Guía del Customer Journey Map

Fases del proceso

Contenido

Nota Editorial
Un nuevo enfoque
La Experiencia de cliente es el nuevo producto
Customer Journey Map: Herramienta clave del Customer Experience
Componentes básicos del Customer Journey
Definición de Esquema de trabajo
Mapeo de las interacciones
Identifica tus personas
Cuenta su historia
Alinea alrededor de la experiencia
Los momentos de la verdad
Errores a evitar durante el mapeo del Customer Journey Map
Usos del CJM
Liderando sesiones internas
Glosario de términos

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Nota editorial

Una de las principales razones por la cuál el Customer Experience continúa siendo
una tarea difícil para muchas compañías, es por la falta de estructura a la hora de
comenzar un trabajo de mapeo de la experiencia de clientes. Todos saben que es
importante comprender la experiencia pero no conocen exactamente de que forma
se puede abordar de manera holística, sin caer en mejoras aisladas sobre puntos
de contacto que no tienen en cuenta la coherencia con el resto de las interacciones.

La información acá presente es el resultado no sólo de la investigación de mejores

prácticas, sino también forma parte de la experiencia al momento de lidiar con pro-
yectos de comprensión de clientes en empresas de distintos tamaños y sectores,
donde pudimos identificar un hilo conductor sobre el cuál se pueden desarrollar
estrategias que impacten positivamente en la experiencia que viven los clientes.

Todo proceso conlleva una curva de aprendizaje que requiere no sólo de tiempo,
sino también de ganas de emprender acciones disruptivas dentro de las organi-
zaciones. Asumimos el rol de evangelizadores y queremos aportar un granito de
arena, ayudándote a mapear la experiencia de los clientes de una manera sencilla.

Si todos viviéramos rodeados de buenos servicios, eso tendría un impacto directo

en nuestra calidad de vida, mientras sigamos viendo esto como una utopía nos to-
cará conformarnos con el servicio que recibimos. Los invito a comenzar a trabajar
sobre el servicio que ofrecen a sus clientes, al final podrán tener la satisfacción de
saber que a través de la mejora de la experiencia, lograrán tener un impacto en los
resultados de negocio de la compañía, y a su vez estarán contribuyendo a mejorar
la vida de las personas.

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Un nuevo enfoque

La definición de clientes ha cambiado, o al menos nos gustaría que pienses de manera distinta lo que significa el
cliente para tu negocio. Todos somos clientes, todos sabemos lo que significa lidiar con fallas en el servicio, con
lo cuál no debería ser tan difícil ponernos en sus zapatos.

La experiencia de cliente juega un rol muy importante en el presente y en el futuro de tu negocio, no significa que
anteriormente no lo fuera, pero en una era donde los clientes cuentan con tantos medios de información, las ex-
pectativas de los mismos crecen y requiere mucha mayor atención la forma en la que tangibilizamos el servicio
que ofrecemos.

Es muy probable que puedas controlar muchos elementos que crean las condiciones para que los clientes vivan
buenas experiencias: la calidad del servicio al cliente, la velocidad de respuesta en los centros de contacto, los
mensajes que emites, el tono de la publicidad, el aspecto de las oficinas, así como todo el ecosistema que de-
fine a tu servicio, sin embargo, si hay algo que no puedes manejar, es la experiencia de tus clientes en toda su
expresión, y la razón principal es simple: los clientes definen sus propias experiencias, porque la experiencia es
subjetiva, es personal.

La experiencia de cliente no estará nunca bajo control absoluto porque los clientes son personas, y como perso-
nas, el elemento principal que nos define son las emociones. Es importante tener esto en mente porque a partir
de ahora todo lo que estaremos repasando, estará basado en la forma como hacemos sentir a nuestros clientes
cada vez que interactúa con la compañía.

La experiencia de clientes es el nuevo producto

“La Experiencia de Cliente es el nuevo campo de batalla”

Jerry Gregoire, CIO Dell

En el nuevo Marketplace, los clientes tienen una gran cantidad de canales de información con los que anterior-
mente no contaban, seguir en la carrera de precios y publicidad no sólo agota las posibilidades de diferenciación,
sino que también genera en el cliente una necesidad de obtener algo más. Los clientes no compran productos o
servicios, ellos compran experiencias que tangibilizan a través de productos y servicios.

La experiencia de cliente se ha convertido en el verdadero elemento diferenciador entre las compañías. A medi-
da que la experiencia de cliente es mejor, los clientes están más dispuestos a seguir comprando los productos
o servicios de la compañía. El problema recae cuando las organizaciones no entienden que la experiencia de
cliente no es única. Los clientes no comparan las compañías sólo con aquellas del mismo sector, competimos con
las expectativas que tienen los clientes a partir de sus experiencias con cualquier servicio.

Es necesario adoptar un enfoque en el cuál el cliente se encuentre en el centro de manera real. El alineamiento
es clave cuando de obtener un enfoque cliente céntrico se trata. A lo largo de este manual estaremos brindando
un enfoque que permita mapear las experiencias con una visión de cliente que ayuda no sólo en la comprensión
y definición de metas, sino que también permita tener una visión unificada de las personas a las que sirven.

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Airbnb

Hay empresas que han construido sus modelos de negocio a partir de la reputación, como el caso de Airbnb. La
compañía ofrece un modelo en el cuál brinda la oportunidad de acercar personas interesadas en alquilar espa-
cios con aquellas buscando hospedajes. Siempre desde chicos nos han dicho “no le abras la puerta a extraños” y
sin embargo, la compañía propuso un modelo completamente opuesto; permitir que extraños entren a las casas
basado en la experiencia y la reputación online. Más allá de las instalaciones como parte de la tangibilización del
servicio, el centro del modelo se basa en la experiencia. Todas las personas que acceden al servicio lo hacen a
partir de las recomendaciones de otros usuarios, con lo cuál se obliga a los “hosts” a brindar un excelente ser-
vicio porque de él dependerán los futuros visitantes. Al igual que Airbnb, Uber ha presentado un crecimiendo
acelerado y todo basado en la experiencia y la economía colaborativa. De nuevo más allá del producto, la expe-
riencia es primordial.

La dinámica del mercado ha venido cambiando. El producto ya no es el centro de tu negocio, ha perdido rele-
vancia frente a la diversidad de opciones con las que cuentan los clientes para cubrir sus necesidades. Hemos
visto como compañías centradas en el producto, se han quedado atrás frente a otras con propuestas de valor
centradas en la experiencia. El resultado de esto ha sido no sólo la obtención de una mayor cuota de mercado,
sino también la posibilidad de establecer un precio mucho más alto en comparación a sus competidores. El
mejor ejemplo de esto fue la incorporación del iphone al mercado, en medio de la explosión que había tenido
Blackberry a nivel mundial.

En el 2007 cuando el primer iPhone fue lanzado al mercado, todos teníamos en mente al Blackberry como el
teléfono para personas que necesitaban estar conectadas de manera constante, principalmente ejecutivos. La
empresa tenía dominado el mercado y todo gracias a su oferta diferencial, un teléfono que ofrecía distintas op-
ciones de conexión en tu bolsillo. La oferta comenzó a ser atractiva para todos los segmentos y el crecimiento a
nivel mundial fue exponencial. Sin embargo, luego del lanzamiento del iPhone, la empresa comenzó el camino
de lo que fue el fracaso de su marca.

Blackberry tuvo dos problemas principales que ocasionaron su fracaso

01. Falta de innovación

Apple y el resto de dispositivos Android introdujeron un nuevo sistema operativo y distintas formas físicas para
su teléfono. Eso fue uno de los elementos más disruptivos en el mercado de telefonía móvil y Blackberry no
aprovechó la tendencia. No cambiaron su sistema operativo a pesar de la caída en sus ventas. Los clientes es-
taban cada vez más interesados por las aplicaciones que salían al mercado, pero Blackberry no realizó ninguna
adaptación. De igual forma, no cambiaron la forma física de sus teléfonos. La disrupción principal del iPhone fue
su diseño, y Blackberry tampoco innovó en este punto.

02. Visión empresa no cliente

Apple y los desarrolladores Android se enfocaron en los clientes, vendieron millones de teléfonos a precios acce-
sibles (en el caso de Android), y además se enfocaron en la usabilidad de sus productos (Apple principalmente).
BlackBerry consiguió gran éxito en principio en los departamentos de IT de grandes corporaciones, teniendo este
nicho como foco de su innovación. El revenue de la compañía dependía en un 90% de este segmento. No hicieron
foco en otro tipo de clientes y el iPhone y los dispositivos Android los veían como juguetes frente a su marca.

Las consecuencias de esto todos las conocemos. Blackberry al igual que Nokia prácticamente desaparecieron del
mercado por una falta de visión centrada en el cliente. Por el contrario, Apple y Android actualmente se mantie-
nen liderando el mercado de tecnología móvil, buscando constantemente nuevas formas de ofrecer elementos
innovadores a sus clientes.

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Customer Journey Map: Herramienta clave del Customer Experience

¿Qué es el Customer Journey Map?

Es la representación visual del recorrido que realiza un determinado tipo de cliente, en sus distintas interaccio-
nes con la compañía. Te permite visualizar como el cliente percibe su relación con la compañía identificando sus
metas, los objetivos y las actividades que realiza en su trayecto.

Muestra cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes en su relación con la compañía pero visto des-
de su óptica, sin lenguaje interno y con una visión emocional.

Es la principal herramienta de alineamiento en las compañías que buscan impulsar una cultura centrada en
el cliente. Permite identificar los principales quiebres de la relación y ayuda en la priorización de acciones con
impacto en la experiencia y los objetivos de negocio. Es una herramienta que ayuda a entender el negocio con
una visión “outside-in”. Aporta un mayor conocimiento del cliente dentro de la organización. Te ayuda a revelar
cuáles son los puntos que más afectan la experiencia y te da pistas para mejorarla.

Desde el punto de vista del cliente, la experiencia es una sola, sin importar quien está detrás de cada interacción.
Los clientes esperan que las compañías los recuerden y conozcan sus necesidades, sin importar el punto de
contacto. El Customer Journey Map te ayuda en estos objetivos.

Beneficios

• Ayuda a generar empatía con los clientes.

• Brinda una mirada del negocio de afuera hacia adentro.
• Rompe con el trabajo por silos departamentales.
• Revela oportunidades de innovación.
• Permite comprender el impacto de las distintas áreas en la experiencia.

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Componentes básicos del Customer Journey

Haciendo referencia a un anglicismo, “Personas” es la definición de los distintos arquetipos de cliente de una
compañía. La identificación de arquetipos va más allá de la segmentación tradicional. Para gestionar la experien-
cia, es importante entender cuáles son las características que definen los clientes a los cuáles servimos, com-
prendiendo sus expectativas y necesidades con respecto al servicio. Todo Customer Journey debe estar basado
en un arquetipo de clientes.

Secuencia de Interacciones:
El Customer Journey Map debe seguir una lógica secuencial de interacciones, desde que el cliente descubre su
necesidad, hasta que logra alcanzar su objetivo. Las compañías ofrecen una diversidad de alternativas que el
cliente puede ir escogiendo a medida que avanza en su viaje. La secuencia de interacciones permite entender el
punto de arranque y el punto final del Customer Journey Map.

Expectativas de los clientes:

El principal reto de la gestión de experiencia, se basa en la identificación de las expectativas que tienen los
clientes en las distintas fases que atraviesa con la compañía. Conociendo lo que los clientes esperan, podemos
identificar en qué punto se presentan los quiebres de su experiencia e implementar.

Emociones:
El Customer Journey Map muestra cuáles son las distintas emociones que experimenta el cliente en sus interac-
ciones con la compañía. La identificación de los momentos que generan mayores picos emocionales, permiten
priorizar las acciones de mejora. Fallar en los momentos más importantes para el cliente pone en riesgo la rela-
ción con la compañía. Es importante ofrecer una experiencia excepcional en los momentos más críticos para el
cliente, reduciendo a su mínima expresión los momentos de frustración.

Si bien existe una gran cantidad de información que podemos agregar al Customer Journey Map, estos 4 puntos
conforman los componentes básicos que deben estar presentes para poder entender las experiencias que viven
los clientes desde su óptica.

La incorporación de distintas capas de información dependerá básicamente de quién estará consumiendo la

información y el tipo de preguntas que busca responder. Por ejemplo, si quisiéramos evaluar el performance de
determinadas interacciones a partir de las mediciones existentes, pudiéramos incorporar una capa de indicado-
res de percepción donde se agregue la voz de cliente de esas interacciones (NPS transaccional o el Indicador de
esfuerzo, son de las más típicas).

También se pudiera luego de un proceso de validación del Customer Journey con clientes, incorporar verbatims
obtenidos a partir de encuestas, focus groups, escuchas de llamadas o comentarios en RRSS. Esto aporta mucho
valor al momento de alinear equipos con comentarios directos por parte de los clientes.

El Customer Journey Map no es un simple inventario de interacciones que recorre un determinado cliente, por el
contrario busca obtener insights que permita comprender las motivaciones y necesidades de los clientes con la
compañía para responder preguntas como, ¿Qué los motiva a comprar?, ¿Qué los mantiene satisfecho?, ¿Cómo
les gustaría que fuesen las interacciones?

Realizando un sumario de elementos que definen un Customer Journey Map podríamos decir que:

Es la representación gráfica de la experiencia de los clientes a lo largo de sus interacciones con la compañía. Está
basado en la descripción de la experiencia de determinado arquetipo de clientes o “Persona”.

Presenta una estructura cronológica de interacciones que definen el recorrido del cliente. El foco está en la ex-
periencia de cliente, prestando menor atención a los procesos internos que acompañan la experiencia.

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 Ayudándote
a mapear la
Experiencia de
Cliente

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Definición de esquema de trabajo 01
01. Define los actores de tu experiencia.
Comprendiendo que dentro de las organizaciones existen distintas cadenas de valor en su servicio, es impor-
tante tener en cuenta sobre la base de qué tipo de cliente se estará trabajando. Por ejemplo, para una compañía
de seguros quién es el cliente, ¿los corredores de seguros o los asegurados?. Para un diario, ¿los clientes son los
anunciantes o son los lectores?. Este tipo de interrogantes es importante tenerlas en cuenta a la hora de definir
el mapeo de experiencia.
Lo ideal sería realizar un mapa por separado para cada actor, y si es necesario realizar alguna comparación, se
podría colocar uno al lado del otro para analizar similitudes, y así evitar en lo posible incorporar dos actores en
un mismo mapa.

02. Define el segmento.

Es fundamental identificar las características y el comportamiento de los clientes para determinar cuáles de ellos
representan el grupo más rentable, de esta manera, al momento de asignar recursos para la mejora de la expe-
riencia, es mucho más fácil demostrar el retorno de la inversión. La empresa debe construir relaciones con sus
clientes que estén asociadas al crecimiento de la compañía. Al momento de identificar acciones de fidelización
y de retención, es mucho más efectivo realizarlo sobre la base de los clientes más rentables. Toda iniciativa de
experiencia de cliente pasa por una fase de venta interna, debes estar preparado para vender tu proyecto. En-
focarte sobre los clientes que dejan mayor retorno a la compañía te facilita el trabajo de justificación de retorno
de inversión.

03. Tipo de experiencia.

La experiencia define gran parte del esfuerzo que se va a requerir para conseguir el input necesario para accio-
nar. Según sea la necesidad que exista en la compañía, se pueden definir distintas formas para identificar que
tipo de experiencia mapear. Podría tomarse como referencia la volumetría de las interacciones para hacer foco
sobre aquellas con mayor volumen.
Podríamos establecer como criterio aquellas interacciones donde exista mayor nivel de insatisfacción para iden-
tificar palancas de mejora. Se puede identificar también a partir del objetivo que se quiera alcanzar, cuál es la
experiencia a mapear. Por ejemplo, si queremos optimizar las ventas pudiésemos analizar el comportamiento
de compra, si queremos expandir nuestra oferta pudiéramos analizar el comportamiento de consumo o si qui-
siéramos identificar oportunidades de innovación, pudiésemos realizar
un mapeo “end-to-end” para entender como el cliente interactúa con el servicio.

04. Alineamiento con objetivos estratégicos.

El Customer Journey Map debe tener un vínculo con los objetivos estratégicos. En esta fase, es importante cono-
cer cuál es la misión y los objetivos de la compañía, para entender de que forma se alinean con el trabajo que se
va a realizar. Si dentro de los objetivos estratégicos se encontrara la disminución de la tasa de churn por ejemplo,
se puede plasmar en el Customer Journey las principales causas que impactan en la decisión del cliente de darse
de baja; esto va permitir identificar cuáles son las palancas que permiten mejorar el índice de satisfacción y por
supuesto poder implementar acciones de retención mucho más efectivas. La respuesta que brinde tu Customer
Journey a los objetivos estratégicos de la compañía, definirá el éxito de tus iniciativas de experiencia.

05. Quién, Qué y Cómo.

Es necesario tener en cuenta estas tres preguntas cuando estamos trabajando sobre un Customer Journey
Map. ¿Quién estará utilizando la información? ¿Qué tipo de preguntas busca responder? ¿Cómo piensa utilizar el
Mapa? Algunos mapas son más visuales, tipo storyboard, el cuál funciona para comunicar efectivamente. Otros
mapas pueden tener mayor data que permita tomar decisiones, mientras que otros pueden variar en el nivel de
la información, si es para directivos o si es para un personal de operaciones. Todo depende de quien consuma la
información. También debes tener en cuenta que pregunta quieres responder identificando cuáles son los gaps
que tienes en la información. Y por último, debes tener en cuenta cómo estarás utilizando el Customer Journey.
Por ejemplo, si quisieras usarlo para mejorar operaciones, descubrir oportunidades de innovación o como una
herramienta de alineamiento interno.

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Una de las principales preguntas al momento de comenzar a desarrollar un trabajo de mapeo de experiencias
es ¿Por donde comenzar? Esto lo vemos de manera recurrente en las organizaciones, básicamente por la falta de
una estructura clara que permita entender paso a paso como encarar la experiencia.

Lograr involucrar a los distintos stakeholders dentro de la compañía es uno de los principales retos. La mayoría
de las veces se logra convencer internamente una vez que el trabajo está hecho. Es crucial establecer claramen-
te cuáles son los esfuerzos que se estarán realizando desde un principio, de esta manera se logra delimitar el
alcance del trabajo que se estará realizando y se evitan zonas grises en las expectativas, sobre todo cuando hay
varios perfiles involucrados en el proceso.

Con un rango de posibilidades y variables que puedes tomar en cuenta para comenzar a mapear la experiencia
de tus clientes, es una decisión estratégica del equipo involucrado, definir cuál será el esquema de trabajo que se
estará desarrollando, no sólo con el objetivo de conocer cuáles son los resultados esperables, sino también para
identificar con qué recursos será necesario contar para lograr el objetivo planteado y de que manera orientar las
actividades para obtener la información planteada.

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Mapeo de interacciones 02
01. Arma un inventario de canales.
Esta información no es difícil de obtener. La mayoría de las compañías tienen identificado cuáles son sus canales
de contacto, con lo cuál sería importante identificar datos referente a la volumetría de los mismos, preferencia
de contacto, canal primario o secundario, y toda información que enriquezca el análisis inicial. Un análisis de
canales te permite identificar que tan multicanal es tu compañía para la realización de determinadas acciones
por parte del cliente.

02. Arma un inventario de interacciones.

Una vez identificado los canales, es importante comenzar a mapear cuáles son las interacciones que se están
llevando a cabo en los mismos. Lo que ocurre en las empresas que funcionan por silos, es que entre departa-
mentos no tienen claro cuáles son las interacciones que tiene el cliente con otras áreas. Es necesario plasmar en
un mismo documento todos los puntos donde se está tocando al cliente, entendiendo cada interacción como
una forma de tangibilización de la experiencia. Esto requiere de un trabajo entre las áreas para lograr organizar
la información de una forma unificada.

03. Estructura de acuerdo al ciclo de vida.

Este paso consiste en organizar las interacciones a lo largo del ciclo de vida del cliente. Ya mencionamos que es la
base para el armado del Customer Journey Map, con lo cuál es importante definir las fases que recorre el cliente
para organizar las interacciones de esa manera. Por ejemplo, se pudiera tomar desde la fase de conocimiento
de marca las interacciones con las publicidad, hasta la fase de compra donde pueden identificarse diversidad de
contactos y canales.

04. Incorpora indicadores de percepción/operativos.

Los indicadores permiten conocer el performance de tus interacciones. A partir de allí puedes identificar que
porcentaje de la experiencia estás midiendo y sobre que momentos podrías redefinir tu esquema de medición
para obtener feedback. Los indicadores de percepción son aquellos que obtienes directo de tus clientes, como
la satisfacción, NPS o indicador de esfuerzo. Los indicadores operativos son aquellos que permiten medir el per-
formance interno de tus operaciones y te ayudan a priorizar. La combinación de ambos aporta una información
relevante al momento de comenzar a definir el foco del mapeo de la experiencia de cliente.

05. Conecta los puntos.

La idea básica es armar un marco visual que te permita luego “conectar los puntos” para poder ver las diferentes
configuraciones de rutas, contextos y resultados de los diversos tipos de interacciones con tus clientes. Consiste
en el armado de las primeras hipótesis de los diversos recorridos que pueden hacer tus clientes y cuál es la in-
terconexión que existe entre canales para realizar determinada tarea. Por ejemplo, si luego de realizar la compra
online o por teléfono, el cliente debe recibir un comprobante de compra para la entrega de su producto, puedes
comenzar a conectar puntos sabiendo que a partir de tu proceso establecido, todos los clientes recibirán un mail
con lo cuál habrá un salto de un canal a otro.

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Cada vez que un cliente interactúa con tu empresa se crea una experiencia, como resultado de la diferencia entre
sus expectativas y su percepción.

Un mapa de interacciones te ofrece en un documento centralizado la visualización de todos los puntos de con-
tacto que tu empresa tiene con los clientes, lograr para identificar donde se está tangibilizando la experiencia.
La matriz está construida listando verticalmente cuales son los distintos tipos de contacto o canales que existen,
y horizontalmente las principales interacciones.

Podemos conseguir tipos de contacto estáticos, aquellos donde el cliente no tiene la posibilidad de interactuar,
como los mails informativos o la publicidad. También existen los puntos de contacto interactivos, como la página
web, el Call Center o las Redes Sociales, y por supuesto, existen los tipos de contacto Humano en donde existe inte-
racción directa con una persona que brinda el apoyo. Empleando un mecanismo de visualización simple e intuitivo,
un mapa de interacciones es una representación gráfica conceptual del estado de la omnicalidad en tu empresa.

También te permite hacer un diagnóstico de tu sistema de medición, ya que puedes identificar del total de tus in-
teracciones, donde cuentas con indicadores operativos y donde no. El mapa de interacciones permite entender
donde estás tocando a tu cliente, y de que forma se gestiona internamente.

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Identifica tus personas 03
01. Identifica el target a investigar.
Dependerá de tus objetivos de negocio y sobre cuáles clientes quieres diseñar tu CJM. Lo más importante es
identificar las características claves que definen tus segmentos. La construcción de los arquetipos parte de la
comprensión de los distintos comportamientos de compra y toma de decisiones. Identifica cuáles son tus seg-
mentos para poder organizar la información que deseas recolectar, asegurándote que abarcas la totalidad, o al
menos la mayoría de tus clientes.

02. Define los atributos Claves.

El segundo paso es definir los atributos claves de tu negocio. ¿A qué nos referimos con esto?. Dependiendo de
las características de tu negocio, puedes identificar elementos que impactan en el comportamiento de tu cliente.
Por ejemplo, pudiéramos identificar la necesidad de estar conectados a internet versus aquellos que sólo quie-
ren llamar, si hablaramos de un negocio de telefonía móvil como un ejemplo. Los atributos al final son los que
definirán tus arquetipos. Comienza estableciendo hipótesis que luego pudieras contrastar.

03. Comienza a investigar.

La mayor fuente de información interna son los empleados en contacto directo con cliente. Comienza hablando
con ellos para obtener un bosquejo de lo que son tus clientes. Luego te recomendamos realizar focus groups con
clientes para obtener más información de primera mano. También podrás realizar entrevistas para profundizar
sobre los intereses de tus Clientes, ayudándote a conocer quiénes son, cómo llegaron a contratar tu servicio, qué
esperan de tu compañía, qué experiencias les gustaría vivir, cuáles son sus rutinas, sus gustos, motivaciones y
necesidades. Otra forma de obtener información es a través del análisis y escucha en Redes Sociales.

04. Contrasta con la realidad.

Con la información recolectada podrás diseñar tus primeros arquetipos de clientes, discrimina cuáles variables
influyen más en la experiencia que viven tus clientes. Luego diseña y aplica un instrumento/encuesta que te pro-
porcione toda la información que necesitas conocer de tus clientes. Ahonda en aquellos datos que no surgen de
manera natural en la interacción con tu compañía. Procura diseñar ítems lo suficientemente claros para no afectar
la calidad de respuesta de tu cliente y te recomendamos usar la misma escala de medición para todos los ítems.
Esto te permitirá poder comparar diferentes variables en torno a las preferencias y actitudes de tus clientes.

05. Diseña a tus personas.

Analiza la encuesta y busca similitudes en sus preferencias, actitudes, comportamientos y su tendencia socio-
demográfica. Identifica las diferencias entre cada arquetipo de cliente (grupos de clientes) y comienza a diseñar.
Ya tienes toda la información necesaria para construir una imagen semi-ficticia de cada arquetipo de clientes.
Ahora, otórgale un nombre y escribe su historia (necesidades, motivaciones, puntos de dolor, información so-
ciodemográfica). No te olvides de usar una fotografía real y de compartir el resultado con todas las áreas de la
compañía. Es tu trabajo lograr que tus arquetipos cobren vida, recuerda que es un proceso colaborativo y es un
documento vivo que siempre podrás mejorar.

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Si, lo sabemos, convertir a tu Cliente en el héroe la historia de tu negocio puede parecer una idea extrema, pero,
extrema o no, es la verdad. Los Clientes, al final del día, son los que determinarán el éxito y reputación de tu
empresa. Y para ti, no bastará sólo con que queden satisfechos con tu servicio/producto, querrás construir una
relación que garantice su lealtad y fidelidad.

Para construir una relación a largo plazo con tu cliente, no es suficiente conocer sólo su información sociodemo-
gráfica y su patrón de consumo. Conocer verdaderamente a tu cliente va más allá, es identificar qué espera de tu
compañía, qué necesidad busca cubrir, qué le motiva, qué le frustra, cómo quiere que te relaciones con él, qué
le inspira, qué lugares frecuenta, qué actitudes suele tomar al momento de comprar y cuáles variables influyen
en sus decisiones.

Los arquetipos son la definición semi-ficticia de tus segmentos de clientes, identificando expectativas y necesi-
dades de tu servicio para lograr conectarte con ellos de una manera mucho más efectiva. Tu Customer Journey
Map deberá basarse en un arquetipo de clientes. Partiendo de la experiencia como un elemento subjetivo, enten-
demos que las personas tienen expectativas y necesidades distintas que definen su percepción final del servicio.

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Cuenta su historia 04
01. Mapea la experiencia definida de principio a fin.
Después de identificar a tus clientes, deberás centrarte en entender las fases por las que atraviesa en el viaje con
tu compañía. Para entender cómo se siente el cliente en el proceso de compra de nuestro producto o servicio
deberás entender primero que fases recorre con tu compañía. Lo más importante en este punto es olvidarnos
de nosotros mismos y entender las fases que el cliente recorre. Narra todo el Customer Journey Map en primera
persona. Recuerda que al mapear la experiencia deberás hacerlo de forma secuencial, tal como el cliente atra-
viesa las fases para alcanzar el objetivo planteado.

02. Identifica los momentos de la verdad.

Durante las diferentes etapas del proceso, se producirán momentos clave, que son puntos críticos para el clien-
te, dónde se encontrará especialmente contento, enfadado o deorientado. Estos momentos son claves porque
pueden lograr que el cliente decida pasar a la siguiente etapa o no. Los momentos de la verdad, son aquellos
donde te juegas la relación con el cliente. Son los momentos donde se tangibiliza la promesa básica de tu servi-
cio. Un quiebre de experiencia en estos momentos, puede significar la pérdida de su confianza y en consiguiente,
la posibilidad de irse con un competidor.

03. Identifica el performance de los canales.

Cuando ya hemos identificado las etapas que sigue el cliente en nuestro proceso de compra (siempre desde su
punto de vista) y lo que le motiva y preocupa en cada una de ellas, tenemos que evaluar los puntos dónde nues-
tra marca interactúa con el cliente. Éstos son el medio por el cual se produce la interacción: presencial, correo,
teléfono, web, RRSS, sucursales, punto de atención, etc. Aunque una interacción pueda tener muchos puntos de
contacto, recuerda que al seguir una secuencia lógica, contando una historia, deberás resaltar el canal que el
cliente está usando para la interacción.

04. Incluye emociones y momentos de dolor.

Pregúntate ¿Qué siente el cliente en cada interacción? Incluye en tu CJM qué siente el cliente en cada una de las
fases / interacciones con tu compañía. Identifica los momentos de dolor, aquellos momentos en donde el cliente
reclama una mejora en el servicio o donde necesita invertir mayor esfuerzo; los momentos de estrés y situacio-
nes en la que realmente necesita una solución. Deberás encontrar esos puntos y señalarlos en el mapa, esto te
permitirá poder accionar sobre las interacciones que realmente aquejan a tus clientes. Los momentos de dolor
tienen mucha relación con el nivel de esfuerzo.

05. Incluye la voz del cliente.

Agrega citas y verbatims de tus Clientes. Qué opinan en cada una de las interacciones con tu compañía. La voz
del Cliente será importante para otorgarle mayor validez al Customer Journey Map. Además, te ayudará ge-
nerar mayor empatía con el cliente en la organización. Mostrar comentarios de clientes humaniza el trabajo y
aterriza sus necesidades. Todo Customer Journey Map debe contar con la validación de los clientes, ya sea por
encuestas, entrevistas o escucha de llamadas, deberá existir un contraste de información que permita validar
lo que estás mapeando.

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El Customer Journey Map es una herramienta visual que permite comprender la experiencia del cliente cuando in-
teractúa con tu empresa en la compra de tus productos o servicios. Se presenta como una diagrama que permite
conocer la experiencia e interacciones que tiene el cliente a partir del primer encuentro hasta que consume/usa
el producto o termina su relación con tu compañía.

La importancia del Customer Journey radica en que no se basa en un diagrama que describe de forma racional
qué haces como empresa para relacionarte con tus clientes. Por el contrario contrario: describe cómo se rela-
cionan con la compañía, y sobre todo, cómo se sienten y perciben la relación. Además te permitirá conocer la
experiencia de tus Clientes desde su óptima. En líneas generales, se trata de conocer a tus clientes tan bien que
puedas crear y proporcionar experiencias personalizadas que los lleven no sólo a permanecer leales a tu marca,
sino también a recomendarte a su grupo de familiares y amigos más cercanos.

Mapear la experiencia es la clave para implementar acciones que impacten positivamente a tus clientes.

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Alinea alrededor de la Experiencia 05
01. Realiza el blueprint de tu experiencia actual.
El Service Blueprint te ayuda a ver la experiencia que un cliente tiene desde un punto de vista holístico. No sólo
te muestra la experiencia desde su óptica, sino que también te muestra el trabajo que se ejecuta detrás de la
línea de visibilidad para la creación y entrega de valor al cliente.
Define cuál es la línea de visibilidad de tu servicio e identifica las distintas capas de información. Para ello ten
en cuenta lo siguiente: Cuáles son los actores que están involucrados en la experiencia tanto front-line como de
soporte, es decir aquellos que aunque no tienen contacto con el cliente, apoyan en el proceso. De una manera
sencilla agrega otra capa donde se muestre algún sistema que apoye las interacciones, de manera tal que se
pueda observar de forma completa todo el background del Customer Journey.

02. Identifica insights accionables y plantea soluciones.

A partir de la identificación de los procesos back, comienza a identificar cuáles de ellos tienen impacto en
aquellas interacciones donde se están presentando los quiebres de la experiencia. La creación de valor de los
clientes comienza cuando se genera discusión en torno a la experiencia. Tén en cuenta los siguientes puntos si
quieres identificar como accionar a partir del Customer Journey: Identifica las debilidades del servicio donde
existan mayores puntos de dolor por parte de los clientes, es decir aquellas que generan mayor nivel de esfuer-
zo. Revisa aquellos puntos donde existe un gap entre las expectativas del cliente y lo que actualmente entrega
tu servicio. Elimina las redundancias del servicio, aquellos puntos donde puedan simplicarse las interacciones
para facilitar la vida de los clientes.

03. Comunica para generar empatía.

Compartir la información ayuda a involucrar a los equipos. Una vez obtenido los distintos insights de parte de
los clientes, comunica utilizando recursos visuales para tangibilizar la experiencia y lograr alinear a todas las
áreas bajo una misma óptica. Es importante que el alineamiento parta de la experiencia actual de los clientes
y que las decisiones se tomen sobre la base de un mismo diagnóstico. Imprime el Customer Journey y de ser
posible entrega uno a cada área involucrada en la toma de decisiones. Comienza con el proceso de generar
empatía con las personas a las que sirven. Recuerda el objetivo es lograr que todos en la compañía se pongan
en los zapatos del cliente.

04. Prioriza acciones.

Si bien toda acción que se pueda implementar para generar un impacto en la experiencia es valiosa, existe una
realidad de organización donde los recursos y el tiempo necesario es clave para determinar la viabilidad de las
iniciativas. Define una matriz de impacto para priorizar tus acciones partiendo de aquello que mas impacta al
cliente y los objetivos de la organización. Recuerda que una estrategia de mejora de experiencia puede incor-
porar “quick wins” y otras acciones de mejora un poco más estratégicas. Teniendo en cuenta esto, sabemos que
resultados podemos esperar a partir de la implementación de mejoras en la experiencia.

05. Identifica responsables de la experiencia.

Como parte del análisis de la experiencia comienza definiendo la necesidad y los objetivos que se plantean a
partir de lo detectado. Por ejemplo, si el objetivo es la apertura de nuevos canales, la mejora de los tiempos de
respuesta o mejorar la atención al cliente, identifica cuáles son las barreras que se encuentran internamente
para accionar. Una vez identificada las barreras, establece los responsables de implementación de estas inicia-
tivas y cuáles son las áreas que participan en el proceso. Plantea esto como un mapa mental donde se puedan
establecer iniciativas y responsables de áreas.
Desarrollando workshops para alinear equipos el trabajo se logra de una manera más efectiva.

17
Cuando los clientes compran un producto o servicio esperan un beneficio de la compañía; si perciben este valor
le darán a cambio lo que es más valioso para ellos: tiempo, dinero y atención.

Esta es la razón de ser de todas las compañías y para que esto ocurra es importante alinear internamente a los
equipos. Una de las principales razones por las cuáles se mapea la experiencia, además de entender la relación
desde los zapatos del cliente, es para identificar de que forma se pueden alinear las áreas, no sólo para entregar
valor al cliente a través del producto o servicio que ofrecen, sino también para que la experiencia que vive en sus
distintas interacciones con la compañía sea consistente.

Pocas compañías logran establecer acciones de experiencia exitosas, sin un alineamiento entre los encargados de
los procesos que impactan en los clientes. Ten en cuenta estos pasos para lograr que todas tus iniciativas logren
ser ejecutadas con éxito, y te ayuden a mejorar la experiencia de tus clientes.

18
Los momentos de la verdad

¿Qué son?
Son aquellos momentos clave donde existe un nivel de emocionalidad tal que puede poner en riesgo la relación
con el cliente. Puede ser considerado como un tipo especial de punto de contacto. Se producen, usualmente,
cuando alguien ha invertido un alto grado de energía en un resultado deseado.

¿Porqué son importantes?

Son momentos que pueden impactar la lealtad de tu cliente. En general, si una organización conoce los momen-
tos de la verdad presentes durante el viaje de su cliente, podrá establecer acciones/esfuerzos para conectar en
estos puntos claves. Los clientes tienden a recordar más cómo fue su experiencia en un momento de la verdad
que en toda la interacción con la compañía.

¿Porqué hacer foco en ellos?

Los principales motivos por los que deberás hacer foco en los momentos de la verdad al momento de mapear
la experiencia de tu cliente son:

1. La percepción individual de tu organización viene dada por la suma de los distintos momentos de la verdad.

2. Mantener el foco en los momentos de la verdad te permitirá concentrarte en las experiencias que importan.
La consistencia en la experiencia viene dada por la forma como se gestionan los momentos de la verdad.
Es una oportunidad para que pongas en marcha tus estrategias comerciales como: Cross Selling, Upselling,
retención o fidelización según sea el caso.

¿Porqué son importantes?

• Impactan en la memoria de los clientes por tener alto contenido emocional.

• Puede ser tanto positivo como negativo, y su recordación depende en gran parte como sea gestionada la in-
teracción por la compañía.

• Los Momentos de la Verdad no son absolutos, varían según las expectativas del cliente. También depende de
los cambios que implemente la empresa en el proceso.

Típicos momentos de la verdad

Primera impresión: La primera vez que un cliente usa un producto o servicio.

Pico emocional: Aquellas interacciones donde el cliente está preocupado, nervioso o emocionalmente com-
prometido, ejemplo, muerte de un familiar, nacimiento de un hijo.

Promesa básica del servicio: Cuando la promesa básica del servicio por el cual el cliente realizó la contrata-
ción se rompe. Ejemplo: Se va el internet.

Culminación de ciclos: Una vez que el cliente termina un ciclo y debe tomar una decisión, por ejemplo, venci-
miento de una póliza de seguro.

19
Errores a evitar durante el mapeo del Customer Journey Map

Construir el mapa solo basado en supuestos

Si tus esfuerzos de mapeo de Customer Journey están basado en supuestos, terminarás creando un documen-
to que no está ajustado a la realidad de cliente.
El mapa debe basarse en información de clientes, ya sea datos extraídos del CRM, escucha de llamadas, en-
cuestas de satisfacción, entrevistas o análisis de la web y móviles.

No identificar personas
Diferentes tipos de clientes tienen diferentes metas, expectativas, emociones y journeys. Buscar reflejar todas
estas características dentro de una sola descripción generalizada significa que se perderán los distintos mati-
ces de la experiencia que no se podrán accionar en las mejoras que se propongan.

Utilizar un vocabulario interno en el mapeo

El Customer Journey se debe construir a partir del recorrido que realiza el cliente, evitando mapear los proce-
sos como parte del recorrido. De eso se trata la visión outside in.
Un ejercicio que puedes realizar es mapear todas las interacciones en primera persona para colocarte en los
zapatos del clientes. Evita utilizar nombres de procesos y comienza a entender la relación de manera sencilla,
como clientes. Al final si vemos la relación de esta manera, aprenderás a decir que el cliente te compra y no que
tu lo vendes.

No involucrar distintas áreas al momento de mapear

Abordar la experiencia de cliente de manera consistente no se logra si se mantiene un trabajo por silos organi-
zacionales, sistemas desconectados y procesos no colaborativos.
Es vital que en el proceso de mapeo de Customer Journey se incluyan perfiles de todas las áreas de la organiza-
ción que influencian el recorrido del cliente.

Utilizar el mapa como un fin y no como un medio

Sin importar que tan riguroso ha sido el proceso de recolección y organización de información, el Customer
Journey sólo agrega valor cuando es utilizado como un medio para generar acciones.
Esto significa que a través del mapa no sólo se busca obtener una fotografía de la relación,sin también se busca
utilizarlo como un medio para asignar responsabilidades, definir y priorizar oportunidades y dar seguimiento
a las iniciativas.
El Customer Journey Map es un documento vivo. Al final es un medio para probar el ROI de tus iniciativas versus
las prioridades del negocio.

Complejizar el mapa
Con el objetivo de crear un customer journey efectivo, el tipo de información que muestra debe ser sencillo y
fácil de comunicar. El error está cuando por querer cubrir muchas capas de información al mismo tiempo, se
sobrecarga de manera tal que requiere una explicación para cada persona que lo lea.
El Customer Journey debe ser autoevidencial, es decir, mostrar información accesible para el que lo lea. Se-
lecciona las experiencias más comunes y haz el foco sobre los drivers más importantes con mayor nivel de
insatisfacción.
Algunas empresas pueden tener un mapa general que muestre toda la relación y luego realizar foco sobre dis-
tintas oportunidades de interacciones con mayor detalle con mapas complementarios.

Crear customer journey por áreas.

La principal consecuencia de esto es lograr que los clientes perciban la compañía por segmentos, como si estu-
vieran interactuando con distintas empresas al mismo tiempo.
La principal característica de la experiencia es que sea consistente en todos los puntos de contacto.
Sucede particularmente cuando se definen responsables por canales y cada uno implementa acciones sin tener
en cuenta el resto. Esto no sólo tiene un impacto en la experiencia, sino también duplica los esfuerzos que se
pueden estar realizando para abordar a un mismo cliente.
Es necesario coordinar entre grupos y obtener metas, personas y Customer Journeys unificados para definir
estrategias sobre una misma base.

20
Usos del CJM

• Identificación y solución de problemas

Identificar los puntos de dolor para generar soluciones centradas en los clientes.

• Diseño de experiencias innovadoras

Descubrir oportunidades para cubrir necesidades no cubiertas en los clientes. Búsqueda del elemento WOW!

• Alineamiento estratégico
Relacionar la experiencia de cliente con los objetivos de negocio. Típicamente llamada economía de la experiencia.

• Esquema de relacionamiento
Tangibilizar la propuesta de valor en los puntos de contacto. Establecer comportamientos observables que
apunten a lo que espera el cliente.

• Refinación de la medición de cliente

Incorporar herramientas para recolectar información de clientes sobre los principales momentos de la verdad.

• Construcción de una visión Customer-Centric

Impulsar una cultura centrada en el cliente proveyendo una visión clara de lo que el cliente necesita, quiere y
espera de la compañía.

• Diseño de una estrategia multicanal

Definir una estrategia en la cuál se pueda entregar valor por los distintos canales, comprendiendo la relación
que existe entre ellos.

• Plan de contenidos y comunicación

Establecer un plan de comunicación y contenido según el estadío del cliente, entendiendo que tipo de informa-
ción enviar al momento del alta, utilización del servicio o la baja.

21
Liderando sesiones internas

El Customer Journey Map por sí solo no brinda soluciones, genera discusiones. Como líder de una sesión inter-
na para mapear la experiencia, tu rol consiste en promover esas discusiones. Para lograr tu rol comienza con la
preparación, luego pasas a ser moderador y culminas con la función de dar seguimiento a las iniciativas.

Preparación
Organiza la sesión con tiempo de antelación para definir fechas y lograr la mayor participación de equipos. In-
cluye la mayor cantidad de perfiles dentro de la organización. Mientras más variados sean sus roles será mejor
el resultado.
Invita entre 6 a 12 personas y distribúyelos por equipos. Si incluyes más personas será difícil la discusión de las
ideas.
Define un espacio fuera de oficinas. Generalmente existe interrupción cuando se encuentran dentro de las
oficinas. Organiza la logística. Ten en cuenta todos los elementos claves, como proyector, acceso a internet,
marcadores, láminas de papel y post-its. Este último brinda un dinamismo en la actividad muy positivo.
Reserva un catering. Los breaks son importantes, estos espacios de discusión generan cansancio entre los par-
ticipantes. Un break es un buen momento para relajarse.
Plantea una agenda. Cuando se trabaja con equipos se corre el riesgo de perder el foco. Una agenda planteada
desde el principio permite alinear las actividades cuando se generen discusiones.

Durante la actividad
Establece el ambiente sobre el cuál quieres se desarrolle la actividad.
Revisa la agenda. Al comenzar explica en que consistirá la actividad y plantea que necesitas de ellos dejando
claro que su participación no culmina con la actividad, sino todo lo contrario, va generar acciones y su partici-
pación posterior.
Plantea ejercicios para generar empatía. Realiza ejercicios de comprensión de clientes o de ser posible lleva
información, como audios, videos o feedbacks directos de los clientes.
Impulsa el pensamiento divergente. Aplica actividades de brainstorming que alimenten la discusión sobre nue-
vas ideas.
Dibuja y Dibuja. Lo visual tiene un impacto directo en la comprensión. Utiliza láminas grandes de papel con mar-
cadores, hazlos que dibujen, que utilicen colores, de ser posible imprime fotografías de clientes para humanizar
la experiencia.
Identifica conceptos. Hazlos pensar que al final puedan salir con una batería de ideas que se puedan accionar.
No importa el tipo de ideas, ya luego podrás priorizar las más relevantes.

Follow up
Es importante continuar con el trabajo una vez culminada la actividad.
Busca el feedback de la sesión. De ser posible consulta a cada uno que le pareció o arma una pequeña encuesta
para conocer su percepción.
Plantea un plan de comunicación en la cuál se pueda mantener alineados a todos con los avances. Establece
líneas de comunicación por niveles.
Distribuye materiales. Una vez que se refine el tipo de información, utiliza recursos de diseño para plasmar el
concepto de una forma más visual y luego repártelo entre los participantes.
El éxito de la sesión dependerá del nivel de compromiso que le aporten los participantes. Busca la forma de
generar interés para mantenerlos enfocados en la actividad y sobre todo ten mucha PACIENCIA.

22
Glosario de Términos
a.
Actitud. 
Para Hernández, Fernández y Baptista (2003), es la “predispo-
sición aprendida para responder de manera consistente ante
ciertos objetos o símbolos” (p.368).
Análisis de varianza.
Para Hernández, Fernández y Baptista (2003), es la “predispo-
sición aprendida para responder de manera consistente ante
ciertos objetos o símbolos” (p.368).
c.
Categorías.
Hernández, et al. (2003) afirman que las categorías son espe-
cies de “cajones conceptuales creados a partir de la revisión
de datos, por comparación de una unidad respecto de las
unidades que le precedieron” (p.588).
Ciclo de Vida del Cliente.
Suma de todas las interacciones que un Cliente tiene con una
empresa desde que considera iniciar su relación con ésta
hasta que finaliza la misma. El ciclo de vida del cliente es un
término usado para describir la progresión de pasos que un
cliente atraviesa al considerar comprar, utilizar y mantener
su lealtad o abandonar el uso de un producto o servicio.
Ciencia.
Según Avila Baray (2006), la ciencia tiene dos vertientes:
“Como contenido, la ciencia se define como una simple acu-
mulación de conocimientos, lo cual, refleja un estado estático
del conocimiento científico. Como proceso, se define como
una actividad enfocada a descubrir variables relacionadas
que explican una parte de la realidad y se caracteriza por ser
dinámica por que refleja el constante avance científico”. De
manera más puntual, Vélez S. (2001)la define como el “cuerpo
organizado del cual puede alcanzarse acuerdo universal por
parte de los científicos que comparten el lenguaje (o lengua-
jes) y unos criterios comunes para la justificación de presun-
tos conocimientos o creencias”.
Confiabilidad.
“Grado en el que la aplicación repetida de un instrumento de
medición al mismo fenómeno genera resultados similares”
(Hernández, et al. 2003, p.348).
b.
Business to Business (B2B).
B2B hace referencia a las operaciones comerciales interem-
presariales.
CES (Customer Effort Score).
Es una métrica que, a través de la experiencia en la interac-
ción, permite predecir la fidelidad del cliente. Se calcula a par-
tir de una simple pregunta: ¿Cuánto esfuerzo personal le ha
supuesto gestionar su solicitud con la empresa? que se res-
ponde en una escala del 1 (muy poco esfuerzo) a 5 (un gran
esfuerzo). A partir de este índice, la empresa debe identificar
dónde y por qué se ha producido dicho esfuerzo y actuar en
consecuencia replanteando los procesos desde un punto de
vista emocional para crear Customer Experience.
Customer Experience.
Percepción del cliente sobre su experiencia tras pasar por va-
rios puntos de contacto a lo largo de su ciclo de vida con una
organización. La percepción, en esencia, está basada en su
experiencia con un producto o servicio. Existen tres niveles
de Experiencia de Cliente que pueden ser experimentados:
Funcional, hace referencia a si la empresa cumple con lo que
el cliente quiere; Accesible, hace referencia a si la compañía
hace fácil para los clientes hacer negocios con ella; Emocio-
nal, hace referencia a cómo se sienten los clientes mientras
hacen negocios con la empresa.
Customer Experience Management.
“El proceso de manejo estratégico de toda la experiencia de
los clientes con un producto o empresa” (Schmitt, 2003). “El
proceso de manejo estratégico de toda la experiencia de los
clientes con un producto o empresa para alcanzar una meta
de negocio” (Genroe, 2005).
23

Customer Insights.
Pese a ser uno de los términos más utilizados en la
jerga del Customer Experience, con frecuencia es una
de las grandes utopías. Un “insight” es un hallazgo clave,
revelador, sobre la conducta del cliente, que antes
no se pensaba, sabía o tenía en mente. Son verdades
humanas que derivan de la forma de pensar, sentir o
actuar de los clientes y que generan oportunidades de
nuevos productos, estrategias y comunicación accionable
para las empresas. Los insights siempre surgen luego
de una indagación profunda de los aspectos ocultos,
inconscientes o inconfesables del cliente. Requieren ser
investigados y revelados.
Customer Journey Mapping.
Es la representación del viaje de un cliente en una
organización. Un mapa de viaje del cliente incluye todos
los puntos de contacto que los clientes tienen con la
organización. Ayuda a tener una visión integral del ciclo
de vida de los clientes y asegura que las organizaciones
puedan ofrecerles una buena experiencia, partiendo de
diseñar de forma consciente, lo que quieren que ellos
vivan y sientan en cada etapa del viaje.
Customer Lifetime Value.
El valor de vida del cliente es una predicción de la
rentabilidad neta atribuida a la totalidad de la relación
futura con un cliente. Se trata de un concepto importante
ya que anima a las empresas a cambiar su enfoque de
ganancias trimestrales a evaluar la salud a largo plazo de sus
relaciones con los clientes. Además, interpretado de forma
correcta representa el límite superior del gasto máximo en
que se puede incurrir para adquirir nuevos clientes.
e.
Experiencia en el Punto de Contacto.
Cualquier experiencia brindada en un punto de contacto
con la organización. A lo largo del viaje del cliente con
una organización existen distintos puntos de contacto
que pueden construir o romper la relación con el cliente.
Es clave para las organizaciones entender y diseñar la
experiencia que el cliente vive en cada punto de contacto.
Encuestas de Satisfacción.
Encuestas desarrollada para medir el índice de
satisfacción de cliente. Si bien varían los métodos de
ejecución (telefónica, presencial, online, SMS, etc.) la
metodología de desarrollo del cuestionario suele ser
bastante estandarizada.
d.
Dashboard.
Es una representación visual con la información más
importante que se necesita para lograr uno o más
objetivos; con resultados consolidados y dispuestos
en una sola pantalla para que la información se pueda
controlar en un vistazo. Information Dashboard Design
(Stephen Few, 2006).
Definición operacional.
Hernández, et al. (2003), en su obra Metodología de la
investigación, plantean que este término lo “constituye el
conjunto de procedimientos que describe las actividades
que un observador debe realizar para describir las
impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia
de un concepto teórico en mayor o menor grado” (p.171).
Dimensión.
Se refiere a todas aquellas características observables de
una variable.
Diseño.
Para Sabino (1992), el diseño se refiere a una estrategia
general, que tiene como objeto proporcionar un modelo
de verificación que permita contrastar hechos con
teorías, y su forma es la de un plan de trabajo que permita
al investigador determinar las operaciones necesarias
para hacerlo. Hernández, et al. (2003), lo definen como
el “plan o estrategia que se desarrolla para obtener la
información que se requiere en una investigación”
Enfoque cualitativo.
Hernández, et al. (2003) afirman que es el que “utiliza
recolección de datos sin medición numérica para
descubrir o afinar preguntas de investigación y puede o
no probar hipótesis en su proceso de interpretación”.
Encuestas de Satisfacción.
Cualquier experiencia brindada en un punto de
contacto con la organización. A lo largo del viaje del
cliente con una organización existen distintos puntos
de contacto que pueden construir o romper la relación
con el cliente. Es clave para las organizaciones entender
y diseñar la experiencia que el cliente vive en cada
punto de contacto.
24
Enfoque cuantitativo.
“Usa recolección de datos para probar hipótesis con base en
la mediación numérica y el análisis estadístico para establecer

h.
patrones de comportamiento” Hernández, et al. (2003, p.6).

Encuesta.
Según afirma Avila Baray (2006), la encuesta “se utiliza para
estudiar poblaciones mediante el análisis de muestras repre-
sentativas a fin de explicar las variables de estudio y su fre-
cuencia.
Estadística.
Los investigadores Hernández, et al. (2003) la definen como
el “procedimiento para clasificar, calcular, analizar y resumir
información numérica que se obtiene de manera sistemática”
(p.495).
Hipótesis.
Avila Baray (2006) las define como “se define como una res-
puesta probable de carácter tentativo a un problema de in-
vestigación y que es factible de verificación empírica. La hi-
pótesis expresa la relación entre dos o más variables que son
susceptibles de medición. Una hipótesis planteada correcta-
mente debe poderse verificar o contrastar contra la evidencia
empírica”. Por su parte, Hernández, et al. (2003) acotan que
las hipótesis son “Explicaciones tentativas del fenómeno in-
vestigado que se formulan como proposiciones” (p.140).

Estrategia de Experiencia.

i.
Se trata de la estrategia que diseña la organización para alcan-
zar un nivel de Experiencia de Cliente deseado. De acuerdo a
encuestas, para el año 2015 tan solo un 20% de las empresas
tenía definida una estrategia de Experiencia de Cliente. Una
Índice de Satisfacción de Cliente.
adecuada estrategia de Experiencia de Cliente garantiza que
El valor del índice de satisfacción de cliente (frecuentemente re-
cada empleado tenga la misma comprensión de cuál es el nivel
ferido como CSAT, acrónimo del inglés Customer Satisfaction)
de Experiencia de Cliente que se desea brindar, y sirve como
intenta medir el nivel de satisfacción del cliente con un produc-
una guía cuando los gerentes y el equipo ejecutivo debe tomar
to o servicio que recibe, con frecuencia a través de la declara-
decisiones en el día a día.
ción de estos vía encuestas.

Experiencia WOW!
Se trata de la entrega de aquellas experiencias que exceden
las expectativas del Cliente. Por ejemplo, una forma de entre-
gar una experiencia WOW! es convertir un “momento de an-
siedad” en un “momento de felicidad”. La entrega consistente
de experiencias WOW! requiere del desarrollo de una estra-
tegia clara de Experiencia de Cliente atada a la definición de
Guías de Experiencia que garanticen que todos en la organi-
zación tengan en claro cuál es el tipo de Experiencia de Cliente
que se quiere brindar y un alto nivel de empoderamiento que
le permita a los empleados de la primera línea actuar con la
suficiente libertad para sorprender a los Clientes.
Investigación.
Aunque el término resulte a simple vista como un acto complejo,
Vélez S. lo define de manera sencilla. Así plantea que la investiga-
ción es el “proceso de conocer la realidad”.
Investigación aplicada.
Persigue fines inmediatos y concretos, y según afirma Vélez S.
(2001), a través de la búsqueda de “la obtención de un nuevo
conocimiento técnico con aplicación inmediata a un proble-
ma determinado (…) se fundamenta en los resultados de la
investigación básica, la cal a su vez está supeditada a una ne-
cesidad social por resolver”.

f.
Feedback de Cliente.
Opiniones de clientes acerca de los productos y servicios de
una organización. Pueden ser recolectadas reactivamente a
través de encuestas o proactivamente a través de la escu-
cha de lo que los clientes dicen en redes sociales, llamadas al
centro de contacto, etc.
Instrumentos de medición.
Hernández, et al. (2003) sugieren que éstos son un “recurso
que utiliza el investigador para registrar informaciones o da-
tos sobre las variables que tiene en mente” (p.346).
Instrumento de recolección de datos.
Sabino (1992) plantea que es “cualquier recurso de que se
vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer
de ellos información”.

25
Investigación Cualitativa.
Investigación diseñada para buscar significados profundos
o probar reacciones ante diversos escenarios. Tiende a ser
más personal y a ir en busca de historias. Dos herramientas
típicas de investigación cualitativa son los grupos de foco y
las entrevistas.
Investigación Cuantitativa.
Investigación diseñada para obtener respuestas específicas
sobre un gran número de personas, de forma que los resulta-
dos puedan ser comparados matemáticamente y derivar en
hipótesis generalizadas.
Investigación de campo.
Según el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y
Maestrías y Tesis Doctorales (Upel, 2006) es “el análisis siste-
mático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea
de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y fac-
tores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir
su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de
cualquiera de los paradigmas (…) de investigación conocidos
(…)” (p.14).
m.
Muestra.
Sabino (1992) la define como la “parte del todo que llamamos
universo y que sirve para representarlo”. Tiene diferentes defi-
niciones según el tipo de estudio que se esté realizando. Para
los estudios cuantitativos, no es más que un “subgrupo de la
población del cual se recolectan los datos y debe ser represen-
tativo de dicha población”. Para las investigaciones cualitativas,
son la “unidad de análisis o conjunto de personas, contextos,
eventos o sucesos sobre el (la) cual se recolectan los datos
sin que necesariamente sean representativo (a) del universo”
(p.302).
Método.
Según Hernández, Christen, Jaramillo, Villaseñor, Roca y Zamu-
dio (1990), el método es un “procedimiento concreto que se
emplea, de acuerdo con el objeto y con los fines de la investi-
gación, para organizar los pasos de ésta y propiciar resultados
coherentes”. Bajo esta óptica, Carles Tomás (s.f) afirma que
“ningún método puede considerarse como definitivo y menos
aún como universal. La universalidad no es sinónimo de obje-
tividad”.
Modelo.
Según afirman Igartua y Humanes (2004), el modelo se define
“como una representación teórica y simplificada del mundo
real. (…) los modelos sirven de ayuda a la hora de formular
teorías”, por lo que no debe confundirse modelo con teoría.
K.
KPI (Key Performance Indicator).
Es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor
del indicador está directamente relacionado con un objetivo fi-
jado de antemano y suele expresarse en porcentaje. Un KPI se
diseña para mostrar cómo se progresa en un aspecto concreto,
por lo que es un indicador de rendimiento. Existen KPI para di-
versas áreas de una empresa: compras, logística, ventas, servi-
cio al cliente, etc. Las grandes compañías disponen de KPI´s que
muestran si las acciones desarrolladas están dando sus frutos o
si, por el contrario, no se progresa como se esperaba.
l.
Lealtad del Cliente.
Se refiere a la frecuencia y cantidad de veces en que un clien-
te selecciona una empresa frente a sus competidoras.
Medición.
Avila Baray (2006) afirma que medir significa “asignar núme-
ros a objetos y eventos de acuerdo a reglas” (Stevens, 1951).
Esta definición es adecuada para el área de ciencias natura-
les, en el campo de las ciencias sociales medir es “el proceso
de vincular conceptos abstractos con indicadores empíricos”
(Carmines y Zeller, 1979, p. 10)”. Por su parte Hernández, et
al. (2003) la definen como el “proceso que vincula conceptos
abstractos con indicadores empíricos” (p.346).
n.
NPS ®.
Acrónimo del inglés “Net Promoter Score”, o índice neto de
promotores. Se trata de un indicador perceptivo de la expe-
riencia que se basa en asumir que todos los clientes de una
empresa pueden ser divididos en tres categorías fundamen-
tales en función de su comportamiento: Promotores, Neutra-
les y Detractores. Los Promotores son leales entusiastas que
se mantienen fieles a la empresa comprando sus productos
y servicios y refiriendo a otros clientes. En consecuencia, ali-
mentan el crecimiento en el tiempo. Por su parte los Neutrales
se encuentran satisfechos, pero no son entusiastas de la em-
presa, por lo que son vulnerables a ofertas de la competencia.
26
o.
Observación cualitativa.
“Técnica de recolección de datos que tiene como propósi-
to explorar y describir ambientes” (Hernández, et al. 2003,
p.459).
Observación cuantitativa.
Para los investigadores Hernández, et al. (2003), la observa-
ción cuantitativa no es más que el “registro sistemático, vá-
lido y confiable de comportamiento o conducta manifiesta”
(p.430).
Observación estructurada.
Pick de Weiss y Velazco de Faubert (1994) afirman que este
tipo de observación “se lleva acabo cuando se pretende pro-
bar una hipótesis, o cuando se quiere hacer una descripción
sistemática de algún fenómeno, es decir, cuando se realiza
una investigación, en lo que se sabe exactamente lo que se
va a investigar y se tiene un diseño de investigación”.
Observación no participante.
Para Pick de Weiss y Velazco de Faubert (1994) “es aquella
donde el investigador no participa de manera activa dentro
del grupo que observa, es decir, se limita a mirar y a tomar
notas sin relacionarse con los miembros del grupo”.
Operacionalización.
Para Avila Baray (2006), operacionalizar significa “definir
las variables para que sean medibles y manejables, signifi-
ca definir operativamente el PON. Un investigador necesita
traducir los conceptos (variables) a hechos observables para
lograr su medición. Las definiciones señalan las operaciones
que se tienen que realizar para medir la variable, de forma
tal, que sean susceptibles de observación y cuantificación”.
r.
Retención de Clientes.
Es el acto de mantener los clientes fieles a la empresa. Hay
muchos estudios que hoy demuestran que el mantenimiento
de los clientes es mucho menos costoso que la adquisición
de nuevos clientes, y hasta algunos sugieren que es hasta
diez veces menos costoso mantener un cliente actual que
adquirir uno nuevo. Las estrategias de retención de cliente
se centran en la manera de mantener a los clientes por más
tiempo, incrementando el valor de vida (Lifetime Value).
p.
Pensamiento Outside-In.
Se refiere al acto de ver las políticas y procesos de la organi-
zación desde el punto de vista del Cliente. Brindar una expe-
riencia de Cliente diferencial implica desarrollar un enfoque
de negocios pensado de forma Outside-In, de afuera hacia
dentro.
Población o universo.
Para Arnau, referido por Hurtado (2000), la población se de-
fine “como el conjunto de elementos, seres o eventos con-
cordantes entre sí en cuanto a una serie de características,
de la cuales se desea obtener alguna información”. Hurtado
(2000) afirma que es “el conjunto de seres en las cuales se
va a estudiar variable o evento, y que además comparten,
como características comunes, los criterios de inclusión”.
Según Selltiz en Sampieri (2003), “una población es el con-
junto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones” (p.303).
Punto de Contacto (Touchpoint).
Cualquier punto donde el cliente tome contacto con la orga-
nización. Los clientes comienzan teniendo puntos de contac-
to con la organización incluso antes de que esta tenga con-
ciencia de ello. Por ejemplo, si un cliente desea comprar un
nuevo televisor es muy probable que lo primero que haga es
buscar información en internet o hablar con sus amigos bus-
cando recomendaciones, puntos de contacto donde las or-
ganizaciones tienen un escaso nivel de control directo. Para
garantizar un manejo integral de la experiencia de cliente las
organizaciones deben mapear todos los puntos de contacto
con sus clientes.
v.
Validez.
Hernández, et al. (2003) dicen en su obra Metodología de la In-
vestigación, que la validez “se refiere al grado en que un instru-
mento realmente mide la variable que pretende medir” (p.346).
Validez externa.
“Posibilidad de generalizar los resultados de un experimento
a situaciones no experimentales, así como a otros sujetos y
poblaciones” (Hernández, et al. 2003).
27
Contenido exclusivo de CX Lab

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