CAPITULO IV:

EL LIDERAZGO COMPARTIDO: POSIBILIDADES Y TRAMPAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

EL SER SOCIAL DEL HOMBRE

Un hecho irrefutable y contrastado en el discurrir de la vida humana gobierna todo este capitulo:
nos guste o no, los hombres y mujeres, solos, somos muy limitados; muchas cosas y proyectos
quedan fuera de nuestro alcance si no actuamos en colaboración con otros. La deseada
autosuficiencia por la que suspiran los más individualistas nos elude constantemente,
presentándose casi a diario, en cambio, nuestra frágil vulnerabilidad y dependencia de los demás.
Ned hermann, en The whole Brain Business Book, recuerda las carencias de la raza humana y
trabaja su humildad en términos musicales. “Nadie puede silbar una sinfonía. Es necesaria una
orquesta para tocarla.” Recordatorio sensato y oportuno que intentaré no olvidar.

Una de las características esenciales de la condición humana es su sociabilidad. Venimos al mundo

en sociedad, pocos seres son tan indefensos e inertes como los niños y niñas en sus primeros años.
Las figuras de padres, hermanos mayores, primeros amigos, maestros de la infancia, son la
expresión más grata y amable del verdadero ser social del hombre. También nos vamos en
sociedad. La misteriosa puerta de la muerte cicatriza heridas viejas y feas, moviliza sentimientos
nobles de perdón y/o agradecimiento, viniendo a poner cierto orden en el laberinto confuso de
acciones y rencores. A caballo de esos dos grandes momentos, llegada y despedida, nacimiento y
muerte, transcurre una vida más o menos aprovechada, propia y feliz, pero siempre en el marco
de una sociedad que curiosamente nos acoge y agrede.

El sentido literario de Marías exprésalo mismo con singular elegancia. “La constitutiva
menesterosidad del recién nacido, prolongada durante bastante tiempo, hace que la vida persona
sea necesariamente interpersonal, es decir, convivencia. La apertura a otras personas es condición
intrínseca de la vida personal. Esto quiere decir que la unicidad de la persona es impensable”. Pues
bien, anotado con realismo y buena gana el carácter sociable y civilista del ser humano, marco
natural de mis ideas y proyectos, anticipo y denuncio ya en estos esbozos iniciales del capítulo su
deformación por exceso: el gregarismo despersonalizante y estándar que nos aleja de la libertad y
originalidad de cada hombre y mujer, y nos conduce al adocenamiento y servilismo del rebaño
animal. Una cosa es la sociabilidad y afabilidad humanas que nos impulsan a la asociación con
otras personas, y otra muy distinta la actitud gregaria y pasiva que nos condena a pastar en
praderas más o menos fértiles. Sería un vegetar que tendría todos los visos de dimisión y
abdicación personal que desemboca en una triste conclusión: no he vivido, a lo peor, viví la vida
postiza de otros. Este abandono personal explicaría ese languidecer y mero sobrevivir de tantas
vidas reducidas a fotocopias.

En este capítulo, por tanto, no voy a ser cicatero en subrayar la bondad y necesidad de trabajar en
equipo. Sin embargo, y por pura coherencia con lo anteriormente expuesto, tampoco restaré
esfuerzo y espacio para llamar la atención sobre sus deformaciones y vicios. El equipo nunca
puede ser el cómodo plural donde diluir responsabilidades individuales. Recuerde a los clásicos:
“tanto el éxito como el fracaso son hijos ilegítimos. El éxito porque tiene muchos padres, el fracaso
porque no tiene ninguno.” Cuando tenemos éxito resonante sacamos nuestro yo posesivo y
acaparador. Cuando el error nos visita decimos nosotros, y los demás descarados, vosotros. El
equipo tampoco puede degenerar en un intento por sortear la soledad que siente todo decisor y
guarecerse en el refugio más confortable del grupo. Sigo al profesor Marías en su incursión
solitaria. “Hace falta no poco valor para mirarse en el espejo insobornable de la sociedad y
tropezar con los límites”. Valor que le hace falta a un personaje querido de uno de los casos
utilizados en el IESE, Bob Knowlon es su nombre. Después de haber pontificado sobre las
maravillas y ventajas del trabajo en equipo en una empresa, los laboratorios Simmons, que hacen
gala de una filosofía participativa de management, se le escapa su verdad inconfesable. “Trabaja
en equipo porque se habría sentido menos seguro de haber tenido que tomar las decisiones en
solitario”. El miedo la inseguridad, perros de presa como pocos, le sacaron de su soledad y le
animaron a “trabajar en grupo”. El caso de Bob Knowlton y tanto como él me animan a escudriñar
en el alma de las palabras. Equipo tiene sus ventajas y posibilidades, pero también sus mentiras y
servidumbres. Soledad puede ser sinónimo de angustia, sequedad y vacío, pero también acoge y
guarda lo más preciado y profundo de la existencia humana. El ya mencionado Ned Hermann lo
expresa en forma simil de automovilístico: “No hay atasco de tráfico en el extra-kilómetro”.
Mientras que unos, los menos, disfrutan la aventura de la carretera inédita y recóndita, otros, los
más, gozan casi de modo masoquista el atasco, el ruido, las bocinas y hasta los malos modos de
follón diario. Si no me creen y piensan que exagero, observen el despertar de las grandes urbes.
Hombres y mujeres reducidos a hormiguitas unidas y consoladas en el destino común –mal de
muchos consuelo de tontos— que se preparan para rellenar un guión escrito por otros.

Esta es la paradoja que he de manejar en este capítulo. De un lado, la necesidad e indigencia

humana estructural que me fuerza a trabajar en equipo para acometer proyectos y empresas
ambiciosas que de otra manera serían inalcanzables. De otro, el temor y la incompetencia que me
aconsejan también, misteriosamente, a rodearme de colegas que tapen y escondan mis
vergüenzas profesionales. Así se explica, tal vez, una supuesta contradicción: a veces, para trabajar
en equipo de verdad, hay que dejar de trabajar en equipo.

TRABAJO EN EQUIPO, UNA VENTAJA COMPETITIVA

Pero no he de correr tan deprisa. Se impone comenzar con los fundamentos teóricos del trabajo
en equipo. Para ello me voy a servir de una definición breve que sintetiza lo más importante. “Un
número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas en
unos objetivos, rendimientos y procesos comunes de los que se responsabilizan”. Esta definición
contiene los rasgos principales que deben distinguir un buen trabajo en equipo: tamaño reducido,
habilidades y capacidades complementarias, compromiso de todos los miembros por unos
objetivos, rendimientos y procesos comunes, y responsabilidad compartida de los resultados
alcanzados. En otro libro posterior suyo, Team at the top, Katzenbach se hace eco de la doble
realidad, formal e informal, que un grupo de gente trabajando juntos acaba de configurando:

FIGURA
Difícil que pase desapercibida la base que soporta el edificio. Las aspiraciones, valores y creencias
son los cimientos sobre los que debe asentarse un trabajo en equipo prometedor y estimulante”.
Lógicamente éstos no pueden ser recogidos, explicados y desarrollados trabajando sólo en el
plano formal del equipo –descripción y asignación de tareas, turnos de trabajo, políticas de
personal— lo que explica el protagonismo de lo espontáneo en el seno del equipo.

La definición del profesor Carreño marcha por caminos paralelos: “Un grupo es una suma de
personas con división de tareas basada en la confianza y la exigencia, que se esfuerzan por el logro
de una meta”. Lo que distingue a un equipo de un mero conjunto de personas es la organización
(división de tareas) y la delegación, además de la responsabilidad que se contrae es la organización
(división de tareas) y la delegación, además de la responsabilidad que se contrae en la consecución
de una meta previamente definida. Desde la plataforma común que me brindan Carreño y
Katzenbach se entienden y asumen perfectamente los factores cruciales que para la buena marcha
de un equipo han identificado Wellins, Byham y Wilson: compromiso, confianza, objetivo,
sentimiento de pertenencia, comunicación, involucración, y un proceso o método orientado de
trabajo asumido por todos (herramientas, técnicas de planificación, reuniones, agendas, etc.).

Si de equipo hablamos, hay que tener una mención expresa de la convocatoria, agenda y gestión
de las reuniones. Es preciso diferenciar las de carácter informativo de las que son decisorias. En las
primeras se informa a una audiencia determinada de decisiones que ya se han tomado o que se
van a tomar. En las segundas la decisión está pendiente y se quiere evacuar una consulta con
profesionales que, o bien porque se van a ser afectados, o bien, por razón de su oficio, posición y
conocimiento, es bueno que participen en la toma decisiones. La agenda de la reunión, el
contenido de los problemas a solucionar, marcan el número y perfil de los participantes a la
misma. Pondré un ejemplo del mundo académico. Si se va a debatir en mi Escuela de Dirección de
empresas cómo enseñar finanzas a directivos no financieros, ¿consideran ustedes que yo, profesor
del área de Comportamiento Humano, voy a considerar decisiva mi presencia o ausencia en la
referida reunión? Mi convocatoria, de producirse, no irá más allá del nivel de la curiosidad. Otra
cuestión es si se trata de un foro donde se va a discutir sobre las distintas escuelas de
pensamiento en torno a la filosofía y naturaleza de la empresa moderna. Aquí sí me interesa estar,
escuchar, participar y aprender. Que se me convoque o no, independientemente de mi respuesta
en la que influyen otras variables sí será relevante.

¿Por qué éstas precisiones tan obvias? Porque en mi actividad profesional, en la convocatoria y
gestión de reuniones, me he encontrado con cantidades ingentes de confusión y escepticismo. Se
te invita a una reunión para tomar una decisión estratégica, para luego darte cuenta en su
desarrollo que ya ha sido tomada en algún otro lugar y momento. La política de hechos
consumados se instala bajo manto y apariencia de participación. Hay un contraste entre las
expectativas generadas y el discurrir posterior de la reunión. Otra escena habitual en las suites
directivas. Se te convoca a una reunión a las cuatro de la tarde. Todos van llegando entre las
cuatro y cuatro y menos el jefe, que para hacer valer su cargo se presenta a las cuatro y media.
Comienza finalmente el meeting. En lugar de durar una o dos horas, se prolonga durante una
eternidad hasta las ocho y media de la noche. A su finalización, no hay tiempo de coger el avión de
vuelta, de modo que te ves obligado a pernoctar en un hotel funcional lejos del calor del hogar.
¿Les suena? ¡Y qué decir de reuniones donde lo profesional y técnico es secundario y prevalece la
lucha por el poder, el status y demás aparato externo¡
Una cosa es trabajar en equipo y otra diferente reunirse. Yo acostumbre a decir que este país
nuestro, esta España que me duele como a Unamuno, se reúne, pero sólo excepcionalmente
trabaja en equipo. Lo primero sólo requiere de una sala, tiempo, paciencia, sonrisa fácil y afán de
notoridad. Lo segundo exige poseer, además de lo que indicaban los autores antes mencionados,
una serie de habilidades y actitudes que no abundan. ¿Recuerda usted su infancia y adolescencia?
¿Por qué se caracterizaba su esfuerzo intelectual? ¿Cómo se desarrollaba su entrenamiento en las
diversas ciencias? ¿Me equivoco si afirmo que las más de las veces su progreso académico se
había en la soledad? Lo colectivo se relacionaba con el deporte –fútbol, hockey, baloncesto…-- y
con la diversión en pandilla. Después de ese esfuerzo individual en los años de bachillerato y
universidad llegamos al mundo profesional y se nos urge a trabajar en equipo. ¿Qué conlleva esto?
¿Qué habilidades han de dominarse? ¿Cómo se desarrollan y fortalecen las actitudes de servicio y
colaboración que el trabajo en equipo requiere movilizar? ¿ Se aprenden de la misma manera que
la contabilidad, las finanzas o el marketing? ¿Cómo se capta, vive y renueva el espíritu de grupo
para que no fosilice y extinga?

No resulta nada fácil alcanzar la plenitud, responsabilidad, generosidad y sana camaradería que
distingue a los equipos de alto rendimiento. Postergo para más adelante el análisis de las
capacidades de comunicación que un buen coordinador de equipos humanos, que un líder de
grupo ha de poseer. Me voy a detener ahora en una idea, sinergia, cuya primera exposición –el
todo es más que la suma de las partes— sólo da prisa y sugerencias. La tendencia tan extendida de
formar equipos buscando la homogeneidad e igualdad, por perniciosa y contraproducente, señala
justamente lo contrario del concepto de sinergia. Parto de una premisa fundamental. En un grupo
imaginario formado por diez personas, por ejemplo, nadie es tan inteligente como la inteligencia
colectiva que se deriva de la suma de esas diez inteligencias personales. ¿Quién tiene más
potencial de generar y provocar nuevas ideas, el individuo más creativo de los diez, o el conjunto
de ellos? Incluso en términos de voluntad y constancia, ¿no se acrecientan y consolidan éstas
cuando se ven arropadas por el aliento y ayuda de los compañeros? Piensen si no en el ciclismo. La
escapada en solitario somete a su protagonista a un durísimo examen físico y mental. En su
desierto se puede comer el coco y sabotearse a sí mismo –me van a coger, ¿conseguiré llegar solo
a la meta?–, apareciendo la ansiedad como malísima consejera. Si marchara acompañado por
lugartenientes, otro gallo cantaría, piernas y pulmones volarían raudos hacia el final de la etapa.

La dificultad del tema, trabajar en equipo, obliga a ir más allá de las premisas técnicas así
establecidas. La inteligencia y creatividad colectivas serán realidad feliz… si se dan una seria de
circunstancias y condiciones. En su ausencia, podemos encontrarnos con que el colectivo,
supuestamente unido y armónico, es más tonto que el más listo de sus miembros, menos creativo
que el más genial de sus componentes, hasta menos voluntarioso y esforzado que el más osado y
tenaz de sus participantes. Recurriré a otro deporte para conseguir la claridad deseada. Usted es el
entrenador de un equipo de baloncesto. Como coach su misión consiste en llevar el talento físico y
técnico de sus jugadores hasta sus últimos límites para así obtener el galardón soñado: ganar la
copa. El sentido común dice que se rodeará de jugadores de características dispares. Unos, ágiles,
rápidos, con visión de la jugada, buen tiro exterior, jugaran de base o director para explotar su
sentido de la organización y del tiempo. Otros, altos, fuertes, pesados, lentos, jugaran en la zona
como pivots, cerca de la canasta, donde harán valer su capacidad para el rebote y la intimidación.
Y siempre