11 - Limpieza
7
1- Toma de pedido
9 – Entrega a 8 – Agregar Sí ¿Pedido 6
Entrega
cliente bebida OK? de
pedido
No
Sí
5
10 – Organización
Ingreso pedido envolver, agregar ¿Otra
de Cocinar vienesas frutas vienesa?
pedido
No
Este mapa de proceso hace un seguimiento del proceso de

creación de valor ✔
Valor/desechos evaluados en cada etapa del proceso ✔
Paso 2: Agregar datos
T = 48 Segs.
Cal = 100%
T = 11 Segs.
11 – Limpieza
T = 60 Segs. T = 10 Segs. Cal = 90%
T = 30 Segs.
Cal = 100% Cal = 100%
Cal = 100%
7 6 T = 33 Segs.
1- Toma de pedido
9 – Entregar a 8 – Agregar Sí ¿Pedid Entrega
de
cliente bebida o OK? pedido
No – 10%
Sí
5
10 – organización Ingreso pedido envolver, agregar ¿Otra
de Cocinar vienesas fruta vienesa?
pedido
T = 48 Segs.
No
Cal = 100%
T = 30 Segs. T = 110 Segs T = 44 Segs. T = 22 Segs.
Cal = 100% Cal = 100%
El despliegue de los datos relevantes completa el mapa básico de flujo de valor


Tiempos Takt y de ciclo de
S&A
Demanda actual Abierto entre 10:00 y 14:00
50 clientes
Tiempo disponible 4hrs  60min / hr

Tiempo Takt =   4,8min = 288 segs
Demanda de clientes 50 clientes
Tiempo de ciclo (suma de datos previos) = 7,4 min = 446 segs
Cálculo alternativo válido – suponer que organización/limpieza

se realiza ‘cuando hay poco movimiento’
10 - Organización
11 – Limpieza
Tiempo disponible 4hrs  40min / hr

Tiempo Takt =   4,0min = 240 segs
Demanda de cliente 50 clientes
Tiempo de ciclo (excluye organizaci ón y limpieza) = 5,8 min = 350 segs
Tiempo de ciclo > tiempo Takt, pero con dos trabajadores - ¿se puede satisfacer la demanda?

Paso 3: Análisis del flujo de

valor
Sasha Andy
• Con su grupo, en 10 minutos

• Calcule los totales de
• Tiempo con valor agregado
• Tiempo sin valor agregado
• Tiempo de espera
• Calcule el ‘tiempo de contacto’ total que Sasha y
Andy dedican a un solo pedido
• Deben exponer sus respuestas al resto del
grupo

Utilización y capacidad
El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%
 oportunidades de mejoramiento
Tiempo disponible = 4 horas = 240 min
Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de

pedidos
Tareas de Sasha: /60 min X 50 clientes = _____ min
Tareas de Andy: /60 min X 50 clientes = _____ min
Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible

Sasha: (_____min / 240 min) X 100% = ____%
Andy: (_____min / 240 min) X 100% = ____%
Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido

Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs. = ___

Utilización y capacidad
El VAT (tiempo de valor agregado) es solo levemente superior a 50%
 oportunidades de mejoramiento
Tiempo disponible = 4 horas = 240 min
Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de

pedidos
133 min
Tareas de Sasha: 159 /60 min X 50 clientes = _____
Tareas de Andy: 224 /60 min X 50 clientes = 187
_____ min
Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible

133
Sasha: (_____min 55
/ 240 min) X 100% = ____%
Andy: (_____min
187 / 240 min) X 100% = ____%
78
Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido
224
Andy trabaja al 100% = (240min X 60) / _____Segs. = 64
___
Consideraremos complicaciones como la variación de los pedidos

o clientes espaciados en forma irregular en el módulo de variación

Resumen – Análisis de flujo de
valor de S&A
• La producción actual (50 clientes) está un poco por debajo
de la capacidad actual (64 clientes) de Andy y Sasha
• Se necesita un mejoramiento de proceso para satisfacer la
demanda creciente
• Tanto Andy como Sasha están subutilizados
• Pero la utilización no está equilibrada entre ellos
• El tiempo de ciclo es de 7,43 min por cliente (o incluso 5,8
min) lo que es muy largo
• Se debería poder acortar el tiempo de ciclo para satisfacer las
demandas de los clientes respecto de un servicio más rápido
Conclusión
¡Sasha y Andy deberían implementar un mejoramiento
de proceso la semana 3 para satisfacer la demanda
creciente!
Lluvia de ideas de
mejoramiento
Sasha Andy
• Ayude a Sasha y Andy a definir qué se debe

mejorar
• ¿Cómo se puede mejorar la utilización?
• ¿Cómo se puede reducir el tiempo de ciclo?
• ¿Qué se debe hacer para atender a 75 clientes?
• ¿Qué se debe hacer para atender a 100 clientes?


Resultados de la lluvia de ideas
11 – Limpieza
Inspección
7 6
1- Toma de pedido
9 – Entrega a 8 – Agregar Yes Order
cliente bebida NVA
OK
Out
Order
No ?
Distribuir Sí
trabajo
5
2 3 – Recibir 4 – Poner en pan, ¿Otra
10 - Organización
In pedido envolver, agregar Inspección
vienesa?
Cocinar vienesas frutas
Order NVA
No

Pasos para la creación de un

mapa de flujo de valor
1. Definir el valor de cliente y el proceso
• “Detallar” el proceso para identificar las tareas y los flujos
• Identificar los pasos de proceso con valor agregado y con
desechos
2. Crear el mapa de flujo de valor de ‘estado actual’
• Reunir datos acerca de los recursos, tiempo, calidad de
cada paso
3. Analizar el mapa para determinar oportunidades de
mejoramiento
• Identificar los cuellos de botella y otros impedimentos del
flujo
• Hacer una lluvia de ideas sobre las acciones para eliminar
desechos y agregar valor
4. Crear un mapa del ‘estado futuro’ para visualizar el
estado deseado
5. Crear planes de acción para moverse hacia el estado
futuro

¿Por qué el mapa de flujo de
valor es una herramienta útil?
• Ayuda a visualizar las interacciones y los flujos
• Muestra los vínculos entre los flujos de
información y producto
• Proporciona un lenguaje común para hablar

acerca de un proceso
• Ayuda a identificar:
• La(s) restricción(es) – cualquier recurso cuya
capacidad sea inferior a la demanda del cliente;
• Desechos o pérdidas así como sus fuentes

Adaptado de: M. Rother and J. Shook, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 1998Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile.
Consejos para la creación de

un mapa de flujo de valor
• Hacer participar a todo el equipo

• “Caminar” o “vivir” el proceso – hacer un
seguimiento de los materiales y la
información en todo el proceso, partiendo por
el principio
• Usar Post-it notes y papelógrafos
• Usar símbolos o íconos que sean
significativos para el proceso, pero lo
suficientemente comunes como para que los
entiendan todos los involucrados

Ejemplo de “fortaleza industrial”
Jefferson Healthcare Clinic - Current State Map
OVERALL CLINIC DATA - Blocked Hours – 67/day
- Cost per visit - $125.39 - Contact Hours 59/day
EXTERNAL - Avg. Pts per hour - 1.83 - Utilization 88%

PROVIDERS
- Available hours per day – 67
PATIENT DATA
Med
History - Volumes - 131 visit/day
Enterprise Reg Pkt
Enterprise
Receive call V1
Request Receive EMR Phone call PATIENT - Market share - Hospital 46.7%
& Send Med Med History Input - Cancel by reason - see chart A
registration History & Call to Med History - Payor mix – commercial 38%
packet ROS
records Schedule Reception V1 - Satisfaction – overall 74.4
Reception Reception Wait for Reception Visit Clinic - Volume by Diagnosis – See chart B
Wait for ex prov Phone call EXTERNAL
pt to to
return
PHARMACIES
return
packet info
Discharge
e
arg
ch
ge
Dis
Salmon
r
Scripts
ha
Phone call reminder
Rad
sc
(PTFP)
- Schedule on 1st call – 0% - # of Pts on panel – 5997 Document delays – 2% film
Di
Scripts
- Days out for first 3rd visit – 3.75
Routing
- Days out by provider - See C
Slips
Interface MediTech
Reg Pkt Med Educ.
Enterprise Interface MediTech
V2 EMR Enterprise EMR list EMR Referrals
Enterprise EMR
Obtain Orders Register for
Demographics Call patient Input Med Check-in Room &
See Check-out
Ancillary
HOSPTIAL
patient for perform Walk to
“mini-reg” & to schedule Hot History patient Ancillary Services
ROS patient hospital Services
visit vitals, etc.
Send packet Reception Reception V1 Referral
MD, PA Hospital
Reception RN Coordinator
Reception Registration
4.8 walk
2.2 19.1 31.2 4.4 14.0 L/T
or return
1.6 9.7 20.7 2.1 2.3 3.1 C/T
- Schedule on 1st call – 0% - # of Pts on panel - 5998 - No shows – 2% - On-time starts – 37% - Referral volume – 14.5 % - Volumes by service – 13.0%
- Days out for first 3rd visit 2.00 - On-time starts – 37% - Time by diagnosis – Chart D - Lead-time by service - varies
- Days out by provider- see chart C - Document delays – 12% - Volume by hour – Chart E
ROS
V2
Reg Pkt EMR
Enterprise
V2 Input Med
Pre-reg,
History
Schedule, &
following
Send packet
Check-in
Reception LEGEND
Reception
= PTFP Scheduling = Hospital Services
= OPC Scheduling = Patient
- Schedule on 1st call – 100% - Document delays – 30%

= JMPG Scheduling = Patient on schedule
- # of Pts on panel 5886
- Days out for new visit - 15.01

= Clinic flow (all sites)
- Days out by provider – See Chart C
Days out for first 3rd visit – 1.16

Fuente: Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by
Otros elementos del gráfico
Las “pistas o carriles” organizan las

tareas por tiempo y organización
Tiempo
Organización
Las “torres de castillo” muestran los tiempo de tarea y

espera
WT WT WT TOTALES WT
TT TT TT TT
Hay muchas formas de aclarar el proceso y de

presentar los datos en una forma fácil de entender
Fuente: Jefferson Healthcare, Port Townsend, WA © 2012 Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by

Más información

Lecturas recomendadas
Jimmerson, C., Value Stream Mapping for Healthcare Made
Easy, Productivity Press, Nueva York, NY, 2010
McManus, H., “Product Development Value Stream Mapping
(PDVSM Manual)”, Release 1.0, Sept . 2005. Lean
Advancement Initiative.
Rother, M. y Shook, J. Learning to See, v1.2, The Lean
Enterprise Institute, Cambridge, MA junio 1999


Agradecimientos
Contribuyentes
• Isabel Alarcón - GEPUC
• Sharon Johnson – Worcester Polytechnic Inst.
• Jose Macedo – Cal Poly San Luis Obispo
• Hugh McManus – Metis Design
• Ted Mayeshiba – USC
• Earll Murman – MIT



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Al final de este módulo, podrá:

• Trazar un mapa básico del flujo de valor

• Demostrar un análisis básico del flujo de valor

• Reconocer los pasos del mejoramiento de

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¿De qué manera Sasha y Andy pueden mejorar su productividad

VSM Basics V2012.1 - Slide 3

Cinco fundamentos del

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• Un mapa de proceso que hace un seguimiento del proceso de

• Un mapa de proceso al que se le agregan datos

Pasos para la creación de un

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Este mapa de proceso hace un seguimiento del proceso de

Paso 2: Agregar datos

El despliegue de los datos relevantes completa el mapa básico de flujo de valor

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Tiempo disponible 4hrs  60min / hr

Cálculo alternativo válido – suponer que organización/limpieza

Tiempo disponible 4hrs  40min / hr

VSM Basics V2012.1 - Slide 9

Paso 3: Análisis del flujo de

• Con su grupo, en 10 minutos

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Tiempo disponible = 4 horas = 240 min

Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de

Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible

Capacidad: Tiempo disponible / tiempo de contacto por pedido

VSM Basics V2012.1 - Slide 11

Tiempo disponible = 4 horas = 240 min

Tiempo de trabajo: Tiempo de contacto por pedido x cantidad de

Utilización: Tiempo de trabajo / tiempo disponible

Consideraremos complicaciones como la variación de los pedidos

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• Ayude a Sasha y Andy a definir qué se debe

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Pasos para la creación de un

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• Proporciona un lenguaje común para hablar

VSM Basics V2012.1 - Slide 17

Consejos para la creación de

• Hacer participar a todo el equipo

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- Cost per visit - $125.39 - Contact Hours 59/day

EXTERNAL - Avg. Pts per hour - 1.83 - Utilization 88%

1.6 9.7 20.7 2.1 2.3 3.1 C/T

= OPC Scheduling = Patient

- Schedule on 1st call – 100% - Document delays – 30%

- Days out for new visit - 15.01

Days out for first 3rd visit – 1.16

VSM Basics V2012.1 - Slide 19

Otros elementos del gráfico

Las “pistas o carriles” organizan las

Las “torres de castillo” muestran los tiempo de tarea y

Hay muchas formas de aclarar el proceso y de

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