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HISTORIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

La filosofía de servicio al cliente busca orientar los esfuerzos de la organización a la satisfacción


de las necesidades de consumidores y usuarios, mantenido una comunicación cercana y
directa, así como una imagen de servicio calidad y postventa.

El servicio de atención al cliente no debe limitarse a un buen trato mientras se realiza una
venta, sino que trasciende e involucra actividades y operaciones antes y después de la
prestación del servicio o venta del bien.

Un buen servicio al cliente implica esfuerzos de investigación de mercados y mercadotecnia


para prever las tendencias del cliente y alinear las actividades al cumplimiento de esos
requerimientos, mercadear los productos y servicios en total sintonía con las necesidades del
consumidor y mantener un trato siempre cercano.

LA HISTORIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Por años, el popular adagio "El cliente siempre tiene la razón" ha dominado los mercados
minoristas.

Desde la década de los noventa, una nueva tendencia se ha venido consolidando, que coloca al
cliente y sus necesidades como el centro de todas las decisiones de negocios. Se trata de la
filosofía del servicio al cliente.

La Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés) se formó en


Ginebra, Suiza, en 1946 fijó estándares para el servicio al cliente. La primera reunión en
Londres, ese mismo año atrajo a un total de 65 asistentes institucionales y corporativos de 25
países.

La década de los setenta incluyó a los aparatos electrónicos en la filosofía del servicio al
cliente, especialmente el uso de escáner y sistemas de códigos de barras para estandarización
de los procesos de producción, despacho y trazabilidad en mejora de la logística y los tiempos
de respuesta a los clientes.

Agencias como el Instituto de Calidad de Servicio, han proporcionado capacitación en el


servicio al cliente desde 1972, desarrollando seminarios, libros, videos y otras publicaciones
orientadas a la capacitación y divulgación de las mejores prácticas en el ámbito.

A finales de los ochenta, la proliferación del Internet, permitió la sofisticación de los


dispositivos de seguimiento y comunicación en línea, así como las encuestas en sitios web, las
cuales, también ganaron popularidad.

Durante la década de los noventa, las compañías se enfocaron más en retribuir a sus clientes,
llevando a cabo promociones por su lealtad. Aerolíneas, hoteles, empresas financieras, de
seguros, tiendas por departamentos y otras cadenas de servicios, crearon sus sistemas de
fidelización, en un afán por ganar mercado bajo la filosofía de atención al cliente, cercanía y
calidad en servicio duradera en el tiempo.

Puntos de bonificación en las tarjetas de crédito, sistemas de descuentos, ofertas de dinero en


efectivo, millas de viajero frecuente, fueron sólo algunas de las de las promociones
implementadas por las empresas para incrementar las ventas bajo el lema de calidad de
servicio al cliente.
En la primera década de este sigo, un Internet cada vez más robusto y masificado, proporcionó
la plataforma para dar mayor seguimiento y mejores oportunidades para que las compañías
para optimizar su servicio al cliente.

Con los avances tecnológicos tanto clientes como empresas tienen amplias y variadas
oportunidades de estar comunicados entre sí.

En los actuales tiempos es obligatorio para las empresas disponer de canales directos de
comunicación e intercambio para un servicio al cliente inmediato y asertivo.

Chat, correo electrónico, atención telefónica las 24 horas del día, sitios web, redes sociales,
blogs, encuentras en línea y dispositivos de medición continua y en tiempo real de la
satisfacción del cliente son tácticas que toda empresa debe implementar si desea
competitividad y crecimiento.

IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE

Un cliente satisfecho es un cliente feliz, es aquel que volverá por nuestros productos y
servicios una y otra vez, aquel que divulgará entre sus amigos y contactos una imagen positiva
de tu empresa, ¡es publicidad gratis y de las más efectivas¡

Estudios que soportan los programas de fidelización basados en el servicio al cliente,


reconocen que es más barato mantener un cliente que captarlo. Según una publicación
realizada por Forbes en febrero de 2013, mantener a un cliente existente cuesta 7 veces
menos que adquirir uno nuevo.

Conocer las expectativas, gustos y tendencias de nuestros clientes, es decir, saber lo que el
cliente opina, piensa o quiere; es fundamental para lograr su satisfacción y con ello
permanencia y seguridad de nuestro negocio, es un pilar fundamental de la filosofía del
servicio al cliente.

EVOLUCION DEL SERVICIO AL CLIENTE

La atención al cliente ha tenido diferentes cambios a lo largo del tiempo, respondiendo


siempre a los acontecimientos y necesidades de la poca. En los años 10, 20, 30, 40 y 50s, había
una gran demanda y poco producto, la atención y calidad en los servicios que se prestaban no
eran una prioridad ya que se mantenían cautivos a los clientes, derivado de una oferta limitada
de fabricantes.

EN LOS AÑOS 60

Los hábitos de consumo empezaron a cambiar igual que la ideología social, surgieron nuevos
fabricantes que rápidamente se fueron infiltrando en el mercado global.

EN LOS AÑOS 70

Los jóvenes comenzaban a tener recursos suficientes, ellos, como clientes, empezaban a
ejercer influencia económica y afectar decisivamente el mercado y la mercadotecnia, es éste
periodo en el que las grandes corporaciones empiezan a invertir más en el servicio ya que los
oferentes iban en aumento.
EN LOS AÑOS 80

La tecnología verdaderamente floreció y puso el mundo al alcance de todos los que podrían
poseer o tener acceso a una computadora. El hecho de que el uso de la computadora es
ordinariamente una actividad solitaria, dio énfasis al concepto de recibir un servicio individual,
personal y en cierto grado privado.

ACTUALMENTE

El servicio al cliente se fue convirtiendo en la voz de muchas marcas.

En la actualidad existen algunas tendencias significativas en el comportamiento del


consumidor como para tener muy en cuenta.

 Participación de toda la familia


 El ser social
 La importancia de ser influyente en las redes
 La importancia del contacto personal

“EL PERÚ REÚNE LAS CONDICIONES PARA OFRECER LA MEJOR


ATENCIÓN AL CLIENTE DE AMÉRICA LATINA”
Los peruanos tienen “corazón de servicio” y son bastante creativos. Las empresas de comercio
y telefonía están mejorando sus políticas de calidad. Pero aún el vaso está medio lleno, dijo
Luis García Tello, catedrático de Universidad de Piura.

Lo primero que nos recuerda Luis García Tello catedrático de Administración de Servicios de la
Universidad de Piura es que el sector servicios generó 65 mil millones de soles de los 111 mil
millones de soles del PBI acumulado entre el 2002 y el 2012. Y casi 60 de cada 100 empleados
trabaja en una empresa del referido sector. Una vez conscientes de este aporte, el experto en
Servicios al Cliente y Desarrollo de Productos, que pronto estrenará un blog en Gestion.pe, nos
dio un panorama de la calidad de los servicios en el país.

¿Cuál es la situación del Perú respecto a la calidad de los servicios?

Diría que estamos con el vaso medio lleno. Todavía la cantidad de experiencias de consumo
negativas son mayores que las positivas. Sin embargo, tenemos ventajas, sobre todo en el
aspecto personas. Los peruanos tienen un corazón de servicio y son creativos. Esas son
características especiales con las que podríamos redondear bastante bien las mejoras:
introducir un liderazgo, una guía adecuada y esquemas de gestión exitosos. Sin duda, nos
tomará tiempo pero es una tarea pendiente.

¿Qué actividades brindan una mejor y/o peor calidad de servicios?

Es un sector con mucha diversidad de actividades, como comercio, salud, educación,


transportes y comunicaciones, etc. También toda la parte de servicios de consultorías. Sin
duda, en el rubro comercio es donde más se ha crecido. Y donde existe un déficit de cobertura
y calidad de atención es en salud y educación, que es donde se están dando los grandes
cambios.
¿Los centros comerciales están mejorando su relación con los clientes?

Como una actividad en crecimiento es natural que tenga casualmente la mayor cantidad de
casos negativos de reclamos, pero se están viendo cambios, tanto en el diseño de los
ambientes donde interactúa el trabajador con el cliente, así como en las políticas mismas de
calidad. Se están implementando compromisos de calidad y garantías de servicios. Pero es un
tema en que nos queda un trecho largo por recorrer. Yo diría que nos encontramos en el
punto medio respecto a otros países.

Hay muchos reclamos contra las empresas de telefonía. ¿Cuál es su análisis?

Se debe partir primero por cumplir la promesa del servicio básico, desde el punto de vista
funcional y técnico. Velocidad en la navegación en Internet, por ejemplo. Hoy las empresas
están invirtiendo mucho para mejorar la calidad de sus redes. Una vez cumplido este nivel,
tienes que complementarlo con un servicio adecuado al cliente. En se aspecto, se ha trabajado
bastante y se sigue trabajando en cada una de las empresas de telecomunicaciones. Se
introdujo a los clientes en el centro de la estrategia de las compañías. Se aplica un sistema muy
completo de captar la experiencia a través de encuestas y escuchas.

La sensación es que te atienden mejor solo para vender sus productos.

El porcentaje de reclamos por facturación, por ejemplo, se ha reducido drásticamente en los


últimos años. El último dato del 2012, se redujo de 1.8% a prácticamente 1%. Igual tendencia
se ve en el tiempo que toma responder un reclamo: desde el punto de vista regulatorio son 30
días, pero el tiempo promedio real se redujo a menos de 15 días o a 10 días. Aún queda mucho
por avanzar, en realidad se debería responder en menor tiempo, pero hay un avance en la
línea de mejora, tanto en tiempos como en calidad de respuestas.

Más productos, deberían incluir más calidad del servicio.

Todavía existe mucho por avanzar. El tema aquí es que mensualmente se generan nuevos
servicios y productos. Cada uno de ellos puede traer nuevas formas o nuevas posibilidades de
error, lo cual genera reclamos. Es un tema del día a día, de mantenerse siempre pensando en
que lo nuevo que salga debe ser perfecto, y debe tomar en cuenta la experiencia que tendrá el
cliente con ese servicio.

¿Cuál debería ser nuestra meta?La calidad de servicios es un tema todavía con más toques
negativos a nivel mundial, y a nivel de América Latina también estamos con muchos
problemas. La ambición es que en el Perú le demos un vuelco a este panorama y, apanlacados
en las personas, logremos que la calidad de nuestros servicios sea lo mejor de la región. Y hacia
eso debemos orientar las actividades: tratar de que cada vez se difundan más los casos
positivos y de éxito. Replicar lo que se ha hecho en la gastronomía: difundir las mejores
experiencias. En lugar de solamente comentar aspectos negativos y quejas, rescatar
experiencias positivas.
El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio

Entregar un servicio de calidad es un aspecto fundamental si se tiene por objetivo


lograr fidelizar a una masa crítica de clientes. De allí radica la importancia de medir dicha
calidad, tarea que no sólo permite establecer objetivos claros, identificar problemas y
comparar la situación antes y después de los cambios, sino que también medir la satisfacción
del consumidor, la que puede cuantificarse como la diferencia entre sus expectativas y sus
percepciones. En este contexto las empresas de servicio se encuentran en una
constante búsqueda de lealtad del cliente, lo que se logra entregando un servicio de calidad
que sea competitivo. Las compañías que alcanzan la adhesión de clientes leales
son especialistas en entender y responder a las expectativas de los consumidores e, incluso,
superarlas.

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En la literatura especializada se puede encontrar un importante número de metodologías y


postulados teóricos que contribuyen a la evaluación sistemática del Proceso de
Transformación de insumos en Productos o Servicios. Uno de dichos enfoques son las 8
Dimensiones de la Calidad de Garvin. En este artículo abordaremos el modelo de calidad de
servicio conocido como SERVQUALpropuesto por los autores Parasuraman, Berry y
Zeithaml, quienes sugieren que los principales condicionantes en la formación de las
expectativas son la comunicación boca a boca entre usuarios del servicio, las necesidades
propias que desea satisfacer cada cliente, las experiencias pasadas que pueda tener del
servicio, y la comunicación externa que realiza la empresa proveedora (esto último no sólo se
limita al concepto de publicidad).

En específico el modelo SERVQUAL considera cinco dimensiones que categorizan


las expectativas de los consumidores respecto del servicio.

1. Fiabilidad: Tiene relación con la habilidad de prestar el servicio de forma precisa. Por
ejemplo, que el avión salga y llegue a la hora programada. Por cierto los retrasos tienden a
afectar de forma negativa la percepción que tienen los clientes respecto al servicio (en especial
cuando el retraso no corresponde a un motivo de fuerza mayor).
2. Tangibilidad: Apariencia de las instalaciones físicas (infraestructura), equipos, empleados y
comunicación. Por ejemplo, la limpieza en un restaurante y buena presentación del personal
que atiende a los clientes. En este sentido es frecuente encontrar en los sitios web de hoteles
imágenes de sus habitaciones. Esto contribuye a que el futuro cliente pueda tener una mejor
noción de la infraestructura a la cual accederá en caso de hacer una reserva.

3. Capacidad de respuesta: Deseo genuino de ayudar a los clientes y de servirles de forma


rápida. Por ejemplo, que la compañía proveedora de servicios de Internet sea capaz de
solucionar los problemas técnicos de manera rápida sin tener que pasear por un número
excesivo de operadores de atención telefónica.

4. Confianza: Se refiere al conocimiento del servicio prestado y amabilidad de los empleados


así como su habilidad para transmitir confianza al cliente. Esto resulta vital en muchos servicios
como el caso de la salud, por ejemplo, médicos que transmitan confianza a sus pacientes.

5. Empatía: Atención personalizada y con atención en los detalles. Ejemplo: cuidado de


la recepción del hotel por hacer sentir cómodo al cliente. En general, la expectativa básica de
los clientes es que las empresas hagan lo que se supone debieran hacer (dimensión de
fiabilidad). Clientes de un hotel esperan habitaciones limpias y seguras, los de un servicio de
reparación esperan que técnicos arreglen el producto adecuadamente la primera vez. El
precio es un factor que también influye: los consumidores esperan que si pagan más por un
servicio, éste debiera ser bueno o mejor. Sin embargo, es en el resto de las dimensiones, que
conciernen al proceso de servicio, donde se pueden superar expectativas de los clientes.

Una representación esquemática del modelo de servicio SERVQUAL es el siguiente:

El modelo SERVQUAL es un instrumento de medida de la calidad de servicio que sirve para


identificar discrepancias, comparando las expectativas antes de que el servicio sea prestado
con la percepción real una vez que el servicio fue realizado, todo en concordancia a las
cinco dimensiones mencionadas anteriormente.

El modelo es usado para hacer análisis de GAP (brechas) determinantes en la entrega de un


servicio de calidad. En él la discrepancia entre expectativas y percepciones de los clientes se
puede descomponer en los siguientes GAP:

GAP 1: Expectativas de los clientes versus percepciones de la empresa. Se origina por la falta
de orientación en la investigación de marketing y/o la aplicación errada de instrumentos de
investigación de mercados. Esto gatilla que las empresas no conocen con antelación qué
aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente, cuáles son imprescindibles para ellos y
qué niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.
GAP 2: Percepción de la empresa sobre las expectativas de los clientes versus
especificaciones de calidad. Esta brecha es resultado de la falta de estándares y de objetivos
orientados al cliente, de considerar sus expectativas como imposibles de satisfacer (poco
realistas y no razonables).

GAP 3: Especificaciones de calidad versus el servicio realmente ofrecido. Se origina por la


ambigüedad en la definición de los roles y conflictos en la empresa, sistemas de supervisión y
control inadecuados, falta de trabajo en equipo, entre otros. Es la consecuencia de no contar
con los recursos adecuados (tecnología, personal y sistemas) para cumplir con las
especificaciones del cliente.

GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y comunicación externa. Se debe a que las
promesas hechas a los clientes a través de marketing no son consecuentes con el servicio. Por
ejemplo si se hace énfasis en una campaña publicitaria de la calidad del servicio y las
instalaciones de un hotel (que contribuye a la formación de expectativas por parte del cliente)
no es admisible para el cliente encontrar el baño de la habitación con un aseo deficiente.

Así también en el caso de una compañía de hosting (alojamiento web) que ofrece un 99,9% de
disponibilidad (uptime) de la página web es una promesa explícita hacia el cliente y lo que él
debe esperar (por supuesto si en la realidad la disponibilidad efectiva es menor a un 99,9%
seguramente genera frustración al cliente).
GAP 5: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y sus percepciones del servicio
prestado. Es considerada la verdadera medida de la calidad de servicio. La percepción de mala
calidad es causa de cualquiera de las discrepancias anteriores (o una suma o interacción entre
ellas).

El sistema se aplica a través de encuestas realizadas a los clientes, las que se diseñan
especialmente para medir percepciones y expectativas acerca de las cinco dimensiones del
servicio. La información obtenida debe ser correctamente utilizada para identificar las
discrepancias asociadas con la entrega del servicio (GAP 1, 2 ,3 y 4) y poder eliminarlas, lo que
llevará finalmente, a terminar con la discrepancia entre percepciones y expectativas de los
clientes y aumentar su lealtad hacia la empresa.

La siguiente imagen muestra un extracto de una encuesta de satisfacción de un supermercado


tipo que se envía periódicamente a los clientes que compran en sus locales comerciales. El
monitoreo de los resultados de encuestas de satisfacción en complemento con el diseño de
instrumentos de investigación de mercados que permita identificar las expectativas de los
clientes, son fundamentales al intentar cerrar las brechas que se producen entre la percepción
que tiene el cliente por el servicio recibido y sus expectativas.

Los 14 Puntos
sobre Calidad de Edwards Deming

Las organizaciones de vanguardia son congruentes con sus procesos y los bienes y servicios
que ofrecen. Esta congruencia se refleja en la percepción que tiene el cliente sobre la marca y
finalmente, repercute en la toma de decisiones y en los niveles de productividad
organizacional. Sí, esta congruencia es la calidad.

“La calidad no se instala. La calidad es un proceso de aprendizaje continuo, año tras año,
siendo la gerencia quien lidere toda la organización”

W. EDWARDS DEMING “OUT OF THE CRISIS”

En 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of the Crisis” 14
puntos que deben ser considerados por las organizaciones para ejecutar con éxito sus
procesos de calidad. En este artículo encontrarás los 14 puntos en los que Deming afirma que
todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad
del producto resultante. Los puntos son:

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios


Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la
planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como
también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación
para permanecer competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación


No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos
anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los
defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad


La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así como
la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente al
producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa
impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos


El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden ser
excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es
por esto que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los
proveedores y no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación


Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La mejora
de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad
a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras
para mejorar la calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación


En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo
el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas
las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo
hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas
deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento
para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo


El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen
posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el
trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia
de las condiciones que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza


Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí
hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los
problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del
sistema” – W. Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre los departamentos


El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la
organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental)
basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral


Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como
relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra
meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la
gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y
productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos


Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan
nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas
numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar
por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y
conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora


Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren
con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación


Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13
puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el cambio
es necesario, y que la transformación involucrará a todos.

El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio

El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio fue elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry
cuyo propósito es mejorar la calidad de servicio ofrecida por una organización. Utiliza un
cuestionario tipo que evalua la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones:
Fiabilidad.

Capacidad de respuesta.

Seguridad.

Empatía.

Elementos tangibles.

Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender las
expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero también es un
instrumento de mejora. Y de comparación con otras organizaciones.

El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio mide lo que el cliente espera de la organización


que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas. De esta forma, contrasta esa medición
con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones.

Por consiguiente, determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la discrepancia
entre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la
puesta en marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.

Figura: Esquema del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio

Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio

Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio

El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio está basado en un enfoque de evaluación del


cliente sobre la calidad de servicio en el que:

1. Define un servicio de calidad como la diferencia entre las expectativas y percepciones de los
clientes. De este modo, un balance ventajoso para las percepciones; de manera que éstas
superaran a las expectativas, implicaría una elevada calidad percibida del servicio. Ello
implicaría una alta satisfacción con el mismo.

2. Señala ciertos factores clave que condicionan las expectativas de los usuarios:

Comunicación “boca a oreja”, es decir, opiniones y recomendaciones de amigos y familiares


sobre el servicio.

Necesidades personales.
Experiencias con el servicio que el usuario haya tenido previamente.

Comunicaciones externas. Que la propia institución realice sobre las prestaciones de su


servicio y que incidan en las expectativas que el ciudadano tiene sobre las mismas.

3. Identifica las cinco dimensiones relativas a los criterios de evaluación que utilizan los clientes
para valorar la calidad en un servicio.

Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.

Capacidad de Respuesta: Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un


servicio rápido.

Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para
concitar credibilidad y confianza.

Empatía: Atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes.

Elementos Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de


comunicación.

Estas cinco dimensiones de la calidad de servicio son evaluadas mediante el cuestionario


SERVQUAL.

El cuestionario SERVQUAL

El cuestionario SERVQUAL consta de tres secciones:

En la primera, se interroga al cliente sobre las expectativas del cliente. Lo que éste opina sobre
lo que un servicio determinado debe ser. Esto se hace mediante 22 declaraciones. Sobre ellas,
el usuario debe situar, en una escala de 1 a 7, el grado de expectativa para cada una de dichas
declaraciones.

En la segunda, se recoge la percepción del cliente respecto al servicio que presta la empresa.
Es decir, hasta qué punto considera que la empresa posee las características descritas en cada
declaración.
Finalmente, otra sección, situada entre las dos anteriores, cuantifica la evaluación de los
clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios, lo que permitirá ponderar las
puntuaciones obtenidas.

Las 22 declaraciones que hacen referencia a las cinco dimensiones de evaluación de la calidad
citadas, son agrupadas de la siguiente manera:

Elementos tangibles: Items de 1 al 4.

Fiabilidad: Items del 5 al 9.

Capacidad de respuesta: Items del 10 al 13.

Seguridad: Items del 14 al 17.

Empatía: Items del 18 al 22.

A continuación, se muestran fragmentos de los cuestionarios de Expectativas y de Percepcion.


Para una presentación completa de los ítems del SERVQUAL, consultar: Servqual: A Multiple-
Item Scale For Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Parasuraman, A.; Zeithaml,
Valarie A.; Berry, Leonard L. Journal of Retailing; Spring 1988; 64, 1; ABI/INFORM Global pg. 12

Cuestionartio SERVQUAL Expectativas

Cuestionartio SERVQUAL Expectativas

Cuestionario SERVQUAL - Percepción

Cuestionario SERVQUAL – Percepción

Es así que el modelo SERVQAL de Calidad de Servicio permite disponer de puntuaciones sobre
percepción y expetativas respecto a cada característica del servicio evaluada. La diferencia
entre percepción y expectativas indicará los déficits de calidad cuando la puntuación de
expectativas supere a la de percepción.

SERVQUAL: Gap Percepción - Expectativas

SERVQUAL: Gap Percepción – Expectativas


El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio como instrumento de mejora

Por otra parte, el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio indica la línea a seguir para mejorar
la calidad de un servicio. Fundamentalmente, consiste en reducir determinadas discrepancias.
En primer lugar, se asume la existencia de cinco deficiencias en el servicio. Cada una asociada a
un tipo de discrepancia.

De esre modo, se denomina deficiencia 5 a la percibida por los clientes en la calidad de los
servicios. En otras palabras, esta deficiencia representa la discrepancia existente, desde el
punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el servicio recibido. Se trata de la
deficiencia fundamental ya que define la calidad del servicio.

Con relación a las otras cuatro deficiencias puntadas en el Modelo SERVQUAL de Calidad de
Servicio, se refieren al ámbito interno de la organización y serán las responsables de la
aparición de la deficiencia 5:

Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones de los
directivos. Si los directivos de la organización no comprenden las necesidades y expectativas
de los clientes, no conocen lo que éstos valoran de un servicio, difícilmente podrán impulsar y
desarrollar acciones que incidan eficazmente en la satisfacción de necesidades y expectativas.
Más bien al contrario. Con una idea equivocada, los directivos iniciarán actuaciones poco
eficaces que pueden provocar una reducción de la calidad misma.

Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones de las
especificaciones y normas de calidad. Aunque los directivos comprendan las necesidades y
expectativas de los clientes de la organización, su satisfacción no está asegurada. Otro factor
que debe estar presente, para alcanzar una alta calidad, es la traducción de esas expectativas,
conocidas y comprendidas, a especificaciones o normas de calidad del servicio.

Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación


del servicio. No basta con conocer las expectativas y establecer especificaciones y estándares.
La calidad del servicio no será posible si las normas y procedimientos no se cumplen. Este
incumplimiento puede ser debido a diversas causas, como empleados no capacitados
adecuadamente, falta de recursos o procesos internos mal diseñados.

Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa. Para el


modelo SERVQUAL de calidad de servicio, uno de los factores clave en la formación de
expectativas sobre el servicio, por parte del cliente, es la comunicación externa de la
organización proveedora. Las promesas que ésta hace y la publicidad que realiza afectarán a
las expectativas. De este modo, si no van acompañadas de una calidad en la prestación
consistente con los mensajes, puede surgir una discrepancia expectativa – percepción. Esta
discrepancia puede reducirse mediante la coordinación de las características de la prestación,
con la comunicación externa que la organización hace.

Por tanto, el Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio no representa únicamente una


metodología de evaluación de la calidad de servicio. Constituye en sí un completo enfoque
para la mejora de la calidad de servicio.

Ananthanarayanan Parasuraman

Ananthanarayanan Parasuraman recibió una Licenciatura en Tecnología en Ingeniería


Mecánica del Instituto Indio de Tecnología en Madras, India en 1970. Luego obtuvo su MBA en
Marketing del Indian Institute of Management en Ahmedabad, India en 1972 y su DBA en
Marketing de la Universidad de Indiana en 1975.

Parasuraman ha trabajado como asistente de investigación y asociado en el Instituto Indio de


Administración, es instructor asociado en la Universidad de Indiana, profesor asistente de
mercadotecnia en la Universidad del Norte de Iowa, y asistente, asociado y profesor de
mercadotecnia, profesor Federado de Foley Estudios de venta minorista y mercadotecnia, y
profesor federado de mercadotecnia en Texas A & M University. También se desempeñó como
Presidente del Departamento de Marketing, Profesor y Titular de la Cátedra James W.
McLamore de Marketing, y Vicedecano de la Facultad y Director de Programas de Doctorado
en la Escuela de Negocios de la Universidad de Miami.

La investigación de Parasuraman se centra en las áreas de marketing de servicios, medición de


la calidad del servicio, función de la tecnología en el servicio al cliente, metodología de
investigación de marketing / construcción de modelos, marketing de empresa a empresa y
gestión y estrategia de marketing. Es autor de Marketing Research publicado en 1986.
También es coautor de Delivering Quality Service: Equilibrar las percepciones y expectativas de
los clientes desde 1990, Marketing Services: competir a través de la calidad desde 1991,
Techno-Ready Marketing: cómo y por qué sus clientes Adopt Technology from 2001,
Marketing Research desde 2003 y Service Quality desde 2004.

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