La empatía en la empresa

Luis Moya Albiol

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Primera edición en esta colección: marzo de 2016

© Luis Moya Albiol, 2016

© del Prólogo I, Ismael Quintanilla, 2016
© del Prólogo II, Roberto Luna, 2016
© de la presente edición, Plataforma Editorial, 2016

Plataforma Editorial
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ISBN: 978-84-16620-14-2

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reproducir algún fragmento de esta obra, diríjase al editor o a CEDRO (www.cedro.org).

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 A Oriana

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Índice
1.
1. Agradecimientos
2. Prólogo I, de Ismael Quintanilla
3. Prólogo II, de Roberto Luna
4. Introducción
2.
1. Parte 1. ¿Hay empatía en nuestro entorno laboral?
1. 1. ¿Comprendo cómo piensan o cómo sienten los demás?
2. 2. ¿Por qué algunas personas de mi entorno laboral no son
empáticas?
3. 3. El potencial del cerebro empático: mujeres en la empresa
4. 4. El peligro de la obediencia a la autoridad y de la búsqueda de
la aceptación del grupo
2. Parte 2. ¿Por qué es conveniente la empatía en el trabajo?
1. 5. Liderazgo y gestión de equipos
2. 6. Selección de personal
3. 7. Hablar en público
4. 8. Talento comercial y ventas
5. 9. Innovación y emprendimiento
6. 10. Resolución de conflictos y mediación
7. 11. La empatía como camino hacia la felicidad en el trabajo
3. Parte 3. Cómo mejorar la empatía en las empresas y organizaciones
1. 12. Conociéndonos a nosotros mismos
2. 13. Controlando nuestros impulsos y siendo asertivos
3. 14. Siendo optimistas
4. 15. Mediante la escucha activa
5. 16. Aprendiendo de las experiencias de la vida
6. 17. Siendo flexibles y tolerantes
7. 18. Confiando en los demás y cooperando
8. 19. Cultivando la fantasía a través de la cultura y el ocio
9. 20. Educando en empatía
3.
1. Lecturas recomendadas

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Agradecimientos

Quiero dar las gracias a Denis por su apoyo incondicional, sus sugerencias, por la
revisión del texto y por su confianza en mí. Y a Ornella por hacernos tan felices, por su
maravillosa sonrisa y por ser un motor que me impulsa a crecer. Doy las gracias a mis
padres, a mis hermanos y a sus familias, y a mis amigos y amigas; están siempre a mi
lado y hacen que valore aún más el momento presente.

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Prólogo I

El concepto «empatía» se encuentra inmerso en lo más profundo de nuestros códigos

culturales, históricos, religiosos e, incluso, consuetudinarios. ¿Cómo si no podríamos
convivir en sociedad? Somos con y por los demás. En este proceso ancestral descansa el
progreso humano, siendo la empatía una manifestación de la conducta social que nos liga
entre nosotros, creando vínculos de solidaridad y respeto mutuo. Desde hace ya mucho
tiempo los seres humanos tienen, y sienten, la necesidad de reunirse, organizarse y
entenderse con otros semejantes para poder desarrollarse como personas, en el seno de
una familia, un grupo o un clan, dando lugar a pueblos, ciudades o naciones. De hecho,
la palabra «religión» –concepto al que me referiré a continuación– tiene su origen en el
vocablo latino religio, que hace referencia a la acción o el efecto de ligar o amarrar
personas entre sí, movidas por creencias similares. Desconozco si existe alguna religión
en la que entre sus creencias, extendidas en forma de valores o normas a respetar, no
aparezca implícita la empatía en su sentido más convencional y académico: un
sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra. Así
pues, en la tradición hinduista se dice que la suma de todas las obligaciones se sintetiza
en no hacer a los otros lo que a ti te cause dolor. El príncipe Gautama, Buda, tras su
proceso de transformación, aconsejaba no tratar a los demás de una forma que fuera
hiriente para ti. En el Talmud se afirma que si hay algo que odias, no se lo hagas a tu
prójimo. Me parece recordar que Mahoma aconsejaba que ninguno de vosotros tendrá
verdadera fe hasta que deseéis para los demás lo que deseáis para vosotros mismos.
Confucio, el conocido sabio chino, allá por el siglo VI a. C., dejó argumentado que no
debes hacer a los demás lo que no quieras que te hagan a ti. Y, finalmente, Jesús afirmó
repetidas veces que has de hacer a los demás lo que te gustaría que ellos te hicieran. La
síntesis de todas estas creencias se obtiene con el conocido aforismo «Ama al prójimo
como a ti mismo». Es una regla de oro universal e intemporal que constituye una ética
histórica, global y planetaria. En definitiva, nuestros códigos culturales, próximos o

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lejanos en el tiempo y situados en lugares cercanos o muy lejanos de la geografía de
nuestro hermoso planeta, insisten y recomiendan ponerse en la situación de los demás
para convertirnos en personas y para mejorar nuestra vida en sociedad.
Las empresas son instituciones humanas. Las crean personas y están constituidas por
personas. Las empresas son personas y las personas, que trabajan y compran, constituyen
la empresa en su sentido más amplio y consustancial. En ello estriban sus paradojas, sus
grandezas y sus problemas. Porque las personas son entidades complejas y de muy difícil
prospectiva. Sin embargo, las empresas necesitan personas con capacidades muy
diversas, de lo contrario no funcionarían. Esas capacidades son, en lo esencial, resultado
del aprendizaje en el seno de una cultura que, a su vez, se inscribe en un determinado
proceso histórico e idiosincrásico. Las empresas forman parte del entramado social y son
indispensables para el desarrollo personal, profesional y económico. Hoy representan un
escalón esencial en el fortalecimiento de las relaciones humanas que se sustentan, entre
otras cosas, en la empatía, tanto entre las personas como entre los diferentes niveles de
responsabilidad característicos de las empresas. En consecuencia, la empatía ha de
manifestarse tanto horizontal como verticalmente. Competencias, conductas y
habilidades que hoy se vocean ampliamente, tales como el trabajo en equipo, la
inteligencia emocional y la comunicación eficiente descansan todas ellas, y otras muchas
de similar importancia, en el comportamiento empático. O, al menos, aquel que tiene en
cuenta a los demás y se vincula con ellos: entre líderes y subordinados, entre el
departamento de producción y el comercial o entre una mayor o menor responsabilidad
de mando; todos ellos se relacionan entre sí para que la empresa funcione
eficientemente. Sin la suficiente empatía, los vínculos entre personas se debilitan y los
compromisos se difuminan y desaparecen.
Precisamente, en una entrevista reciente –realizada por el profesor Roberto Luna, con
el que tengo el honor de compartir los prólogos de este libro (revista Dirigir Personas,
n.º 25)– el profesor Charles Handy, conocido y reputado filósofo y pensador de la
empresa, afirma: «Si una organización quiere ser eficaz, primero debe asegurarse de que
las personas que hay en ella contribuyen de la mejor forma de la que son capaces y
comparten el propósito de la organización». Prosigue después argumentando lo insólito
que resulta, según sostienen algunas encuestas, que más del 80 % de las personas que
trabajan en grandes organizaciones no están comprometidas ni involucradas con su
trabajo. Es decir, buena parte de los empleados de las grandes empresas se pasan los días

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haciendo algo en lo que realmente no creen. Esto es desafortunado, tanto para ellos como
para sus empresas. ¿Es posible conseguir una eficiencia organizativa sin la participación
de la mayor parte de los empleados? ¿Tiene algo que ver en eso la empatía? La respuesta
al primer interrogante es no; al segundo, sí, al menos desde mi punto de vista.
Hoy se insiste en la necesidad de promover organizaciones emocionalmente
inteligentes. Tal expresión esconde algunas trampas. Si se manifiesta considerando las
aportaciones científicas que desde la administración y la gestión de empresas y otras
ciencias –como es el caso de la psicología– se vienen realizando, la empatía ocupará un
lugar destacable y las empresas se afanarán por encontrar los medios, las técnicas y los
sistemas para su implantación y desarrollo. Este es, y será, uno de los grandes desafíos
de las organizaciones, capaces de afrontar la complejidad e incertidumbre de la época
que atravesamos. De lo contrario, el concepto de «organizaciones emocionalmente
inteligentes» quedará en una expresión espuria, falsa y ausente de contenido. Una
composición de palabras mágicas capaces de suscitar en los demás un interés inmediato,
caracterizado, entre otras cosas, por el lenguaje y su adecuación adaptativa a la cultura
dominante: a lo que conviene decir para estar a la moda, poco más. Las ciencias se basan
en la competencia y los conocimientos compartidos, las empresas en la competitividad y
la preservación secreta de sus conocimientos o, como ahora se dice, su know how. Las
palabras mágicas no son frecuentes en la ciencia. En esta cuentan mucho más las
fórmulas, los algoritmos, lo modelos y su verificación empírica. En la gestión
empresarial las palabras mágicas son un incesante flujo que cambia y aumenta en
progresión exponencial. En el pasado una de las palabras mágicas fue «productividad»,
hoy es «competitividad»; antes fue «calidad», luego «calidad total», después
«innovación» y, ahora, «emprendimiento», «responsabilidad social corporativa» o
«coaching». Las palabras del pasado siguen vivas, pero para ser un buen líder o gestor
de empresas –y para entenderse con los demás, o pensar que nos entienden y que los
entendemos– hay que utilizar las nuevas palabras mágicas. Poco importará que no se
comprendan correctamente o que puedan representar cosas diferentes según cada
interlocutor. Anglicismos, acrónimos y giros lingüísticos insospechados conforman una
buena parte de la jerga empresarial.
Todo esto es bastante comprensible. El lenguaje se transforma constantemente, pero
hay que poner mucho cuidado para que las nuevas necesidades empresariales no se
transformen en una moda sin mayor alcance. Este no puede ser el caso de la empatía, ya

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que es uno de los factores más relevantes para establecer los vínculos emocionales y los
compromisos de y entre las personas que constituyen nuestras empresas y
organizaciones. Creo que Oscar Wilde afirmaba que la moda es una forma de fealdad tan
intolerable que nos vemos obligados a cambiarla cada seis meses. Las organizaciones
emocionalmente inteligentes se basan en la inteligencia colectiva, que es el resultado de
conectar la nuestra con la de los demás. Sus ingredientes principales son el interés
genuino por lo que se hace, la escucha activa, la empatía y la capacidad de mostrarse
participativos, abiertos y dispuestos a la colaboración. Todos ellos son los ingredientes
fundamentales de unas organizaciones saludables, eficientes y dispuestas a la
innovación. Este es el gran reto: comprometer personas empática y emocionalmente
dispuestas, dirigidas por líderes empática y emocionalmente dispuestos y
comprometidos.
En las páginas que siguen encontrarán bastantes referencias explícitas e implícitas a lo
que acabo de argumentar sintéticamente. Se trata de un libro empático que versa sobre la
empatía. Doble empatía, entonces, la de su autor y la del tema sobre el que escribe. La
asociación de un aspecto con el otro propicia un libro coherente y bien escrito. O, dicho
de otro modo, un libro cuyos argumentos se sitúan en el lugar de sus potenciales lectores
para que el texto sea de fácil lectura y no se escape a la comprensión de quienes lo leen.
De hecho, la palabra comprensión es una traducción aproximada del vocablo alemán
Einfühlungsvermögen, utilizado por primera vez por el filósofo y psicólogo Theodor
Lipps y más tarde traducido al inglés por Edward B. Titchener, psicólogo británico, para
referirse a la «empatía» (del griego ἐμπαθής, «emocionado»), tal y como hoy la
conocemos. No es poca cosa escribir, en los tiempos que corren, un libro tan sencillo y
amable sin renunciar al rigor y a los resultados de la investigación científica. El profesor
Luis Moya Albiol lo ha hecho posible tras largos años de estudio e investigación sobre el
tema. También, por su determinación y por el interés que en él suscita la divulgación
científica, de la que no andamos demasiado sobrados en nuestras universidades. Este es
un asunto de gran relevancia, ya que se trata de devolver a la sociedad una pequeña parte
de todo lo que nos aporta mediante sus contribuciones tributarias. No puedo menos que
mostrar mi agradecimiento al profesor Luis Moya Albiol, con el que me une una larga
relación empática repleta de afecto y admiración, por brindarme la oportunidad de
escribir este prólogo para el excelente libro que ha escrito. Dicho queda, y que ahora
disfruten, que a buen seguro lo harán, con su lectura.

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 ISMAEL QUINTANILLA
Escritor, conferenciante, filósofo y profesor titular de Psicología del Trabajo

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Prólogo II

La primera vez que el autor Luis Moya Albiol me acercó este libro, mi impresión fue:
«Me gusta este tema, es importante y poco tratado en la empresa, todo el mundo habla de
él y pocos lo conocen, y menos lo ejercitan».
Profundizar en la empatía permite expandirnos a través de los demás, ver muchas
realidades y mejorar nuestra percepción y nuestras emociones como seres humanos y,
sobre todo, como personas. Ponerme en el lugar de los demás, sin desprenderme de mí
mismo: menudo ejercicio nos propone el profesor Moya Albiol; es casi la esencia del ser
humano y su expresión más directa. Pero, más allá de esta reflexión filosófica, el autor
nos propone comprender la empatía cognitiva y emocional, e incluye ejemplos para
poder articularlas y gestionarlas. Y es que necesitamos herramientas que podamos
utilizar en la empresa para poder comprendernos más. De hecho, la empatía afecta a los
principales ejes de la empresa: la equidad, la comunicación, el talento y la diversidad,
entre muchos otros. Si no comprendo el esfuerzo que hace el otro, difícilmente podré
valorarlo, y, por lo tanto, su talento pasará desapercibido, aunque tampoco lo valoraré ni
lo compensaré suficientemente. Por lo tanto, el talento se me va, percibe inequidad,
injusticia, y, por lo tanto, huye del entorno, en el que no se le valora. El empleado
abandona al jefe en un gran porcentaje, por eso necesitamos líderes empáticos, para
poder tener lo que tanto me gusta mencionar en mis conferencias: perspectiva. Sí, la
empatía dota de perspectiva cognitiva y emocional, y permite al sujeto tener mucha más
información, integrarla mejor, y, por lo tanto, comprenderla mejor. Eso permite tener
sistemas de información más completos, por lo que la gestión en entornos perceptivos y
de alta incertidumbre es mucho más eficaz.
Hay demasiados libros sin base ni rigor, fruto de arrebatos y espoleados por docenas
de aprendizajes rápidos de Power Point, en los que ni se sabe con profundidad ni se
debate con ciencia. Por esto, no puedo más que congratularme de ver la erupción de un
científico que quiere divulgar; eso que algunos hacemos y que tanto nos cuesta. En la

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ciencia atacan el hecho de «banalizar el conocimiento», y en la profesionalidad te ven
como alguien «con demasiados estudios y muy retórico». ¿Acaso no necesitamos
conocer con rigor lo que hacen otros para poder chocar y confrontar y construir las
ideas? ¿Acaso no sirve de nada la ciencia que se vanagloria de su aislamiento social?
Este libro es un buen ejemplo de divulgación científica, poderoso y bien estructurado.
Ahora bien, el profesor Moya Albiol destaca la importancia de la empatía en la mujer,
una variable clave en el liderazgo y en las relaciones en la empresa. La ventaja del
género femenino para comprender muchas de las situaciones organizativas supone un
discurso para tener en cuenta en contextos en los que necesitamos comprender las
diferentes realidades con los stakeholder, pero, incluso, yendo más allá con las tres o las
cuatro generaciones que conviven en la empresa, y que conforman su ventaja
competitiva. Por lo tanto, la potenciación de esta empatía más femenina, que ha sido
«menos expuesta a la testosterona», supone una ventaja en el mercado actual, no solo de
empleo, sino de la gestión de escenarios en los que necesitamos comprender que la
organización es un sistema vivo de relaciones. Y, como dice el profesor Moya Albiol,
debemos buscar todos esos «cerebros empáticos» como un objetivo de formación,
entrenamiento y desarrollo.
Un aspecto que me interesa también de este libro es la relación de la empatía, no solo
con la neurociencia –que creo que es el futuro de todo–, sino con la inteligencia
emocional, un concepto más cercano y que ha calado en el mundo organizativo de modo
importante. Si el cerebro empático supone una mayor inteligencia emocional, estamos
construyendo un tipo de liderazgo realmente interesante, pues el líder emocional
comprende y sabe estar en el lugar de los demás, sin perder su propio espacio. Esta
competencia organizativa no es fácil de encontrar y, por lo tanto, se convierte en un
objetivo clave para las empresas del futuro. Captar talento que haya desarrollado estas
competencias supone una ventaja tanto en la gestión interna de los empleados como en la
externa de los clientes. Pero cuando el autor dice que las «personas empáticas son más
flexibles, innovadoras y emprendedoras», no puedo dejar de contemplar que la empatía
es un término clave y de referencia, debido a la gran cantidad de conceptos que engloba,
por un lado, y en los que impacta, por otro. En este sentido, la empatía es como una
metacompetencia capaz de aunar un rasgo diferenciador, lo que supone ventajas que las
empresas más modernas buscan. ¿Quién no quiere un empleado innovador, creativo e
intraemprendedor?

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 Pero, sobre todo, le agradezco al autor que finalice con su aplicación, con la manera
que ve de poner en práctica lo escrito; cómo ponernos en marcha. Creo que estamos ante
un libro de gran impacto y muy accesible a todo tipo de profesionales, bien sea para los
equipos de trabajo, los equipos comerciales, los profesionales con labores de
coordinación o, sencillamente, que buscan evitar el conflicto y mediar para conseguir
soluciones constructivas. Y, sobre todo, a todos aquellos que quieran hacer de su espacio
laboral no solo un espacio más digno profesionalmente, sino más satisfactorio. Al final
nos damos cuenta de que si hubiéramos hablado más con las personas de nuestro
contexto, muchos de los conflictos se habrían podido evitar, lo que nos habría permitido
comprender mejor la realidad del otro, tan real como la nuestra, aunque no sea la nuestra,
claro. Y es que hace mucho dejamos de decir que eso de la realidad existía, excepto si le
poníamos el apellido «percibida»; en efecto, «realidades percibidas». Y la empatía sabe
mucho de eso.
Gracias, Luis, no solo ha sido un gran placer leer este libro, sino, sobre todo, un gran
aprendizaje tanto desde mi identidad como psicólogo social, como desde mi experiencia
diaria en la dirección de empresas. Creo que la empatía puede ayudarnos –y mucho– a
hacer de las organizaciones sistemas humanos de comunicación y comprensión con
objetivos compartidos. Y esta perspectiva tan humana es buena tanto para la persona
como para la organización.
ROBERTO LUNA
Escritor, conferenciante y catedrático de Organización de Empresas

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Introducción

«Ponerse en el lugar de los demás, eso es la empatía. Y hacerlo tanto desde el mundo de
las ideas, con lo que pensamos, o desde la perspectiva de otra persona, como desde el de
las emociones, es decir, cómo nos sentimos ante lo que les ocurre a los demás.» Así es
como comienzo la introducción del libro La empatía. Entenderla para entender a los
demás, editado por primera vez en enero de 2014 por Plataforma Editorial. Aunque se
habla mucho de la empatía, en realidad no se ha escrito tanto al respecto. De hecho,
cuando desde la editorial me propusieron escribir un libro sobre este apasionante tema,
fuimos libres de llamarlo simplemente La empatía, y de añadir un subtítulo, ya que no
había un precedente que nos impidiese hacerlo. Pero diría aún más: se ha investigado
muy poco. En el pasado, diversas disciplinas han estudiado la empatía, incluyendo la
psicología, la teología o la filosofía, pero el boom más importante en su comprensión se
ha dado con el desarrollo de las neurociencias, que ha permitido vislumbrar cómo es y
cómo funciona el cerebro empático. Junto con ello, hay también un interés creciente de
las ciencias económicas y empresariales, muy en relación con la denominada
«neuroeconomía». En este sentido, el modelo que empieza a imperar en el mundo
laboral considera fundamentales las relaciones sociales, por lo que algunos conceptos
como la «empatía» y la «inteligencia emocional» están adquiriendo mucha relevancia.
Sin embargo, la empatía sigue siendo una capacidad humana por explorar, de la que
aprender y, por supuesto que se debe potenciar, ya que sus beneficios son innumerables
y se extienden a todos los ámbitos. La empatía es fundamental en la esfera privada, pero
no es menos relevante en el mundo laboral, en las empresas y en las organizaciones.
Podríamos incluso decir que una empresa sin empatía tiene los días contados, es una
empresa sin un futuro claro, al menos a medio y largo plazo. Y somos cada vez más
conscientes de ello; de hecho, el modelo competitivo está cambiando hacia otro más
cooperativo, en el que se tiene en cuenta a las personas, sus emociones y sus
circunstancias, sus intereses y capacidades y, sobre todo, su satisfacción e implicación

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con el trabajo y su entusiasmo y felicidad en el día a día. Nada de esto sería posible si no
existiese empatía. Es fundamental contar con líderes empáticos, tanto en las grandes y
las medianas empresas como en el pequeño negocio, para estar de cara al público, para
que funcionen las relaciones entre compañeros, para que podamos entender a nuestros
superiores. Y todo ello va a redundar en beneficios sociales y económicos; las personas
nos sentimos mejor en el trabajo y nos implicamos más, las labores se optimizan y se
dan mejores resultados, la productividad y los beneficios aumentan.
No somos ordenadores, sino seres humanos, y todas nuestras decisiones y acciones
están impregnadas de emocionalidad. Los hallazgos de la neurociencia nos están
mostrando que la emoción y la razón se asientan en complejos circuitos cerebrales que
interactúan entre sí; es más, es casi imposible separarlos. La empatía también tiene un
componente más cognitivo o mental, relacionado con la capacidad de tener la
perspectiva de otra persona, y otro más emocional: concretamente, se trata de sentir
preocupación y de acercarnos emocionalmente a los demás, con la intención de servir de
ayuda. Es cierto que los psicópatas y las personas con rasgos psicopáticos son capaces de
decidir sin emoción, dado que carecen de ella. Se ha especulado mucho sobre su
capacidad de trepar y alcanzar puestos de poder gracias a su frialdad a la hora de actuar.
A este tipo de personas no les importan los demás y harán cualquier cosa por conseguir
sus objetivos laborales. Pero incluso estas personalidades están destinadas al fracaso
social y, si pensamos un poco en la historia de la humanidad, se trata de un grupo al que
se ha terminado por aislar y que ha sido despojado del poder. Y ello ocurre en la política,
en las empresas, en las organizaciones públicas y en cualquier ámbito laboral. Las
grandes empresas son boicoteadas por la sociedad a través de las redes sociales cuando
no empatizan con las personas.
El libro La empatía ofrece una guía sobre la empatía, sobre su utilidad, sus
implicaciones y sus beneficios. Se trata de una obra de divulgación científica, muy
apoyada en los resultados de estudios experimentales, pero escrito de forma clara y
directa. En él se resalta el hecho de que las personas más empáticas son, por lo general,
más queridas y tienen mayor éxito social; se adaptan con facilidad a los cambios y son
más solidarias. Estas personas confían en los demás y cooperan, por lo que concilian
mejor su vida personal y laboral, y son probablemente personas más felices. En el libro
explico cómo empecé a trabajar en temas relacionados con la violencia, con mis
investigaciones y en mis clases en la universidad, y que ello me llevó a lo que para mí es

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la otra cara de la moneda, la empatía, debido a que la mejor forma de reducir la violencia
es fomentando la empatía, que en definitiva ayuda a crear sociedades más tolerantes,
cooperativas, altruistas y solidarias. Soy psicólogo de base, con un gran interés por el
humanismo y por los aspectos sociales, y me he especializado en neurociencias. Es por
ello que me defino como neurocientífico social y humanista, ya que intento contribuir al
avance de temas sociales, considerando para ello los últimos hallazgos en el
conocimiento del cerebro y su funcionamiento. Y, sobre todo, lo que me interesa es que
la ciencia llegue a todas las personas, porque los conocimientos obtenidos de los estudios
realizados en las universidades y otros centros de investigación van muy por delante de
lo que se está aplicando socialmente, y en concreto en el mundo de la empresa y las
organizaciones. Tengo un gran interés por que haya una gran conexión entre la ciencia y
la sociedad; difundir el conocimiento hace que las personas tengan más información y
mayor capacidad de decisión en sus vidas. Por esta razón escribí el libro, totalmente
fundamentado en la ciencia, pero enfocado a lectores de todo tipo, pues tal como dice el
propio subtítulo, entender la empatía es el primer paso para entender a los demás.
Y esto es lo que pretendo hacer en estas páginas, llevar todo ese conocimiento sobre la
empatía y sus aplicaciones al mundo laboral, informar de sus beneficios, sus ámbitos de
aplicación y dar las guías básicas para ser más empáticos. Parece que todos tenemos
claro que hemos de ser empáticos porque nos lo han dicho, está en boca de muchos y se
menciona en multitud de empresas e, incluso, en la formación en estudios relacionados
con el ámbito empresarial. Pero, desde mi punto de vista, en muchos casos se da una
visión superficial del concepto, con muy poco sustento científico, sin resaltar los
beneficios que conlleva trabajar con empatía y sin indicar las estrategias y los métodos
básicos para intentar ser empático. Quizá lo anterior se deba a que ser empático o
emocionalmente inteligente «está de moda», pero la verdadera esencia de lo que se
trasmite no cala en las personas, porque no se profundiza en el tema, pues ello supone un
cambio en los valores y en la forma de trabajar.
Me gustaría contribuir de algún modo con ese cambio de planteamiento. De esta
forma, el fomento de la empatía en el trabajo redundará, con certeza, en grandes
beneficios humanos, a través de un mayor bienestar y de satisfacción laboral y, por
extensión, de la felicidad, debido a los logros y los resultados obtenidos, pues el modelo
de la empatía supone una mejora de los beneficios y del rendimiento a medio y largo
plazo. Tengo la certeza de que aquellos que lo apliquen –o al menos intenten hacerlo en

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su día a día– contribuirán a crear relaciones laborales más saludables y aumentará sin
duda su felicidad, su satisfacción, su motivación y su rendimiento, y serán visibles los
beneficios tanto de ellos como de quienes los rodean.

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 Parte 1.

¿Hay empatía en nuestro

entorno laboral?

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Las crisis son oportunidades para el crecimiento. Superar con éxito una crisis hace que
podamos integrar el sufrimiento, aprender de ello y mejorar como personas. Permite,
además, que se produzca el cambio, lo que suele llevar a que, una vez superada, seamos
más felices que a su inicio. Pero no todas las personas lo consiguen; ante la misma crisis,
algunas personas reaccionarán de este modo y otras seguirán con un patrón similar al que
normalmente tienen, sin reflexionar profundamente sobre lo ocurrido ni integrarlo en sus
vidas. Y lo mismo ocurre con las situaciones traumáticas o los acontecimientos
estresantes, como la pérdida de un ser querido o una separación sentimental. Hablamos
de personas resilientes como aquellas que tienen la capacidad de superar los
acontecimientos traumáticos y darles una lectura positiva, aprendiendo de ellos, e
integrarlos en su crecimiento personal. Nuestro cerebro está preparado para el cambio,
las nuevas conexiones entre neuronas se producen durante toda la vida, lo que facilita
que podamos adaptarnos. Es lo que denominamos «neuroplasticidad». Sin embargo,
muchas personas tienden a acomodarse para no tener que ejercitar el cerebro, pues esto
les supone un esfuerzo añadido y no quieren moverse de los patrones aprendidos. Desde
la perspectiva del cerebro, esta es la forma más rápida de envejecer. Y, además, estas
conductas no contribuyen a que se adapten a los cambios ni a que superen las crisis de
forma satisfactoria.
Lo que ocurre en el plano personal podemos llevarlo a otros ámbitos, como, por
ejemplo, a las crisis económicas. Estamos todavía inmersos en una, hemos pasado de la
abundancia y el despilfarro a no poder llegar a cubrir los mínimos sociales. Y muchas
empresas pequeñas, medianas, e incluso grandes se han quedado por el camino. Las
instituciones políticas han fallado en la gestión de la situación; ha incrementado la
pobreza y todo lo que antes nos permitía llegar al éxito social o económico ha dejado de
funcionar. Algunos se han quedado paralizados sin saber cómo actuar y otros han
seguido aplicando el mismo modelo. La mayoría de ellos no ha tenido éxito. Sin
embargo, algunos han conseguido superar la adversidad, e incluso han obtenido
resultados satisfactorios. En muchas ocasiones, han innovado, han apostado por el
cambio y se han arriesgado, pero, sobre todo, han cambiado sus valores laborales y el

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modo de entender el trabajo. En este contexto tiene cabida la empatía, ya que las
personas que tienen mayor capacidad de entender las necesidades de los demás y de
mostrar proximidad son capaces de crear e innovar pensando en aquello que puede
resultar exitoso. Lo que se necesita es capacidad de previsión.
Muchos de los problemas económicos actuales podrían solventarse mejorando las
relaciones entre las personas, lo que permitiría utilizar y distribuir mejor los recursos. La
cooperación frente a la competición, la confianza frente a la suspicacia, compartir frente
a acaparar y la empatía frente al egocentrismo. Establecer relaciones recíprocas en el
mundo laboral, en las que se tienen en cuenta a las personas y se valoran y resaltan sus
capacidades y potencialidades, llevará sin duda al éxito. Pero ello supone un cambio de
esquemas mentales y de valores profundamente arraigados durante décadas en el
funcionamiento de nuestro entorno laboral. El cambio de modelo es necesario, ya está
ocurriendo y hay que adaptarse a él; acabará imponiéndose, porque es necesario. Para la
mayoría de las personas, la felicidad depende de nuestra relación con los demás, y no de
la acumulación de cosas –por supuesto, una vez cubiertas las necesidades básicas–. Esta
premisa obvia y básica resulta en ocasiones difícil de aplicar.
Sin la empatía, las relaciones laborales no funcionan, son incluso desastrosas y, como
consecuencia, la organización o el equipo de trabajo está abocado al fracaso y, en
algunos casos, a la desaparición. Nuestro entorno laboral está formado por personas y
por las relaciones que se establecen entre ellas, algunas entre dos personas, otras
grupales. La empatía es importante en todos los ámbitos de cualquier organización, pero
cuanto más poder se tenga sobre otras personas, sus efectos pueden ser más claros.
Aunque todos podemos hacer muchas cosas para cambiar nuestras relaciones con los
compañeros de trabajo, las personas que dirigen –los empresarios, los dirigentes, los
jefes de equipo y cualquier otra persona que tenga poder de decisión– tienen un papel
fundamental en el cambio de modelo. Así, quien tiene un jefe empático tiene un tesoro.
Poco podemos hacer si nuestra jefa no es empática; a no ser que podamos decírselo de
algún modo y esté dispuesta a cambiar y a mejorar esa capacidad o, si no es posible, esté
abierta a escuchar y a delegar en una persona que la oriente y la asesore. Si lo lleva a
cabo, mejorará la comunicación y la relación laboral con las personas a las que dirige y,
en definitiva, esto repercutirá en un mejor rendimiento y en beneficios en el trabajo.
Como lectores de estas líneas, la primera pregunta que te haría es la siguiente: ¿te
consideras una persona empática? Te invito, además, a que reflexiones sobre ello y a que

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te contestes a ti mismo. Dicho de forma sencilla, la empatía consiste en ponerse en el
lugar de los demás. Este concepto, que a veces nos parece muy sencillo, hace realmente
referencia a un proceso complejo, en el que tenemos en cuenta la perspectiva de la
persona con la que empatizamos, sus emociones, nos ponemos en su lugar e intentamos
entenderla. En muchas ocasiones, el siguiente paso será intentar ayudarla de algún modo.
Hay algunas personas que nacen con mayor predisposición a ser empáticas, les es innato,
y hay otras que tienen más dificultad para empatizar. Pero, salvo excepciones, y en
ocasiones puntuales relacionadas con la salud mental, los momentos críticos vitales o las
situaciones de gran estrés, todos somos empáticos en mayor o en menor medida y
podemos serlo cada vez más.
Si lo llevamos al contexto laboral, ¿cómo puedo ser empático en el trabajo? En
diversos momentos y con todas las personas; por ejemplo, preocupándote sinceramente
al percibir el malestar de un compañero e interesándote por lo que le ocurre. Y con
mucho menos, puedes ser empático simplemente intentando que las cosas sean fáciles
para todos aquellos que te rodean, confiando en los demás y delegando funciones o
poniendo las reuniones a la hora que mejor se acoplen al grupo. Muestras empatía al
intentar captar las necesidades e intereses de los demás y al ofrecer información clara y
concreta sobre el funcionamiento del trabajo. Y lo haces también al respetar y valorar el
tiempo, el esfuerzo y la dedicación de quien tienes cerca.
Bien es cierto que algunas personas son más empáticas que otras; todos lo percibimos
y, de hecho, buscamos consciente o inconscientemente a las primeras, porque nos
sentimos escuchados, valorados y respetados. Pero alguien empático puede no serlo en
todos los momentos y en todas las situaciones, ni con todas las personas –aunque, al ser
su tendencia natural, lo será en mayor medida–. Además, cuando no lo sea, reflexionará
sobre ello y recapacitará cuando sea confrontado. Por lo general, se nos educa con
dedicación y atendiendo a nuestras necesidades, ¿por qué entonces algunos adultos son
más empáticos que otros que han tenido una infancia similar? Cada persona nace con
una predisposición a ser empática que es variable, y que nos viene marcada por los
genes, por cómo se ha formado el cerebro y por otros factores biológicos. Sin embargo,
las experiencias vividas, el aprendizaje, el ambiente familiar y la educación influyen
considerablemente en el desarrollo de la empatía. Esta es el resultado de la interacción de
factores biológicos y ambientales, aunque hay muchas diferencias de una persona a otra.

22
Por todo ello, puede ocurrir que dos personas que han crecido en entornos similares y
que han sido tratadas con la misma dedicación difieran en la capacidad de empatizar.
La carga genética es importante, pero la interacción social es fundamental para que
seamos empáticos. Aunque la capacidad de empatía nos viene en parte dada desde el
nacimiento, todo aquello que nos ocurra desde ese momento contribuirá notablemente a
que seamos más o menos empáticos. Así, por ejemplo, la interacción social con el bebé
es necesaria para que desarrolle adecuadamente las partes del cerebro que regulan la
empatía. La educación en valores, basada en el respeto, la tolerancia y la solidaridad,
fomenta el comportamiento empático. Pero, en cualquier caso, tal como he mencionado,
todos podemos ser más empáticos; basta con que queramos serlo y hagamos algo con
este fin.

23
1. ¿Comprendo cómo piensan o cómo sienten los
demás?

Las investigaciones científicas indican las partes del cerebro que están implicadas en la
empatía; la corteza prefrontal tiene un papel relevante –es el área cerebral más
desarrollada en los humanos, en comparación con otros primates–, pues regula, entre
otros aspectos, la conducta social y la moral. Además, poco a poco se ha empezado a
entender el papel de algunas sustancias, como la oxitocina, una hormona que influye en
el comportamiento empático. Todo ello abre puertas a la investigación y el tratamiento
tanto para mejorar la empatía como para reducir la violencia en diferentes ámbitos –y en
concreto, en el laboral–.
La empatía tiene dos componentes: uno mental, es decir, tener la perspectiva del
pensamiento de los demás, y otro más emocional, que hace referencia al hecho de poder
comprender sus sentimientos. Ambos componentes son fundamentales y se
complementan, y el resultado de la interacción entre ellos es el establecimiento de una
relación laboral cercana y cordial, y a la vez directa y respetuosa. Los estudios actuales
con neuroimágenes muestran que el cerebro empático podría estar formado por dos
circuitos cerebrales diferentes que regulan la empatía cognitiva y la emocional, pero que
no funcionan de forma aislada, sino que suelen interaccionar. Y así es como se explica
que algunas personas puedan tener mucha empatía en el ámbito mental sin sentir un
verdadero acercamiento emocional. Es lo que ocurre con las personas manipuladoras y –
en casos extremos– con aquellas que tienen rasgos psicopáticos o incluso son psicópatas.
En este último caso, el circuito cerebral que regula la empatía emocional no funciona
adecuadamente y no se activa ante situaciones que requieren un acercamiento emocional
hacia los demás. Utilizando la neuroimagen, estudios científicos recientes han observado
que esta empatía, «más mental», está muy vinculada con la corteza cerebral, en concreto,
con la prefrontal y la temporal, y mucho menos con las partes del cerebro que regulan las

24
emociones, como la ínsula y el córtex cingulado anterior. La disociación entre los dos
componentes de la empatía en el cerebro ha sido, además, confirmada por otras
investigaciones en las que se administraba oxitocina (hormona que regula las
contracciones en el parto, los vínculos sociales y el amor) y se estudiaban los cambios en
esas partes del cerebro. Pero las diferencias biológicas no se limitan a los circuitos
cerebrales y las sustancias, sino que parece que diferentes genes pueden desempeñar un
papel fundamental en cada tipo de empatía. Una publicación reciente en la prestigiosa
revista Hormones and Behavior concluye que la empatía emocional estaría más
vinculada a la oxitocina, mientras que la cognitiva a la vasopresina (hormona implicada
en la regulación del balance hídrico del organismo).
Las personas manipuladoras ven a los demás como objetos a los que manejar a su
antojo para conseguir sus fines. Pueden tener alta empatía cognitiva, pero en realidad no
se trata de empatía entendida de forma global, sino de una parte de la empatía que es más
mental y cuyo propósito sería tomar la perspectiva del otro para utilizarlo y conseguir
con ello un fin determinado. Intentan servirse de ella siempre que les es posible, es una
de sus armas para llegar a sus metas. Pensemos en el siguiente caso: una compañera de
trabajo necesita la ayuda de otra que tiene una posición laboral superior para conseguir
una mejora de empleo, ya que su influencia en la decisión de que ello ocurra será
decisiva. No le interesa en absoluto esa persona, incluso la pone nerviosa, pero va a
hacer lo posible por «conquistarla» para conseguir su objetivo. Inicia una relación
cercana y aparentemente le interesa a título personal, de hecho, quedan junto con sus
parejas los fines de semana, le hace regalos, comen juntas en el trabajo y salen de
compras. Es como un plan organizado, todo orientado hacia una meta, sabe lo que la otra
quiere y le gusta y aparentemente la escucha, aunque no siente emoción alguna hacia
ella. Tras conseguir la mejora de empleo, su propósito, rompe radicalmente la relación
debido a que ya no tiene nada que obtener, e incluso le viene justo saludarla. Este
ejemplo nos revela cómo se ha utilizado la empatía cognitiva para conseguir un fin
determinado en un momento concreto. Muchas personas pueden pensar que es un arma
para conseguir un objetivo, lo que conocemos como «hacer la pelota», pero las personas
que son emocionalmente empáticas, aunque podrían utilizar algunas de las estrategias
comentadas para conseguir un fin, no se desvincularían de ese modo de la otra persona al
obtenerlo, puesto que realmente les importaría.

25
 Pero no nos confundamos, la empatía cognitiva no es solo manipular al otro, nada más
lejos de la realidad. Consiste en tomar su perspectiva y permite que se consideren
diversos puntos de vista y formas de ver las cosas antes de tomar una decisión, por lo
que es muy beneficiosa en las relaciones laborales. Un conflicto de intereses hace
posible que nos planteemos todos los escenarios posibles para resolverlo, con los pros y
los contras, lo que ayuda considerablemente a tomar la decisión más adecuada y
satisfactoria para la mayoría. Pensemos, por ejemplo, en el caso de un reparto de
espacios para los empleados de un departamento comercial. Considerar todas las
posibilidades hará que todo el personal pueda sentirse bien y satisfecho, incluso si tienen
que compartir despacho, porque entenderán que se ha llegado a la decisión más
democrática y equitativa posible, en la que todas las personas son tratadas con respeto.
El reparto de forma jerárquica considerando, por ejemplo, la categoría laboral y la
antigüedad, que crea muchas diferencias de unos empleados a otros, es totalmente
contraproducente, ya que no contempla las posibilidades de compartir y decidir entre
todos los miembros de un grupo. Ello podría aplicarse a la empresa privada, pero todavía
más al sector público, donde los espacios y las infraestructuras son de algún modo
pagadas por todos los ciudadanos. La empatía cognitiva permitiría en este caso hacer el
mejor reparto dentro de las posibilidades. Aunque puedan funcionar separadamente,
cuando nos comportamos de forma empática activamos ambos circuitos cerebrales, el de
la empatía cognitiva y el de la emocional, dependiendo fundamentalmente del contexto
social. Por todo ello, ambos tipos de empatía son igualmente importantes en el mundo
laboral, pero la combinación de ambos será la que tendrá un mejor resultado en las
relaciones que se establezcan.

26
2. ¿Por qué algunas personas de mi entorno
laboral no son empáticas?

Tal como hemos ya argumentado, la empatía no es una cuestión de todo o nada, sino que
se puede ser más o menos empático en diversos grados, y ahí nos encontramos la
mayoría de la población. Ahora bien, también hay personas que carecen de empatía, no
lo son y es posible, incluso, que no tengan conciencia de ello. Quiero decir que todos
somos al menos «algo empáticos», y podemos serlo más si nos lo proponemos, a no ser
que se esté atravesando una depresión o un periodo de estrés. Las personas que padecen
trastornos del estado de ánimo y de la ansiedad pueden ver también mermada su
capacidad de empatizar. Ello se produce de forma más marcada en los trastornos del
espectro autista y en algunos trastornos de la personalidad como el antisocial, el límite,
el narcisista o el esquizoide. En todos estos casos se dificultan notablemente las
relaciones con los demás, tanto en lo personal como en el mundo laboral. Es por ello que
ser conscientes de si las personas que nos rodean en nuestro entorno profesional padecen
o tienen rasgos de cualquiera de ellos puede ayudar a gestionar la relación que se
establece con ellas. En algunos casos la comprensión de su estado emocional o de su
afección hará que podamos mejorarla mientras que, en otros, el alejamiento emocional
(si no es posible el físico) será el modo de llegar a la relación más productiva y sana para
nosotros mismos. Seguramente todos hemos pensado alguna vez: «Es que es imposible
relacionarse con este compañero de trabajo, porque no le intereso en absoluto como
persona», y lo atribuimos generalmente a una cuestión de carácter o mala
intencionalidad. Sin embargo, hay casos en los que no se elige la falta de empatía, por lo
que conocerlos puede ayudar a gestionar del mejor modo posible la relación laboral que
se establece.

Ansiedad y depresión

27
Es de todos sabido que el porcentaje de personas que a lo largo de su vida padecen uno o
más episodios de depresión o ansiedad es muy elevado. En el momento en que se
atraviesa uno de los estados emocionales hay una gran dificultad, incluso incapacidad, de
empatizar con otras personas. Ello va a afectar lógicamente a las relaciones con los
demás, y se plasmará en el trabajo. Tanto la depresión mayor como la crisis de ansiedad
son motivo de baja laboral, pero en muchas ocasiones no llegan a solicitarse, entre otras
razones, por miedo a perder el puesto de trabajo o porque la persona que la padece se
siente responsable de lo que le ocurre. Además, frecuentemente se producen estados
emocionales que, sin llegar a los criterios que permitirían diagnosticar estas afecciones,
presentan muchos de los síntomas que las caracterizan, pero en una forma menos severa.
Es lo que conocemos como «distimia» y «ansiedad subsindrómica», que pueden,
además, presentarse de forma conjunta. Sin embargo, se va a producir una alteración del
afecto y de la capacidad de relacionarse con los demás, lo que va a repercutir de forma
relevante en el trabajo. Al ser víctima de estas afecciones se pierde la capacidad de
gestionar la propia vida y, por extensión, la de estar receptivos y poder empatizar con los
demás. Muchos piensan que ello es debido a una cuestión de egoísmo, pero no es algo
que se elija, ya que los estudios científicos actuales que han empleado la neuroimagen
muestran datos de que existe una falta de actividad en algunas partes del cerebro durante
el tiempo que dura la afección emocional, en concreto, en las relacionadas con la
capacidad de empatizar. Pensemos, por ejemplo, en una persona de nuestro entorno
laboral que ha sido siempre sonriente y nos ha tratado con respeto, es más, siempre ha
mostrado una gran disponibilidad para ayudarnos y trabajar en equipo. Pero durante una
temporada la vemos cabizbaja, con falta de energía y sentimos que intenta esquivar a
todo el mundo, e incluso le viene grande saludar. El proyecto en el que trabajamos
conjuntamente se ha visto dañado por la situación, sobre todo porque se dedica a hacer
su parte y no se interesa en absoluto por la nuestra ni por cómo podemos estar
gestionándola, y no podemos hacer otra cosa que responsabilizarla de ello porque nos
parece que es algo que está eligiendo conscientemente. Si se tratase de un rasgo de la
personalidad, como en los casos que comentaremos más tarde, siempre se habría
comportado así. Sin embargo, vemos que se ha producido un cambio en su conducta, por
lo que, probablemente, sea debido a que está pasando un mal momento y no puede llegar
a más, y no se trata de un tema personal ni está relacionado con los que la rodean.

28
Rasgos autistas

Las personas con rasgos autistas tienen dificultades en las relaciones sociales y en la
comunicación, y muestran conductas estereotipadas, es decir, tienden a hacer las cosas
de la misma forma, dado que ello les produce sensación de seguridad.
Desafortunadamente, la gran mayoría de las personas diagnosticadas de autismo clásico
grave no llegan a incorporarse al mundo laboral por su incapacidad o gran dificultad para
comprender el mundo que las rodea y las relaciones que se establecen entre las personas.
Pero hay otras que, o bien tienen rasgos autistas que no llegan a alcanzar el diagnóstico
de autismo, o están diagnosticadas con lo que se conoce como «autismo de alto
funcionamiento», como el caso del síndrome de Asperger. Y en estos casos las
características mencionadas no aparecen de forma tan marcada, pero van a tener una
dificultad notable para captar los pensamientos y las emociones de los otros y
entenderlas y, por lo tanto, para empatizar. Ello tiene su explicación biológica, ya que
diversas investigaciones han descrito falta de actividad de las neuronas espejo,
responsables de la imitación y el contagio emocional, en algunas partes del cerebro
relacionadas con la empatía. El profesor Baron-Cohen, especialista en el trastorno del
espectro autista, ha postulado su teoría de la empatía-sistematización, según la cual hay
personas con cerebros más empáticos y, por tanto, con una mayor facilidad para captar
las necesidades, los pensamientos y las emociones de los demás y de relacionarse
exitosamente, y otras con cerebros más sistémicos, que son más proclives a captar
patrones de funcionamiento numérico, de objetos o de sistemas que siguen unas reglas
determinadas. Para el profesor, las personas con algún grado de autismo tendrían mayor
desarrollo de la sistematización en detrimento de la empatía, y este patrón es más
pronunciado cuanto más marcado es el grado de autismo.
Analicemos el siguiente caso: Diego tiene una gran capacidad de realizar proyectos en
solitario, es creativo, constante, trabajador, riguroso y ordenado en el trabajo. Su
productividad es inmejorable y se esfuerza constantemente por hacer las cosas bien, de
forma sistemática y siguiendo unas pautas muy claras. Sin embargo, lleva muy mal la
improvisación, el tener que cambiar su forma de proceder y, sobre todo, las relaciones
con los demás y el trabajo el equipo. No es capaz de entender lo que esperan los demás
de él ni lo que tiene que decir ni cómo a sus compañeros de trabajo e incluso a su jefe
para no molestar o ser, como le dicen, «demasiado directo». Los que lo conocen bien

29
saben que no es con mala intención, es más, nunca haría nada que molestase o
perjudicase a otro compañero conscientemente, pero no puede evitar ir a la suya y
centrarse únicamente en su trabajo porque le supone un esfuerzo enorme e incluso se
siente incapaz de coordinarse con los demás. Ante un caso como el comentado, habría
que potenciar sus capacidades y, siendo conscientes de sus limitaciones, hacer que
pudiese trabajar en el mejor puesto posible. Aunque fallase en la parte social o de
relación con los demás, sería un gran profesional para aspectos más técnicos y
sistemáticos. Quizá no sería la persona adecuada para liderar un equipo, pero sí para
llevar a cabo muchas tareas que dependiesen de su propio trabajo. Quiero decir con ello
que, aunque la empatía sea una capacidad básica en el mundo laboral, no hay que dejar
fuera de él a ninguna persona que no destaque en ella, pero sí reorientar su trabajo hacia
tareas más relacionadas con actividades y destrezas que dependen de uno mismo.
En la actualidad comienzan a ponerse en marcha las llamadas «cadenas híbridas de
valor», que hacen referencia a las alianzas entre el sector privado y la empresa social. Su
finalidad es generar beneficios económicos y sociales, y para ello desarrollan estrategias
para captar personas con talentos potenciales. Las personas con rasgos autistas se fijan
mucho en los detalles, incluso de forma obsesiva, son tenaces y detectan con facilidad
los patrones, poseen grandes competencias visuales y cometen pocos errores. Estas
capacidades les permiten vislumbrar las reglas o los patrones de error donde otras
personas los considerarían como aleatorios. Otras de las tareas en las que destacan son la
revisión de contratos o documentación y la prueba de aplicaciones informáticas. Tras la
experiencia de emplear a personas con estas características, una empresa del sector
informático ha reducido en un 5 % los errores de programación. Por esta razón, se ha
comprometido a que un 1 % del total de su plantilla en el año 2020 sean personas con
trastornos del espectro autista. Aunque estas empresas siguen siendo escasas, un
dirigente empático entiende su gran valía, ya que por una parte permite el acceso al
mercado laboral a personas con afecciones específicas y, por otra, supone un gran
beneficio para la empresa al aprovechar sus capacidades.

Narcisismo

Un trastorno de la personalidad en el que no hay empatía es el narcisismo. Las personas

que lo padecen son egocéntricas, siempre quieren destacar y tienen mucho afán de

30
belleza, éxito o poder. Siempre hablan de sí mismas, los demás no les importan y no los
escuchan, y tienen una necesidad extrema de admiración. Pueden, incluso, tener una
actitud arrogante y un estilo directo, y cuando se trata de tu jefe directo o algún directivo
del que dependes de algún modo le tienes que «dorar mucho la píldora» para que vaya
bien la relación. Necesitan continuamente que les digas lo que valen, son un saco sin
fondo y no suelen reconocer los méritos de sus empleados, es más, se los atribuyen como
algo personal. De algún modo acaban aislados socialmente, ya que únicamente
mantienen relaciones ficticias. Al estudiar su cerebro, las pruebas de neuroimagen han
mostrado que podría haber anomalías en una parte de este denominada ínsula, que se
ubica entre el córtex prefrontal y el temporal y es fundamental para la empatía. Por lo
tanto, si nos encontramos con alguna persona narcisista en nuestro entorno personal, o en
el entorno laboral, va a tener una incapacidad importante para empatizar. Sin embargo,
algunos estudios han sugerido que los rasgos narcisistas pueden suponer una fortaleza en
el líder si se dan de forma equilibrada y no llevan asociada una falta total de empatía. La
personalidad narcisista puede entorpecer y dañar las relaciones en el trabajo, pero
todavía más difícil va a ser el trato con una persona con rasgos antisociales o trastorno de
la personalidad antisocial, que tiene su expresión máxima en la figura del psicópata.

Psicopatía

La psicopatía es el resultado de una serie de factores biológicos y sociales, y ha existido

desde el principio de la humanidad. Es algo que está entre nosotros, se estima que el 1 %
de la población es psicópata. De hecho, podría padecerla uno de tus seres queridos, un
compañero de trabajo o incluso tu propio jefe. Al hablar de este término nos viene
rápidamente en mente la figura del asesino en serie. Aunque es cierto que más del 90 %
de los asesinos en serie son psicópatas, afortunadamente la gran mayoría de los
psicópatas no son asesinos en serie, ya que están adaptados socialmente. Viven de
acuerdo con las normas y las reglas del juego porque las conocen, aunque no siempre las
cumplen, y no utilizarán la violencia física a no ser que no tengan otro modo de alcanzar
sus objetivos. Es decir, los psicópatas no tienen por qué ser violentos de forma directa y
física, pero pueden serlo si lo necesitan para obtener aquello que desean. Cuando un
psicópata no controla el impulso violento puede llegar a convertirse en un asesino en
serie.

31
 Se argumenta generalmente que los psicópatas carecen de empatía, aunque habría que
matizar esta afirmación, ya que sí que empatizan en el plano mental, incluso se podría
decir que en alto grado en muchos casos, porque pueden captarte mentalmente, saben lo
que tienen que decir y cómo comportarse para obtener lo que quieren de cada persona.
En el ámbito laboral suelen buscar a los que consideran más débiles para exprimirlos y
que trabajen para ellos. No les importa la persona, pero saben cómo comportarse y lo
que tienen que decir para obtener, por ejemplo, que les hagan su trabajo o para intentar
ascender rápidamente en la organización. Pueden ofrecer distintas versiones de su vida a
cada persona, diciendo aquello que creen que es más conveniente en cada caso. Son
impulsivos y mentirosos, pero no tienen remordimientos ni sentimiento de culpa, por lo
que no van a sentirse mal por ninguna de sus acciones, incluso si afectan a otras personas
que conocen y les son cercanas. En el caso de que llegues a confrontarles una de sus
mentiras, no llegarían a ruborizarse y modificarían la versión de lo contado o cambiarían
de tema para salir del paso.
Por tanto, el psicópata es incapaz de empatizar emocionalmente, pero sí que lo hace
cognitivamente. Entiende cómo piensas, pero no cómo te sientes. Son manipuladores y
se sienten superiores, seres perfectos. Sienten mucha frustración, rabia, y lo que no
llegan a sentir es la tristeza ni la alegría o plenitud, sobre todo relacionadas con eventos
que les suceden a otras personas a su alrededor, ni siquiera a sus seres queridos. Nunca
están satisfechos, aun en el caso de que consigan sus objetivos, de ahí que una vez que
cumplan uno de ellos se impliquen rápidamente en otro, pues tienen una necesidad
desmesurada de autogratificación. Hacen mucho daño en el mundo laboral al actuar sin
compasión ni empatía, no les importa lo que les pueda ocurrir a las demás personas.
Aunque al principio pueden llegar a engañar a los que los rodean e incluso puedan
parecer encantadores, poco a poco su entorno se va dando cuenta de cómo son. Lo mejor
es alejarse de ellos, aunque desafortunadamente no siempre es posible. Si es un
compañero de trabajo o un empleado, la mejor forma de atajarlo es distanciarse, si es
viable físicamente, y si no lo es, al menos emocionalmente. Pero en el modelo
competitivo que ha imperado en las empresas y organizaciones, e incluso en la política,
las personas con rasgos psicopáticos han llegado a puestos muy altos en la jerarquía de
poder porque han sido capaces de tomar decisiones muy drásticas que han afectado
considerablemente la vida de muchas personas «sin pestañear», es decir, sin
remordimientos ni sentimiento de culpa. Si uno de ellos toma la decisión, por ejemplo,

32
de dejar sin trabajo a un grupo de personas de un día para otro, es capaz de dormir
tranquilamente, no va a sentir preocupación alguna. Se piensa que grandes dirigentes y
políticos podrían tener rasgos psicopáticos, por lo que disfrazarían su conducta de buena
actuación hablando de responsabilidad laboral o política, con el fin de que su decisión
fuese aceptada. De hecho, son capaces de tomar decisiones en las que sufren muchas
personas sin tener remordimiento alguno ni perder el sueño. La mayoría de la población
no podría hacerlo, no por una cuestión de carácter o responsabilidad con el cargo, tal
como se intenta vender, sino de preocupación por los demás y de empatía, y por
anteponer las personas al ansia de poder u otras motivaciones egoístas. Cualquier
persona que no tenga esos rasgos y tome conciencia de sus acciones pensaría al menos
sobre ello y le afectaría emocionalmente durante algún tiempo, aunque tuviese
finalmente que llevar a cabo esa acción.
Diversos estudios ya clásicos nos dijeron que el cerebro de los psicópatas no se activa
ante el dolor y el sufrimiento de los demás. Para comprobarlo utilizaron algunas medidas
del sistema nervioso autónomo, como la frecuencia cardíaca y la actividad
electrodérmica, indicadores de activación o emocionalidad que se basan en registrar los
cambios que se producen en las pulsaciones del corazón y en la conductancia de la piel
mediante la colocación de electrodos. Ante un evento emocional la mayoría de la
población tendría cambios en estas respuestas, pero los psicópatas no responden a estas
tareas, por ello, al estar mintiendo y asumir como propio el trabajo realizado por una
compañera o al exprimir sin contemplaciones a un empleado para que trabaje más horas
sin el mínimo de condiciones y sin valorar su trabajo no sienten ningún cambio en su
cerebro, ni en su sistema nervioso ni en su sensación subjetiva de malestar.
Lamentablemente, si nuestro jefe o dirigente es psicópata o tiene características
psicopáticas, sufriremos en gran medida las consecuencias de su comportamiento.

33
3. El potencial del cerebro empático: mujeres en
la empresa

Estadísticamente hablando, las mujeres son más empáticas, lo son ya en la adolescencia

e incluso en la infancia, debido a la interacción de factores biológicos, como las
hormonas (su cerebro ha estado menos expuesto a la testosterona durante la gestación), y
socioculturales, como la educación. Se les permite más expresar la tristeza y se las educa
para que cuiden de los hijos, ancianos y personas enfermas. Aunque la tendencia está
cambiando conforme evoluciona nuestra sociedad, el reparto de roles por géneros ha
hecho que sea así durante siglos de evolución. Posiblemente ello ha dejado huella en
nuestros cerebros, ya que la neuroimagen cerebral evidencia que las partes del cerebro
relacionadas con la empatía se activan con mayor fuerza en las mujeres que en los
hombres. La mayor activación de la corteza cerebral frontal del hemisferio derecho,
donde se ubican las neuronas espejo, podría explicar el mayor reconocimiento emocional
en mujeres –antecámara de la empatía–, y de ahí, su mayor capacidad para empatizar con
los demás. Y no es solo eso, un artículo publicado en la reconocida revista Neuroscience
and Biobehavioral Reviews ha indicado que tanto los circuitos neuronales implicados en
la empatía cognitiva y emocional como el modo en que se procesa la información
emocional a la hora de tomar una decisión son diferentes entre hombres y mujeres.
La testosterona, hormona masculina por excelencia, parece tener también un papel
importante en la empatía. Ello explica en parte las diferencias de género, ya que
estadísticamente hablando las mujeres son más empáticas que los hombres. Incluso en
estas, la administración oral de testosterona empeora la capacidad de interpretar las
emociones de otras personas. Así lo han demostrado algunos estudios científicos
realizados en las universidades de Utrecht, en los Países Bajos, y Cambridge, en el Reino
Unido. Además, estos efectos eran aún mayores en aquellas que habían estado expuestas
a mayores niveles de testosterona durante la gestación, en el desarrollo embrionario. La

34
selección de directivas con perfiles agresivos y con poca expresión emocional sigue las
directrices básicas del modelo competitivo, pues en realidad se trata de mujeres poco
empáticas que poco pueden aportar a los patrones de comportamiento entendidos como
masculinos que en tantos casos han fracasado en el mundo empresarial. De hecho, se
premiaba que las mujeres fueran poco expresivas y emocionales y que tuviesen intereses
restringidos y relacionados con el puesto de trabajo, anteponiendo su vida laboral a la
personal en lugar de a la conciliación entre ambas. Como consecuencia, no aportaban
todos los beneficios derivados del trabajo en empatía. Actualmente muchas empresas
han cambiado sus estrategias porque se han dado cuenta de la necesidad del «cerebro
empático», que es más habitual entre mujeres. De hecho, incluso las empresas que
tradicionalmente asumían que los puestos de dirección estaban reservados a los hombres
empiezan a impulsar la presencia de mujeres en los cargos de responsabilidad,
pretendiendo, además, favorecer la conciliación de la vida personal, familiar y laboral.
Este último aspecto está valorado en positivo entre la sociedad, y suele entenderse como
un mérito de las empresas que lo ponen en marcha. Además, las investigaciones
científicas nos indican que hay una mayor productividad y satisfacción en las personas
que pueden conciliar, debido a que al poder hacerlo tienen menor frustración y son más
felices, lo que contribuye consecuentemente en los beneficios de las empresas.
En una investigación se ha sometido a hombres y mujeres a un estresor físico que
consiste en sumergir la mano en agua muy fría y que ha mostrado incrementar los
niveles de cortisol u hormona del estrés. Durante la prueba los hombres mostraron menor
activación de las áreas cerebrales del reconocimiento facial, mientras que las mujeres
tenían mayor activación de aquellas relacionadas con la compresión de las emociones.
Ello significa que en situaciones de presión las mujeres muestran mayor facilidad para
iniciar y mantener relaciones, entablar amistades e, incluso, cuidar de los demás. Estos
hallazgos pueden extrapolarse al ámbito empresarial, en el que se trabaja bajo presión en
multitud de ocasiones. Pensemos, por ejemplo, la relevancia que puede tener para los
dirigentes, en los cuales mantener la calma, controlar la impulsividad y mostrar
cordialidad puede resultar de gran trascendencia para el buen funcionamiento del equipo
de trabajo o para establecer acuerdos con otras empresas u organizaciones. En este
sentido, diversos estudios científicos han mostrado que las mujeres tienen, ya desde la
adolescencia, mayores habilidades para percibir los conflictos y resolverlos, y que para
ello utilizan estrategias cooperativas en mayor medida que los hombres. Sin embargo,

35
hay hombres muy empáticos y mujeres que no lo son, y puede haber grandes diferencias
de un hombre a otro o de una mujer a otra. Es por ello que tendríamos que hablar de
cerebros más o menos empáticos, entendiendo que hay más cerebros empáticos entre las
mujeres. Un mayor número de «cerebros empáticos» en puestos políticos, directivos y de
liderazgo aumentaría el bienestar de las sociedades y el buen funcionamiento de las
empresas y organizaciones. También se tomarían en menor medida decisiones drásticas
en la resolución de conflictos, como puede ser emprender una ofensiva armada o cerrar
las negociaciones o los acuerdos con otras empresas.

36
4. El peligro de la obediencia a la autoridad y de
la búsqueda de la aceptación del grupo

Uno de los aspectos a considerar que puede impedir que se empatice en las relaciones
laborales es la obediencia a la autoridad. Los estudios ya clásicos de Stanley Milgram
llevados a cabo en la década de 1960 en la Universidad de Yale pusieron de manifiesto
que muchas personas eran capaces, incluso, de infligir daños físicos a otras por obedecer
a la autoridad. En concreto, los participantes eran captados a través de un anuncio en el
periódico y eran gratificados económicamente por participar. Se les decía que estaban
participando en una investigación sobre memoria y aprendizaje, pero en realidad se
estaba testando hasta qué punto eran capaces de hacer lo que se les decía, aun causando
daño a un tercero. Eran recibidos por un hombre con bata blanca (representaba la
autoridad) y se les decía que tenían que administrar una descarga eléctrica a otro
participante (que en realidad era un actor), la cual iría en ascenso en intensidad cada vez
que fallara una de las preguntas que se le planteaban. Algunos participantes creyeron que
llegaron a administrar hasta 450 voltios.
Seguramente podemos recordar una persona de nuestro trabajo que por obedecer a lo
que entiende que es la autoridad ha llegado a causar problemas relevantes a otros, sin
plantearse las consecuencias o la moralidad de sus acciones. En el ámbito de la política
llegamos incluso a escuchar la denominada «disciplina de voto», que permite justificar
que se llegue a votar una decisión que va en contra de los valores de una persona o que
atenta contra los derechos de otras. La obediencia a la autoridad tiene grandes peligros,
básicamente porque no permite empatizar, pues se asume como válido y adecuado lo que
marcan otros. A primera vista, parece que sería algo que podría funcionar más en el
ámbito privado, debido a la supervivencia entendida como el miedo a perder el puesto de
trabajo o a la perspectiva de una carrera profesional que pasa necesariamente por los
apoyos de los dirigentes o las figuras de autoridad. Los grupos de presión pueden llevar a

37
que incluso personas altamente cualificadas lleguen a asumir lo que se les indique sin
más planteamientos morales o éticos, aunque ello repercuta negativamente en la vida
profesional de otros compañeros.
Reflexionemos ahora sobre la siguiente situación: Marcos es un buen compañero,
siempre ha mostrado una actitud cordial y amable, y forma parte de nuestro equipo de
trabajo. Tras una desavenencia con nuestro jefe, ha empezado a ser relegado a un
segundo plano por este, ya no le encomienda las tareas que desempeñaba anteriormente
ni cuenta con él para las reuniones. Ha solicitado que lo destinen a otro departamento,
pero mientras se produce el cambio no le queda otra que seguir teniéndolo en su equipo,
aunque prácticamente lo ignora. Le incomoda su presencia y lo hace notar. Carlos y Ana
eran sus compañeros más cercanos en el trabajo diario, sin embargo, ante la nueva
situación, han comenzado a distanciarse de Marcos, prefieren incluso que no se les
relacione con él. Mientras en el pasado aplaudían su trabajo, actualmente llegan a
criticarlo. Indirectamente, han seguido la actitud de la autoridad, que si bien no ha
expresado de forma explícita que se rechace al compañero, ha mostrado una actitud por
la que los compañeros lo han asumido e integrado como propio. Generalmente, las
personas que se comportan de este modo se caracterizan por tener la denominada
«personalidad autoritaria», y muestran mucha sumisión y obediencia con quien
entienden que son sus superiores y una actitud despótica hacia los que ven como
subordinados.
Ya las niñas y los niños en la escuela pueden mostrar falta de empatía para ser
aceptados por el grupo. Y eso se prolonga en la vida adulta, y se lleva al ámbito laboral.
Es un comportamiento que parece estar relacionado con la propia supervivencia: se
rechaza a personas en grupo que se aceptan en las relaciones dos a dos. Quizá nos venga
a la cabeza la compañera de trabajo que se muestra amable y cercana cuando estamos a
solas, pero que cambia radicalmente cuando está presente un superior con el que no
tenemos mucha avenencia. Además, los estudios de neuroimagen revelan que las partes
del cerebro que regulan la empatía se activan con mayor intensidad con personas que
consideramos cercanas, con las que compartimos características o pertenecen a nuestro
grupo que con aquellas con las que no tenemos mucho en común. Se trata, por tanto, del
rechazo a lo diferente, que puede ser cambiante en función de la cultura o el momento
histórico. Y lo mismo puede ocurrir en el puesto de trabajo, se puede incluso llegar a
hacer el vacío a una persona que se entiende como diferente de lo socialmente

38
establecido en esa empresa concreta. Sin embargo, un buen dirigente puede hacer
siempre por fomentar el sentido de pertenencia a un equipo o grupo, de modo que se
pueda empatizar en mayor medida con esas personas al entenderlas como similares o
cercanas.

39
 Parte 2.

¿Por qué es conveniente la empatía en el trabajo?

40
La empatía tiene resultados beneficiosos en la sociedad, tanto para la persona que la
pone en marcha como para aquellas que están a su alrededor. La persona empática se
preocupa por las emociones y el bienestar de los demás, lo que se plasma en pequeños
detalles en el día a día que van desde la escucha activa hasta la compresión de los
estados emocionales. Así, las personas empáticas son más queridas y respetadas,
inconscientemente se las busca y muchas de ellas, cuando además poseen otras
características adicionales, están dotadas de una gran capacidad de liderazgo.
Desarrollan menos prejuicios, son mentalmente flexibles y solidarias, por lo que les
resulta más fácil respetar las opiniones de los demás, que a su vez se sienten aceptados y
se muestran tal como son. Confían en los otros y cooperan, y son más reacias a utilizar la
violencia física o psicológica. Suelen ser creativas, ya que les resulta más fácil
contemplar y evaluar diferentes puntos de vista. Están más abiertas al aprendizaje, tienen
más confianza en sí mismas y mayor autoestima. El resultado de sus interacciones
sociales conduce más frecuentemente al éxito, por lo que son mejor aceptadas
socialmente. Por todo ello son más queridas en su entorno y, probablemente, más felices,
ya que suelen encontrar muestras de afecto y receptividad en todos los ámbitos de su
vida. Tienen, además, la capacidad de captar a las personas manipuladoras o a aquellas
que son poco empáticas y gestionar la relación laboral con ellas de forma productiva,
bien a través del distanciamiento o mediante la potenciación de sus capacidades. Así, por
ejemplo, suelen alejarse de un compañero manipulador y hacen lo posible por no trabajar
con él, o pueden contribuir a optimizar el trabajo de una empleada poco empática, pero
con gran capacidad de organización.
Las personas empáticas puntúan alto en inteligencia emocional, es decir, en la
habilidad para manejar y gestionar las emociones adecuadamente y dirigir de acuerdo
con eso sus pensamientos y acciones. Se trata, por tanto, de la capacidad de identificar,
comprender y regular las emociones de uno mismo y de los demás, así como de
expresarlas de forma adecuada y productiva. Se sustenta en el autoconocimiento, el
control de los impulsos y la gestión de las propias emociones, la resistencia a la
frustración, las habilidades sociales, la motivación y la empatía. En realidad, centra parte

41
de sus estrategias en fomentar esta última, pues se la considera fundamental. Hasta no
hace mucho tiempo se transmitía un modelo más racionalista del trabajo, en el que las
emociones no tenían cabida, puesto que su expresión o la toma de decisiones con base en
ellas eran entendidas como poco profesionales. Sin embargo, las neurociencias han
mostrado que las áreas cerebrales que regulan las emociones desempeñan un papel
fundamental en el pensamiento, la razón y la inteligencia. Es por ello que la psicología
del trabajo entiende que las emociones son necesarias para tomar las decisiones más
adecuadas y fructíferas, para resolver los conflictos que se van produciendo de forma
satisfactoria, para optimizar la adaptación y la asimilación de cambios y para alcanzar el
éxito profesional.
Todas estas características hacen que la persona empática sea, en sí misma, un
beneficio potencial en multitud de aspectos en el ámbito laboral. Uno de los más
importantes es en la mejora del clima laboral, fundamental para el adecuado desarrollo
de cualquier empresa u organización que pretenda prolongarse en el tiempo y tener éxito
a medio y largo plazo. Imaginemos que se produce un cambio en uno de los dirigentes
con mayor responsabilidad en una organización cuyo funcionamiento era aceptable. El
nuevo dirigente no se preocupa por las relaciones entre los empleados, ni tampoco por
crear un clima laboral satisfactorio. Es más, con su actitud genera suspicacia entre ellos,
potenciando la competición frente a la cooperación como estrategia para afrontar los
retos laborales. El ambiente se enrarece y se hace tenso, la rivalidad es patente y todos
ocultan información para poder tener mayor probabilidad de conseguir sus objetivos.
Parece que todos estén mirando a cualquier lado por si alguien les quita algo. Con
empatía, el clima de trabajo sería radicalmente distinto, se fomentaría un modelo
cooperativo en el que la cordialidad y la comunicación clara y directa serían piezas clave
y en el que todos podrían ganar y lograr sus propósitos. Y ello haría que cualquier
miembro se sintiese parte del grupo.
Una empresa que fomenta las habilidades empáticas es mucho más flexible y
adaptable a los cambios como entidad. Las personas empáticas se caracterizan por una
mayor flexibilidad mental, por lo que se adaptan con mayor facilidad a las circunstancias
cambiantes y a los imprevistos que surgen en cualquier contexto laboral. Mientras que
una persona rígida va a buscar siempre el mismo mecanismo para llevar a cabo una
acción o resolver un problema concreto, alguien más flexible mentalmente va a
contemplar otros modos de actuación y buscará otras vías de resolución de los

42
imprevistos. Fomentando estas actitudes en las personas que componen una empresa u
organización se está trabajando para que esta, entendida como una entidad, sea dinámica,
ágil, innovadora y creativa. Y no olvidemos que el todo es más que la suma de las partes,
por lo que el resultado final de la forma de actuación de la empresa puede ser mucho
más positivo que el de los integrantes por separado, ya que, además de las actitudes
flexibles de cada persona que la componen, se suma la de las interacciones entre ellos.
Otra de las ventajas del fomento de la empatía es el alto grado de satisfacción laboral
de los empleados, se sienten parte de la empresa, tenidos en cuenta y valorados como
personas, y no como meros ejecutores de un trabajo, un número en una plantilla o una
tuerca de un mecanismo que es reemplazable en cualquier momento. Al haberse
considerado las capacidades y las destrezas individuales de cada persona, hay menor
probabilidad de frustración porque las demandas sean superiores a las capacidades y una
alta probabilidad de que se disfrute con el trabajo realizado. Ello fomenta la motivación
intrínseca, es decir, el trabajo puede llegar a ser un modo de crecimiento personal o de
realización, o al menos de gran satisfacción y mejora de la autoestima, y no solo una vía
para conseguir un sueldo que te permite vivir. El trabajo se entiende como una
responsabilidad personal en la que cada persona tiene un rol fundamental. Junto a ello, la
optimización de la gestión del tiempo redunda aún más en el grado de satisfacción. El
fomento de la empatía conlleva que raramente se haga perder el tiempo a ningún
empleado, es más, una premisa básica es que se valore el tiempo y la dedicación de cada
persona. El dirigente empático evitará normas rígidas y poco productivas, como hacer
cumplir a rajatabla un horario de trabajo, especialmente cuando hay periodos en los que
no hay tareas concretas para realizar. Tampoco mostrará desconsideración hacia sus
empleados, concertando, por ejemplo, una cita y llegando media hora tarde sin avisar.
Las personas empáticas concilian generalmente mejor su vida personal con la laboral, lo
que hace que sean mucho más productivas. Tienen la capacidad de maximizar su
desempeño en el trabajo y encargarse de sus responsabilidades familiares, y pueden
compaginarlas y desconectar o conectar cuando es necesario atendiendo a ambas esferas
de su vida y sin vivirlo como algo estresante. Además de su actitud y capacidad, cuentan
habitualmente con mayor apoyo social, lo que hará que dispongan de más ayuda ante
situaciones complicadas en las que resulte difícil conciliar.
No podemos concluir este apartado sin mencionar que las empresas que actúan con
empatía y se preocupan por los trabajadores son bien consideradas socialmente, es más,

43
la sociedad actual boicotea las que no lo son a través de las redes sociales. Lo mismo
ocurre con las empresas que lanzan mensajes poco empáticos e irrespetuosos con la
forma de vida, los derechos y las libertades o las creencias de las personas. Por el
contrario, aquellas empresas respetuosas, solidarias y empáticas hacia las diferencias en
los modos de entender y vivir la vida son valoradas muy positivamente por la sociedad,
lo que, además, repercute consecuentemente tanto en que sean una de las opciones más
contempladas a la hora de buscar trabajo, como en el rendimiento de su personal y los
beneficios globales. Cuando escuchamos un mensaje de respeto y empatía frente a uno
de rechazo y falta de empatía muchos consumidores tendemos inconscientemente a
buscar los productos del primero y obviar los del segundo. Es, por ejemplo, lo ocurrido
por empresas que han defendido la «familia tradicional» frente a la «diversidad de
familias» como único modelo adecuado de forma de vida, incluso con un mensaje
ofensivo para cualquier realidad que no se ajuste al patrón preestablecido, algo que,
además de no reflejar la realidad, pertenece a un pasado dogmático en el que no se
respetaban las libertades. Por el contrario, otras multinacionales con filiales en muchos
países reconocen, por ejemplo, los permisos laborales por matrimonio entre personas del
mismo género incluso en países más atrasados en derechos y libertades y donde todavía
no se ha legislado al respecto. El anuncio lanzado por una famosa multinacional en el
que aparecen diversos modelos de familias y son todos ellos propuestos como «el mejor
posible» ha tenido una acogida fabulosa y ha sido aplaudido por la mayoría de la
sociedad. También son bien consideradas aquellas empresas que contemplan la
posibilidad de solicitar una jornada parcial para cuidar de personas dependientes,
enfermas o incluso de los hijos de sus trabajadores, o las que ponen a disposición de sus
empleados guarderías para facilitar la conciliación laboral con el cuidado de los hijos o,
incluso, aquellas que permiten que las mascotas entren en las instalaciones, o crean un
espacio para poder dejarlas a aquellos trabajadores que pasan en ellas el día completo.
Empresas que para conseguir sus beneficios explotan sin piedad a personas débiles y sin
recursos en el tercer mundo, e incluso compañías farmacéuticas que realizan sus ensayos
clínicos en personas sin cultura y formación a las que manipulan para que firmen el
consentimiento informado, son también motivo de crítica y repudia social. El desarrollo
de las nuevas tecnologías asociado al empleo de las redes sociales ha permitido un
mayor acceso a la información, y así todos tenemos mayor posibilidad de participación

44
en las acciones empresariales entendidas como empáticas frente a la intolerancia y la
falta de respeto.
Ha quedado patente que un modelo laboral basado en la empatía resulta
extremadamente beneficioso, pero concretando un poco más: ¿en qué ámbitos laborales
es beneficioso trabajar en empatía? Podríamos responder que en todos, aunque quizás
hay algunos en los que las ventajas son todavía más evidentes. Para que haya éxito
profesional en la dirección de empresas, los recursos humanos o las relaciones
comerciales, es necesaria la empatía.

45
5. Liderazgo y gestión de equipos

Una de las primeras cuestiones que podríamos plantearnos respecto a la empatía en el

ámbito laboral es la siguiente: «¿Hay ámbitos laborales, empresas, equipos humanos,
más empáticos que otros?». En contestación a ello se podría argumentar que hay
personas que hacen que los ámbitos laborales, las empresas y los equipos humanos sean
más empáticos. Ocurre sobre todo cuando los dirigentes y el personal con mayor poder y
capacidad de decisión dentro de las organizaciones son personas empáticas, por lo que se
preocuparán por crear un buen clima laboral en el que todas las personas se sientan bien.
Es por ello que resulta relevante que los directivos, jefes de equipo, empresarios y líderes
en general posean habilidades empáticas.
El líder empático es receptivo y está abierto al cambio, se puede hablar con él
abiertamente, por lo que la comunicación suele ser clara y directa. Como consecuencia,
tiene información sobre cómo van las cosas, no se lleva grandes sorpresas, ya que puede
prever cómo se desarrollarán los acontecimientos. Ofrece autonomía a sus trabajadores
haciéndoles sentir que tienen control sobre su trabajo. Suele premiar en lugar de castigar,
lo que tiene efectos muy positivos en las personas que dirige. Es asertivo, expresa las
necesidades del trabajo con respeto y dentro de las normas, pero con un mensaje claro.
El hecho de que seamos empáticos con los demás no quiere decir que no digamos las
cosas, sino todo lo contrario, ya que de ese modo damos información sobre cómo se está
actuando y la oportunidad de seguir en el mismo sentido o cambiar el funcionamiento, si
es el caso. También es modesto, está abierto a las nuevas ideas y admite con humildad
sus errores. Contrariamente, los líderes que actúan con arrogancia llegan a despreciar las
ideas de los empleados y evaden cualquier responsabilidad. Generan, así, un ambiente de
trabajo estresante del que todos intentar huir, es decir, provocan abandonos del personal.
El líder empático no tiene prejuicios, considera a todas las personas por igual en
función de sus capacidades, por lo que no discrimina a nadie por su género, orientación
sexual, ideología política, creencias o etnia. Abre así un abanico mucho más amplio de

46
posibilidades a la hora de captar nuevos empleados, lo que conlleva grandes beneficios
para la empresa. Y ello cobra todavía mayor importancia dada la creciente globalización
de los mercados. Los prejuicios son captados por el lenguaje no verbal, por lo que si
alguien los tiene y no los expresa verbalmente, pueden ser igualmente percibidos.
Además, los diálogos interculturales pueden dar lugar a malentendidos y equivocaciones,
pero las personas empáticas son capaces de captar las sutilezas del lenguaje corporal y
comprender y respetar las diferencias étnicas y culturales.
Entre las características básicas de un buen líder se encuentran el saber escuchar, tener
una actitud optimista y valiente, así como grandes sueños y proyectos. Ha de ser eficaz
en el trabajo y saber concretar, hacer lo correcto en cada situación. Tiene la capacidad de
tomar decisiones, para lo que normalmente escucha a las personas que lo rodean. Es
fundamental que sea resiliente, es decir, no solo que reconozca sus errores, sino que
pueda aprender de ellos y utilizar ese aprendizaje para mejorar la gestión de futuras
situaciones. La actitud del líder es un indicador bastante fiable del rendimiento de la
organización, pero, es más, tiene un impacto directo en sus beneficios. Así, en un estudio
llevado a cabo en la Universidad de Pensilvania se demostró que los directivos
emocionalmente positivos obtenían mayores ganancias. Además, los líderes optimistas y
felices contagian su estado emocional y estimulan la creatividad de los demás,
mejorando su satisfacción con el trabajo.
Ha de ser generoso, confiar en los demás y, por lo tanto, delegar funciones. Como
trabajadores, ¿cuándo sentimos que nuestro jefe o superior confía en nosotros?
Obviamente, cuando delega, no nos controla, tenemos libertad para hacer nuestro trabajo
aunque sea supervisado, se nos permite tomar parte en las decisiones y crecer como
profesionales y se nos tiene en cuenta como personas. Si el líder no confía y no delega,
las personas que de él dependen no pueden desempeñar correctamente su trabajo y no
sienten que se confíe en ellas, lo que lleva a que desaparezca su motivación intrínseca.
Como consecuencia, disminuirá su afán de superación y su interés por su puesto de
trabajo, no tendrán ganas de crear, de crecer en esa empresa u organización. Y para que
los iguales cooperen y confíen entre ellos es necesario que sean instruidos en esta forma
de trabajar; lo que marque el líder en el funcionamiento del equipo se extenderá al resto.
Es importante que goce de sentido del humor, herramienta básica para el desempeño
adecuado del trabajo, así como para la resolución de los conflictos de forma efectiva. Ha
de ser coherente en sus principios y comportarse de acuerdo con ello, sin crear

47
disonancias entre lo que dice o demanda y cómo se comporta. Debe tener claro el
propósito básico del trabajo, es decir, por qué lo hace y hacia dónde va dirigido, qué se
pretende con su realización. Todo ello produce un mejor rendimiento de los que lo
rodean y permite que se obtengan más beneficios.
Imaginemos la siguiente situación: hay una reducción de plantilla importante en una
empresa y peligran muchos puestos de trabajo, incluso el del gerente, que está encargado
de informar a la plantilla de la situación. Un líder poco empático estaría demasiado
centrado en sí mismo y posiblemente transmitiría la noticia con frialdad, indicando el
número de despidos que está previsto que ocurran y el plazo temporal en el que se
realizarán. Al tener dificultades para captar las señales no verbales, aparecería como frío
e insensible y mostraría una gran torpeza social. Al carecer de ese radar social podría,
incluso, dañar la intimidad emocional de las demás personas, que se sentirían molestas,
heridas o ignoradas. Un líder empático se interesaría por cómo la noticia podría afectar a
las demás personas, la transmitiría haciendo constar su consternación y preocupación por
la situación, daría cabida a la expresión de los empleados y contestaría a sus preguntas y
se mostraría abierto a recibir cualquier sugerencia. Su empatía sería percibida, los
empleados se sentirían valorados y escuchados, y, además, aumentaría su consideración
como líder fuerte y comprometido.
La empatía en sí misma sería la característica básica del buen líder, la fundamental,
que además engloba a todas las demás, ya que por propia definición es harto improbable
que un líder pueda poseer todos los aspectos mencionados si no es empático y
compasivo. El líder empático dirige y se comporta de modo que sus actos conllevan
consecuencias positivas para los demás. Un líder sin empatía lleva al grupo al fracaso, a
los conflictos entre los empleados, ya que no es sensible a sus necesidades. Eso
independientemente de que pueda llevar a cabo proyectos en mayor o menor medida, ya
que el fin no justifica los medios. Es importante el resultado del trabajo, pero también el
procedimiento, el día a día, el cómo se ha realizado. Sin empatía llevará probablemente
al descontento de las personas que lo rodean y a crear un ambiente tenso y negativo del
que se querrá huir. Si el líder utiliza la empatía como forma de funcionamiento, va a
servir como modelo, haciendo que los componentes del equipo lo utilicen incluso por
propia supervivencia, ya que de otro modo su forma de actuar no tendría buena acogida
ni tampoco, en muchos casos, cabida. Digamos que la empatía va a generar empatía.

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 En el momento actual ha cobrado gran relevancia la figura del coach. Tal como se
recoge en la Wikipedia, «en el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al
proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o
grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los
objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades». El coach trata de ayudar a
su cliente para que por sus propios medios sea capaz de profundizar en sus
conocimientos y aumentar su rendimiento y su calidad de vida, mejorando así su
satisfacción laboral. Los buenos coachs saben introducirse en la mente de las personas y
dar una respuesta efectiva a sus necesidades. Son capaces de establecer cuándo forzar el
rendimiento y cuándo contenerse, por lo que necesitan aplicar constantemente la
empatía. Es, por tanto, obvio que un buen directivo, dirigente, jefe de equipo y en
definitiva cualquier líder debe tener tanto la actitud como algunas habilidades y
competencias del coach.

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6. Selección de personal

¿Cómo se evalúa la empatía en una entrevista de trabajo? Tal como hemos argumentado,
la empatía es una capacidad fundamental para el trabajo en equipo, la cooperación, la
satisfacción laboral y el buen clima de trabajo. Sin embargo, hoy en día no existe un
protocolo de evaluación claro basado en la empatía en la selección de personal. Quien se
interesa por la empatía suele hacerlo intuitivamente, pero sin seguir un patrón claro, y se
utilizan las preguntas abiertas como el mejor indicador. Las nuevas tendencias de
empresa muestran la relevancia de la empatía como habilidad básica que contemplar,
debido fundamentalmente a la mayor capacidad de las personas empáticas a trabajar en
equipo y a cooperar, y al hecho de que son personas más queridas por el resto del
personal laboral. En mi experiencia como investigador principal de un grupo de
investigación he podido comprobar que tan importante es que una persona tenga interés
y motivación junto a una gran capacidad para desempeñar el trabajo como que sea capaz
de trabajar en equipo y colaborar, teniendo en cuenta al resto de los compañeros.
Las relaciones entre personas pueden hacer que los equipos sean productivos y una
fuente de satisfacción personal o que sean el caldo de cultivo para las desavenencias, el
malestar y el fracaso del propio equipo. Por ello, intento tenerlo en cuenta a la hora de
seleccionar a un nuevo miembro del equipo. Recuerdo que realizamos una entrevista a
varios estudiantes interesados en colaborar con nosotros con el fin de seleccionar un
nuevo componente. Se presentaron varias personas, en concreto, una estudiante que
prácticamente no habló durante la entrevista a excepción de monosílabos, no preguntó
por los trabajos que realizamos ni por las temáticas de investigación, su mirada era
invasiva y se mantuvo fría y distante en todo momento. Parecía apática y desconfiada, no
sonrió en ningún momento y me dio la sensación de que no escuchaba con atención todo
lo que se decía. Se presentó a la entrevista en respuesta a un email que enviamos con una
serie de requisitos mínimos a los que, para ser seleccionado, había que sumar el
resultado de su entrevista. Era la candidata con mejor expediente académico, pero no

50
mostró cualidades de trabajo en equipo, cooperación o empatía en ningún momento. Otra
estudiante se mostró mucho más cercana y amable, su comunicación no verbal mostraba
interés, lo que reforzaba el hecho de que nos había buscado ella misma y se había
desplazado desde otra ciudad para acudir a la entrevista. Conocía nuestras
investigaciones, se había documentado, y se interesó por todos los trabajos que
realizamos, expresando de forma abierta su interés por un tema concreto. Dejó claro su
deseo de trabajar con nosotros y colaborar en el equipo, haciéndonos llegar que estaba
altamente motivada. Sonrió en todo momento, mantuvo el contacto visual y se mostró
natural y relajada, intentó conectar con nosotros, pero siempre manteniendo la cortesía,
es decir, tratar de agradarnos desde el respeto. Esta forma de comportarse facilitó la
interacción social e hizo posible que la comunicación fuese efectiva. Escuchó
activamente, reflexionó antes de contestar y no interrumpió en ningún momento. Su tono
de voz era animado y tanto su expresión facial como su postura corporal denotaron
interés y motivación en todo momento. Quizá no era la persona con el mejor expediente
académico de todas las que se presentaron, pero su actitud en la entrevista y las
cualidades que mostró hicieron que fuese finalmente seleccionada. Esta forma de
proceder no garantiza que la persona seleccionada se ajuste al perfil de trabajo en equipo
que se está buscando. Si bien el componente mental de la empatía puede ser evaluable de
forma más o menos clara, el emocional es más complejo, dado que hay personas que
pueden mentir, como aquellas con rasgos psicopáticos. En estos casos, solo el tiempo en
las relaciones laborales continuadas pondrá de manifiesto si esa persona es
emocionalmente empática. Es por ello que puede resultar fundamental la evaluación de
la empatía durante los periodos de prueba o durante el primer año de contratación.
Los cuestionarios estandarizados pueden ofrecernos una primera aproximación a las
capacidades empáticas, sin olvidar que, a veces, se manipulan y se contestan pensado en
lo que es apropiado socialmente. Como sabemos que está bien considerado que digamos
que somos empáticos, vamos a contestar en esa línea. Además de los cuestionarios,
contamos con pruebas algo más objetivas, como el denominado «test de los ojos», que
consiste en la presentación de miradas en las que hay que identificar su contenido
emocional escogiendo uno de cuatro adjetivos que las describen. Un test similar se basa
en la presentación de pequeños mensajes de audio en los que hay que señalar qué
emoción los acompaña. La utilización de baterías y pruebas va a permitirnos entonces
obtener información general de la capacidad empática, pero resulta necesaria e

51
imprescindible la evaluación de otras capacidades a través del tú a tú, de la entrevista
directa, tales como la escucha activa, la flexibilidad cognitiva o la capacidad de trabajo
en equipo y la cooperación. Y no podemos perder de vista la comunicación no verbal, ya
que es importante que sea congruente con la verbal. De hecho, cuando se producen
disonancias, normalmente hay que hacer más caso a la primera. Pongamos como
ejemplo la persona que tartamudea y se mueve sin parar, pero dice estar muy tranquila
ante la situación de la entrevista de trabajo. Su comunicación no verbal delata su estado
emocional, que es incongruente con lo que nos está expresando. En cualquier caso, la
personalidad, la adecuación cultural, junto a las capacidades, destrezas y competencias,
son fundamentales en cualquier selección, ya que cuando se tiene únicamente en cuenta
el currículo o la experiencia previa se puede elegir a una persona poco adecuada para ese
puesto. A todo ello hay que añadir el papel de las nuevas tecnologías, ya que la mayoría
de los profesionales de recursos humanos consultan las redes sociales para obtener
mayor información sobre los candidatos. Este aspecto, junto con las entrevistas virtuales,
el rastreo de información en internet y el empleo de situaciones ficticias a través de
videojuegos o de la realidad virtual, está revolucionando la metodología en la selección
de personal.
Pongámonos ahora en la piel del entrevistado y preguntémonos: ¿cómo podemos
lograr que nuestro entrevistador empatice con nosotros en la entrevista para un empleo?
Al ser entrevistados, es fundamental que se nos perciba como personas empáticas,
flexibles mentalmente, con capacidad de trabajar en equipo y de cooperar. Si somos
auténticos, asertivos y directos, podemos contribuir a un mejor resultado, al igual que si
resaltamos los aspectos comentados mediante nuestras contestaciones. Por supuesto,
dependerá siempre del perfil del puesto del trabajo y de los parámetros marcados por la
empresa. Desgraciadamente, algunas organizaciones siguen primando la competición
dura y la rigidez sobre la cooperación, la empatía y la flexibilidad, así como sobre la
confianza en las personas con las que se trabaja, lo que en último término supone un
perjuicio personal y económico para las propias empresas. Tal como ya hemos
comentado, una persona es capaz de implicarse más en su puesto de trabajo, incluso
dedicando más horas, en una organización que fomenta la cooperación y la empatía
como filosofía de empresa. Aunque no está del todo claro cómo comportarse, sí que lo
está en mayor medida algunas acciones que evitar en la entrevista de trabajo, como

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mentir, preguntar demasiado (incluyendo horario y salario antes de tiempo), no cuidar el
estilismo o la comunicación no verbal, interrumpir constantemente o llegar tarde.
Pero ¿hay profesiones más empáticas que otras? Hay personas más empáticas que
otras y, por lo general, las personas con esta capacidad eligen algunas profesiones en
mayor medida. Sobre todo, las relacionadas con el trato, la ayuda y el cuidado de
personas, como la psicología y la enfermería. Ello no quiere decir que todos los
profesionales de estas disciplinas sean empáticos, ojalá así fuera, pero si medimos la
empatía en estas profesiones y en otras y aplicamos pruebas estadísticas, observaremos
que los resultados indican que hay mayor empatía en las primeras. Aunque hoy por hoy
no se contempla, resultaría fundamental en un futuro próximo evaluar y considerar como
requisito las habilidades empáticas en muchas profesiones relacionadas con la sanidad y
con el trato directo con las personas, especialmente aquellas en las que puedan sentirse
más vulnerables. Pongamos el caso de una persona que recibe el diagnóstico de una
enfermedad grave. La forma en que se lo digan y cómo lo hagan puede repercutir de
forma drástica en cómo la perciba, la afronte e, incluso, cómo evolucione. Y para ello es
básico contar con habilidades empáticas o en el caso de que, por ejemplo, un profesional
de la medicina sea muy bueno en su especialidad, pero carezca de ellas, pueda apoyarse
en una persona cualificada, como un psicólogo sanitario, para tratar con los pacientes
cuando sea necesario. En el momento actual, los profesionales de la salud que son
empáticos lo son porque forma parte de ellos o porque han querido serlo, pero podemos
encontrar algunos que se comportan de forma absolutamente fría y distante y en ningún
momento empatizan con el enfermo. Puede ser debido a su falta de interés por las
personas, pero también a que intentan poner una barrera de protección emocional para
trabajar con enfermedades e incluso con la muerte en su día a día.

53
7. Hablar en público

Otro de los ámbitos en los que la empatía resulta relevante es en todas las profesiones en
las que se habla públicamente, ya se trate de formadores, conferenciantes, vendedores a
gran escala o en pequeños grupos, asesores de empresas, etcétera. A la hora de
comunicar es fundamental captar las necesidades del público, así como sus pensamientos
y emociones. La empatía ayuda a realizar discursos adaptados y ajustados al tipo de
audiencia. De poco va a servir que alguien sea muy buen orador si no capta que su
discurso no interesa. Aunque en muchas ocasiones no es posible preguntar a toda la
audiencia y obtener información directa, siempre lo es estar receptivos al lenguaje no
verbal, lo que facilitará que nuestro discurso sea adecuado y llegue, es decir, que se
produzca la transmisión del mensaje. Es importante, por tanto, estar abiertos a la
comunicación, a los signos de atención y comprensión de lo que se intenta transmitir y,
sobre todo, a las señales de aburrimiento o incluso de rechazo, ya que estas últimas van a
permitirnos redirigir el discurso.
No podemos olvidar que hablar en público puede considerarse uno de los estresores
psicosociales que más estrés genera a las personas que no están habituadas. Ello depende
en gran medida de la personalidad, que conlleva ciertas capacidades, como la adecuación
del discurso, la desenvoltura y el fomento del interés, la actitud positiva hacia lo que se
expresa, la capacidad oratoria y el pensamiento reflexivo, y clarividente, entre otras. Las
personas muy tímidas e introvertidas pueden pasarlo realmente mal al tener que exponer
sus opiniones al resto de los compañeros en una reunión de trabajo o al hablar en público
en cualquier contexto laboral. En estas situaciones nos sentimos amenazados al ser
evaluados por los demás, lo que hace que en muchas personas aparezca el miedo
escénico. A modo de curiosidad, cabe indicar que está incluso diagnosticada como
trastorno de ansiedad la denominada fobia social, que es un miedo imperioso e irracional
a enfrentarse a las situaciones sociales, y una de las más temidas por las personas que la
padecen es el hecho de tener que dirigirse a una audiencia.

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 En nuestras investigaciones hemos utilizado la tarea de hablar en público en el
laboratorio, ya que se ha comprobado que es eficaz para producir una respuesta de estrés
en las personas evaluadas. En concreto, se decía a los participantes que tenían unos
quince minutos para preparar un discurso que después expondrían a un tribunal, que
podría hacer preguntas sobre este una vez finalizado. Antes, durante y después de la
realización del discurso evaluamos algunas medidas del estado de ánimo, la ansiedad y
el estrés. Utilizamos para ello cuestionarios, recogemos muestras de saliva para medir
algunas hormonas, como el cortisol (hormona del estrés) y otras sustancias relacionadas
con el sistema inmunológico, y utilizamos electrodos para registrar los cambios que
puedan producirse en la actividad del corazón o en la sudoración de la piel. Tanto en las
personas que queremos estudiar como en aquellas que participan en las investigaciones
para que podamos contrastar sus datos con los de las primeras (en estadística se
denomina el grupo control), el hecho de hablar en público y ser evaluado es percibido
como estresante y produce cambios en todos los indicadores señalados. Ello es en gran
parte debido al miedo a ser evaluado, a comportarse incorrectamente, a quedarse en
blanco o a hacer el ridículo. La resolución de este miedo depende de muchas variables,
aunque las más relevantes son la personalidad, la predisposición a afrontarlo y la
experiencia. La empatía también facilita resolver de forma adecuada el miedo escénico.
En cualquier caso, las cualidades del buen orador dependen de la interacción de la
personalidad con el aprendizaje y la experiencia. Algunas personas tienen más facilidad
de base para cautivar a la audiencia, pero la gran mayoría puede mejorar su capacidad
oratoria si desea hacerlo y se esfuerza en ello. Se ha argumentado que las cualidades del
orador se focalizan en cinco aspectos, que son: el conocimiento y preparación del tema,
la entrega a la audiencia como actitud, la calidad de la voz, la fluidez verbal entendida
como la comunicación fácil, ágil y continuada, y la faceta de actor del orador. Todas
ellas encajan dentro de lo que podríamos llamar «el orador empático»; se trataría de un
orador auténtico que domina aquello de lo que habla, está al servicio de los que lo
escuchan, domina la comunicación verbal y no verbal y llena el acto con su presencia.
En definitiva, el objetivo básico del orador es finalizar el discurso con éxito, superando
para ello todas las dificultades que puedan producirse. Necesita ponerse en el lugar de la
audiencia y captar sus necesidades, su adecuación e interés y su satisfacción con lo que
se expresa.

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 Hay que captar de los demás, pero no dejarse arrastrar por su negatividad, ya que ello
puede ser contraproducente para el orador. O sea, hay que empatizar con el público, pero
no simpatizar. Pongamos como ejemplo el caso de una audiencia enfadada con la
programación de una actividad formativa a la que ha de asistir necesariamente un jueves
por la tarde a última hora, víspera de un festivo y, por lo tanto, de un puente de fin de
semana. En realidad, un directivo empático intentaría no poner reuniones u otras
actividades de este tipo en ese momento, al igual que tampoco lo haría un lunes a
primera hora de la mañana o un viernes a última hora de la jornada laboral. Ello es
percibido negativamente por la gran mayoría de las personas, ya que tanto la
concentración como la motivación, como en muchas ocasiones las capacidades mentales,
se encuentran disminuidas tras el descanso y necesitan un tiempo de adaptación o
estamos emocionalmente pensando ya en el corte del fin de semana y eso hace que la
concentración en el trabajo sea menor. Esta secuencia puede servir para los periodos
vacacionales y también para los trabajos en los que hay otros horarios de descanso
diferentes al fin de semana. Volviendo al ejemplo anterior, el grupo al que va dirigida la
actividad puede de forma más o menos consciente intentar boicotearla, mostrando falta
de interés, desidia e indiferencia hacia el discurso. Se puede ver plasmado en bostezos,
movimiento repetitivo de las piernas, vista centrada en dispositivos electrónicos (si están
permitidos), continuos y repetitivos golpes de vista al reloj, expresión de aburrimiento,
falta de preguntas sobre el contenido del mensaje, etcétera. En realidad, no se trata de
nada personal hacia la persona que realiza la formación, pues el comportamiento sería
similar fuese quien fuese, sino que es una queja indirecta hacia la organización. El
orador, como tal, no puede simpatizar y dejarse arrastrar por los signos que lee entre el
público, ya que harían que cada vez la pelota se hiciese más grande. Pero puede captar
que algo no funciona e incluso preguntar a las personas que muestran esos indicadores,
bromear sobre la situación e intentar hacerse con el grupo y tratar de que se empatice con
él, resaltando que, al igual que el resto, es un trabajador que cumple su horario. Eso
puede hacer que la situación se reconduzca, se lea en positivo y que la audiencia se dé
cuenta de que ha de expresar su disconformidad de otro modo, y dirigirla a los
verdaderos responsables.
Es por lo tanto patente la importancia de la comunicación no verbal para entender a
los demás. De hecho, muchas veces se producen malos entendidos que pueden tener
consecuencias nefastas para las relaciones laborales por culpa de los comentarios que

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enviamos mediante el email o a través de las redes sociales. Un mensaje muy directo
puede resultar ofensivo o puedo hacer que te sientas atacado porque no tienes otra
información accesoria que te dé las claves para entender el verdadero sentido del
mensaje. Así, por ejemplo, cuando tenemos mucha prisa en contestar los múltiples
emails recibidos, podemos omitir el saludo de encabezamiento, la frase de cortesía sobre
el bienestar del receptor del mensaje o incluso la despedida. Los mensajes pueden ser
directivos por falta de matización o coletillas, e incluso ser entendidos como órdenes.
Llevado al límite, se pueden interpretar como una ofensa o agresión verbal cuando en
realidad el que emite el mensaje solo intenta adelantar el trabajo y contestar lo más
rápido posible para resolver otras tareas pendientes. Sin embargo, cuando hablamos de
forma directa con una persona en el tú a tú o al hablar en público, tenemos mucha
información adicional que proviene de la comunicación no verbal y que nos permite
entender tanto el contenido del mensaje como su intención y emocionalidad. Todo ello
guarda, obviamente, una gran relación con la empatía, ya que es importante ponernos en
el lugar de los demás para entender cómo pueden sentirse al recibir un determinado
mensaje.
Una de las profesiones en las que son básicas las habilidades empáticas es la docencia.
Tal cual está establecida la selección del profesorado, tanto a nivel de primaria,
secundaria como de la universidad, no se contempla la capacidad empática. Esta guarda
una gran relación con la capacidad de comunicar y transmitir. Si una persona no es
empática, es muy difícil que transmita, pero ¿por qué? Básicamente porque no está
captando los pensamientos y las emociones de los demás, sus deseos y necesidades. No
llega a saber si lo que dice o cómo lo hace está llegando a su alumnado ni tampoco si
está adaptado a su nivel. Por el contrario, la persona empática está obteniendo
información continuamente de la comunicación verbal y no verbal de la audiencia. Algo
que puede ocurrir con frecuencia es que un profesor llegue a impartir una asignatura sin
que sus alumnos se planteen para qué sirve ni qué beneficios pueden sacar de su estudio.
En la universidad pública muchos investigadores se sienten obligados a impartir
docencia para desarrollar su carrera investigadora. Docencia e investigación van unidas
como funciones y obligaciones del profesorado universitario. Sin embargo, hay grandes
investigadores que no tienen motivación ni interés, e incluso diría habilidades para la
docencia, les cuesta transmitir el conocimiento y no les es satisfactorio. Podríamos decir
que se trata más de descubridores o estudiosos de las ciencias, artes o humanidades que

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de guías o enseñantes. Eso hace que pierdan el interés por la profesión y, a su vez, que el
alumnado no se sienta motivado por las asignaturas que imparten e incluso lleguen a
desagradarles. Si lo pensamos, al recordar las asignaturas que más nos han gustado en
nuestra educación, sea al nivel de enseñanza que sea, siempre hay detrás una figura, un
docente que nos ha transmitido la ilusión, el interés, la utilidad y la pasión por la materia.
Para ello es necesaria la empatía.
No podemos cerrar este apartado sin mencionar al menos la importancia de la empatía
en los discursos políticos. Las decisiones tomadas por un gobierno pueden ser difíciles,
pero es fundamental comunicarlas con respeto y adecuándose a la audiencia que recibe el
mensaje. Pongamos como ejemplo las declaraciones de Angela Merkel en una ocasión
en la que era entrevistada por un público abierto y una niña palestina le preguntó si
acogería a los palestinos que viven en los campos de refugiados de Líbano. Contestó que
no porque provocaría un efecto llamada y el país no podría dar cabida a todas esas
personas. La forma de comunicarlo fue contundente, directa y clara, quizá no la más
apropiada para dirigirse a una niña, quien rompió a llorar desconsoladamente. Ante ello
se escribieron titulares en prensa del tipo: «Merkel recibe críticas en las redes sociales
por su frialdad ante una niña palestina». Un artículo publicado en el Huffington Post
comienza diciendo: «El pragmatismo y la aparente falta de empatía de la canciller
alemana, Angela Merkel, ante una escolar palestina ha suscitado un acalorado debate en
el país, con numerosas críticas en las redes sociales». Independientemente del contenido
del mensaje, que quizás era lo que tenía que comunicar, ya que se trataba de la acción
que llevaría a cabo su gobierno, la forma de comunicarlo no fue la más adecuada, dado
que hirió de forma patente los sentimientos de una niña al no empatizar con ella.
Podríamos enumerar multitud de ejemplos similares en la política, podemos verlos
diariamente al enunciarse argumentos muy duros sin ninguna consideración hacia las
personas afectadas. Tal como ya he señalado, la empatía es una destreza básica y
necesaria para cualquier «buen político». Sin embargo, hoy por hoy no reciben
formación en esta línea, al menos en la mayoría de los casos, y seguimos anclados a un
modelo agresivo tanto en los ataques a otros partidos con ideologías diversas como en
las defensas de sus decisiones.

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8. Talento comercial y ventas

La empatía cobra sin duda un papel fundamental en las relaciones comerciales. Los
ingresos de la mayoría de las empresas dependen de la captación de nuevos clientes y de
que estos sean fieles. Es fundamental comprender las necesidades de cada persona y
ofrecerle unos servicios que puedan ser cumplidos, pero siempre dentro de la honestidad,
la autenticidad y la profesionalidad. La expresión de emociones impostadas produce
malestar tanto en el actor como en quien las observa, y causa, además, insatisfacción en
el vendedor. Cuando las emociones son verdaderas y este se sitúa en la situación
emocional requerida, mejora su realización personal y su competencia en el puesto de
trabajo y favorece la conexión con el cliente. En realidad, la venta consiste en la gestión
de relaciones humanas, por lo que un buen vendedor tiene que saber escuchar, ser
receptivo y establecer unos límites. Así captará, en un primer momento, el estado
emocional de su cliente, pudiendo empatizar más tarde a través del contacto visual, el
lenguaje corporal y la escucha activa. Para entender las necesidades de los demás es
fundamental dejar de lado las propias valoraciones, opiniones y esquemas mentales, así
como el modo de entender las cosas, y adoptar una perspectiva abierta y tolerante, libre
de prejuicios. Para vender hay que tomar al otro como referencia y ser sensible a sus
necesidades, es, por tanto, necesario ponerse en su lugar.
Al hablar de la venta se piensa con frecuencia en el caso de comerciales que se
dedican a difundir y promocionar su producto. Sin embargo, los cambios en el mercado
laboral han llevado a que trabajar se convierta en una forma de vender directa o
indirectamente alguna cosa. En el momento actual, tanto los profesionales asalariados,
ya sea en la empresa privada o en el sector público, como los autónomos tienen que
promocionar y gestionar su propia actividad para alcanzar el éxito. Pensemos, por
ejemplo, en el arquitecto que propone un proyecto para la reforma de una casa, o en la
maestra que nos cuenta el modelo educativo que se sigue y el funcionamiento de una
escuela pública en el día de puertas abiertas para los padres y madres de posibles futuros

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alumnos. Se habla incluso de la inteligencia comercial para referirse a la capacidad de
conseguir vender algo a alguien, eso sí, desde la autenticidad y la confianza. Muchos
profesionales libres intentan vender su marca personal a la hora de buscar trabajo,
generalmente a través de las redes sociales, con el fin de diferenciarse y destacar y
alcanzar así mayor éxito. Actualmente no es suficiente con el curriculum vitae a la hora
de buscar trabajo, la marca personal se ha convertido en un referente al tratarse de una
forma de «seducir al mundo».
En su libro Vender me gusta, Lorenzo Cavalieri nos propone tres argumentaciones
sobre la venta: vender puede ser éticamente virtuoso, puede ser agradable e
intelectualmente estimulante, y todos podemos aprender a vender bien y a disfrutar de su
profesionalidad. Para que se cumplan todas estas premisas es necesaria la empatía, ya
que al ponernos en el lugar del otro será más fácil convertirnos en profesionales de la
venta a los que les gusta su trabajo y que actúan con ética y respeto. El funcionamiento
actual de los mercados y su complejidad deja atrás la conceptualización de la venta como
tendencia natural e innata, y pasa a ser considerada un conjunto de competencias y
destrezas que se pueden aprender y mejorar. Eso sí, las personas más empáticas de base
tendrán mayor facilidad para la venta, pero tal como vengo defendiendo a lo largo de
este libro, la empatía no es una cualidad estática e inmutable, sino que todos podemos
ser más empáticos de lo que lo somos en el momento actual y, consecuentemente,
podemos desarrollar y mejorar nuestras competencias comerciales.
Vender a toda costa es muy contraproducente, ya que antes o después es detectado por
el cliente, que se siente menospreciado, manipulado y engañado. Es por ello que el
comercial poco auténtico e invasivo, diría que incluso agresivo, que intenta manipular al
cliente tratándolo como si no tuviese acceso a la información o fuese poco inteligente, no
sobrevivirá en el nuevo escenario comercial. La confianza es básica para la venta, ya que
confiamos más en quien confía en nosotros. Si estamos satisfechos con el producto
obtenido o el servicio prestado, se lo diremos a otras personas. Comentemos ahora el
caso verídico de una vendedora que se comporta del siguiente modo: va a un domicilio
particular diciendo que está allí de parte de la compañía que suministra la electricidad, y
que ahora hay una reducción de las tasas fijas que se pagan para tener acceso a la
energía. Solicita la última factura de la electricidad y también la del gas, y dice que las
tasas que se están aplicando son muy altas y que con una autorización se seguirán
ofreciendo los mismos servicios desde la misma empresa, pero con una reducción de las

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tasas. Afirma que es una cuestión de trámite, pero que hay que firmarla para que se
aplique el descuento e, incluso, llega a asegurar que todos los vecinos de la comunidad
ya lo han realizado, mostrando fotos de algunos de los DNI y su aceptación. El cliente
percibe que ha mentido y que está intentando que firme un contrato con otra compañía
energética, aunque las suministradoras puedan ser las mismas, por lo que paraliza el
proceso. La mentira no funciona porque genera desconfianza, es más, es totalmente
contraproducente, pues la autenticidad es el camino hacia el éxito económico.
La empatía es también fundamental en el sector servicios, tanto en el ámbito de la
hostelería como en el del hospedaje. ¿Cuántas veces hemos dejado de ir a un restaurante
por el trato inadecuado? Diría que tanto o más importante que la calidad del producto es
el trato personal, ya que primamos cómo nos sentimos a lo que se nos ofrece, siempre
dentro de unos límites. El trato cálido y atento es fundamental para que nos sintamos a
gusto y nos valga la pena el precio del servicio. Además, es también importante que el
ambiente sea acogedor y cálido, que nos permita disfrutar del momento y estar en
armonía. Así, por ejemplo, evitamos los restaurantes oscuros o los hoteles que no cuidan
el mobiliario o tienen olores que nos desagradan. Todo ello tiene su explicación
biológica. La luz estimula la liberación de serotonina y melatonina, sustancias
implicadas en la alegría, el vigor y el bienestar psicológico. Tanto es así que algunos
países del norte de Europa en los que hay pocas horas de luz y esta es, además, de baja
intensidad, han creado los «light cafés» para conseguir estos efectos mediante la emisión
de luz artificial. Junto a ello, rodearnos de colores y olores que nos agradan produce un
efecto placentero que activa las zonas del placer de nuestro cerebro, lo que lleva a que
sigamos buscándolo.
Analicemos ahora el caso en que organizamos un evento en un restaurante y no
recibimos un trato adecuado. Se trata de un ejemplo de mala gestión y falta de empatía, y
de muestra de poca profesionalidad del servicio, que lleva como consecuencia asociada
la pérdida de clientes. Se puede llevar a multitud de ocasiones que nos ocurren en el día
a día, simplemente cuando salimos a tomar algo o entramos a comprar en una tienda. Por
el contrario, el trato cálido, afable y cercano, adaptado a nuestras necesidades, hace que
inconscientemente elijamos ese lugar de forma asidua.
Recapitulando: ¿cómo nos gusta sentirnos en una cafetería cuando estamos
disfrutando de una compañía agradable o de la lectura de un libro? Queremos sentirnos
como en casa, cómodos, con tranquilidad y sin ruidos y estruendos, con espacios abiertos

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y soleados y con la sensación de que el ambiente nos acompaña y no nos molesta. Es por
ello que muchas cafeterías apuestan por la innovación, por espacios abiertos y
luminosos, en los que no hay que alzar la voz para poder comunicarte y en los que se
cuidan los detalles como el mobiliario y la decoración, hay plantas, techos altos que dan
sensación de amplitud y, sobre todo, profesionales de la hostelería que te atienden con
amabilidad y sin estrés, con respeto y educación y con agradecimiento por haber elegido
su local para pasar ese momento.
Tal como he argumentado, las relaciones comerciales, como todas las relaciones,
tienen un componente emocional que marcará en gran medida su éxito o fracaso. Un
error bastante extendido es creer que cualquier persona, independientemente de su perfil
psicológico, puede estar cara al público, trabajar en la hostelería o en el sector servicios.
Nada más lejos de la realidad, en todas estas profesiones son relevantes las habilidades
sociales y emocionales en general y la empatía en particular. Eso sí, todos podemos ser
más empáticos de lo que lo somos en este momento, así que basta con ponernos a ello si
no cumplimos con el perfil deseado.

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9. Innovación y emprendimiento

La creatividad es la base de la innovación, y está regulada por un complejo circuito

neural que incluye la corteza cerebral y el sistema límbico, partes del cerebro implicadas
en cómo se procesan las funciones mentales complejas y las emociones. El impulso
creativo conlleva un aumento de la dopamina, neurotransmisor cerebral responsable de
la sensación de placer que hace posible que se generen nuevas ideas. Es por ello que las
personas innovadoras disfrutan con lo que hacen porque sus creaciones les generan
placer, lo que a su vez hace que les sea gratificante y sigan generando ideas. Los
emprendedores asumen el riesgo y se involucran en nuevos proyectos, diferenciándose
así de la mayoría de las personas. Son creativos, generan ideas y deciden sobre lo que
hacer con ellas. Pero no todas las personas creativas llevan a cabo su proyecto, es decir,
consiguen crear una empresa o poner en marcha un determinado proyecto.
¿Qué otras características de la personalidad pueden influir en el emprendimiento?
Una de ellas es la apertura a nuevas experiencias y el interés por lo novedoso, es decir,
no establecer rutinas, sino sentirse cómodo en el cambio y en la introducción de nuevas
ideas en el trabajo. Los emprendedores son con frecuencia extravertidos y, en relación
con ello, los estudios realizados hasta el momento indican que por lo general hay mayor
empatía en personas extravertidas que introvertidas. Estas últimas no encuentran tanto
placer en las relaciones sociales, y cuando lo hacen es porque las buscan en pequeñas
dosis. Por el contrario, obtienen más satisfacción en las actividades relacionadas con
estar con uno mismo y llevan a cabo tareas de forma solitaria. En ocasiones también va
muy ligado a una dificultad para empatizar y establecer esos vínculos de unión con otras
personas. Los más extravertidos son por lo general más sociables y encuentran más
placer en las relaciones sociales, y les resulta más fácil poder empatizar. Por supuesto,
no se trata de una premisa que pueda aplicarse a todos los casos. Puede ocurrir, por
ejemplo, que una persona introvertida sea muy empática, pero tenga dificultad para
expresar las emociones. En las ciencias sociales se establecen conclusiones utilizando la

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estadística, que se refiere a resultados que ocurren de forma general para la mayoría de
los casos, sin contemplar las excepciones o aquellos que se dan con menor asiduidad.
Los emprendedores asumen riesgos, pero, además, son constantes en sus propósitos y
estables emocionalmente. De hecho, muchas personas creativas llegan a crear muchas
ideas que, o bien por falta de perseverancia y motivación o por alteraciones de su estado
de ánimo, nunca ponen en marcha. Además, se sienten responsables de sus aciertos y sus
errores, lo que en psicología se denomina «locus de control interno». Asumen su
responsabilidad en lo que les ocurre al tomar decisiones en lugar de tirar balones fuera.
Las personas más empáticas suelen ser más flexibles, innovadoras y emprendedoras,
dado que contemplan más puntos de vista y están abiertas al cambio. De hecho,
investigaciones actuales apuntan a que los innovadores son más felices y más rentables
al desarrollar su trabajo con dedicación y optimismo y al implicarse más en sus
proyectos, por lo que su motivación hace que sean más productivos. Es por ello que la
empatía es relevante para que una empresa u organización pueda innovar, adaptarse a las
nuevas circunstancias, emprender nuevos proyectos y no seguir rutinas de forma
sistemática. Ya no prima el hacer más cosas con menos recursos, sino aprovechar los
recursos que hay, pero dándoles valor. Es en este nuevo paradigma donde la empatía se
fundamenta como valor prioritario; el ser capaces de ponernos en la piel de los clientes o
usuarios nos llevará sin duda al éxito.
La capacidad de ponerse en el lugar de los demás contribuye a captar las nuevas
tendencias de la sociedad y redirigir la producción de acuerdo con ello, ya que hay
mayor sensibilidad hacia lo que necesita y desea en ese momento concreto. Es lo que han
conseguido grandes empresas con sus estudios de mercado, viendo no solo lo que se
reclama en el presente, sino lo que surgirá como necesidad en un futuro próximo. Ocurre
frecuentemente con la tecnología; las empresas capaces de liderar el desarrollo de
dispositivos móviles u ordenadores son las que facilitan su manejo, pero, además, cubren
las necesidades y los intereses de la sociedad. Actualmente se habla de design thinking
como la metodología de la innovación que tiene una filosofía del diseño centrada en las
personas. Es decir, en cuáles son las necesidades de los usuarios y sus preferencias,
puesto que la innovación tiene como impulsor un gran conocimiento de ellas, que se
produce a través de la observación de lo que las personas quieren y necesitan.
Algunas áreas del cerebro, como la temporal y parietal y la corteza premotora, se
activan al escuchar sonidos que asociamos con acciones. Es decir, no hace falta que

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hagamos una acción para que se activen, nuestras neuronas espejo lo harán solo al
imaginar que estamos haciéndolo o al escuchar o ver estímulos asociados a la acción.
Eso tiene grandes aplicaciones en el marketing; pensemos, por ejemplo, en los mensajes
subliminales que nos llegan al escuchar descorchar una botella de cava o saborear un
bombón. Otras veces nos llegan a través de imágenes como una playa paradisíaca, un
cuerpo de escultura o un delicioso plato. Diversos estudios experimentales ya han
demostrado que las áreas que regulan el placer se activan e incluso la sustancia
responsable de este, la dopamina, se libera en mayor medida cuando fantaseamos o nos
imaginamos haciendo una acción que nos lo produce. Así, muchas de las técnicas del
marketing se basan en lanzar estos mensajes, que no captamos conscientemente, pero
que afectan a nuestro cerebro. La empatía es fundamental para hacer un buen marketing,
ya que permite captar las necesidades y dirigir un mensaje para satisfacerlas. Del mismo
modo, los denominados «captadores de tendencias» necesitan estar abiertos a estas y
anticipar lo que se va a demandar. Cuanto más empática sea una persona, más capacidad
tendrá de hacerlo, por lo que el marketing necesita dirigentes y técnicos con alta empatía
y, consecuentemente, buena visión de futuro.

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10. Resolución de conflictos y mediación

Quizá si todos aprendiésemos a ponernos en la piel de los demás, se acabaría o al menos

se reduciría en gran medida la violencia humana, y resolveríamos de forma mucho más
productiva los conflictos entre naciones, grupos o personas. Esto se hace extensible a
todos los ámbitos en general, y al laboral en particular. El siglo XXI es el «siglo del
cerebro», ya que los avances en las técnicas de neuroimagen, que hacen fotografías del
cerebro humano in vivo, han permitido que sepamos qué ocurre en algunas partes de este
cuando estamos siendo empáticos. Como psicólogo y neurocientífico, considero
fundamental conocer los aspectos biológicos que influyen en nuestros comportamientos
a la hora de trabajar en prevención, diagnóstico e intervención psicológica. Tal como
expliqué en el libro La empatía, empecé a interesarme por la violencia humana tanto en
mis investigaciones como en las clases que imparto en los estudios de Criminología y
Psicología en la Universitat de València. Ello me llevó a lo que para mí es la otra cara de
la moneda, la empatía, ya que la mejor forma de reducir la violencia es fomentando la
empatía. Y así me puse a estudiar el «cerebro empático», y llegué a la conclusión de que
las partes de ese cerebro se solapan en gran medida con las del violento. Este hallazgo
abre las puertas a la investigación y a la intervención, al darnos las claves de cómo llegar
a ser sociedades más empáticas y menos violentas.
No podemos hablar de empatía en el contexto de la resolución de conflictos sin
nombrar la cooperación y el altruismo. La motivación que hay en la base del altruismo es
la empatía hacia el sufrimiento de los demás, por lo que ambos conceptos están
fuertemente relacionados. Las personas empáticas tienen una gran disposición para
ayudar a los demás, y no solo eso, es más difícil que se comporten de forma violenta.
Cuanto más empático sea alguien, menos utilizará la violencia como forma de resolver
los conflictos y confiará en los otros en mayor medida. Tanto la violencia como la
desconfianza o suspicacia son incompatibles con la empatía, ya que al empatizar tomas
conciencia de la otra persona como ser humano y te pones en su lugar desde una actitud

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abierta y flexible, sin miedo al cambio y con disposición a mejorar. De hecho, uno de los
supuestos básicos que nos recomiendan ante la resolución de cualquier conflicto es el
siguiente: «Ponte en el lugar del otro», lo que se traduce como «sé empático». Es decir,
se trata de hacer un esfuerzo por tomar la perspectiva mental de la otra parte,
interpretarla y entender sus emociones, sus gestos e intenciones, de modo que puedan
encontrarse soluciones conjuntas.
En el ámbito laboral tenemos que tratar con frecuencia con personas que están
enfadadas o molestas con nosotros. La forma en que gestionemos esta situación va a ser
fundamental para una resolución adecuada de los conflictos. Es por ello que Al Siebert
ha acuñado el término «compatía» para hacer referencia a la capacidad de escuchar y
comprender a las personas en estas circunstancias. Para ello es necesaria una gran
fortaleza emocional y una alta inteligencia emocional, ya hay que dejar de lado la
emoción negativa y comprender el punto de vista del otro creando un ambiente de calma
y diálogo. Actuar de este modo supone tener la capacidad de confrontar el motivo del
enfado con la otra persona, preguntándole y clarificando su respuesta, escucharla
activamente, agradecer su honestidad al decir las cosas directamente y buscar posibles
soluciones al conflicto de forma conjunta.
La empatía tiene un gran valor en la resolución de conflictos y la mediación. El buen
negociador es empático, intenta llegar a soluciones en las que todas las partes salgan
ganando. Para ello es fundamental su capacidad para explicar su postura, dentro del
respeto y la adecuación en la forma de expresarla, y también para encontrar un punto de
unión o contacto con la otra parte. El conflicto y la mediación son inherentes al ser
humano y nos acompañan desde la antigüedad. Contamos con relatos de la Grecia
clásica en la que se resaltaban las actitudes empáticas en la figura del mediador. Los
relatos sobre el papel del mediador y sus capacidades empáticas aparecen ya en la
prehistoria. El mediador ha de tener la capacidad de entender las posturas del conflicto
para intentar resolverlo de la forma más productiva posible para todas las partes. El
conflicto puede producirse entre personas, entre empresas, entre empresas y trabajadores,
etcétera, pero en todos los casos la empatía va a ser fundamental para que pueda
resolverse fructíferamente. Puede suponer motivo de desavenencias y destrucción o dar
energía a ambas partes tras una resolución positiva. Un conflicto laboral puede
resolverse óptimamente y ser positivo para todas las partes o puede incluso empeorar la
situación si no se ha resuelto con empatía y con la negociación adecuada. Ya en

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adolescentes, las investigaciones científicas han mostrado que aquellos más empáticos
tienden a resolver los conflictos empleando estrategias cooperativas y pacíficas en lugar
de competitivas y agresivas, y las primeras son las que resultan más exitosas.
Pero ¿cómo se aborda un conflicto con empatía? Entendiéndolo como una energía
positiva que es un motor u oportunidad para que se produzca el cambio. Se aborda con
optimismo y con la sensación de que tenemos la capacidad de resolverlo adecuadamente,
lo que va a llevar a fortalecer la autocompetencia y la autoestima y a una sensación
placentera en todas las partes implicadas, en mayor o menor medida. Esto se traduce en
el cerebro en una mayor liberación de dopamina, sustancia muy relacionada con la
gratificación que nos produce una recompensa, así como con el placer. Por todo ello, una
resolución con empatía puede tener un efecto muy positivo porque nos da esa energía
cerebral necesaria para que se produzca el cambio mental y emocional que lleva a la
satisfacción. También hará que las partes estén dispuestas a invertir tiempo y esfuerzo en
su solución. Además, fomentar la cohesión entre personas mediante actitudes empáticas
activa nuestro cerebro social y puede llevar a que grupos enfrentados entre sí establezcan
nexos que faciliten la cooperación.
El conflicto abordado con empatía estimula la curiosidad y la creatividad, hace que se
busquen un mayor número de posibles soluciones al estimular la flexibilidad cognitiva,
es decir, se contemplan muchas más posibilidades, más variantes, lo que a su vez
fomenta la comunicación. Este proceso mental conlleva una activación de la corteza
prefrontal, la parte del cerebro más desarrollada en nuestra especie y la que regula, entre
otros aspectos, el comportamiento social, el juicio moral y los procesos mentales
complejos como el pensamiento abstracto. Eso va a facilitar llegar a resoluciones más
elaboradas y sofisticadas considerando el bienestar del conjunto de los implicados en el
conflicto, frente a otras resoluciones más drásticas y rígidas, guiadas por la
emocionalidad e impulsadas por algunas partes más primitivas de nuestro cerebro.
Además, el conflicto resuelto con empatía mejora la confianza para futuros conflictos,
proceso que se relaciona con la estimulación de una hormona, la oxitocina, que regula el
hecho de que unas personas puedan confiar en otras frente al fomento de
susceptibilidades. Junto con ello, también ayuda a legitimar y entender los intereses de
otros, hace que podamos ver nuestra postura desde fuera, que salgamos de nosotros
mismos, de nuestro egocentrismo basado en el inmovilismo y la rigidez. Esta actitud
podría expresarse con la frase: «No me interesa lo que tú quieras. Yo quiero esto». Si las

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partes implicadas en un conflicto se mantienen en esa postura, se comienza un proceso
de competición, lo que consecuentemente lleva a que haya un ganador y un perdedor. Se
trata de un conflicto resuelto sin empatía, en el que, además, se puede producir una
ruptura, un bloqueo que lleva a un ciclo destructivo de desconfianza y enfrentamiento en
el que incluso todos pueden salir perdiendo.
Se puede incluso crear la percepción de que el conflicto no tiene solución, hacer que
las partes duden de su capacidad para solucionarlo y generar como consecuencia estrés y
frustración en los implicados. El conflicto se agranda y genera emociones hostiles,
fomentándose, así, la impulsividad. La actitud hostil genera el alejamiento de posturas,
lo que podría estar mediado por un incremento en los niveles de testosterona,
especialmente en hombres, y una disminución de los de oxitocina. Estos cambios han
sido estudiados en multitud de investigaciones en las que se analizaban los cambios
hormonales en respuesta a la competición o las situaciones de conflicto. La fuerte
vinculación entre las actitudes hostiles y la testosterona hace que el papel de la mujer en
las empresas y organizaciones sea relevante, especialmente en la resolución de conflictos
y en la mediación. Puede aportar nuevas estrategias de negociación y complementar muy
bien posturas menos conciliadoras impulsadas en muchas ocasiones por la propia
biología masculina, que ayuda incluso a que puedan tomarse determinaciones más
radicales. Sin embargo, hay que matizar que la testosterona puede precipitar la violencia
en personas hostiles, por lo que los hombres que no tengan un patrón de comportamiento
agresivo pueden ser muy conciliadores en la resolución de conflictos, aunque sus niveles
de esta hormona sean elevados. Del mismo modo, las mujeres con un perfil psicológico
caracterizado por la susceptibilidad, hostilidad e incluso ansiedad pueden suponer un
elemento disruptivo para cualquier negociación.
La falta de empatía lleva también a una comunicación insegura y distorsionada que
genera, como consecuencia, mayor suspicacia y potencia la hostilidad, y el proceso se
convierte en un bucle circular. Por ello, la resolución del conflicto se vincula al poder,
entendido este como la fuerza con mayor autoridad que puede decidir. Si lo analizamos,
es un comportamiento menos evolucionado y civilizado, que vincula la resolución a la
fuerza, más allá de los intereses, derechos e incluso beneficios de los afectados. Todo
ello genera, como consecuencia, estrés, ansiedad, tensión, ira, juicios erróneos y
emociones aversivas, además de frustración.

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11. La empatía como camino hacia la felicidad en
el trabajo

Una de las máximas aspiraciones de las personas es alcanzar la felicidad en el trabajo.

Por supuesto, todos queremos ser felices en todas las esferas de nuestra vida, tanto en la
personal como en la familiar y la laboral. Tradicionalmente se ha reservado la
emocionalidad para la esfera personal, debido a que el trabajo ha sido entendido como
un medio para conseguir un fin, es decir, el modo de conseguir un sueldo para vivir y
para disfrutarlo en la vida personal. Pero cada vez se da más importancia al trabajo como
una forma de crecimiento y satisfacción, en la que nuestras emociones son
fundamentales. De hecho, la creencia de que el dinero da la felicidad ha sido
ampliamente rebatida; las personas con salarios más altos no serán necesariamente más
felices. Ir con ilusión y alegría al puesto de trabajo y disfrutar de lo que hacemos y de las
personas con las que nos relacionamos es un reto que todos queremos alcanzar. No
podemos olvidar que hay muchas personas que pasan más horas en el trabajo que en su
propia casa.
Tal como explicamos en el libro Escucha tu cerebro. La clave de la neurofelicidad, la
felicidad no es un estado al que se llega por azar, sino que es el resultado de la actividad
de unos circuitos cerebrales diseñados para que se produzca. Las investigaciones
científicas demuestran que la felicidad resulta muy beneficiosa, ya que potencia los
recursos y las herramientas que permiten hacer frente a los altibajos que se producen, de
forma natural, a lo largo de la vida. Además, mejora la capacidad intelectual y la
motivación, potencia la creatividad y aumenta el interés por el mundo, la cooperación y
la empatía, y es, también, muy beneficiosa para la salud. El libro ofrece el conocimiento
teórico y práctico sobre cómo entrenar a nuestro cerebro para ser más felices. La empatía
tiene un papel central en ese entrenamiento, y posibilita, entre otros muchos aspectos, la
búsqueda del apoyo social, la confianza en los demás, la cooperación y la generosidad, el

70
compartir alegría y optimismo y el sentirnos parte de un grupo o comunidad. Todos y
cada uno de estos aspectos pueden ser llevados al ámbito laboral, de modo que
contribuyan a nuestra felicidad en el trabajo.
Las personas que mantienen una visión positiva del trabajo y se sienten bien
desarrollando su actividad son más felices. Y ya hemos comentado que las emociones
positivas se contagian gracias a la activación de las neuronas espejo. Lo mismo ocurre
con la felicidad, los equipos de trabajo que la experimentan en mayor medida son más
cooperativos y se sienten más satisfechos. Además, son más creativos e innovadores, y
tienen mayor rendimiento y productividad. Y en eso los líderes desempeñan un papel
determinante, el directivo o jefe que favorece la expresión de emociones positivas en el
ámbito laboral y utiliza el sentido del humor va a ayudar a que se produzca su contagio
al resto de empleados o miembros del equipo. Las investigaciones científicas nos indican
que los líderes carismáticos y empáticos propagan emociones positivas en mayor
medida. Como ya hemos avanzado, el rol del líder es fundamental para el bienestar del
grupo. Un líder poco eficaz, que no se preocupa por las personas ni delega, distante y
poco confiado y comunicativo, que no motiva y que transmite miedo, ansiedad y
preocupación en lugar de emociones positivas nos aleja sin duda de la felicidad. A ello
hay que añadir otros factores, como el vernos sobrecargados por un exceso de demandas
laborales, unas condiciones de trabajo inadecuadas, la falta de recompensas y un salario
poco ajustado a nuestro desempeño. Y no podemos olvidar la importancia de tener un
horario demasiado extenso que no permite conciliar la vida laboral con la personal y
disfrutar de nosotros mismos, nuestros seres queridos y todo aquello que nos produce
placer.
La jornada laboral española es de las más largas de Europa, lo que no repercute en un
mayor rendimiento o en más beneficios. Todo lo contrario, puede incrementar la tasa de
absentismo y llevar al burnout o síndrome de estar quemado, ya que aleja a muchas
personas de lo que consideran realmente importante. Bien es cierto que algunas personas
pueden verse poco identificadas con esta afirmación, pero generalmente se trata de casos
en los que se padece una adicción al trabajo o este se utiliza como huida de una vida
personal poco satisfactoria, como, por ejemplo, una relación de pareja infeliz o la
excesiva soledad causada por la falta de apoyo social. Algo que ocurre con frecuencia es
que muchos empleados pasan las últimas horas de la jornada con una baja productividad,
e incluso sin hacer nada, por quedar bien o cumplir unos horarios que a veces exceden

71
los marcados por ley. Para nuestro asombro, parece que si se comportan de otro modo y
se van de la oficina antes que el jefe, las posibilidades de promoción son mínimas. Ello
repercute negativamente sobre el bienestar emocional de la persona, su motivación e
implicación con la empresa y, consecuentemente, sobre su productividad. La flexibilidad
horaria y el trabajo por objetivos en lugar de por horas están mostrando ser mucho más
efectivos para las empresas y saludables para los trabajadores. De hecho, es lo que se
lleva a cabo en muchos países de Europa, donde quedarse más tiempo del debido en la
oficina más que generar admiración es entendido como indicador de ineficacia.
¿Qué características han de cumplir las empresas y organizaciones para que sus
trabajadores sean más felices? Fundamentalmente, permitir la conciliación de la vida
personal y laboral mediante horarios adecuados y flexibles. Esto es actualmente viable
gracias a las nuevas tecnologías, que en muchos puestos, de trabajo hacen posible
realizar gran parte de las tareas diarias desde cualquier lugar. Algunos países del norte de
Europa aplican ya este tipo de funcionamiento, de modo que permiten, por ejemplo,
trabajar desde casa un día concreto si no hay una reunión a la que es necesario acudir.
Con el fin de atraer a los mejores profesionales, ofrecen jornadas más cortas y flexibles y
mayor número de días libres. Y entienden y apoyan que un padre o una madre falten al
trabajo por enfermedad de un hijo o una hija. Incluso alguna empresa ofrece ya a sus
empleados un año de permiso de paternidad o maternidad remunerado para que puedan
atender y disfrutar del primer año de vida de sus pequeños.
Los países más desarrollados y productivos y con mayor bienestar social y económico
han comprendido la importancia del factor humano y están potenciando que las personas
y sus circunstancias primen sobre su rol profesional. No sobrecargar de trabajo a las
personas ni presionar temporalmente con unos plazos demasiado ajustados para finalizar
las tareas también ayuda, así como remunerar las horas extra u ofrecer la posibilidad de
que sean abonadas para quien así lo decida. Las empresas que fomentan el desarrollo
personal a través de la satisfacción y la motivación laboral contribuyen a la felicidad de
los empleados. Así, por ejemplo, tener claras las tareas que hay que realizar y evitar su
monotonía, permitir autonomía en la organización del trabajo, delegar funciones y
confiar, tener en cuenta las opiniones en la toma de decisiones y hablar con cada persona
sobre su trabajo para que tenga una valoración contribuyen a que nos sintamos mejor.
Por supuesto, las oportunidades de promoción y desarrollo van a ser una fuente de
emociones positivas, así como la formación y el fomento de actividades de ocio. Y no

72
hay que olvidar la importancia de los espacios de trabajo, de hecho, los estudios
científicos muestran que las empresas que estructuran y decoran sus espacios teniendo en
cuenta a los trabajadores, y que incluso les dejan participar en ello, mejoran su bienestar.
Elegir, por ejemplo, el diseño del mobiliario, el color de las paredes del despacho o
poder tener algún objeto personal encima de la mesa hace que nos sintamos más
cómodos y seamos por ello más productivos. En cualquier caso, establecer relaciones
positivas con el resto de personas con las que compartimos el entorno laboral es un
aspecto fundamental para alcanzar la felicidad en el trabajo. Y para ello es necesaria la
empatía.

73
 Parte 3.

Cómo mejorar la empatía en las empresas y

organizaciones

74
Tras entender la relevancia de la empatía en el ámbito laboral, los beneficios que
conlleva y la multitud de ámbitos en los que tiene aplicación, podemos plantearnos: ¿con
la empatía se nace o se aprende? ¿O se nace con ella, pero es necesario cultivarla si se
quiere mantener y mejorar? A eso podríamos contestar que la empatía es una tendencia
natural que puede ser mayor en algunas personas que en otras, porque en parte nos viene
dada desde el nacimiento. Pero todo aquello que nos ocurra desde ese momento
contribuye notablemente a que seamos más o menos empáticos. Así, por ejemplo, la
interacción social con el bebé es básica para que desarrolle adecuadamente las partes del
cerebro que regulan la empatía, en un primer momento mediante las neuronas espejo a
través de la imitación y más tarde con circuitos neurales más complejos que incluyen la
corteza prefrontal y finalizan su maduración en la edad adulta. Tanto los factores
biológicos como el aprendizaje son fundamentales, y lo más relevante es que, salvo en
contadas excepciones en las que nos movemos en el campo de la psicopatología y
algunos trastornos del desarrollo y de la personalidad, todas las personas pueden
aprender a ser más empáticas respecto a lo que ya son, siempre y cuando tengan
voluntad de hacerlo. No se trata, por lo tanto, de una capacidad estática, sino que se
puede trabajar en ella y mejorarla con lo que hacemos, con cómo entendemos la vida,
dependiendo también del momento vital en el que nos encontremos y de la situación que
estemos viviendo. Se puede educar en empatía a los menores e incluir las estrategias
para fomentarla en adultos. Aquellos que así lo deseen pueden ponerse manos a la obra y
aprender a ser más empáticos.
En algunos foros y conferencias presenciales me han argumentado: «Se supone que
tenemos que ser empáticos, pero nadie nos dice cómo». ¿Qué podemos hacer entonces
en el día a día para conseguirlo? En general, la empatía se mantiene y mejora con
muchas actividades cotidianas, tanto en lo personal como en las relaciones con los
demás, que son el resultado de unas actitudes ante la vida. Por eso es tan importante
tenerla presente y potenciarla, intentando sobre todo ser flexibles mentalmente,
entendiendo que no hay dogmas o verdades absolutas, sino diversas formas de entender
las cosas, y siendo respetuosos, tolerantes y solidarios con los otros. Todo ello en

75
términos prácticos implicaría tratar de pensar o sentir como lo harían otras personas ante
lo que esté ocurriendo. Conocerse bien es fundamental, pero también escuchar sin
prejuzgar, intentar comprender y tener una actitud tolerante. La confianza en los demás,
la cooperación, el control de los impulsos violentos y la asertividad también ayudan.
Esta parte del libro no pretende ofrecer las directrices psicoterapéuticas para potenciar
todos estos aspectos, sino vislumbrar las estrategias fundamentales que pueden ponerse
en práctica para que, cada persona, en función de sus características y su momento vital,
utilice aquellas con las que se sienta más cómoda o atraída. Lo más recomendable para
desarrollar la empatía es recurrir a profesionales que nos ayuden a conseguirlo, primero
valorando las capacidades o habilidades con las que contamos y determinando entonces
cuáles necesitamos adquirir. En cualquier caso, podemos comenzar por leer todas las que
aquí se comentan y reflexionar sobre ellas, haciendo una valoración propia sobre cuáles
tenemos y practicamos y cuáles no.
A modo de curiosidad, hay que indicar que también es necesaria la empatía del
psicoterapeuta para que la ayuda que nos proporcione sea efectiva. Es algo sobre lo que
se incide en las facultades de Psicología. Una de las grandes figuras de la psicoterapia y
referente para muchos profesionales, Carl Rogers, postuló ya en la década de 1950 que
para que se produjese el cambio terapéutico eran necesarias tres actitudes básicas en el
psicoterapeuta. En concreto, la aceptación incondicional o capacidad de escuchar sin
prejuzgar y manteniendo siempre una actitud abierta y tolerante, la autenticidad o
expresión sincera de pensamientos y emociones en el modo de dirigir el proceso
terapéutico y, ante todo, la empatía. Y es tan relevante que muchos estudios posteriores
han confirmado empíricamente que para que la psicoterapia sea efectiva puede incluso
ser más importante una buena relación entre el psicoterapeuta y el paciente, facilitada,
como es lógico, por la empatía, que el tipo de intervención realizada. Los profesionales
empáticos, además, obtienen mejores resultados y alcanzan un mayor porcentaje de
éxito.

76
12. Conociéndonos a nosotros mismos

Hay personas que demuestran falta de empatía una y otra vez, sembrando frustración en
las personas con las que se relacionan, pero ¿cómo evitar esto último? ¿Qué podemos
hacer para que no nos limite ni nos bloquee alguien así? Quizá la mayor dificultad es que
las personas poco empáticas no son conscientes de ello, suelen tirar balones fuera y
hacer responsable al resto del mundo de que sus relaciones y su vida no sean
satisfactorias o de estar aislados y no sentirse queridos. Pensemos en el caso de un gestor
que tras unos años en el cargo ha generado malestar a su alrededor. Se ha pasado de un
buen ambiente a una situación tensa e insostenible y como consecuencia se opta por otra
persona para reemplazarlo. Es difícil que una persona empática llegase a esta situación
porque su receptividad e interés por las personas que la rodean habrían hecho que saltase
la alarma antes de llegar al malestar generalizado, y habría tomado medidas. Es más, es
posible que hasta se hubiese planteado dejar el cargo para no causar daño a las personas
que la rodean, tomando conciencia de su falta de capacidad para dirigir. Al saber que no
es apoyada por el resto de trabajadores y que ello ha llevado a que se prescinda de ella
para esas responsabilidades, se habría avergonzado y tendría un gran malestar por haber
generado dicha situación y, posiblemente, el daño moral a las personas que la rodean, y
sin duda se disculparía e intentaría colaborar y cooperar con el nuevo dirigente. Una
persona sin empatía viviría la situación como un complot, incluso estaría ofendida e
indignada y enfadada con el mundo, y haría lo posible para crear aún mayor malestar.
No facilitaría el trabajo al dejar el puesto, podría mostrar comportamientos como no dar
ninguna información del estado actual de las acciones emprendidas, ni avisar de citas o
temas relevantes, no contestar con claridad a cuestiones planteadas para facilitar el
trabajo e, incluso, hacer desaparecer la información para intentar imposibilitar el trabajo
de otros. Las personas empáticas entienden que una buena gestión va a repercutir en la
mejora del bienestar de los que la rodean y de la calidad de los servicios, por lo que
nunca se comportarían de este modo. Puede ocurrir que en algún caso concreto los

77
intereses propios de determinadas personas hagan que intenten manipular al grupo para
desbancar a otros y conseguir su fin, el acceder a un puesto de trabajo con mejor salario
o en el que se tenga más poder. Pero en muchas otras ocasiones, tanto en el sector
público como en el privado, contamos con dirigentes que no se ponen en el lugar de los
demás, lo que potencia que se creen ambientes irrespirables en los que el trabajo es
difícil y arduo y en que las personas no se sienten a gusto e incluso intentan trasladarse a
otro lugar.
Quizá la forma más directa para salvaguardarse del malestar generado es tratar de
evitar a las personas poco empáticas en el ámbito laboral, puesto que nos pueden limitar
o bloquear, ya que nunca se preocuparán por nuestros intereses o necesidades, sino por
los suyos propios. En algunos casos pueden llegar a ayudar a los demás, pero siempre y
cuando tengan primero cubiertas sus necesidades y ello no les suponga en ningún caso
un perjuicio, es más, incluso diría que siempre querrán obtener más de lo que aporten.
Hay que matizar que, junto a la falta de empatía, ha de darse la actitud egocéntrica e
individualista para llegar a estos términos, pero ocurrirá en muchos casos, ya que, como
se afirma a lo largo de este libro, alguien poco empático piensa en mayor medida en sus
intereses y es más egoísta. Y pueden ser personas manipuladoras; no olvidemos lo
comentado sobre los rasgos psicopáticos. En muchas ocasiones no es posible evitar a
estas personas, especialmente en la esfera personal, ya que a excepción de la pareja el
resto de los familiares no los elegimos, sino que nos vienen dados. La cosa se complica
en el ámbito profesional, ya que si el jefe directo o una persona con poder en nuestro
puesto de trabajo es poco empática, generará mucho malestar a su alrededor. Tal vez lo
más sensato en estos casos es tomar distancia emocional, es decir, intentar que no haya
vinculación afectiva. Probablemente se esperará que se comporte de un modo en que
nunca lo hará. Pero si una persona toma conciencia de que es poco empática o al menos
se lo plantea, puede ponerse manos a la obra. La conciencia de falta de empatía y la
voluntad de querer ser más empático constituye así el primer paso y quizás el más
importante en el camino hacia serlo.
Para cultivar la empatía es básico, ante todo, hacer autorreflexión y contestar a estas
dos cuestiones: ¿soy una persona empática? ¿Quiero serlo más? Habrá personas que al
leer estas líneas pensarán: «Si funciona y va a hacer que mi empresa vaya mejor o que
pueda ascender o tener mayor éxito en mi trabajo, yo quiero ser más empático, no
porque me interesen los otros, sino para conseguir mis objetivos». Aquí estaríamos ante

78
una empatía más cognitiva, cuyo objetivo sería el beneficio propio, y muy relacionada
con la manipulación. También hay personas que pueden comportarse de forma empática
superficialmente aprendiendo unas pautas y técnicas y sin sentir una verdadera empatía
cognitiva y mucho menos emocional, ya que comprenden que de ese modo obtendrán los
resultados que persiguen. No es algo que pueda controlarse, ni siquiera podemos hacerlo
con los alumnos y alumnas que inician sus estudios en la facultad de Psicología que, en
teoría, tendrían que ser empáticos (la mayoría lo son) para ser buenos profesionales. Lo
mismo ocurriría en el ámbito laboral, ya que se puede ser realmente empático o
simplemente aprender unas estrategias y técnicas que hagan que parezcamos empáticos.
Pero, en cualquier caso, hay que recalcar que, como ya hemos indicado, el primer paso
ha de ser la conciencia de no serlo y la voluntad de querer cambiarlo.
Los que nos rodean pueden sernos de gran ayuda; estando abiertos a obtener
retroalimentación de los demás podemos mejorar nuestra empatía. Se trata de ser
conscientes del efecto que nuestras acciones y actitudes causan en otras personas;
podemos incluso preguntarlo directamente a nuestros colegas, jefes o empleados. Al ser
un proceso de aprendizaje resulta fundamental tener una actitud abierta y estar
dispuestos a aprender, y no una actitud defensiva que intente reforzar nuestra postura;
esto último llevaría al inmovilismo y no nos permitiría avanzar. Digamos que la
retroalimentación constructiva (que no destructiva) intenta ayudar a las personas para
que puedan aprender de sus errores y tomar decisiones más apropiadas en el futuro. Por
lo general, resulta más cómodo mantenerse en una postura que aceptar críticas o nuevas
ideas que pueden incidir en nuestros valores y hábitos, pero es, sin duda, uno de los
caminos más claros para mejorar la empatía.
El autoconocimiento es fundamental; así, tener claras nuestras capacidades y, sobre
todo, nuestras limitaciones, nos permitirá saber por dónde comenzar. Imaginemos, por
ejemplo, el caso de Pilar, que tiene grandes dificultades para captar las necesidades de
sus empleados, no puede conectar con ellos y nunca prevé cómo van a responder ante
sus demandas. Sabe que hay mal ambiente en la empresa y empieza a plantearse que
quizá tenga algo que ver con ella como dirigente, pero no sabe muy bien qué es ni por
dónde empezar a trabajar para solventarlo. Pilar no lo sabe, pero va muy bien
encaminada, ya que tomar conciencia de nuestras acciones, de cómo lo que hacemos y
decimos puede influir en los demás, es el siguiente paso para fomentar la empatía.
Podemos elaborar un diario de reflexión donde anotar día a día todo aquello que creamos

79
que puede haber sido una acción o comunicación poco empática. Escribirlo nos permite
revisar nuestros pensamientos y emociones, así como elegir conscientemente que sean
acordes con el modo en que nos comportamos. También hace posible que podamos
reconocer nuestros errores. Es importante que nos dejemos llevar y escribamos
libremente cuando reflexionemos.
Otro modo de fomentar la capacidad de ponernos en el lugar de los demás es estar
atentos a nuestro lenguaje no verbal, asegurarnos de que lo expresamos con respeto,
aceptación y receptividad. Cuando un dirigente se sienta a dialogar un minuto cara a cara
con un empleado, centrando toda su atención en la conversación y mostrando interés y
respeto, a este le parece que ha estado diez minutos con él. Cuando permanece de pie al
lado de la puerta de su despacho durante el mismo tiempo y le habla rápidamente casi sin
mirarlo, el encuentro es percibido como si hubiese durado veinte segundos. Mejoraremos
la empatía al ser conscientes de lo que expresamos con nuestro cuerpo y cómo lo
hacemos, así como de las repercusiones que puede tener para los que nos rodean.
El mindfulness mejora el autoconocimiento y ayuda a crear un estado mental y
emocional favorable a empatizar. Se trata de un tipo de meditación con origen en la
tradición budista, pero adaptado a la sociedad occidental. Su práctica ya supone un buen
comienzo en el camino hacia mejorar la empatía, permite reducir el sufrimiento y la
impulsividad, mejorar la concentración y tener mayor conciencia de uno mismo. Ayuda
a aceptar las cosas como ocurren y las personas como son, sin prejuzgar y con una
actitud abierta y tolerante. Se basa en los siguientes principios: abandonar los prejuicios,
estar abierto a la novedad y conocerse a uno mismo. Todo ello hace que podamos
ponernos en mayor medida en la piel de los demás. En muchas ocasiones actuamos con
el piloto automático que no nos permite disfrutar el momento presente. Tal vez estemos
comiendo y en lugar de deleitarnos con los sabores de nuestro plato preferido, tomando
conciencia del disfrute que produce saborearlo, estamos pensando en lo que tenemos que
hacer después de comer, o en el correo electrónico que queremos contestar para
solventar un tema laboral. Lo mismo ocurre cuando vamos camino al trabajo en el coche
y, en vez de disfrutar del día soleado o de nuestra música preferida, vamos pensando en
todo lo que tenemos que hacer y en lo tarde que llegamos. Eso supone un desgaste
emocional y mental, que, además, no posibilita que tomemos contacto con nosotros
mismos y mucho menos con los demás.

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 Pensemos en un bebé de aproximadamente un año de edad, está en el momento
presente, disfrutando o centrado en cada momento, sintiendo admiración y curiosidad
por los colores que lo rodean, los sonidos que escucha o el tacto de los objetos. Está
totalmente centrado en el momento presente, lo que, además, le hace sentirse más feliz.
Todos hemos sido bebés y nos hemos comportado así; parece, por tanto, una tendencia
natural que llevamos de fábrica y que luego desaprendemos al sumergirnos sin darnos
cuenta en los requerimientos del día a día. También lo llamamos estrés, anticipamos lo
que va a ocurrir y no disfrutamos de lo que estamos viviendo. Es la típica frase que
escuchamos a los más mayores cuando nos dicen: «Disfruta la vida que pasa rápido»,
cuando en realidad quieren decir: «Vive el momento en su plenitud porque es único e
irrepetible y no volverá» o «La vida es lo que te ha estado ocurriendo mientras pensabas
en el futuro». El mindfulness ayuda a que nos posicionemos en el mundo desde «la
mente del principiante», es decir, relacionarnos con los que nos rodean sin la influencia
de los aprendizajes previos, limitándonos a aceptar la realidad tal cual es, valorándola y
respetándola. La aceptación de las personas sin entrar en juicios de valor, muchas veces
marcados por dogmas irrespetuosos, es una de las actitudes empáticas que permitiría
aprovechar al máximo las capacidades y potencialidades de todas las personas,
redundando en un clima laboral más feliz y, consecuentemente, una mejora del
rendimiento.
La práctica del mindfulness hace que volvamos a sentir una gran curiosidad por la
vida, interesándonos en las personas, en su modo de pensar y sentir. En este sentido, algo
que caracteriza a las personas empáticas es su interés por los desconocidos; este es
mayor cuanto más diferentes son de ellas mismas. También nos hace estar más abiertos a
lo que nos ocurre, lo que nos acerca a tomar la perspectiva y comprender empáticamente
a los demás. Como se trabaja la aceptación como actitud fundamental, nos predispone a
no emitir juicios ni menospreciar, y a respetar y entender las acciones de los otros.
Ayuda a sentir compasión hacia nosotros mismos y hacia las demás personas, lo que
hace que no evitemos a todos aquellos que están sufriendo, sino que intentemos
acercarnos a ellos desde una actitud positiva y con el ánimo de ayudarlos. Mejora
también la escucha activa al permitir que centremos la atención en los otros sin la
influencia de nuestros propios estados emocionales.
Aunque al principio pueda costar un esfuerzo notable, la práctica de la meditación
hará que se convierta en un hábito y que nos sea muy efectiva solo con dedicarle unos

81
veinte minutos al día. Quizá la meditación no sea útil para todas las personas, pero se
trata de una herramienta más que contemplar y al menos conocer para poder extraer su
utilidad. Los estudios científicos indican que incrementa la actitud empática, tanto
cognitiva como emocional. Pero van todavía mucho más allá: han mostrado que se
producen cambios en la actividad de aquellas partes del cerebro que la regulan, como la
corteza prefrontal y la ínsula. La mayoría de ellos se han llevado a cabo en monjes
budistas, estudiantes universitarios o en profesionales de la salud, por lo que se hace
necesaria investigación adicional que permita extender estos resultados a todos los
ámbitos posibles.

EJERCICIOS PRÁCTICOS
Escribe una situación que te haya ocurrido en la que alguna persona de tu ámbito
laboral no haya empatizado contigo y otra en la que tú creas que no lo hayas hecho.
Tras ello describe tus reacciones y emociones en cada caso. Intenta explicar lo que
observaste y cómo te sentiste. Indica cómo te comportarías y qué cambiarías si
volvieses atrás y te encontrases en esas situaciones.
Pregunta a tus compañeros, jefes o empleados si te consideran una persona empática y
por qué. Puedes ayudarte con algunas cuestiones concretas como: «¿Me dirijo y me
comporto generalmente contigo con respeto y consideración?», «¿Sientes que puedes
hablar conmigo de forma auténtica y abierta?», «¿Te sientes juzgado o menospreciado
en algunas de nuestras conversaciones?», «¿He trivializado en algún momento cómo
te has sentido ante una situación concreta?», «¿Qué indica mi tono de voz sobre mi
actitud?», «¿Interrumpo con frecuencia las conversaciones o sientes que no dejo que
te expliques?», «¿Cómo crees que podría ser más empático?». Con todo ello
intentarás obtener feedback de los que te rodean.
Sé consciente de tu lenguaje no verbal. Imagina que no puedes hablar y tienes que
expresarte con gestos. Piensa en cómo te dirigirías a alguien para expresarle tu
mensaje con empatía.
En la próxima conversación con un empleado o compañero sigue las siguientes
pautas para cuidar tu lenguaje no verbal: siéntate a hablar a su mismo nivel, no estés,
por ejemplo, de pie si él está sentado, o a la inversa; no cruces los brazos, ya que
puede parecer que mantienes una actitud cerrada; inclínate un poco hacia él y míralo

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directamente a los ojos manteniendo las manos a tu lado, ello denota interés en lo que
está diciendo; utiliza un tono de voz amable y cálido.

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13. Controlando nuestros impulsos y siendo
asertivos

Resulta poco recomendable contestar a un email nada más recibirlo cuando estamos
enfadados o cuando el contenido del mensaje nos ha irritado. Es más sensato ponerlo en
la bandeja o esperar un tiempo a contestarlo, el necesario para que haya disminuido y,
aún mejor, desaparecido el estado emocional en el que nos encontramos. De otro modo
contestaremos desde la ira, lo que disminuirá nuestra capacidad de empatizar y, por lo
tanto, de tomar en consideración las necesidades, las motivaciones o, incluso, las
intencionalidades del que lo ha escrito. Somos conscientes de la importancia de las
nuevas tecnologías y la comunicación online en las relaciones laborales; de hecho,
grandes conflictos se han desencadenado como consecuencia de mensajes enviados a
través de emails o comunicados mediante las redes sociales. La impulsividad puede
hacer que en un momento de enfado contestemos de forma diferente a como haríamos
tras reflexionarlo. Y lo mismo ocurre en las conversaciones cara a cara, ya que al hablar
desde la emocionalidad en un momento de impulsividad, sin ponernos en el lugar del
otro, podemos decir o hacer cosas que luego lamentemos y que tengan consecuencias
negativas para el desempeño de nuestro puesto laboral y para nuestras relaciones en el
trabajo.
Pero ¿por qué hay personas más impulsivas que otras? La emocionalidad proviene de
una parte del cerebro más primitiva, es decir, aquella que compartimos con más especies
animales. En concreto, del sistema límbico, y fundamentalmente de una estructura en
forma de almendra denominada amígdala. Cuando esta no es regulada y controlada por
la parte del cerebro más reciente de nuestra evolución, la corteza prefrontal, nos
comportamos de forma impulsiva, dando rienda suelta a nuestras emociones. Es
importante saber canalizar la ira y expresarla de forma adecuada, para ello tenemos que
gestionar la impulsividad. No se puede, por ejemplo, faltar el respeto a un compañero o

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agredirlo verbal o físicamente, pues todos sabemos que nos movemos en unas reglas
sociales que hay que cumplir. Si tomamos la perspectiva de la otra persona e intentamos
comprenderla emocionalmente, es muy probable que disminuya la hostilidad y que no
reaccionemos agresivamente ante cualquier situación que podamos interpretar como
amenazante.
Para controlar la ira lo primero es aprender a identificarla. Cuando aparece se
producen cambios fisiológicos que podemos detectar, como una mayor tasa cardíaca,
sudoración, sensación de calentamiento y respiraciones más frecuentes, junto a cambios
psicológicos como sensación de malestar y hostilidad. Una de las técnicas que se utilizan
en psicoterapia, y que puede adaptarse a todas las situaciones en las que aparece la ira, es
la llamada «tiempo fuera». Generalmente, cuando estamos irascibles y seguimos en
contacto con aquello que nos desencadena esta emoción, es más probable que tengamos
un pobre control de los impulsos y que dejemos que salga. Sin embargo, si nos alejamos
de aquello que nos irrita, podemos tomar distancia con la emoción que sentimos,
reflexionar sobre ello y no actuar desde el impulso, sino desde la razón. Es por ello que
no es aconsejable contestar al teléfono a una persona que nos produce ira en ese
momento concreto. Si algo nos ha molestado en el entorno laboral, es más aconsejable
enfrentarnos a ello y resolverlo cuando la ira haya disminuido, pues podremos ver las
cosas con mayor claridad y tomar actitudes menos agresivas. Como ya hemos
adelantado, la empatía es la otra cara de la violencia, por lo que si actuamos desde esta
última, es improbable que nos pongamos en el lugar de otras personas.
Imaginemos, por ejemplo, que una compañera de trabajo está teniendo
comportamientos y actitudes desafortunados, que nos causan daño psicológico y
repercuten en nuestra vida personal. Independientemente de que lo haga con esa
intencionalidad, no es conveniente que le respondamos un día concreto que estemos más
alterados y no controlemos la impulsividad, pues podríamos tener una respuesta
desproporcionada al hecho concreto, fruto de todo lo que llevamos vivido y no hemos
expresado. Por supuesto que hemos de confrontar lo que está ocurriendo, pero para ello
es mejor hacerlo desde la calma y la tranquilidad, intentando comprender los motivos
que la llevan a actuar así y diciéndole las cosas de forma clara y auténtica, pero con
respeto. Y ahí es donde entra la asertividad, que consiste en expresar lo que queremos o
necesitamos, es nuestro derecho o pensamos dentro de las normas sociales, sin que
suponga una amenaza o castigo para los demás y sin atentar contra sus derechos. En

85
ocasiones nos parece difícil mostrarla porque nuestra educación, aprendizaje y tacto
social lo condicionan. Sin embargo, la asertividad es fundamental en las relaciones
laborales para que haya una comunicación adecuada y fluida, en la que se exprese lo que
se necesita en cada momento, dándose así información a los otros y, por tanto, la opción
de actuar en consecuencia. Eso sí, para ser asertivos hay que elegir el momento y el lugar
adecuados, tanto para nosotros mismos como para nuestros interlocutores. El
entrenamiento en asertividad presupone respeto y es otra forma de mejorar la empatía, al
posibilitar defenderse sin agresión o pasividad frente a comportamientos poco
cooperativos o razonables de otros. Además, hace posible que expresemos sentimientos
y deseos de forma eficaz, sin negar o descalificar a los demás y sin avergonzarnos por
ello. La asertividad es clave en las relaciones laborales satisfactorias y empáticas, y solo
estas últimas nos hacen sentirnos más felices.

EJERCICIOS PRÁCTICOS
La próxima vez que sientas rabia por el mensaje de un email recibido, por un
comentario verbal o por el comportamiento de alguna persona de tu entorno laboral
practica la respiración profunda. Trata de pensar en otra cosa y sal de la situación o
aléjate de la persona que te ha provocado ese estado emocional. Enfréntate a ello al
menos un par de días después, cuando estés más calmado y puedas razonar.
Elige una persona con la que tengas temas pendientes por resolver. Planifica el
mensaje que vas a comunicarle. Sé educado y respetuoso a la hora de plantearlo. No
recurras a la descalificación, calumnia o amenaza en ningún caso. Expresa cómo te
sientes, lo que opinas y cuáles son tus deseos y necesidades al respecto.

86
14. Siendo optimistas

Impregnándonos de positividad

El contagio emocional es la antecámara de la empatía. Por tanto, algo básico para que
podamos empatizar es que percibamos las emociones de los otros. Por ejemplo, llego al
trabajo, me encuentro con un compañero y me dice: «Todo me va fatal, por mucho que
trabajo no consigo mis objetivos, el sistema es injusto y no puedo promocionarme, llevo
aquí muchos años para nada y seguro que acabarán despidiéndome tendré que buscarme
otra cosa…», y me transmite su negatividad. Eso tiene a su vez un efecto sobre mí a la
hora de transmitir mi estado emocional a una tercera persona; quizá no soy siquiera
consciente, pero al cruzarme con otra compañera le cuento lo difícil que está el mercado
laboral y lo que cuesta mantener el puesto de trabajo. Y a su vez ella lo transmite, y se
produce un efecto de onda expansiva que llega a un gran número de personas. Y una
misma persona va contagiando su estado de una esfera a otra de su vida. Tal vez el
malestar laboral hace que tengas problemas con tu pareja. Sin embargo, podemos llegar
al trabajo y transmitir positividad; basta con que sea en pequeñas cosas, como una
sonrisa o frases agradables. Se produce ese contagio emocional que hará que todos nos
sintamos, al menos, un poco mejor. Es como una reacción en cadena, nos contagiamos
unos a otros. Por ello la trasmisión de positividad rompe el círculo vicioso e incluso lo
cambia, haciendo que nos sintamos mejor o al menos que la negatividad no vaya a más.
¿Por qué se produce ese contagio? Es debido a que nuestros cerebros están
precondicionados para ello, para que podamos contagiarnos del grupo. Esto tiene, como
es lógico, un papel fundamental en la supervivencia. Y en ello desempeñan un papel
importante las neuronas espejo, que son las células del cerebro que nos permiten captar
la intencionalidad de los demás. Algunas neuronas de la corteza premotora (parte del
cerebro que regula el control del movimiento) se activan cuando vemos a alguien coger
un objeto. Estas neuronas están actuando como si nos estuviese ocurriendo a nosotros

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mismos. Y lo mismo pasa con las emociones, pudiendo producirse el efecto de «onda
expansiva». Pero las neuronas espejo se activan más en las personas empáticas, que
tienen, generalmente, una mayor previsión de los acontecimientos que van a ocurrir. Se
trata de la capacidad de inferir estados emocionales que muchas veces son subliminales,
por lo que no se hace conscientemente. Es una visión de futuro que tiene mucho que ver
con esta habilidad para captar los mensajes, por ejemplo, en una mirada, un gesto o una
forma de expresar.
¿Puede ser entonces perjudicial ser empático ante la transmisión de negatividad en el
contexto laboral? En principio no, todo lo contrario. Pero hay que empatizar, y no
simpatizar, o sea, ponerte en el lugar del otro, pero no hacer tuyo su estado emocional.
Cuando asumimos como propios los sentimientos ajenos estamos simpatizando, y
llegamos a sentir el malestar de la otra persona. La empatía permite ver al otro desde
fuera, como si estuvieses en su lugar; se puede expresar preocupación y afecto por lo que
le pasa a la otra persona, pero no dejarse llevar por su problema y acabar sintiéndote
como si te ocurriese a ti mismo. Si llegas a ese punto, ya has simpatizado y has hecho
tuyo el estado mental y emocional del otro. Puede ocurrir que muchas personas no
empaticen porque creen que un exceso de empatía puede llevar al sufrimiento; es como
crear una barrera emocional. Si alguien sufre porque ve a otro sufrir, ahí la felicidad
brilla por su ausencia.
Imaginemos una situación laboral en la cual a un compañero de trabajo le
diagnostican una enfermedad grave. Tanto si estamos en una relación de igualdad en el
trabajo como si se trata de un superior o un empleado al que nos dirigimos, somos
mucho más efectivos si empatizamos que si simpatizamos, porque en este último caso
nos contagiamos de su emoción y no podemos actuar con objetividad ni prestar ayuda.
Concretemos más el ejemplo: un jefe de equipo descubre que le han diagnosticado una
enfermedad con un pronóstico muy grave a una de las personas que trabajan con él y le
queda poco tiempo de vida. Ella quiere seguir trabajando mientras pueda, no quiere
solicitar la baja laboral, es joven y tiene dos hijos pequeños. Si el jefe de equipo
simpatiza, se va a casa todos los días con malestar, lo que influye en su vida personal y
laboral, su rendimiento es menor y ya no es capaz de concertar reuniones en las que esté
esta persona. Así no ayuda, es más, su actitud es contraproducente porque la persona se
siente tratada como inválida y percibe el cambio de actitud respecto al momento anterior
a comunicar la noticia. El trabajo, más que una ayuda, se ha convertido en un agravante,

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y acaba por solicitar la baja laboral. Si el jefe de equipo empatiza, entiende a la otra
persona, habla de ello sin problema y de forma directa siempre que esta se lo pida y
acepta lo que ocurre e intenta que esté bien. Esta actitud lleva a que la empleada pueda
aportar el máximo dentro de su situación. No le repercute en su vida personal, el equipo
funciona adecuadamente e, incluso, mejoran la cohesión del grupo y su intención de
ayudar.

Mostrando nuestra disposición a ayudar

Hay que recalcar que ponerse en el lugar de otra persona cuando está sufriendo no es en
ningún caso una forma de lástima. La empatía nada tiene que ver con la lástima o la
caridad. Se respetan y comprenden los pensamientos y los sentimientos de los demás,
pero de igual a igual, desde la solidaridad y la igualdad entre personas, no desde una
posición de superioridad en la que te haces cargo del que está sufriendo. Es compartir el
dolor con los demás sin llegar a padecerlo, entenderlo y respetarlo sabiendo que al igual
que hoy es esa persona la que sufre, mañana podrá serlo la que empatiza con su dolor. Y
esa es precisamente la mejor forma de ayudar a nuestra compañera, empatizando con su
dolor, integrándolo en nuestra relación laboral e intentando hacer que el trabajo funcione
del mejor modo posible. Eso tendrá efectos muy beneficiosos para ella misma y para
todo el equipo al fomentar la sensación de bienestar y, por extensión, para la
productividad y el rendimiento en el trabajo.
Actualmente se ha introducido el término «compasión», del inglés compassion, que
nada tiene que ver con la compasión cristiana, que de algún modo hace referencia a
hacerse cargo del otro, muy relacionado con la lástima y la caridad, sino que se refiere a
la actitud proactiva de ponerse en el lugar del otro y mostrar una disposición a ayudarlo.
Es decir, se trata realmente de trasladar el sentimiento a la acción, ir más allá de
empatizar y hacer algo por la persona que está sufriendo o que tiene unas necesidades
determinadas, anteponiéndolo incluso a las nuestras. En el ejemplo anterior, la
compasión haría que cambiásemos los horarios de nuestra compañera porque tiene una
visita médica a la que asistir, aunque ello suponga que tengamos que trabajar uno de
nuestros días libres en el que ya teníamos planes, o que nos encarguemos de hacer una
tarea que es competencia suya para facilitar que pueda compatibilizar sus controles
médicos con sus demandas laborales. Y es importante señalar que la compasión, al igual

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que otras capacidades más físicas o académicas, se puede mejorar con la práctica y el
entrenamiento continuado, lo que abre grandes posibilidades a su fomento en los
entornos laborales. A modo de curiosidad, cabe indicar que una investigación reciente
llevada a cabo en la Universidad de Wisconsin-Madison en los Estados Unidos ha
mostrado que tras treinta días de práctica de un tipo de meditación denominada
«compasiva» los participantes aumentaron su capacidad altruista. E incluso incrementó
la activación de diversas partes del cerebro relacionadas con la empatía y con las
emociones positivas, en concreto, la corteza parietal inferior y la prefrontal dorsolateral y
su relación con el núcleo accumbens (centro cerebral de la recompensa).

Utilizando la risa y el sentido del humor

Además del optimismo, podemos utilizar la risa y el sentido del humor para crear un
ambiente laboral más empático. La risa es contagiosa y favorece que se cree un clima
más armonioso. Tiene un papel fundamental en la resolución de conflictos, ya que
reduce las tensiones y disminuye la negatividad, lo que favorece que se tomen soluciones
cooperativas ante los problemas. En el cerebro estimula la liberación de dopamina,
serotonina y endorfinas, sustancias que nos harán sentir mejor y potenciarán la
imaginación, es decir, la empatía cognitiva. Además, disminuye la liberación de cortisol
u hormona del estrés, lo que facilita que estemos más abiertos a entablar relaciones
empáticas. Del mismo modo, el sentido del humor nos permite adaptarnos al entorno
laboral y puede ser utilizado en situaciones tensas. Imaginemos una reunión de trabajo
en la que el ambiente es tirante debido a un conflicto no resuelto. Cuesta respirar y hay
un gran silencio que hace que los segundos parezcan horas. De repente alguien bromea
con inteligencia o cuenta un chiste apropiado. Se desencadena la risa en algunos, en
otros, la sonrisa y en todos se produce una liberación de la energía negativa acumulada
ante la situación. El humor es saludable porque lleva a momentos de alegría y
satisfacción, de placer y bienestar, inducidos por cambios neuroquímicos cerebrales. La
sensación de alegría proviene de la amígdala cerebral y del núcleo accumbens, una parte
del circuito cerebral de la recompensa. Ello es procesado por la corteza prefrontal, que
permite que tomemos conciencia del contenido gracioso de un chiste, una broma o un
sarcasmo. Con la risa y el humor facilitamos las relaciones sociales distendidas y
agradables, y fomentamos la empatía.

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EJERCICIOS PRÁCTICOS
Trata de pasar un día completo con una actitud positiva en todo momento, resaltando
aspectos positivos de tu entorno laboral. No podrás criticar ni emitir una palabra
negativa hacia nadie.
La próxima vez que vayas al trabajo comienza el día comunicando una noticia
agradable a las personas que encuentres y acompáñala de una actitud positiva y
abierta, intenta transmitir alegría y sonríe.
Cuenta una situación cómica que te haya ocurrido o un chiste gracioso a las
personas que te rodean en el trabajo. Ríete sin controlarte, deja que aparezca la risa y
fomenta que otros se rían.
Utiliza el sentido del humor y la risa en una reunión laboral. Observa la reacción
del resto del grupo y analiza sus beneficios. Da rienda suelta a la risa siempre que te
sea posible y aprende a gestionar los problemas laborales con humor, siendo
consciente de los beneficios que produce.

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15. Mediante la escucha activa

Una de las estrategias básicas para mejorar la empatía es la práctica de la escucha activa.
Así, por ejemplo, cuando una compañera nos cuenta un problema surgido dentro de la
empresa es importante que centremos nuestra atención en ella y estemos receptivos a
todo lo que nos diga. Podemos mantener la mirada, asentir para hacer llegar que estamos
entendiendo el mensaje y que perciba y sienta que estamos ahí, mostrar una postura
corporal abierta que exprese que la estamos acogiendo sin emitir juicios de valor y estar
muy atentos a las señales no verbales porque nos darán mucha información de cómo se
está viviendo la situación y las implicaciones emocionales que conlleva. Plantear
preguntas abiertas en lugar de aquellas en las que se dé opción a contestar monosílabos y
clarificar que hemos entendido correctamente el mensaje que nos intentaba transmitir
son estrategias que ayudan a desarrollar la empatía. Esta es solo posible si la persona a la
que escuchamos se siente comprendida.
En definitiva, la escucha activa consiste en transmitir que nos interesa el contenido del
mensaje y lo atendemos, pero también que respetamos y apoyamos la postura de quien lo
emite, aunque nuestra forma de ver las cosas pueda ser diferente. Es muy importante
aprender a leer las señales no verbales de los demás. Las emociones no siempre se
expresan con palabras, es más, en la mayoría de las ocasiones se muestran con otras
señales como el tono de voz, las expresiones faciales o los gestos. Podemos, por
ejemplo, captar la ansiedad o la irritabilidad en el tono de voz y en los gestos y
movimientos. No hay que olvidar que hay diferencias culturales en algunos gestos y
formas de comunicarse como mirar directamente a los ojos (puede ser entendido como
falta de respeto o como interés) o tocar en mayor o menor medida al interlocutor. Pero,
en general, podemos aprender algunas de las señales más universales como, por ejemplo,
cruzar los brazos, que indica que la persona no está abierta a escuchar, o moverse
continuamente, lo que sugiere que algo que hemos dicho o hecho la ha incomodado.

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 Tendremos entonces que estar receptivos a lo que expresan los demás, tanto con su
comunicación verbal como con la no verbal. Se trata de ser capaces de observar lo que la
otra persona está diciendo y sintiendo mediante sus palabras, sus gestos y su lenguaje
corporal. Si ante la falta de concesión de un permiso para poder atender las necesidades
familiares a un empleado nos dice que no pasa nada, pero observamos su decaimiento en
la voz, el brillo en los ojos y otros signos de pesadumbre, hemos de ser conscientes de
que hay una disonancia entre lo que nos dice, probablemente para agradarnos, y lo que
realmente piensa y siente. Quizá cuando le he negado el permiso ni lo he mirado a los
ojos, es más, estaba escribiendo en el ordenador, por lo que casi le daba la espalda y solo
he cruzado un momento la mirada esperando que se fuera cuanto antes de mi despacho.
En muchas ocasiones se escucha sin atención, ocurre generalmente cuando estamos
distraídos. Gema trabaja en unos grandes almacenes y está explicando a su superior
inmediato que su enfermedad muscular le produce dificultad para estar de pie durante
mucho tiempo, sobre todo si tiene que llevar zapatos de tacón alto. Mientras lo hace,
Emilio está pensando en sus cosas, en concreto, en lo que tiene que hacer más tarde,
pues debe comprobar que varios pedidos se sirvan ese mismo día. Como es lógico, no
está manteniendo una actitud de escucha activa y se está perdiendo gran parte del
contenido del mensaje, así como la importancia que tiene para Gema, que, además,
percibe su falta de interés ante un tema para ella importante. Otras situaciones similares
se producen cuando en una conversación estamos pensando en algo que nos preocupa o
fantaseando con lo que queremos hacer, cuando estamos mirando nuestro móvil o
utilizándolo para escribir un mensaje a otra persona, cuando buscamos las palabras con
las que queremos contestar a lo que nos dice o cuando contestamos de forma automática
sin reflexionar mucho sobre lo que se nos ha transmitido. Por el contrario, la escucha
activa conlleva que prestemos atención a lo que se está diciendo, especialmente al
mensaje global que se nos quiere comunicar, por lo que nos centramos en el aquí y el
ahora. En ese caso mostramos confianza y cercanía, y hacemos que la persona se sienta
respetada y valorada.
Pongamos ahora el siguiente ejemplo: un compañero de trabajo nos cuenta cómo se
siente al haber perdido a su padre. Muchas personas que intentan empatizar con la
situación o directamente lo hacen imaginan cómo se sentirían si les hubiese ocurrido lo
mismo; se han puesto en el lugar de su compañero desde ellos mismos. Este tipo de
empatía tiene un componente subjetivo, ya que se buscan emociones o pensamientos en

93
uno mismo para comprender el estado de la otra persona. Aunque se está empatizando,
en realidad el otro no tiene por qué acercarse al estado emocional en que nos
encontraríamos en su situación, dado que somos todos diferentes y tendrá otra forma de
afrontar las situaciones, otras circunstancias de vida y experiencias e, incluso, es
probable que difiera en edad, género o en su situación emocional de ese momento. Por
ello, se trata de una empatía subjetiva. En cambio, la empatía exacta hace referencia a
aquella que se produce cuando una persona es capaz de ponerse en el lugar de la otra y
comprender sus emociones y tomar su perspectiva tomándola como referencia y sin
pensar en sí misma. En el ejemplo que comentaba intentaríamos lo primero comprender
cómo ha vivido la experiencia nuestro compañero, sus pensamientos, emociones y
comportamientos, y en función de ello nos aproximaríamos a su estado emocional.
Imaginemos que tuviéramos que realizar una labor conjunta con este compañero. El
hecho de poder llegar a captar cómo se encuentra mental y emocionalmente en ese
momento nos permitiría ser conscientes de cómo enfocar el trabajo respetando su sentir
personal. Es por ello importante intentar hacer un esfuerzo para tomar como referencia a
la otra persona, sin centrarnos en nosotros mismos; con ello conseguiremos empatizar en
mayor medida.
Todos percibimos a las personas que nos escuchan y a las que no, y solemos
acercarnos y buscar más a las primeras. Es algo que percibimos, y para que se establezca
la empatía, necesitamos sentirnos escuchados. El hecho de que una persona se lo plantee
hace que tenga el 50 % ganado para mejorar su escucha y, por extensión, posiblemente
su empatía. Cualquier dirigente, incluso cualquier persona en un entorno laboral, va a
tener mucha más aceptación si escucha, y conseguirá una comunicación más fluida y
directa y mayor éxito profesional. En el entorno sanitario ha sido científicamente
comprobado por investigadores de la Universidad de California. Tras analizar más de
cien estudios sobre la comunicación de los médicos y la adherencia al tratamiento de los
pacientes concluyeron que aquellos que se comunican con autenticidad, empatía y
preocupación, ofreciendo información sobre la enfermedad y su tratamiento y haciendo
partícipe al paciente de la toma de decisiones consiguen en mayor medida que este siga
sus recomendaciones. Esta conclusión podríamos extrapolarla a cualquier ámbito
laboral, sentirnos escuchados y comprendidos es la base para que sigamos las directrices
de otros.

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 ¿Cómo podemos aprender a escuchar? Si simplemente evitamos algunos patrones de
respuesta que se dan con asiduidad, ya estaremos haciéndolo. Evitemos juzgar; aunque
cierto es que a veces nos sale de forma casi automática y que incluso podemos decir:
«No me parece bien», «Yo nunca lo hubiese hecho así» o «Te has equivocado». Estas
frases hacen que el interlocutor no se sienta comprendido. Cuando alguien está pasando
un mal momento agradecerá enormemente que nos pongamos en su lugar sin juzgarlo. Y
tengamos también cuidado con los consejos: la persona busca ser escuchada y
comprendida y un consejo precipitado puede mostrar que no se ha captado bien su
demanda. Tampoco es adecuado relativizar el problema de la otra persona ni decir que
estamos peor que ella. Es lo que nos pasa cuando, por ejemplo, explicamos a un
compañero la dificultad de realizar una tarea o el poco tiempo libre del que disponemos
y nos dice que la suya es más difícil o tiene aún menos tiempo, o cuando alguien nos
dice que nos quejamos sin motivo porque hay personas que están peor o que no tienen
trabajo.
No puedo dejar de mencionar aquí mi experiencia como orientador en el Teléfono de
la Esperanza. Se trata de una asociación sin ánimo de lucro que pretende ayudar de
forma gratuita a personas que se encuentran desesperadas o en situación de crisis o que
necesitan asistencia psicológica y no cuentan con los recursos económicos para ello. De
este modo, el primer contacto se establece por vía telefónica, a través de una llamada,
por lo que el papel de las orientadoras y los orientadores es fundamental para captar la
necesidad y poder resolver el problema en el momento o darle una solución más a largo
plazo si se entiende que hay una necesidad de seguimiento psicoterapéutico. Empecé
como voluntario en la asociación y, tras experimentar la relevancia del trabajo que allí se
hacía, decidí solicitar colaborar a través de la orientación telefónica. Es así como
descubrí la importancia de escuchar activamente a las personas. En muchas ocasiones
recibía llamadas de personas desesperadas que pensaban incluso en el suicidio, y solo
contaba para poder ayudarlas con lo que captaba y percibía a través de su voz, ya que no
podía apoyarme en la comunicación verbal que nos proporciona la interacción cara a
cara. Aprendí a leer entre líneas, a captar los titubeos, las incongruencias entre el
mensaje y su expresión emocional e, incluso, la veracidad o la intensidad emocional de
algunos contenidos del mensaje. Y todo ello gracias a la escucha activa, a focalizar la
atención y la concentración en lo que podía captar al otro lado de un teléfono.

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 Es también fundamental que la comunicación sea auténtica y directa; de hecho, una de
las premisas básicas de la psicoterapia humanista es que para que esta sea efectiva ha de
estar basada en la autenticidad del terapeuta. No olvidemos el poder de las palabras;
simplemente cuando hacemos reflexionar a los demás al plantearles: «¿Te gustaría que
eso te lo hicieran a ti?» ya estamos generando empatía al intentar cambiar sus esquemas
mentales a través de la comunicación. O cuando decimos a alguien que lo entendemos o
que agradecemos su escucha y que nos sentimos comprendidos. Todo ello fomenta la
empatía y se produce a través de la comunicación y de la palabra, que genera cambios
mentales y emocionales y hace que mejore considerablemente la relación con los demás.
Y no podemos dejar de lado la importancia de las redes sociales y otros medios de
comunicación social; hoy en día son fundamentales para las relaciones en general y las
laborales en particular. Pero ¿hay medios de comunicación social más empáticos que
otros? En general, aquellos que no castigan, condenan o critican duramente a otros
podrían considerarse más empáticos. Se puede expresar cualquier opinión de forma
abierta, pero cuando se desprestigia o critica indirectamente se está agrediendo de forma
encubierta, lo que es incompatible con un comportamiento empático. Si alguien está
siendo empático con otra persona, organización, grupo social o medio de comunicación,
es harto improbable, por no decir imposible, que lo agreda verbalmente, al menos en ese
preciso instante. Las redes digitales más abiertas, tolerantes, solidarias y cooperativas,
aquellas que tienen mayor flexibilidad mental en su organización y difusión de las ideas
y que no agreden de forma clara o encubierta son las redes más empáticas. Podemos
potenciar y dar difusión a este tipo de redes y mensajes en nuestro camino para mejorar
la empatía.

EJERCICIOS PRÁCTICOS
Fantasea que eres otra persona, toma su perspectiva y compórtate de acuerdo con ello.
Intenta comprender cómo se siente y por qué se comporta del modo que lo hace.
Realiza un rol playing con un compañero de trabajo; en primer lugar, ponte en la piel
de un directivo que despide a un empleado (tu compañero), y escenificadlo. Después,
invertid los papeles. Al finalizar describid cómo os habéis sentido y qué habéis
pensado en cada una de las situaciones.

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 Todos los días escoge una conversación y céntrate en la comunicación no verbal de
tu interlocutor, intenta analizar si en algún momento es disonante con la verbal. Fíjate
en su tono de voz y entonación, su postura corporal, sus gestos, su expresión, su
mirada y los silencios en su discurso.
En la próxima conversación centra toda tu atención en la otra persona y en lo que te
está diciendo, mantén el contacto visual y asiente con la cabeza para mejorar la
empatía, pero también fíjate en su lenguaje no verbal, que te indicará aquello que «no
dice». Intenta estar abierto a captar mensajes subliminales o bien ocultos en
metáforas. Trata de estar presente en todo momento y muestra interés, respeto y
aceptación. Si es necesario, mantente en silencio, que ello no te produzca malestar.
En una conversación en el contexto laboral, además de atender el mensaje y
transmitir respeto y aceptación, lleva a cabo las siguientes pautas: no hables de ti
mismo ni cambies de tema; no aconsejes, tranquilices, diagnostiques, animes o
critiques; no niegues o ignores los sentimientos de quien te habla; no pienses por
adelantado lo que se te va a decir ni finjas que has comprendido si no es así;
demuestra que has comprendido lo que se te quiere decir.
Busca un tema de conversación para iniciar una charla. Realiza este ejercicio con
una persona de tu entorno laboral con la que no hables a menudo. Intenta ponerte en
su lugar y pensar cuáles son sus intereses, motivaciones, qué le entusiasma o preocupa
y busca un tema para iniciar una charla. Puede tratarse de una conversación
superficial sobre música, comida, las últimas noticias o cualquier otro tema. Lo
importante es crear la conexión entre ambos; ello estimula la empatía.
Haz que la otra persona se sienta escuchada. En la próxima conversación plantea
preguntas abiertas para que pueda expresarse. Así, en lugar de decirle: «¿Te sientes
bien?», puedes decirle: «¿Cómo te están yendo hoy las cosas?», seguido de un
«Cuéntame algo más sobre ello» cuando finalice el discurso. Además, trata de
clarificar el mensaje parafraseando lo que te dice, es decir, repite con tus propias
palabras sus pensamientos y emociones para tener la seguridad de que has
comprendido lo que quería transmitirte. Para ello escucha con atención el mensaje
central del discurso, resúmelo a tu modo y exprésalo sin añadir información nueva.

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16. Aprendiendo de las experiencias de la vida

Las experiencias de vida en general y especialmente aquellas que han causado pérdidas
de cualquier tipo o sufrimiento pueden convertirse en una lección de valor para mejorar
la empatía. Estar abiertos a ello puede hacer que nos pongamos en mayor medida en el
lugar de otras personas que pasan por situaciones similares. Si hemos perdido nuestro
empleo, hemos sufrido un duro golpe al entender que nuestra forma de trabajar no gusta
al resto de los compañeros o hemos sido víctima de acoso por parte de un superior, es
probable que seamos más sensibles a estas situaciones cuando otros las estén viviendo.
Pero no solo hemos tenido la oportunidad de sentir lo que muchas otras personas sienten,
además, es más probable que no emitamos juicios de valor y entendamos mejor su
sufrimiento.
Todos hemos experimentado el rechazo o el fracaso en algún momento de nuestra
vida laboral; aprender de estas experiencias puede hacernos más empáticos y ayudarnos
a entender en mayor medida la decepción o la desesperación de otras personas. Así,
muchos profesionales sanitarios han mejorado su empatía y entendido la relevancia de
sentirse comprendidos y acogidos en situaciones de vulnerabilidad cuando han
enfermado. El sufrimiento y el dolor propio les han hecho comprender cómo pueden
llegar a sentirse sus pacientes, y cómo de importante es una actitud empática hacia ellos.
También las experiencias positivas pueden hacer que nos pongamos en el lugar de los
demás en mayor medida. Haber conseguido un trabajo tras una dura selección, ser
reelegidos en un puesto de dirección tras nuestro desempeño o ver cómo uno de nuestros
empleados, al que hemos formado, alcanza el éxito pueden hacer que desarrollemos la
empatía. Desafortunadamente, hay que matizar que no todas las personas aprenden de las
experiencias de vida, pues incluso tras sufrir grandes golpes en el ámbito personal o
laboral siguen comportándose del mismo modo y siguen actuando sin interesarse por el
estado emocional de los demás. Incluso hay personas a las que las experiencias de
sufrimiento las llenan de rencor y rabia hacia el mundo, y hasta se comportan

98
agresivamente con los demás tras padecerlas. Por ello es importante tener una actitud
reflexiva y estar abiertos al cambio, ya que de otro modo no podemos crecer como
personas ni alcanzar la felicidad.
Grandes negocios, empresas, acuerdos o convenios no han llegado a buen término o
han finalizado por la mala gestión del rencor, por anteponer las emociones de las
personas que los han gestionado al objetivo de la negociación. Debido al rencor por algo
ocurrido, algunos profesionales han preferido perder sueldo, oportunidades y
condiciones laborales para que otro compañero no las alcanzase, optando así por una
pérdida para ambos cuando podría ser una ganancia mutua. Muchas empresas han dejado
de colaborar por el rencor de un dirigente hacia otro tras una desavenencia, a sabiendas
de los grandes beneficios que conllevaba el trabajo conjunto. El rencor produce rabia,
irascibilidad, malestar, desasosiego y angustia, emociones que son incompatibles con la
felicidad y que llevan a un estado aversivo al que lo padece. No poder perdonar y pasar
página y olvidarlo hace que se experimenten continuamente estas emociones, al menos
cada vez que nos acordamos. Se trata, por tanto, de una autoagresión; el rencor ocupa un
gran lugar y no deja crecer. Cuando es debido a no poder alcanzar unos objetivos como,
por ejemplo, una promoción en el trabajo o un puesto de directivo, va acompañado de
frustración, que en multitud de ocasiones lleva a la irascibilidad e, incluso, a la violencia
hacia uno mismo o hacia los demás. La experiencia de rencor reactiva el circuito cerebral
de la ira, con una fuerte activación de la amígdala en detrimento de la corteza prefrontal.
Y ello es incompatible con la cooperación y la empatía, al menos en el momento en que
se experimenta. Tanto es así que las decisiones y actuaciones tomadas desde el rencor
llevarán a la competición, la ruptura, la disolución y la separación en lugar de a la
cooperación y la negociación.
Pero una misma experiencia puede ser una oportunidad para empatizar, ya que
perdonar en lugar de guardar rencor tras una desavenencia nos hace libres de esas
emociones e, incluso, permite que podamos tomar la perspectiva de la otra parte e
intentar comprender su punto de vista en mayor medida. Y así ha sido comprobado
científicamente, al perdonar se activa el circuito neuronal de la empatía y del afecto
positivo. En muchos contextos laborales se crean conflictos entre grupos porque los
líderes entran en un círculo de rencor y muchas de sus acciones van dirigidas a hacerse
daño mutuamente, con lo que crean un ambiente de conflicto y enemistad y dificultan el
trabajo para muchos profesionales. Los conflictos laborales son frecuentes tanto entre

99
personas como entre grupos o empresas; saber gestionar las desavenencias y no dejarse
llevar por el rencor es una estrategia más para cultivar la empatía y para que podamos ser
más felices en nuestro entorno laboral.
La experiencia de derrota se puede enquistar o, por el contrario, puede ser un
mecanismo para que aprendamos de ella y la utilicemos para ser más empáticos,
contribuyendo, incluso, a que seamos más felices. En múltiples ocasiones nos sentimos
desesperanzados o abatidos al no conseguir nuestros objetivos laborales o al sentir que
hemos sido derrotados, por lo que hemos «perdido la batalla». La derrota conlleva un
incremento del cortisol, la hormona del estrés, junto a un empeoramiento del estado de
ánimo. Así se ha visto en los estudios de laboratorio en los que dos personas han
competido para conseguir un mismo objetivo, o en las competiciones deportivas. Estos
efectos se han descrito también en estudios de cooperación, pero solo en el caso de que
el resultado de cooperar sea negativo, es decir, que no se consiga el objetivo perseguido
por ambas partes. Tanto el perder al competir como el no conseguir un objetivo común al
cooperar son situaciones que ocurren cada día en el ámbito laboral. Y constituyen
experiencias para mejorar la empatía, y pueden hacer que tomemos conciencia de las
emociones que conllevan y que tengamos mayor comprensión con otras personas cuando
las estén experimentando.
También las experiencias positivas pueden ser una oportunidad para desarrollar,
fortalecer y mejorar nuestras capacidades empáticas. Así, por ejemplo, la paternidad
requiere atender a las necesidades de una persona que depende de nosotros, por lo que
tendremos que captar sus necesidades y emociones y estar muy receptivos a ellas para
poder satisfacerlas. Lo importante es hasta qué punto se está abierto a ello, ya que si no
se da esa actitud, el hecho de ser padres no va a hacer que alguien se ponga en el lugar
de otras personas en mayor medida.

EJERCICIOS PRÁCTICOS
Reflexiona sobre la experiencia laboral que más sufrimiento te haya producido.
Pregúntate a ti mismo si has aprendido algo de ella. Si es así, trata de sintetizar qué ha
sido exactamente. Imagínate ahora que volviese a ocurrirte algo similar. ¿Actuarías
del mismo modo o cambiarías alguna cosa?

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Piensa en alguna persona de tu ámbito laboral hacia quien sientas algún tipo de
rencor. Analiza las emociones que te produce el recordar a esa persona o aquello que
hizo exactamente y por lo que sientes rencor. Haz un esfuerzo por perdonar y liberarte
de esa energía negativa. Siempre que te venga a la cabeza y te produzca rabia, ira o
tristeza, piensa que tuvo sus motivos para actuar de ese modo. En cualquier caso, ello
no puede repercutir en tu vida personal. Cada vez te sentirás mejor y más libre.
Busca en tu historial laboral una situación en la que saliste victorioso y otra en la
que fuiste derrotado. Escribe cómo te sentiste en cada una de ellas y cómo crees que
se sintieron los que derrotaste o aquellos por los que fuiste derrotado. Analiza si
todavía te produce algún efecto pensar en ello y actúa en consecuencia para liberarte
de cualquier emoción que te sea aversiva.

101
17. Siendo flexibles y tolerantes

Somos flexibles de forma natural, nuestro cerebro está programado para serlo. De hecho,
los cuidados proporcionados por animales menos empáticos a su prole se basan en
respuestas instintivas, como el llanto, o condicionadas, como las que ocurren al estar en
peligro. Los humanos somos capaces de analizar la situación y actuar en función de las
necesidades. Podríamos decir, por tanto, que la empatía es parte de nuestra evolución,
quizá surgió para poder atender a los descendientes, pero luego se extendió a todas las
relaciones sociales.
Ejercitar la empatía puede ayudar a reducir la rigidez mental y a ser más tolerantes y
flexibles y más respetuosos con los demás.Las formas rígidas de entender el mundo y
de comportarse en muchas ocasiones no nos permiten ser empáticos. Sin embargo, la
flexibilidad cognitiva, la creatividad y la innovación fomentan la capacidad de empatizar
con los demás. No hace falta grandes creaciones o innovaciones, basta que piense en no
aplicar siempre la misma metodología a la hora de resolver un problema laboral y que no
utilice siempre la misma aplicación informática ni las mismas plantillas para llevar la
contabilidad. Tras cada pequeña creación, cambio o logro alcanzado se produce una
sensación placentera de éxito que refuerza a nuestro cerebro mediante la liberación de
dopamina. El inmovilismo no nos deja crecer, y por extensión hace que la organización
en la que trabajamos tampoco lo haga, ni se adapte a los nuevos tiempos y mejore. Por
muy bien que algo funcione hoy, quizá mañana ya no sirva. La típica frase «si funciona,
para qué cambiarlo» no permite que una empresa se desarrolle y sea competitiva.
Podemos empezar a cambiar el modo de enfocar un problema o cualquier aspecto que se
haya convertido en rutina en nuestro día a día; esto influirá en otras personas, que a su
vez tendrán que adaptarse y cambiar, y de ese modo conseguiremos potenciar la
flexibilidad cognitiva, algo que tenemos por naturaleza. Nuestro cerebro es muy plástico,
y tiene capacidad de crecer y desarrollarse a lo largo de toda la vida, así lo muestran las
investigaciones científicas que han estudiado la formación de nuevas conexiones entre

102
neuronas o los llamados factores de crecimiento cerebral. El cerebro es flexible y se
adapta al cambio, basta con quererlo, no olvidemos que lo que más lo envejece son las
rutinas y el inmovilismo, a cualquier edad. Si, por el contrario, le damos la oportunidad
de crear, esto va a favorecer que fomentemos la empatía.

EJERCICIOS PRÁCTICOS
Una forma sencilla de intentar mejorar la empatía es teniendo una conversación con
una persona desconocida o con la que no nos relacionamos frecuentemente de nuestro
entorno laboral una vez por semana o cada quince días, manteniendo para ello una
actitud abierta, tolerante y receptiva. Intenta, además, identificar las emociones que
desde tu punto de vista el interlocutor está experimentando.
Escribe el nombre de una persona de tu entorno laboral que no te agrade y da detalles
de aquello que no te gusta. Escribe los motivos por los que te produce rechazo o
aversión. Una vez realizado, ponte en su lugar sin juzgarla, intenta comprender el
mundo desde su punto de vista. Piensa que es una persona con sus motivaciones y
necesidades, que intenta sobrevivir y adaptarse al mundo como hacemos todos.
Describe cuál sería desde tu punto de vista su principal objetivo laboral, pero en
positivo, intentando comprender las razones por las que actúa como lo hace y por las
que es como es. Piensa ahora un comportamiento negativo que hayas tenido hacia esa
persona, y describe cómo crees que se ha sentido.
Intenta cancelar tus prejuicios o jerarquías mentales. Trata de ponerte en el lugar de
la persona de tu entorno laboral hacia la que más prejuicios tengas, pensando y
sintiendo como si fueras ella y cómo puede afectarle tu forma de comportarte. Ponte
en el rol de un superior o un empleado e intenta verlo únicamente como una persona
más, con sus virtudes y sus defectos, pero sin un rol en la jerarquía laboral. Puede
ayudarte pensar que una vez se sale del trabajo todas esas jerarquías desaparecen.
Cambia la forma de realizar una pequeña tarea laboral. Elige otra aplicación
informática para realizarla, otro modo de gestionarla u otra persona para coordinarla.
Trata de que sea un cambio para mejor y piensa que puedes hacerlo con éxito. Intenta
hacerlo cada cierto tiempo, sobre todo con aquellos aspectos de tu trabajo que
consideres más rutinarios.

103
18. Confiando en los demás y cooperando

Confianza y amabilidad

La confianza es la base de la cooperación y es fundamental para que las relaciones sean

empáticas. Solo confiando en las personas que nos rodean en nuestro entorno laboral
podremos alcanzar relaciones satisfactorias y ser felices y, por extensión, estar más
motivados y satisfechos con lo que hacemos y ser consecuentemente más productivos.
Confiar en los demás puede ayudar a que resolvamos los conflictos laborales en mayor
medida, y también a que establezcamos relaciones más sanas y duraderas. De hecho, las
personas desconfiadas y suspicaces acaban frecuentemente aisladas en el trabajo, o
establecen vínculos poco duraderos con diversas personas que van cambiando a lo largo
del tiempo.
Además de en la empatía, la oxitocina está implicada en las relaciones sociales, la
generosidad y la confianza. Tal como han mostrado los estudios de laboratorio que han
empleado los denominados «juegos de confianza», esta hormona favorece que una
persona confíe en otra por la que no se siente amenazada. En los juegos se evaluaba la
confianza de las personas para enviar dinero a otras, esperando que este fuese devuelto.
Se vio que aquellas con mayores niveles de oxitocina o las que inhalaban esta hormona
mostraron mayor confianza. Pero ¿por qué nos gusta confiar? Experimentar que
podemos confiar es gratificante para nuestro cerebro porque se libera mayor
concentración de dopamina. Una forma de transmitir confianza es mediante la sonrisa,
que, además, muestra amabilidad, así como sensación de acogida. La empleamos
socialmente para hacer ver que somos amistosos y estamos abiertos a relacionarnos
pacíficamente. Pero, por supuesto, se trata de la sonrisa genuina y auténtica, aquella en la
que se produce la elevación de las mejillas y la expresión de alegría en los ojos. A veces
se sonríe por quedar bien o por miedo, es lo que se denomina la sonrisa social, que

104
incluso puede ser contraproducente en las relaciones laborales, pues es captada por los
que nos rodean, transmite desconfianza y es entendida como signo de poca autenticidad.
Se puede ser más cooperativo, y por extensión más empático, cultivando la
amabilidad, pues se trata de una expresión de calidez, respeto, interés por los demás,
lealtad y confianza. Es, por tanto, incompatible con una comunicación violenta. Algo tan
simple como una sonrisa al llegar al trabajo, dar los buenos días o expresar la amabilidad
mediante palabras o gestos mejora la conexión con los que nos rodean. Y también
expresando nuestra gratitud por las pequeñas cosas, por la ayuda en una tarea concreta o
por el interés hacia algo que nos ocurre. Dar las gracias a los que nos rodean en nuestras
conversaciones y emails hace que los demás sientan que se les tiene en cuenta y que su
trabajo es valorado. Llegar al despacho y agradecer a la limpiadora que esté todo en
orden, a la compañera por habernos enviado un resumen de la reunión a la que no
pudimos asistir o a la administrativa que nos ha tramitado una solicitud son pequeños
ejemplos de cómo expresar la gratitud. Pero hay muchos más, cuesta muy poco ser
agradecidos y con seguridad hará que seamos más empáticos.

Cooperación y cerebro

Los estudios de laboratorio han concluido que las partes del cerebro que regulan la
cooperación están fuertemente relacionadas, e incluso convergen en cierta medida con
las de la empatía. Si se coopera, aumenta la cohesión de grupo, se pueden lograr
objetivos comunes y, además, todos ganan, lo que conlleva efectos psicológicos
beneficiosos como una reducción de la ansiedad y el estrés y una mejora del estado de
ánimo. Y no solo eso, también los tiene en el plano biológico, ya que produce un
descenso de los niveles de cortisol y un ligero incremento de la activación del sistema
nervioso autónomo. Además, aumenta la satisfacción, el rendimiento y la implicación en
el trabajo y facilita la creatividad a través de la realización de sesiones en las que se
comparten ideas que llevan a otras y en las que todos los miembros de un equipo pueden
participar y hacer sus aportaciones (los denominados brain storming o lluvia de ideas).
¿Hay alguna receta para hacer que los demás cooperen cuando nosotros lo deseamos?
No hay recetas mágicas ni contamos con la seguridad absoluta de que nuestro intento por
cooperar con una persona, grupo o empresa hará que se mantenga la misma actitud hacia
nosotros, pero sí que existe una premisa básica: para recibir hay que dar. Y ahí la

105
confianza tiene un papel relevante, al hacer que se coopere en primera instancia con las
expectativas que de algún modo eso nos volverá en el futuro. La cooperación supone el
intercambio mutuo de beneficios, pero cuando decidimos cooperar asumimos el riesgo
de que alguno de los miembros del grupo se comporte de forma oportunista y se
aproveche del resto. Aun así, la mayoría de las personas decidimos cooperar con otras y
lo asumimos. Las investigaciones realizadas en la Universidad de Amberes en Bélgica
han explicado este fenómeno desde una perspectiva neuroeconómica. De este modo, el
cerebro tendría dos circuitos cerebrales diferentes implicados en dos razonamientos que
responden a la cooperación, uno de tipo económico y otro de tipo social. Esas redes
neuronales pueden actuar de forma conjunta o independiente cuando se decide cooperar.
La motivación para hacerlo surge del sistema cerebral de recompensa. El razonamiento
económico se refiere a que cooperaríamos si nuestros propios intereses individuales, que
son los que nos motivan a hacerlo, coinciden con los del resto. Eso estaría regulado por
la corteza prefrontal lateral. Es utilizado por personas más individualistas para obtener
un beneficio externo de la cooperación, generalmente económico. El razonamiento social
explica la cooperación como una tendencia natural para la supervivencia y se regularía
desde la red neuronal responsable de la confianza y la amenaza, que incluye la zona
temporoparietal, la corteza prefrontal medial y la amígdala. Es más utilizado por las
personas más orientadas hacia los demás, que tendrían mayor sensibilidad para captar
señales de confianza en los otros, y evitarían ser engañados. Así, la confianza se
transmite tanto con el lenguaje verbal como con el no verbal. Cuando mantenemos una
postura abierta y erecta en una conversación la transmitimos en mayor medida.

Cooperación versus competición

El aumento de la confianza frente a la suspicacia y el de la cooperación frente a la

competición conllevaría una disminución de la hostilidad, los episodios de acoso laboral
y los enfrentamientos entre los empleados. También se daría en menor medida el
absentismo, el número de bajas laborales por burnout, depresión, ansiedad o estrés. Es
difícil entender la empatía sin cooperación y, a la inversa, la cooperación sin empatía, ya
que en gran medida convergen. En muchas ocasiones se ha afirmado que cooperamos
porque somos egoístas, para evitar el sufrimiento propio que ocasiona ver mal a la otra
persona o para obtener una recompensa o beneficio porque el que ayuda siente placer

106
intrínseco al conseguirlo o reconocimiento social. De acuerdo con esta forma de
concebir el comportamiento cooperativo, cuando ayudo a mi compañero a finalizar una
tarea porque tiene grandes dificultades para concentrarse debido a que está atravesando
un momento personal complicado, lo hago para no pasarlo mal al verlo sufrir, porque al
ayudarlo siento placer o porque va a estar bien visto que así lo haga en mi empresa. Sin
embargo, otros teóricos apuntan a que se puede cooperar sin esperar nada a cambio,
ligando la cooperación al altruismo.
Es también relevante mencionar que la cooperación entre empresas conlleva
numerosas ventajas para todas ellas, por ejemplo, un aumento de los servicios y los
productos, una disminución de los costes, el intercambio y la generación de
conocimientos y la realización de actividades que no se podrían realizar por separado
(debido, por ejemplo, a los riesgos asociados, los costes que conllevan o su
envergadura). Además, permite optimizar sinergias evitando la duplicación de esfuerzos
y recursos, lo que deriva en una mayor eficacia. También hace viable un incremento del
proceso de aprendizaje y la adquisición de nuevas habilidades, al tener lugar la
transmisión de los conocimientos y las destrezas de unas empresas a otras.
El modelo clásico más competitivo está basado en la suspicacia, por lo que su premisa
sería «dame tú primero y luego te doy yo», reduciendo las expectativas y los campos de
actuación, ya que en muchos casos se prefiere perder un negocio antes que dar el primer
paso por tener que empezar poniendo algo. Si lo analizamos, se trata de una estrategia
poco operativa y práctica, guiada por el miedo y otras emociones que no dejan prosperar.
La unión de una competitividad interna de la propia empresa, entendida como el camino
para crecer y ofrecer mejores servicios, junto a un modelo cooperativo entre las personas
que la componen y con otras empresas incluso del sector tiene muchas más
probabilidades de éxito. Es lo mismo que ocurre con los equipos de trabajo. Como
profesor universitario, todavía no salgo de mi asombro cuando miro a mi alrededor y veo
grupos de investigación que se ocultan información, que avanzan en paralelo replicando
esfuerzos sin optimizar el dinero público por una cuestión de ego o de querer acaparar un
poder malentendido, ya que los recursos públicos son de todos y para todos y la finalidad
última de la investigación pública es contribuir al bienestar social, la mejora de la salud y
el avance del conocimiento. Algunas estrategias competitivas, como, por ejemplo,
acaparar laboratorios de investigación sin utilizarlos y no permitir que otros los utilicen,
no permitir que los más jóvenes se relacionen con miembros de otros equipos para que

107
no les transfieran información o no prestar aparatos de investigación aunque estos no se
utilicen, son totalmente ineficaces porque, aun en el caso de que alguno de los que
utilizan estas estrategias tenga buenos resultados, los obtendría mucho mejores con
estrategias de cooperación. Hay incluso grupos de trabajo que fomentan la
competitividad entre sus propios miembros, lo que lleva a que no se avance del mismo
modo que si se formase en estrategias cooperativas.
Una buena amiga me contaba que forma parte de una sociedad con otros profesionales
en la que ella aporta más capital que muchos de ellos. A pesar de ello, percibe suspicacia
y rivalidad por parte de sus compañeros, les molesta que innove, se abra a otros
profesionales y quieren controlar todo lo que hace. Ha intentado cambiar la dinámica de
trabajo de todos los modos posibles, y al no conseguirlo ha estado mucho tiempo
centrándose en su trabajo, relacionándose lo justo con los compañeros. Aunque ha
tratado de sobrellevar la situación por su lealtad a la sociedad, emocionalmente se siente
cansada, desesperanzada y agobiada y se está planteando dejarla y emprender otro
camino profesional. La actitud de sus compañeros ha generado el efecto opuesto a sus
intenciones: el afán de control, la competición y la falta de confianza ha redundado en
que pierdan aquello que intentan mantener con tanto recelo. El cambio de modelo se
vislumbra como necesario y se fomenta desde los directivos y las personas con
responsabilidad. Cualquier nuevo trabajador se adaptaría fácilmente al modelo basado en
la cooperación si se le transmitiese desde el principio como filosofía de empresa. Por eso
es fundamental su fomento para mejorar las relaciones laborales y, por supuesto, los
beneficios de cualquier empresa u organización. Una actitud cooperativa le sería mucho
más efectiva; además de no agredir a otras personas podría alcanzar sus objetivos
recibiendo la ayuda de los demás con humildad y ofreciendo su colaboración en aquellas
tareas en las que sea más competente.

EJERCICIOS PRÁCTICOS
Visualiza una película o imagínate una situación en la que se produzca violencia
laboral por alta competitividad o acoso laboral a un empleado e intenta reflexionar
sobre ello, cómo lo gestionarías y qué mecanismos utilizarías para llegar a la
resolución de conflictos. Ponte en el lugar de la víctima, pero también en el del
acosador.

108
Ante un conflicto anota en una columna lo ocurrido, en otra, tu opinión al respecto, y
en la tercera, lo que crees que piensa la otra persona. Haz un esfuerzo activo por
intentar ver el conflicto desde el punto de vista del otro. Traza una estrategia
competitiva y otra cooperativa y analiza los pros y los contras de adoptar ambas.
Dedica cinco minutos antes de acostarte a pensar en todas aquellas cosas por las
que estás agradecido en el trabajo. Toma nota de ellas y selecciona una persona de tu
entorno laboral a la que te gustaría darle las gracias. Reflexiona sobre tu
agradecimiento y escribe media página con todo lo que le dirías y el porqué sientes
gratitud.
Cuando llegues al trabajo el próximo día sé amable con todas las personas que te
encuentres. Comienza el día con una sonrisa y un «buenos días» a todos aquellos con
los que te cruces o dedícales una palabra amable. Intenta que tus gestos y palabras
sean cálidos y evita los que sean abruptos.

109
19. Cultivando la fantasía a través de la cultura y
el ocio

La lectura, el cine, el teatro e incluso la danza estimulan la abstracción, nos permiten

fantasear y ponernos en el lugar de personajes, tanto mental como emocionalmente.
Narrar lo que ocurre a otras personas metiéndonos en su piel, es decir, desde ellas
mismas, ayuda a tomar otros puntos de vista y formas de ver la vida, de manera que
aumenta la flexibilidad mental. Tanto es así que se han puesto en marcha las
conferencias con escenografía o también conocidas como conferencias TED (de
tecnología, entretenimiento y diseño), que mejoran la transmisión del mensaje, captan la
atención, y estimulan la imaginación y la fantasía, haciendo que se pueda empatizar más
con el conferenciante.
La lectura en profundidad, sin prejuzgar, con el fin de enriquecerse y considerando
otros puntos de vista o formas de entender el mundo es un camino para fomentar la
empatía. No olvidemos el poder de la imaginación y la fantasía sobre el cerebro. Así, las
novelas de ficción, por ejemplo, pueden ayudar a identificar mejor las emociones de los
demás y a crear nuevas conexiones cerebrales al igual que lo hacen las experiencias que
nos ocurren en nuestra vida cotidiana. La literatura mejora la comprensión de los
pensamientos y emociones de los demás, es una forma de desarrollar la toma de
perspectiva y la comprensión empática. La lectura y las artes escénicas pueden fomentar
ambos componentes de la empatía, el más cognitivo, como, por ejemplo, cuando
fantaseamos que estamos en una época histórica determinada o imaginamos los lugares
que se describen en una novela, y el más emocional, como ocurre cuando sentimos
preocupación y compasión por lo que le está ocurriendo al personaje de una novela. Al
meternos en la piel de los demás a través de la lectura se activa el córtex prefrontal, la
ínsula y el lóbulo temporal, las partes del cerebro relacionadas con la empatía. Los
estudios científicos apuntan a que este efecto se produce en mayor medida con la lectura

110
tradicional de un libro impreso que con la que hacemos actualmente a través de los
dispositivos electrónicos. Esta última no permite que se produzca la misma activación
cerebral porque se salta mucha más información, y no tiene lugar la lectura profunda que
permite reflexionar sobre lo leído y asentarlo en nuestro cerebro.

EJERCICIOS PRÁCTICOS
Cuando alguien te explique un problema laboral no pienses o imagines cómo te
sentirías tú, intenta tomar a la otra persona como referente, es decir, sentir, pensar y
actuar como ella. Teniendo en cuenta cómo es la otra persona y cuáles son sus
circunstancias, respóndete a ti mismo a la siguiente cuestión: «¿Cómo me sentiría en
su lugar?».
Un día a la semana elige una conversación que te haya producido desagrado y
escenifícala poniéndote en el lugar de la otra persona, tratando de comprender cómo
piensa y cómo se ha sentido ante vuestro desencuentro.
En el próximo libro que leas, intenta imaginarte que eres uno de los personajes y
trata de sentir y pensar como él lo hace. Lo mismo con la próxima película que veas.

111
20. Educando en empatía

En 1993 la OMS lanzó la Iniciativa Internacional para la Educación en Habilidades para

la Vida en las Escuelas, e incluyó a la empatía entre las diez capacidades necesarias. La
educación en valores fomenta el comportamiento empático. El respeto, la tolerancia y la
solidaridad, así como el libre pensamiento y el fomento de la flexibilidad mental, al
margen de cualquier dogma, son indicadores de un desarrollo de la empatía. Una
educación en este sentido, tanto en la escuela como en la familia, contribuiría
notablemente al fomento de la empatía y la disminución de la violencia. Los padres,
madres o tutores tienen la misma responsabilidad en la empatía de los menores que en
cualquier otro aspecto de la educación. No es algo que se ha de transmitir solo en la
escuela, es importante educar en empatía en todos los ámbitos de los menores.
Desafortunadamente, la empatía no se ha tenido en cuenta ni se tiene actualmente en
muchas ocasiones, ni en las instituciones educativas ni en las políticas ni en el mundo de
la empresa. Sin embargo, al finalizar el libro La empatía (2014) hago la siguiente
afirmación: «Una sociedad empática es más permisiva y tolerante, más respetuosa con
los derechos de todos, no establece dogmas o formas de vida más adecuadas que otras,
ya que se basa en la aceptación y el respeto siempre que no se haga daño a los demás. Es
lo que conocemos por una sociedad más civilizada, y es que la empatía es nuestra
tendencia natural más desarrollada, que puede llevarnos a un mundo mejor, con
predominio de la paz, un mundo menos violento y en el que todos tengamos cabida,
independientemente de los ideales, las creencias o las fronteras». Es por ello que la
empatía es ventajosa no solo para el individuo, sino para la sociedad en su conjunto. El
modelo imperante hasta la fecha está más basado en la competición y el individualismo,
lo que ha ido en detrimento del fomento de la empatía, que por su propia definición es
contrario a esta forma de educar, gobernar y dirigir.
Cada vez hay más centros educativos que se interesan por el trabajo en empatía con
sus alumnos, es más, se están obteniendo resultados excelentes. A modo de ejemplo,

112
podemos comentar el ejemplo de los niños de primaria de Canarias, donde recientemente
se ha puesto en marcha la asignatura Educación Emocional y para la Creatividad, de
carácter obligatorio y en la que dos veces por semana se trabaja la empatía y otros
aspectos relacionados. Parece lógico que la tendencia natural de nuestra sociedad sea
incluir la empatía en todos los centros educativos, ya desde la escuela primaria. Incluso
diría que antes, ya en las guarderías, donde los menores empiezan a interactuar con sus
iguales. Es mucho más productivo y positivo para las nuevas generaciones aprender
empatía que otras materias mucho más centradas en conocimientos específicos. De
hecho, la ciencia está mostrando que la empatía está muy relacionada con conductas
sociales positivas y armoniosas en niños y adolescentes. No podemos descuidar el hecho
de que la escuela es la antecámara del trabajo, por lo que las relaciones y el modo de
funcionamiento que se establezcan en el contexto escolar marcarán las futuras relaciones
laborales. Así, por ejemplo, el acoso escolar es la antecámara del laboral, y hay que
erradicar esas conductas ya en el contexto educativo. El fomento de la cooperación, el
altruismo y la empatía está fuertemente asociado a la disminución de la violencia. Se
trata, por tanto, del camino que hay que seguir para avanzar y crecer como personas y
como civilización.

113
Lecturas recomendadas

ALEMANY, S., y SABALLS, M., Inteligencia empresarial, Barcelona, Plataforma, 2015.

BASSAT, L., Inteligencia comercial, Barcelona, Plataforma, 2011.
CARUSO, D. R., y SALOVEY, P., El directivo emocionalmente inteligente, Madrid, Algaba,
2005.
CAVALIERI, L., Vender me gusta, Barcelona, Plataforma, 2013.
LABORDA GIL, X., Inteligencia comunicacional, Barcelona, Plataforma, 2014.
MARTÍNEZ ORTIZ, M., y MOYA ALBIOL, L., Escucha tu cerebro, Barcelona, Plataforma,
2015.
MOYA ALBIOL, L., La empatía, Barcelona, Plataforma, 2014.
PIMENTEL, M., Resolución de conflictos, Barcelona, Plataforma, 2013.

114
 Su opinión es importante.
En futuras ediciones, estaremos encantados de recoger sus comentarios sobre
este libro.

Por favor, háganoslos llegar a través de nuestra web:

www.plataformaeditorial.com

115
116
La empatía
Moya Albiol, Luis
9788416096299
146 Páginas

Cómpralo y empieza a leer

La empatía es una capacidad fundamental para desenvolvernos de forma

adecuada en sociedad. Nos permite entender mejor a los otros y nos ayuda a
alcanzar tanto el éxito personal en las relaciones con la familia y los amigos,
como el profesional, favoreciendo que seamos más sensibles a las necesidades y
deseos de aquellos con los que trabajamos. Las personas más empáticas son con
mayor probabilidad más felices.

Cómpralo y empieza a leer

117
118
Grafología en la gestión del talento
Cerro Jiménez, Sandra M.
9788416096282
280 Páginas

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Nuestra escritura es la manifestación gráfica de la personalidad, y por eso la

grafología, técnica científica que estudia la personalidad del individuo a través
del análisis de su escritura, resulta una herramienta valiosísima para la selección
y el desarrollo de las personas dentro de la empresa. Cualidades, capacidades,
actitudes, motivaciones, inquietudes, anhelos, proyectos y, por encima de todo,
el talento humano pueden identificarse a través de la grafología.

Cómpralo y empieza a leer

119
120
Contra la nueva educación
Royo, Alberto
9788416620081
208 Páginas

Cómpralo y empieza a leer

Una crítica razonada de la pedagogía oficial y una reflexión profunda sobre la

educación
Contra la nueva educación pretende ejercer una crítica racional y razonada a
una pedagogía oficial que desprecia el conocimiento y la cultura y apuesta, en
opinión del autor, por la felicidad ignorante y la empleabilidad de ocasión.
El autor examina de forma mordaz los principales dogmas pedagógicos
posmodernos, y elabora una defensa apasionada, pero no pasional, de la
instrucción pública como motor de una sociedad avanzada, idealmente
meritocrática y con una sólida base ética que ampare el derecho de todos al
ascenso social.
Desde su condición de músico, profesor y ciudadano, Alberto Royo se muestra
decidido a presentar batalla, consciente de que sus planteamientos no discurren
con viento a favor sino que suponen, hoy, casi un acto subversivo, una
provocación.

Cómpralo y empieza a leer

121
122
Vivir sin jefe
Fernández, Sergio
9788415115335
272 Páginas

Cómpralo y empieza a leer

Hay muchas personas que desarrollan trabajos como empleados por los que no
sienten ninguna pasión, que los mantienen sólo por conseguir la remuneración
de final de mes. Por otra parte están los emprendedores, gente que ha puesto en
marcha una aventura empresarial y que suele atravesar todo tipo de problemas,
excesos o dificultades hasta, si logran salir adelante, llegar a ver cumplido su
sueño. En España, más de la mitad de los sueños empresariales fracasan en el
primer año y tan sólo un quince por ciento supera los cinco años. Tiene en sus
manos un libro que le detalla y aconseja sobre los principales errores que
cometen con mayor frecuencia los emprendedores. Si es cierta la sentencia que
afirma que los fracasos constituyen el mejor aprendizaje, este libro es el
perfecto formador.

Cómpralo y empieza a leer

123
124
El olvidado
Wiesel, Elie
9788416429028
304 Páginas

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Una reflexión sobre la memoria por un autor Nobel de la Paz.

Afectado por una enfermedad incurable, Elhanan Rosenbaum ve cómo poco a

poco se le borra la memoria. Muy pronto no será nada más que un olvidado, un
hombre sin raíces, desposeído de su propia historia: su infancia rumana, la
guerra, el amor de Talia, el descubrimiento de Palestina, los combates en
Jerusalén en 1948… En el relato que inicia para legar su memoria a Malkiel, su
hijo, se mezcla la investigación de este en la población rumana de sus
antepasados. Viaje extraño que le permitirá aceptar su propia identidad, forjada
por una historia de la que no ha sido consciente durante demasiado tiempo.
Un vasto fresco de cincuenta años de historia, al mismo tiempo que el destino
de un padre y un hijo a los que alejan tantas cosas pero que son, a pesar de ello,
indisociables.

«Elie Wiesel es uno de los intelectuales y pensadores más importantes de

nuestro tiempo. Es un testigo del pasado y un guía para el futuro. Sus libros
extienden el mensaje de la paz, de la reconciliación y de la dignidad humana.»
Comité Noruego del Nobel, 1986

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125
Índice
Portada 2
Créditos 3
Dedicatoria 4
Índice 5
Agradecimientos 6
Prólogo I, de Ismael Quintanilla 7
Prólogo II, de Roberto Luna 12
Introducción 15
Parte 1. ¿Hay empatía en nuestro entorno laboral? 19
1. ¿Comprendo cómo piensan o cómo sienten los demás? 24
2. ¿Por qué algunas personas de mi entorno laboral no son empáticas? 27
3. El potencial del cerebro empático: mujeres en la empresa 34
4. El peligro de la obediencia a la autoridad y de la búsqueda de la aceptación
37
del grupo
Parte 2. ¿Por qué es conveniente la empatía en el trabajo? 40
5. Liderazgo y gestión de equipos 46
6. Selección de personal 50
7. Hablar en público 54
8. Talento comercial y ventas 59
9. Innovación y emprendimiento 63
10. Resolución de conflictos y mediación 66
11. La empatía como camino hacia la felicidad en el trabajo 70
Parte 3. Cómo mejorar la empatía en las empresas y organizaciones 74
12. Conociéndonos a nosotros mismos 77
13. Controlando nuestros impulsos y siendo asertivos 84
14. Siendo optimistas 87
15. Mediante la escucha activa 92
16. Aprendiendo de las experiencias de la vida 98
17. Siendo flexibles y tolerantes 102
18. Confiando en los demás y cooperando 104
19. Cultivando la fantasía a través de la cultura y el ocio 110
20. Educando en empatía 112

126
Lecturas recomendadas 114
Colofón 115

127