ADMINISTRACION

ESTRATEGICA DEL
DESPACHO FISCAL
«Una visión de futuro sin acción es
simplemente un sueño, una acción
sin visión de futuro
carece de sentido, una visión de
futuro puesta en
práctica puede cambiar el mundo»

JOEL BARKER
• Políticas públicas
– Surgen ante
problema que
resolver
– MP es instrumento
para realizar políticas
públicas estatales de
su competencia,
despachos fiscales
realizan políticas
diseñadas por FN.
– Las políticas
públicas se
identifican por ser:

• conjunto de medidas
concretas.

• decisiones de
asignación de
recursos bajo
autoridad, coerción

• inscritas en marco
general de acción, no
son medidas
aisladas.
• hay un publico
afectado por las
políticas.

• definen metas u
objetivos en función
de normas y
valores. Ej.reducir
la demora en la
administración de
justicia.
 Políticas Públicas y Gestión Pública
Son dos caras de una misma moneda

POLITICAS GESTION
PUBLICAS PUBLICA

Procesos decisionales Procesos decisionales

en contextos complejos en contextos complejos
y de múltiples actores Y de múltiples actores y
que definen los fines y Que permiten operar la
las estrategias de maquinaria estatal para
intervenciòn estatal. Cumplir los fines y
realizar las estrategias.
La moneda es la
“DECISION PUBLICA”

Decisiones de la autoridad para resolver o

crear condiciones para que se resuelvan
los “problemas públicos”.
D.S. N° 054-2011-PCM
SINAPLAN
LEY n° 28522- DL28522 – D. LEY 1088
Art. 71°.- Planes y presupuestos Institucionales, Plan
Estratégico Institucional y Plan Operativo.

71.1 Las entidades, par la elaboración de sus Planes

Operativos Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan
Estratégico Institucional [PEI] que debe ser concordante con el
Plan Estratgico de Desarrollo Nacional [PEDN], los Planes
Estratégicos Sectoriales Multianuales [PESEM], los Planes de
Desarrollo Regional Concertados [PDRC, y los Planes de
Desarrollo Local Concertados [PDLC], según sea el caso
 MINISTERIO PUBLICO

PLAN ESTRATEGICO
PLAN DE TRABAJO INSTITUCIONAL
INSTITUCIONAL DE 2014-2017. PEI MP.pdf
2015PTI MP.pdf

Modelo sistemático Documento que

que se elabora recoge las
antes de realizar principales líneas
una acción, con el de acción; es decir,
objetivo de dirigirla la estrategia que el
y encauzarla, a MP se propone
corto plazo [un año] seguir en el
mediano plazo.

Concordante con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional [PEDN

 Objetivos estratégicos MP

• Servicio ético y de calidad, transparencia,

eficiencia, capacidad operativa soporte
normativo.
• Implementar nuevo Código Procesal
Penal
• Moderna organización
• Fortalecer imagen
• Servicio científico forense de calidad,
eficiente, oportuno, ético y humano
• Luego, los recursos humanos de un
despacho fiscal deben estar alineados y
motivados para cumplir con los objetivos
institucionales.
• Por qué hablar de administración en un
despacho fiscal?
• Todo el mundo tiene
un cliente (o usuario)
• Como encontrarlo? Pare de hacer lo que hace y
vea quien reclama.
• Quien no se sienta contento con su desempeño,
ese es su cliente.
• Si nadie dice nada, mejor ir postulando a otro
trabajo.
• El ciudadano como usuario:

– Los usuarios son los litigantes. Los ofertantes son los

fiscales: procesos oportunos y justos.
– El intercambio se da durante el proceso: eficacia,
seguridad, valor, eficiencia, celeridad, predictibilidad.
– Cliente: alto grado de sustitución, intercambio libre y
competencia.
– Usuario : utilidad recíproca para continuidad del
servicio.
– Administrado: bajo grado de sustitución, opción única
de intercambio.
• “Un segundo significado de justicia, el más
común yo diría, es simplemente eficiencia”
Richard A. Posner

• La eficiencia en terminos simples significa obtener

el beneficio o resultado al menor costo.
• Sentidos de eficiencia
• Sentido material : Ej. : Uso indebido de vehiculo
oficial debe ser penalizado o administrativizado? .
Ley o sentencia que declara escala porcentual de
remuneraciones de jueces, y que no se cumple.
• Sentido procedimental: Ej. Seria eficiente que
toda resolucion o disposicion sea apelable?
• Sentido organizacional: justicia como servicio de
oferta limitada (tiempo, personas, materiales, etc.).
• Para este fin el
gerente debe apuntar
a lograr eficacia y
eficiencia en el
trabajo. Ser eficaz el
lograr las metas, ser
eficiente es hacerlo
con el mínimo de
recursos.
• Perspectivas para relacionar
administración y despacho fiscal

• Macro o externa
– Mediata: Marco general del Estado, interinstitucional,
contexto social, etc.
– Inmediata Marco institucional, interrelación con otras
dependencias de la Fiscalía.
• Micro o interna
– Despacho del fiscal, tareas, personas, recursos.
Lo que puede encontrar un Fiscal al asumir
un despacho…
Lo que puede encontrar un Fiscal al asumir
un despacho..
Lo que puede encontrar un Fiscal al asumir
un despacho..
• Gestión del despacho fiscal : en tres
niveles .
– El nivel estratégico: FN y JFS,
diseñan políticas generales y manejo
de recursos presupuestales,
conducción estratégica de la
institución.
– El nivel táctico : Presidencia y JFS
del distrito judicial, desarrollan
instrumentos , mecanismo y
herramientas para la aplicación de
las políticas generales del nivel
estratégico y ejecutan las funciones
administrativas que señala Gerencia.
– El nivel operativo : el despacho fiscal.
 Etapas del proceso de Administración Estratégica

H. Fayol
ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.
 Planeacion
La planeación es el proceso de decidir anticipadamente, lo
que ha de hacerse y cómo. Implica la selección de objetivos y
el desarrollo de políticas, programas y procedimientos par
lograrlos

Situación Resultado
actual S1 S2 S3 Sn final

Tiempo

Alternativa A

Situación Alternativa B Resultado

actual final

Alternativa C
 Proceso

¿Cuál es la situación actual? ¿Dónde estamos ahora?

Definición de los objetivos ¿Hacia donde queremos ir?

¿Cuáles son las premisas

acerca del futuro? ¿Qué tenemos enfrente?

¿Cuáles son las alternativas ¿Cuáles son los caminos posibles?

de acción?

¿Cuál es la mejor alternativa? ¿Cuál es el mejor camino?

Implemente el plan elegido y ¿Cómo lo recorreremos?

evalúe los resultados
 Plan Integrado
Visión

Misión

Análisis interno y externo

Metas y Objetivos

Políticas, reglas y procedimientos

Estructura del Plan de trabajo

Cronograma de trabajo
 Visión

• ¿Qué queremos ser? situación futura que se desea

tener para guiar, controlar y alentar a la
organización a alcanzar ese estado deseable.

• Expresa las aspiraciones y propósitos

fundamentales de la organización apelando a
corazones y mentes de sus miembros.
 COMPONENTES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Importancia de la Visión

• Compromete públicamente las aspiraciones,

dando un efecto de cohesión.
• Permite distinguir y visualizar el carácter público
y cómo la intervención gubernamental se
justifica desde el punto de vista de lo que
entrega a la sociedad.
• Complementa el efecto comunicacional.
 Visión del Ministerio Público

• Ser reconocido nacional e internacionalmente

como una Institución moderna,
• transparente, confiable y eficaz, basada en la
excelencia del servicio fiscal,
• administrativo, médico legal y forense; que
contribuye a la recta administración
• de justicia, la paz social y el desarrollo del país.
 Misión
• Responde a ¿Cuál es nuestro negocio? ¿para qué
existe la organización?

• Especifica lo que la organización es, lo que hace,

a quién sirve; es decir, la razón de ser de la
empresa.

• Base de las prioridades, estrategias, planificación,

estructura, asignaciones de trabajo y el rumbo de
la empresa.

• Su redacción contiene la actividad empresarial

fundamental (core competence), el producto
genérico que ofrece, los tipos de cliente a los
que sirve.
 Misión del Ministerio Público
 “Está definido por la Constitución y la LOMP”

Defender la legalidad y los intereses públicos tutelados por la ley; prevenir y

perseguir el delito; defender a la sociedad, al menor y a la familia en juicio; velar
por la independencia de los órganos jurisdiccionales y por la recta y efectiva

administración de justicia.
 Análisis interno y Externo - FODA
Análisis interno

• Identifica fortalezas y debilidades

• Abarca la capacidad gerencial y las funciones
básicas de la empresa (producción, u operaciones,
finanzas, marketing y recursos humanos).
• Se evalúa factor humano, tecnológico, recursos
materiales, comportamiento organizacional,
entorno cercano (marketing interno)
Análisis externo

• Implica las oportunidades y amenazas (riesgos)

debido a factores externos.
• Dos tipos de entorno : microambiente (lo
inmediato, mercados, competidores,
complementes, proveedores, etc.) y
macroambiente (lo mediato, aspecto social,
económico, tecnológico, ecológico).
 Evaluación del entorno y matriz FODA

Estrategia
Amenazas Fortalezas
Análisis Análisis
Oportunidades Externo interno Debilidades
(ambiental) (Organizacional)

Aspectos Políticos Tangibles:

Aspectos Económicos
Aspectos Sociales
Aspectos Legales, etc.
-Recursos Financieros
-Recursos Materiales
-Potencial Humano

Proveedores Intangibles:
Distribuidores
Clientes -Know How
-Patentes
Competidores -Marcas
Comunidad
 Tener en cuenta que:

• Las fortalezas deben utilizarse

• Las debilidades deben eliminarse
• Las oportunidades deben aprovecharse
• Las amenazas deben sortearse.
 Matriz FODA
Dentro
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Fuera 1.
1.
2. 2.
Opciones Opciones
Oportunidades (O)
Estratégicas FO Estratégicas DO
FO 1. DO 1.
FO 2. DO 2.
FO 3. DO 3.
Utilizar las Aprovechar las
fuerzas para oportunidades
aprovechar las para superar los
1.
2.
3.

oportunidades déficit

Opciones Opciones
Estratégicas FA Estratégicas DA
Amenazas (A)

FA 1. DA 1.
FA 2. DA 2.
FA 3. DA 3.
Utilizar las Reducir
fuerzas para debilidades
1.
2.
3.

evitar las y evitar

amenazas amenazas
 Elaboración de Matriz FODA – MP

– Análisis interno
• Fortalezas
» Organismo autónomo reconocido constitucionalmente,
independiente.
» Titular de la acción penal. Dirección de la investigación

• Debilidades
» Limitaciones presupuestales
» Escasa coordinación interinstitucional
» Déficit de fiscales (densidad habitante/fiscal)
» Carga procesal excesiva
» Se controla presencia y puntualidad, no producción y eficiencia.
» Resistencia al cambio por algunos integrantes.
Componentes de la matriz FODA – MP

– Análisis externo

• Oportunidades
» Organismo independiente
» Nombramiento por CNM implica reclutamiento de los
mas capacitados.
• Amenazas
» Incremento de la delincuencia, nuevas modalidades
» Presión de medios de comunicación, campañas de
desprestigio
» Desconfianza de la ciudadanía.
 Metas y objetivos

Objetivos
- Son los resultados que la empresa u organización
espera obtener, establecidos cuantitativamente
y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especifico
-Es la cristalización del plan de acción o de trabajo el
cual está conformado por metas.
 Políticas
- Lineamientos generales para la toma de decisiones.
- Limites de las decisiones: cuales pueden ser tomadas.
- Los planes, prácticas, criterios elegidos para alcanzar un objetivo
determinado.
- Canalizan las ideas de los miembros para que sean congruentes
con los objetivos.
Ejm. Prestar mejor servicio a sus clientes.

Estrategias
- Son los métodos que se utilizan para hacer algo.
- Para el cumplimiento de las políticas se requiere de una serie de
estrategias, entre las que se podría considerar el ofrecer una
atención personalizada, una línea de comunicación directa con el
cliente, etc.
 Políticas & estrategias

- La política es como el objetivo macro, en cambio las estrategias

son las formas de llegar a cumplir con esa política.

- Una política requiere necesariamente de un conjunto de

estrategias para ser alcanzada.
 Etapas del proceso de Administración Estratégica

Enrique Fayol
ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.
 Bases de la organización

• Organización
• Es un patrón de relaciones entrelazadas por medio
de las cuales personas bajo el mando de gerentes
persiguen metas comunes.
• Implica
» la identificación y clasificación de las actividades
requeridas;
» el agrupamiento de las actividades necesarias para
el logro de los objetivos.
» La asignación de cada agrupamiento a un
administrador
» La disposición de una coordinación horizontal y
vertical.
• Diseño organizacional

• Define la estructura tomando en cuenta los

procesos principales, las metas, los planes
estratégicos y capacidades del entorno, que
derivan del planeamiento.

• Estructura organizacional
• Patrón específico de relaciones entre recursos
disponibles y las funciones, responsabilidades,
relaciones internas y externas de cada
dependencia creado en el proceso de diseño
organizacional. Contiene la distribución formal de
empleos.
• Pasos básicos para organizar:

» División del trabajo (especialización)

» Agrupar empleados y tareas
(departamentalización) por funciones,
por procesos, por clientes, etc.
» Señalar quien depende de quien
(jerarquía)
» Mecanismos para integración entre los
departamentos (coordinación)
 Detalles para el diseño del organigrama del Despacho Fiscal

• Definir actividades principales (procesos

internos y externos) del Despacho.

• Definir jerarquías o niveles de decisión.

• Definir jerarquías horizontales y verticales

• Definir tipos de jefaturas o responsabilidades:
de línea (servicio al usuario) o de apoyo
(soporte general).

• Definir las relaciones y funciones de cada

puesto en el Despacho Fiscal.

• Asignar las personas aptas, idoneas.

• Dibujar el organigrama.
 • El organigrama es la expresión gráfica
de una estructura intencional
formalizada de funciones o puestos.

• Como en casi todas las empresas,

hay dos tipos de organigrama o
estructura institucional: el formal y el
informal.

La estructura organizacional
del Despacho Fiscal
 Etapas del proceso de Administración Estratégica

H. Fayol
ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.
 Dirección

Función administrativa de
influir sobre las personas
para lograr su
contribución hacia el logro
de los objetivos de
institución y de su área de

trabajo.
 La dirección incluye

• la motivación,
• el liderazgo,
• la selección de los canales de comunicación
más efectivos y
• la negociación y manejo de conflictos.
Importancia según niveles administrativos

Alto
nivel

Control
Nivel
intermedio

Mandos inferiores
 Administradores del
nivel superior o alta gerencia
• Gerentes de nivel alto:
– Ejecutivos senior y responsables de la administración
general.
– Son “gerentes estratégicos”.
– Ven aspectos de largo plazo: supervivencia,
crecimiento y eficacia.
– Interactúan con personas y organizaciones externas.
– Tratan a las personas como miembros valiosos de la
organización.
 Administradores de mandos medios o
gerencia intermedia
• Gerente de nivel medio
– Son “gerentes tácticos”.
– Traducen los objetivos, metas y planes
generales en objetivos, metas y actividades
más específicas.
– Controlan y asesoran el desarrollo de los
subordinados.
– Garantizan que subordinados mantengan
equilibrio entre objetivos operativos a corto
plazo y los estratégicos a largo plazo.
 Administradores de primera
línea o supervisión

• Gerente de nivel básico

– Son “gerentes operativos”.
– Supervisan las operaciones de la
organización.
– Se involucran directamente con los
empleados.
– Implementan los planes específicos
desarrollados por los gerentes medios.
– Son el enlace con el personal administrativo.
 Las habilidades
administrativas o gerenciales
• Las habilidades son capacidades
específicas que resultan del conocimiento,
la información, la práctica y la aptitud.
– Habilidades conceptuales, de diseño y de
toma de decisiones.
– Habilidades humanas o interpersonales y de
comunicación.
– Habilidades técnicas.
 Habilidades conceptuales y de toma de
decisiones
• Es la capacidad del gerente para
reconocer aspectos complejos y
dinámicos, de analizar los numerosos y
conflictivos factores que éstos conllevan y
resolver los problemas en beneficio de la
organización y de sus miembros.
 Habilidades interpersonales y de
comunicación
• Trato con las personas, capacidad de ser
líder, de motivar y de comunicarse
eficazmente.
• Capacidad para interactuar con muchos
tipos distintos de personas y de
intercambiar información con ellas.
 Habilidad técnica

• Capacidad de realizar una tarea

especializada que comprende un método
o proceso determinado.
• Los gerentes dependen menos de sus
habilidades técnicas básicas mientras más
suben en una organización, pero éstas le
dan los antecedentes necesarios para sus
nuevas responsabilidades.
 Las habilidades administrativas o
gerenciales
Habilidades de
conceptuali-
Alto zación
nivel y diseño

Habilidades técnicas
Nivel
intermedio
Habilidades
humanas
Mandos inferiores
 Para el desarrollo del personal

Comunicación Empatía

Organización Delegación (2)

Coaching Trabajo en Equipo (1)

 Liderazgo y gestión

• Líder: capacidad de
influir, mas allá de la
autoridad formal.

• Es ideal que los gerentes

sean líderes, pero no
todos líderes tienen
capacidades
gerenciales.
•Liderazgo gerencial: líder es
quien puede influir en los
otros y posee autoridad
gerencial, orientándolos al
logro de objetivos.

•Losgerentes y los líderes

no nacen, aprenden, se
hacen.
 Atributos para liderar

• Creer en uno mismo.

Pero también aceptar que
uno no siempre tiene la
razón, escuchar.

• Pasión por el trabajo.

Pero tener conciencia de
que el mundo es mas que
el trabajo: leer, reuniones
con gente de otros
círculos, teatro , cine, etc.
•Amar a las personas,
preocuparse por los
demás, sentir que el éxito
de los otros es el suyo,
darles reconocimiento, no
someterlas por el temor.
Pero también tener
capacidad para la
soledad, líder debe ser
sincero.
• Tener cuota de poder:

• poder formal, de
fuente institucional

• poder de fuente
personal:

a. poder referente:
carisma,
dinamismo, que
inspire respeto,
credibilidad.
b. poder de pericia:
capacidad y
experiencia
profesional.

c. poder relacional :
fomenta decisiones
con criterios comunes
en base al
reconocimiento del
talento de todos,
filosofía de liderazgo
integrador o plural.
• Estilos de liderazgo
• Autocrático : centraliza
autoridad, dicta métodos,
toma decisiones
unilaterales, limita
participación.

• Democrático : involucra a
empleados en toma de
decisiones, métodos y
objetivos de trabajo,
delega autoridad, usa
retroalimentación para
capacitar.
•laissez faire : da
libertad total al grupo
para tomar decisiones
y terminar el trabajo
de la manera que crea
adecuada.

•Cual es mas eficaz?

autocrático y
democrático pueden
ser eficaces, pero en
democrático mayor
nivel de satisfacción.
 Modalidades modernas de
Dirección:
Coaching
Proceso interactivo que permite a
un coach (entrenador) asistir a su
coachee (el que recibe el
coaching) a conseguir lo mejor de
sí mismo.
El coach contribuye a que la
persona pueda llegar a una
determinada meta a través de la
utilización de sus habilidades y
recursos propios de la manera más
eficaz.
 Coaching

- Ámbitos de trabajo : gestión del tiempo, gestión de los

conflictos, de las creencias y de los hábitos, gestión del
estrés y de las emociones.
- Objetivo : progreso y autonomía de la persona en la
resolución de problemas.
- Ayuda a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios y retroalimentación positiva basados en
observación.
- Sistema integral, coherente, continuo, día a día.
- Sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa
las competencias individuales en beneficio de mejores
resultados.
 Cómo funciona el coaching?
- Conversación donde aparecen
compromisos mutuos
o Del coachee: resultado
extraordinario, honestidad de lo que
ocurre, y disposición hacia el logro.
o Del coach: con el resultado de su
coachee, más que éste.

- El coach debe saber escuchar y darse

cuenta de las propias opiniones del
coachee.
- El coach sabe que la acción está en el
lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir
acción.
 Empowerment

Es el hecho de delegar poder y

autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio
trabajo.
Significa empoderamiento,
apoderamiento o potenciación
(power = “poder”)
 Empowerment - Elementos

- Responsabilidad ante resultados.

- Poder para la toma de decisiones.
- Recursos materiales para
ejecución.
- Información y conocimientos
necesarios.
- Competencia profesional de la
persona empoderada.
- Responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al
cliente.
 Etapas del proceso de Administración Estratégica

H. Fayol
ENRIQUE LOUFFAT, Dr. Adm.
 Control
Función administrativa
encargada de monitorear
y evaluar las actividades
y resultados para
asegurar que la
planeación, organización
y dirección sean
exitosas.
 Control
• El control asegura el cumplimiento de las
metas.
• Supervisa el progreso y ejecuta los
cambios necesarios.
• Su finalidad es señalar faltas y errores para
repararlos y evitar su repetición
 Control
• Entre las actividades de control se
cuentan:
– Supervisar el desarrollo de las
personas y las áreas recopilando
datos de su desempeño.
– Proporcionar retroalimentación.
– Identificar problemas de desempeño y
corregirlos.
 Indicadores de gestión

• Los indicadores de gestión son

medidas utilizadas para determinar
el éxito de un proyecto o una
organización. Suelen estar
referidos a resultados
cuantificables, como número de
denuncias resueltas, respecto a las
presentadas, etc.
 Tipos de indicadores

• De eficacia: logro de objetivos

propuestos.
• De eficiencia: como se
hicieron las cosas y
rendimiento de recursos
utilizados.
 3. Gestion del cambio en el MP

• Constitución de 1993 establece que MP

es organismo autónomo. Ello es mas
evidente en marco de CPP de 2004 y
orientaciones de procesos de reforma en
otros países. Sorprende que Ley
Orgánica no haya sido reformulada
desde 1980.

• Fiscales de la reforma :

– deben utilizar estilo de gestión que

armonice con políticas del sistema de
justicia, que estructure toma de
decisiones acertada y creativa.
– visión crítica, actualizado y consciente del
desarrollo de su comunidad, que ve mas
allá del expediente.

– tener una definida concepción del Derecho,

para aplicar su discrecionalidad relativa.

– Ser eficaces y eficientes en el manejo de

los recursos, señalándose metas u
objetivos alcanzables buscando mejorar la
productividad.

• Racionalización implica priorización,

selectividad, efectividad en el uso de
recursos y en la organización del
trabajo.
• En MP no hay racionalización
de recursos ni métodos de
organización del trabajo. Se
persiguen delitos
ininvestigables, insignificantes
o falsos delitos. Fiscales
gastan la mitad del día
sacando fotocopias o
rellenando planillas de escritos.
• Debería darse a los adjuntos
facultad de denunciar y acusar.
– Persecución penal
estratégica en robo de
vehículos: coordinar
métodos de trabajo
integrales y eficaces con
PNP, municipalidad, etc,
analizar el mercado,
medidas tributarias,
marcas preferidas,
lugares y tiempo de
mayor incidencia,
lugares de
desmantelamiento y de
comercialización, etc.
– Persecución penal
estratégica contra el
TID: coordinar métodos
de trabajo integrales y
eficaces con PNP
[inteligencia estratégica
y operativa [TEI],
coordinar con SUNAT y
otros organismos
comprometidos.
Alianzas estratégicas.
Identificar modalidades y
zonas de alta incidencia,
etc,
Muchas Gracias …