curso: Cómo generar confianza

 El modelo de los círculos de la confianza es una herramienta muy útil para describir las
relaciones. En el círculo del centro, trabajas con la confianza y la toma de decisiones éticas.
 En el del medio, trabajas en tus relaciones diarias con tus compañeros.
 En el externo, transmites credibilidad y confiabilidad más allá de tus allegados,
desarrollando relaciones basadas en el beneficio mutuo.
 En este curso, la formadora Brenda Bailey-Hughes nos muestra cómo fortalecer las
relaciones gracias a los tres círculos de la confianza.
 Además, aprenderemos a generar confianza en los equipos remotos, a recuperar la
confianza perdida y a disculparnos para acelerar el proceso de regeneración de confianza.

 Presentación del curso “Cómo generar confianza” (Visto) 1 min 48 s

 Bienvenido a 'Cómo generar confianza'. Soy Brenda Bailey-Hughes y me dedico a

formar a ejecutivos en habilidades de comunicación. He aprendido que la confianza
y la comunicación van de la mano.

 En este curso, analizaremos qué es la confianza y lo importante que es para nosotros

y nuestras organizaciones.

 Veremos los tres círculos de la confianza.

 Empezaremos con las conductas y los valores que tenemos adquiridos y pasaremos
a las conductas de otros que juzgan nuestra credibilidad. Si estás en una situación
donde se ha roto la confianza, consulta la sección dedicada a cómo poder
recuperarla.

 Trabajar en equipos virtuales presenta problemas para generar confianza, así que
veremos algunos consejos.

 Todos sabemos que la confianza en nuestras vidas personales es tan importante

como la confianza en el trabajo, así que le dedicaremos una sección a esta.

 El curso se divide en tres secciones.

 Te consejo ver una, pensar en ella durante un par de días, practicar con algún
consejo y después pasar a la siguiente.

 Generar confianza es algo que necesitamos interiorizar, lleva tiempo y paciencia.

Piensa en situaciones personales mientras ves el curso, no dejes que toda esta
información sea solo teoría.

 Usa el plan de acción de desarrollo de la confianza, refleja tus ideas y después

desarrolla el tuyo.
 Qué es la confianza (Visto) 1 min 6 s

 ¿Qué es la confianza? A veces se define como saber qué esperar del otro o
«previsibilidad».

 La previsibilidad se relaciona con la confianza, pero entonces, ¿confiamos en la

persona que entra a trabajar cada día y que a las 10:05 nos da un puñetazo? ¡No! La
previsibilidad no es suficiente para generar confianza.

 La confianza también es cuando yo pienso que tú te preocupas por mí. Además, es

contextual.

 Confío en los consejos médicos de mi doctor, pero no le consultaría nada sobre el

extraño ruido que hace mi coche. ¿Cómo definirías la confianza? Piensa en las
personas en las que confías de verdad. ¿Cuáles son sus atributos? ¿Cómo ganaron su
confianza?

 Escribe algunas palabras clave que te ayuden a definir la confianza.

 Puedes usar el plan de acción de los archivos base.

 Definir «confianza» es el primer paso para poder desarrollarla.

 Comprender la confianza en una organización (Visto) 5 min 38 s

 Veamos cómo influye la confianza en tu organización y tu éxito.

 Cuando, en una empresa, la confianza está presente, los beneficios son notables.

 Varios estudios vinculan la confianza con los buenos resultados de una

organización: mejorar en bolsa, aumentar la velocidad y la creatividad...

 La confianza disminuye los reemplazos y los costes empresariales. Como la

comunicación es abierta, hay menos rumores.

 Los empleados pierden menos energía jugando y se centran en sus metas.

 Las empresas de la Fortune 500, los pequeños negocios, los vendedores, las
empresas sin ánimo de lucro... En todas habrá más éxitos si sus trabajadores son de
confianza.
 La confianza es importante en la empresa. ¿Y en ti como persona? ¿Qué implica
para ti la confianza? Los líderes más célebres reconocen la importancia de la
confianza en el desarrollo de las relaciones y en el éxito profesional.

 Escúchalos pronunciarse sobre la confianza. Warren Buffet, un brillante inversor

valorado como una de las personas más ricas del mundo, escribió que la confianza
es como el aire que respiramos.

 Cuando está presente, nadie lo nota, pero si falta, todos se dan cuenta. Edward
Murrow, un famoso periodista estadounidense, escribió que para ser persuasivo
tenemos que ser creíbles, para ser creíbles tenemos que ser fiables, y para ser fiables
tenemos que ser honrados. Esta cita nos dice mucho sobre la confianza. Y por
último, John Pepper, que fue director de Procter & Gamble, dijo que la confianza lo
transciende todo. «Es el pegamento que mantiene todo unido.

 La confianza es el mayor motivador.

 Si sabes que confío en ti, ya no tienes escapatoria.

 Ni se te ocurra defraudarme. Aun así, a pesar de este beneficio tan poderoso, la

confianza es la cualidad más difícil de crear en cualquier organización. Y es frágil».

 No podía tener más razón. La confianza es muy importante, y es difícil ganársela.

 Los resultados de las encuestas difieren un poco, pero en las mejores situaciones, el
74 por ciento de los empleados confía en sus supervisores.

 En otros estudios, solo el 66 por ciento.

 Y en una de las empresas, solo el 48 por ciento confiaba en sus jefes.

 La confianza no se consigue fácilmente.

 Debería valorarse como un activo de la empresa.

 Deberías protegerla al igual que tus marcas, tus patentes, tu capital intelectual o tu
equipo de alta tecnología.

 Piensa en las cosas que tu empresa considera más valiosas. ¿Qué pasaría si añades
la confianza? Detente un momento y aplica todo esto a tu situación. Piensa en una
situación concreta o una relación laboral donde la credibilidad y la confianza, o la
falta de credibilidad y confianza, podrían afectar tu carrera.

 Piensa en alguien de influencia que no confíe en ti.

  Puede que no hayas hecho nada para quebrar su confianza, pero por algún motivo,
esa persona aún no confía en ti; o un proyecto o un equipo donde añadir confianza
pudiera influir en algunos problemas de rendimiento: velocidad, coste, reemplazos...
Busca una situación donde un mayor grado de confianza, en un sentido, en otro o en
ambos, pudiera facilitarte la vida o hacértela menos estresante.

 Por ejemplo, yo voy a empezar a dar una clase nueva en la universidad en la que
trabajo.

 Mi clase está integrada en un curso que se ha impartido varios años y tiene mucho
éxito.

 El profesor ha sido siempre el mismo, y yo tengo que ganarme su confianza. Mi

plan de acción es algo así. ¿Tengo que ganarme la confianza de quién? Del profesor
Li. ¿Tiene algún motivo para confiar en mí? Quizás me haya visto recoger algún
premio de enseñanza en una reunión o quizás sus compañeros le hablaron de mí,
pero nunca trabajamos juntos. ¿Tiene algún motivo para no confiar en mí?
Interesante...

 La clase a la que sustituirá la mía no fue muy bien, así que puede que piense que
esta no va a ser mejor. Y por último, ¿cómo me beneficiaría ganar su confianza? Me
ofrecería tiempo de su programa, cooperaría conmigo, colaboraría en las tareas... Y
si confiara mucho en mí, les hablaría bien de mí a mis estudiantes, cuya confianza
también me tengo que ganar.

 Toma notas sobre ti y tu relación o situación usando el plan de acción de generación

de confianza.

 Tenlas a mano cuando exploremos los tres círculos de la confianza. La confianza

puede marcar la diferencia en tu lugar de trabajo y en tu trayectoria profesional.

Test de capítulo (Visto) Completado el 7 de junio de 2020

Resumen de los tres círculos (Visto) 1 min 13 s

 Piensa en la confianza como tres círculos concéntricos.
 Empezaremos por el del centro, el núcleo de la confianza: ser digno de ella.
 Vamos a ver cómo tomar decisiones éticas en situaciones difíciles en las que nuestra
confianza está en juego.
 Después, pasaremos al círculo del medio, en el que aprenderemos a mostrar confianza
mediante las conductas cotidianas que exhibimos.
 Nuestros actos les muestran a los demás, a largo plazo, si merecemos su confianza o no.
Por último veremos el círculo exterior, y en qué factores se fijan las personas para juzgar
nuestra credibilidad, en solo cuestión de segundos.
 Los llamo los intensificadores y los destructores de la credibilidad.
 Son pequeñas cosas que hacemos inconscientemente que pueden mejorar o desmerecer
la percepción de que somos dignos de confianza.
 Estos tres círculos son los ingredientes secretos que te pueden ayudar a mejorar todas tus
relaciones, en el trabajo y en casa.

 El círculo interior. Ser digno de confianza (Visto) 4 min 45 s

 La confianza empieza en el corazón de la persona. ¿Qué hace que confiemos en

alguien? ¿Qué hace que otro confíe en nosotros?

 Hay cinco atributos vinculados con la confianza. La asociación internacional de los

comunicadores empresariales los estudió en 53 empresas de cuatro continentes.

 Estos cinco indicadores de confianza son independientes del sector, el idioma y la

cultura.

 Mientras vamos viendo esos cinco atributos, usa el plan de acción para evaluar a tu
supervisor en una escala del uno al 10.

 Uno es la peor puntuación, y 10 la mejor.

 Primero, competente. Uno significa poco, y 10 mucho. ¿Tu jefe tiene la

inteligencia y las habilidades necesarias para tomar buenas decisiones?

 Segundo, fiable. ¿Tu jefe cumple sus promesas?

 Tercero, abierto y honesto. ¿Te dice la verdad aunque la noticia sea mala? ¿Tu
jefe es sincero sobre los asuntos que te afectan?

 Cuarto, congruente en conductas y valores verbales.

 Veámoslo con un ejemplo. Una vez dirigí un taller para una corporación que
afirmaba que la formación era uno de sus valores distintivos. Y sí, el equipo de
directivos programaba mucha formación y estaba dispuesto a pagar mucho dinero
para que la impartieran expertos, pero en mi seminario, vi que todos estaban
mirando el teléfono y sus tabletas.

 Pensaba si sería la formadora más aburrida del mundo. En la primera pausa

pregunté «¿Va todo bien?», y uno me miró y respondió «Sí, ¿por qué?» «Bueno,
todos están mirando el teléfono y quizás lo que cuento no es relevante, o pasa algo».
Se rio y dijo «¡Ah, no! Siempre tenemos que revisar nuestro email. Nos dicen que
tenemos que seguir trabajando durante la formación». ¡Eso es ridículo! No se puede
esperar que aprendas una habilidad mientras sigues atendiendo a lo que tienes que
hacer.
 Es una incongruencia entre los valores verbales y las conductas reales. ¿Tu
supervisor predica con el ejemplo?

 Y el último atributo, preocuparse por los demás.

 Volvemos a la definición de confianza. ¿Crees que al tomar decisiones tu jefe

tiene en cuenta lo que es mejor para ti? ¿Qué tal su puntuación? Por tu bien, espero
que sea muy buena.

 Vuelve a hacerlo, pero pensando en el jefe de tu jefe, o en el jefe del jefe de tu jefe.
Valora a alguien de la parte de arriba del organigrama, un director, y haz la
misma tarea, del uno al 10.

 ¿Qué tal su competencia? ¿Y su confiabilidad? ¿Su franqueza? ¿La congruencia

entre sus valores verbales y su conducta, y su preocupación por los demás? ¿Quién
tiene la mejor puntuación? ¿Tu jefe? Suele ser así.

 Generalmente, cuanto más arriba está alguien, más difícil le resulta mantener la
confianza de los demás.

 Según la encuesta de BlessingWhite que mencioné antes, el 74 por ciento de los

empleados confiaba en su jefe. Solo el 57 por ciento confiaba en los altos
ejecutivos. Tiene sentido.

 Cuanto más arriba estás, menos contacto tienes con los empleados, así que tienen
menos tiempo para conocer a los directores, y entienden peor sus decisiones y actos.
¿Qué extraemos de esto?

 Que deberíamos ser más tolerantes con los altos ejecutivos, pero, más importante,
tenemos que recordar que, a medida que progresamos profesionalmente, desarrollar
confianza será cada vez más difícil. C

 uanta más gente dependa de ti, más probable será que tengas puntuación baja. Solo
porque sea más difícil no quiere decir que importe menos.

 Necesitas la confianza de tus empleados para aumentar la velocidad y disminuir los

costes.

 Necesitas su confianza para fomentar la innovación y la motivación.

 Necesitas su confianza. Punto. Y tú tienes que confiar en ellos.

 El círculo interior. Tomar decisiones éticas (Visto) 6 min 13 s

 ¿Confías en los que te rodean? ¿Confías en que tomen buenas decisiones? ¿Qué
harían?... ¿Qué harías tú? ¿Qué haríamos al enfrentarnos a una situación intrincada
que pone a prueba nuestra ética?

 Podemos dar con dos tipos de dilemas éticos: situaciones donde hay un límite
claro entre lo malo y lo bueno, y optar por lo malo nos cuesta algo, como tiempo,
energía o dinero, pero optar por lo bueno es a nuestro coste.

 El otro tipo de dilema ético es cuando no se distingue lo bueno de lo malo.

 Cuando las aguas son turbias y estamos obligados a tomar una decisión, tenemos el
segundo tipo de dilema.

 Veamos algunos ejemplos donde se distingue lo bueno de lo malo, pero cuesta optar
por lo bueno.

 Ella sabe que está mal usar el material de empresa para imprimir algo personal, pero
cuesta tanto ir a la copistería...

 Él sabe que no debe compartir información confidencial, pero es tan fácil que a
veces se te escape algo...

 Ella sabe que debería decir algo cuando el vendedor le da cambio de más, pero es
tan fácil irse con el dinero... Aquí se pone a prueba la resistencia de nuestra
confianza. ¿Tenemos la tenacidad, la determinación y el coraje de hacer lo correcto?
¿Algún compañero te presionó, o peor aún, un jefe, para tomar una decisión poco
ética? Existen cuatro estrategias demostradas para ayudarte a lidiar con tal situación.

 Replantear la petición, pedir que te la escriban, decir que no y enfrentarte. Vamos a

asesorar a Shay en estos cuatro enfoques.

 Su jefe le ha pedido que firme las horas de una empleada aunque ambos saben que
no trabajó tantas como las que escribió porque se quedó en casa con su hijo
enfermo. Shay es comprensiva, pero sabe que firmar las horas es una violación de la
política de la empresa, y es una mentira. Para replantear la petición, Shay podría
decir simplemente «¿Quieres que firme aunque pone que trabajó 10 horas más de
las que trabajó?» Si su jefe sigue sin recapacitar, podría pedirle que se lo indique
por escrito: «Si quieres que firme, me gustaría tenerlo por escrito y firmado, por
favor».

 Shay podría ser más directa y decir que no: «Busquemos otra solución para
ayudarla. No puedo firmar con la conciencia tranquila, sabiendo que trabajó 30
horas esta semana y no 40. ¿Podría hacer más horas la próxima semana?» Y por
último, quizás se siente mejor si se encara al tema directamente: «No me siento
cómoda.
 La política de la empresa y la ley laboral son muy claras con este tema».

 Por supuesto, si ninguno de estos enfoques funciona, podría llevar el tema a otro
nivel, o buscar otro trabajo.

 Lo que no debería es arriesgar su reputación, su credibilidad y su confiabilidad

tomando una decisión inmoral. Aunque esta situación te parezca difícil, el segundo
tipo de dilema es más complicado. ¿Qué hacer cuando no se distingue lo bueno de
lo malo? Quizás un fondo específico estaba destinado a un equipo que ya no
necesitas.

 Este dinero lo gastas o lo pierdes. ¿Sería tan malo ser creativo con la compra si a la
larga beneficia a tu departamento? Te han pedido que guardes información sobre
próximos despidos hasta que se anuncie formalmente, pero sabes que uno de tus
trabajadores va a perder su trabajo y está a punto de comprar una casa.

 Hay infinidad de situaciones donde el límite entre lo bueno y lo malo no está claro.
No hay consenso sobre cuál es el mejor enfoque, pero aquí tienes algunas pautas
para ayudarte con estas decisiones. ¿Qué beneficios y daños causará cada
posibilidad? ¿Qué alternativa traerá las mejores consecuencias? ¿Qué derechos
morales tienen las partes afectadas? ¿Y qué opción respeta mejor esos derechos?
¿Qué opción trata a todos por igual y no muestra favoritismos ni discriminación?
¿Qué tipo de persona afirmas ser y qué opción concuerda mejor con eso? Haz la
prueba del periódico.

 Si un periodista imparcial tuviera que publicar la historia de tu acto, ¿qué querrías

que dijera el titular?

 Por último, en una situación difícil, yo me imagino contándole a mi abuela lo que

hice. ¿Qué opinión respetas de todo corazón? ¿Te imaginas mirando a esa persona y
explicándole lo que hiciste sin avergonzarte? Si es así, probablemente hayas elegido
bien. Espero que estas directrices te ayuden a practicar con la confianza aun en
situaciones difíciles.

 La confianza empieza en nuestro corazón, y aunque no te conozco, por tu interés

en este curso, seguro que tus motivaciones son buenas.

 Tendrás dieces en los cinco pronosticadores.

 Seguro que eres una persona digna de confianza. Pero «ser digno de confianza» y
«ser de confianza» no es lo mismo. ¿Cómo mostrar a los demás que tus intenciones
son buenas, que eres competente y honesto? En nuestro próximo círculo veremos lo
que podemos hacer, cosas pequeñas y grandes, día tras día para demostrar que se
puede confiar en nosotros.
 El círculo intermedio. Generar confianza en el trabajo (Visto) 6 min 25 s

 Con los cinco indicadores de la confianza, podemos crear una fórmula abreviada
que aplicar siempre: competencia más relación dividido por egoísmo.

 Nuestra fórmula de la confianza empieza con la competencia, que incluye

confiabilidad.

 Los demás tienen que saber que somos expertos, que tenemos talento y sabemos lo
que hacemos, que somos de fiar para hacer lo que sabemos hacer.

 Pero incluso en el ámbito laboral, no llega con la experiencia.

 Tienes que agradar a los demás.

 Les será más fácil confiar en ti si les agradas, y les agradarás si eres abierto y
honesto, y amistoso y coherente con lo que dices y haces.

 Tenía un compañero huraño que decía «Me da igual caer mal a la gente. Solo quiero
que me respeten». Pues una cosa no excluye a la otra.

 Y por último, dividimos la suma de nuestra competencia y agradabilidad entre

nuestro egoísmo.

 Cuanto más egoísta es alguien, más nivel de confianza pierde. Seguro que conoces a
alguien que te empujaría delante de un autobús si le valiera para algo, o alguien a
quien no le importa llevarse méritos por tu trabajo.

 Recuerda, preocuparse por los demás está en la definición de confianza. ¿Qué tal
puntúas en estas tres dimensiones de la credibilidad? En general, ¿das la impresión
de ser experto? ¿Alguien agradable? ¿O alguien generoso que se preocupa por los
demás? ¿Cuál es tu peor área?

 Volvamos a la situación que describiste en tu plan de acción.

 Vamos a darle la vuelta a la fórmula. ¿De qué tres formas puedes demostrar que te
preocupan los demás? Por supuesto, todos tenemos algún grado de egoísmo, ¿pero
¿cómo lo equilibramos con nuestra preocupación por los demás? ¿Puedes ofrecerte
a hacer algo por alguien? ¿Puedes renunciar a algo que era tuyo? ¿Serías capaz de
hablar del logro de otra persona?

 Escucha sin interrumpir y responde y parafrasea lo que has escuchado.

 Haz que toda la conversación trate sobre el otro y no sobre ti. Especifica.
 Añade las fechas de cuándo mejorarás de estas tres formas, demostrando tu interés y
preocupación por el otro. ¿Y qué pasa con las relaciones?

 Rodea o escribe tres actividades que puedas hacer para desarrollar mejores
relaciones con la persona de tu plan de acción. ¿Socializas con ella?

 Haz charlas banales. ¿Estás dispuesto a compartir parte de tu vida personal? Sin
exagerar, claro.

 A ninguno nos gusta que nos cuenten demasiado, ¿verdad? ¿Tienes sentido del
humor cuando ves a la persona? ¿Sonríes?

 Es tu turno, tres cosas que puedas hacer para mejorar las relaciones que tienes con
esa persona. Por último, fijémonos en la competencia. ¿Hay alguna forma de
mejorar tus habilidades? ¿Puedes estudiar algo, leer un libro o consultar a algún
experto? Quizás puedes extender tu conocimiento del negocio más allá de tu propio
departamento. ¿Puedes trabajar con un mentor en algún proyecto nuevo que te
ayude en las áreas funcionales? ¿Cumples todas las fechas y cada promesa? Piensa
tres formas de hacerte más experto en tu campo. Voy a hacerte una pregunta
importante sobre la experiencia. ¿Cuándo fue la última vez que hablaste a alguien
sobre el gran trabajo que haces cada día? Si la persona con la que quieres desarrollar
tu confianza no trabaja contigo, puede que no sepa lo competente que eres, y aunque
sé que no quieres parecer arrogante, tienes que contar tu historia y compartir tus
logros. ¿Cómo van a saber los demás lo bueno que eres?

 Observa a Ben perdiendo la oportunidad de que su vicepresidenta mejore su

percepción sobre él. Hola... Ben ¿verdad? Sí. ¿Cómo está? Muy bien. ¿Con qué
estás estos días? Um... Con lo de siempre. ¡No hagas lo mismo! Usa estas
oportunidades de oro para promocionarte.

 Siempre han tratado de inculcarnos que no nos autoalabemos y tenemos miedo de

compartir logros legítimos. Imagina lo que puede mejorar Ben en competencia si
aprovecha este momento. Hola... Ben ¿verdad? Sí, Ben Davis, de Recursos
Humanos. ¿Cómo está? ¿Qué tal estos días en Recursos Humanos?

 La verdad es que muy ocupado. Vengo de una evaluación de una formación que
organicé para los de ventas. Tienen un 50 por ciento más del conocimiento del
producto y dedican tres horas menos a formarse. Estoy muy contento. Qué bien.
Disfruté mucho diseñando el curso. Buen fin de semana, Ben. ¡Igualmente! En tu
interior, eres digno de confianza si eres competente, fiable, abierto, coherente y te
preocupas por los demás.

 Tus conductas diarias dicen a los demás que eres digno de confianza. ¿Y si alguien
te acaba de conocer? ¿Cómo determinan los extraños tu nivel de confianza? Vamos
a ver el último círculo.
 El círculo externo. Los intensificadores y los destructores (Visto) 3 min 18 s

 Hemos llegado al tercero de los tres círculos de la confianza. En este círculo vamos
a ver las cosas que los demás perciben de ti en cuestión de segundos. La verdad es
que no me agrada hablarte de este círculo. Me encantaría vivir en un mundo donde a
los demás les diera igual cómo somos exteriormente. Daría igual que me encorvara.
La gente no se daría cuenta. Percibirían solo mi intelecto. Daría igual que tuviera
sopa en la camisa o que esta mañana no tuviera tiempo de planchar el pantalón. Solo
se fijarían en lo competente y agradable que eres. Ojalá viviéramos en un mundo
donde nos juzgaran en función de lo que tenemos en la cabeza y en el corazón, pero
no es así. Todos juzgan a los demás. Incluso tú y yo. Y estas opiniones son
duraderas. Unos estudiantes tuvieron que ver un video de dos segundos de un
profesor enseñando. Solo dos segundos. Después tenían que describirlo. Y lo
hicieron. ¡Con dos segundos tenían información para juzgar a otra persona! Y más
interesante: los adjetivos que eligieron para describirlo fueron los mismos que los
que usaron los alumnos que estuvieron con él todo un semestre. Podemos catalogar
a alguien así de rápido, y esas opiniones tienden a mantenerse. Las personas nos
juzgan en dos segundos o menos. Vamos a ver los intensificadores y destructores de
la credibilidad, conductas que pueden desarrollar o destruir tu credibilidad. Vamos a
ver un clip de tres compañeros en una reunión. Identifica los intensificadores y los
destructores de credibilidad. Perdonen que llegue tarde. Díganme que ya han
solucionado todo y no me necesitan. No pasa nada, y no, aún no sabemos por qué
no cuadran las cuentas. Pensábamos que usted lo sabría, pero seguro que lo
descubrimos. [Titubea] ¿Han visto los últimos datos empresariales? Aún no. Vale...
Aquí tenemos el primer trimestre, el segundo, el tercero y el cuarto... Tenemos los
números de todos los trimestres del año. Y lo extraño es que las cuentas tienden a
bajar a lo largo del año, pero nuestros representantes regionales dicen que sus
números se han duplicado. Muy raro. Seguro que ya has visto los intensificadores y
destructores. En los próximos videos veremos algunos indicativos de credibilidad
verbales y no verbales.

 Transmitir credibilidad de forma no verbal 2 min 46 s

 Vamos a ver los indicadores no verbales, y después veremos algunos

intensificadores y destructores verbales. Llegar tarde, aunque sea un poco, puede
perjudicar mucho la confianza. Aunque Dan no se da cuenta, con su aparición
atropellada, se resiente su credibilidad. Su camisa está descuidada y sin planchar, y
su pelo y su carpeta lo hacen parecer desaliñado. Inconscientemente, podemos
pensar que si no presta atención a los detalles de su apariencia, tampoco se la
prestará a los de un proyecto. La postura también puede incrementar mucho la
credibilidad. Preston y Samantha están erguidos, mantienen el contacto visual
durante unos segundos y tienen la barbilla levantada. Por otro lado, Dan envía un
 mensaje muy distinto con su postura. Aunque quiere parecer relajado, una postura
más recta transmitiría más seguridad y competencia. Cuando estés de pie, distribuye
tu peso entre ambos pies. Las mujeres deberían matener los pies a la altura de la
cadera, y los hombres a la de los hombros. Al hablar, debemos orientar nuestro
cuerpo hacia nuestro interlocutor. Habla alto y claro para que no cueste entenderte.
Samantha no mueve el cuerpo, pero orienta la cabeza y la nariz hacia la persona a la
que se dirige. Sus gestos son abiertos y naturales. Es fácil entenderla. Pronuncia 170
palabras por minuto y habla alto y claro. Son intensificadores no verbales de la
credibilidad. Fíjate en la entonación que usa. No pasa nada, y no, aún no sabemos
por qué no cuadran las cuentas. Pensábamos que usted lo sabría, pero seguro que lo
descubrimos. Sabemos que hace una afirmación, porque su entonación baja un
poco. Compárala con la de Dan, que parece que hace una pregunta, y no una
declaración. (...) pero nuestros representantes regionales dicen que sus números se
han duplicado. No parece muy seguro. ¿Cómo van a creerlo los demás? La
apariencia, la postura, el contacto visual y la voz. Estas conductas no verbales
influyen mucho en la impresión que das acerca de tu credibilidad y confiabilidad.

 El círculo externo. Transmitir credibilidad verbalmente 6 min 45 s



 Nuestros mensajes no verbales influyen en nuestra credibilidad. ¿Y las palabras?

¿Se basan en ellas los demás para formar una opinión sobre nosotros en pocos
segundos? ¡Y tanto! Veamos cómo continúa la reunión de Preston, Samantha y Dan.
Identifica intensificadores y destructores verbales. Eh... Igual les parece una
estupidez, pero, sabes, lo que pensaba es que quizás la explicación sea... [Titubea] la
campaña de prelanzamiento de marketing, ¿no? Es improbable que la campaña de
marketing haya causado el aumento de llamadas. Solo se llevó a cabo en la costa
oeste, y el mayor volumen, el 89 por ciento para ser exactos, fue en la región
central. Ed, que ha coordinado cinco buenos lanzamientos, cree que las llamadas no
se relacionan con la campaña. Pero tengo curiosidad, ¿por qué relacionabas el
aumento de llamadas con la campaña? Sabes. Les entiendo, pero pensaba que quizás
por las redes sociales. ¿Quién sabe si los del centro oyeron algo de la campaña del
oeste? O sea, yo vivo en el oeste, pero tengo amigos en Facebook de más sitios. O
sea, que se extiende súper rápido. Los conté y tengo... Seguro que has visto más
intensificadores y destructores no verbales, pero vamos a centrarnos en cómo afecta
su credibilidad verbalmente. Dan usa algunos destructores de credibilidad clásicos,
como muletillas. Algunos son «Eh», «¿Sabes?» y «O sea». También usa
calificadores, que disminuyen la autoridad con la que habla. Vamos a ver una
transcripción de los primeros comentarios de Dan. Califica lo que está a punto de
decir, así que Preston y Samantha podrían dudar de su mensaje antes de que lo
empiece a enunciar. Si Dan cree que lo que dice es verdad, ¿por qué generar duda
con sus palabras? ¿Sueles usar palabras como «quizás», «igual», «una especie de» o
«puede que»? Intenta eliminar esas palabras de tu vocabulario y di lo que crees. Di
lo que sabes. Las preguntas causan el mismo efecto que los calificadores, solo que
aparecen al final y no al principio. No añaden valor a las observaciones de Dan,
 pero restan credibilidad. Lo que pensaba es que quizás la explicación sea la
campaña de prelanzamiento de marketing, ¿no? Evita excederte respondiendo. En
vez de hacer que Dan parezca seguro, acaba pareciendo un poco desesperado, como
si buscara aferrarse a algo que lo salve de su barco que se hunde. ¿Quién sabe si los
del centro oyeron algo de la campaña del oeste? O sea, yo vivo en el oeste, pero
tengo amigos en Facebook de más sitios. O sea, que se extiende súper rápido. ¿Te
fijaste en que el abuso de adjetivos debilita la percepción de confiabilidad? Esas
muletillas y palabras tentadoras acaban con él. Al contrario que Dan, Preston exhibe
grandes intensificadores de credibilidad con su elección de palabras. ¿Viste que
empezaba sus comentarios con una afirmación clara, una declaración que asienta lo
que cree? Después continúa reforzándola con las pruebas. Es improbable que la
campaña de marketing haya causado el aumento de llamadas. Solo se llevó a cabo
en la costa oeste... Uno de los errores más comunes que cometen los oradores es
empezar con las pruebas y acabar con la declaración. Esto puede ser confuso. Hace
que los demás se pregunten a dónde quieres llegar con tus datos y por qué son
importantes. Primero la declaración, y luego las pruebas. Preston también aumenta
su credibilidad con una autoridad externa. Ed, que ha coordinado cinco buenos
lanzamientos, cree que las llamadas no se relacionan con la campaña. Si no has
tenido tiempo de aumentar tu credibilidad con alguien, puedes conseguir el apoyo
de algún compañero que ya la tenga.

 Preston hizo los deberes. Sabía que Samantha y Dan admiraban y confiaban en Ed,
así que consiguió su opinión y la usó para reforzar sus propias ideas. ¿Puedes hacer
esto para reforzar la credibilidad de tus mensajes? Por último, viste lo minucioso
que fue Preston? Solo se llevó a cabo en la costa oeste, y el mayor volumen, el 89
por ciento para ser exactos, fue en la región central. El poder de los detalles
concretos es innegable. En un juicio, al escuchar a los testigos, es más probable que
el jurado crea a alguien que incluye detalles concretos, aunque no sean relevantes
para el caso. Juicios de dos segundos.

 Tu vestimenta, la apariencia, la postura, las palabras... Son importantes para

desarrollar confianza. ¿Es justo? Quizás no.

 Pero es la realidad. Este es mi reto: pídele a un amigo que algún día te grabe con el
celular sin decírtelo. Usa la lista de los intensificadores y los destructores de
credibilidad y analiza qué puedes mejorar.

 Yo enseño estas conductas todos los días a universitarios y profesionales.

 Seguro que piensas que yo ya soy experta, pero de vez en cuando me grabo dando
charlas o en reuniones, y siempre encuentro alguna mejora para transmitir más
seguridad, más autoridad y más autenticidad.

 Grábate, ve por algo de comer y ponte a ver la película.

 Puede ser bochornoso, pero no hay mejor forma de descubrir qué es lo que
transmites a los demás.

 Estas pequeñas mejoras te darán grandes recompensas.

 Test de capítulo7 preguntas



 Cómo volver a generar confianza 4 min 32 s

 En los próximos videos veremos cómo generar confianza en situaciones

complicadas. Empezaremos con una situación delicada: no confías en tus
compañeros y no sabes por qué. A veces, la desconfianza es un factor propio de
nuestra personalidad. ¿Confías en todo el mundo o sospechas de todas las personas
que conoces, al menos hasta que se ganen tu confianza?

 A algunos nos cuesta confiar.

 Los psicólogos dicen que trasladamos nuestra familia al trabajo, y en el caso de la

confianza, puede que sea verdad.

 Nuestra tendencia a la confianza viene de nuestras vivencias.

 Sea por naturaleza o por educación, puede que no confíes en los demás, aunque tú
seas alguien de confianza.

 Esa incapacidad de confiar en los demás puede ser agotadora.

 Si te resulta más fácil dudar de alguien que confiar en él; si piensas que gastas
demasiada energía estando alerta, puede que necesites ganar confianza.

 Para confiar más en los demás, podemos: primero, darnos cuenta de que confiar
no significa ser inocente.

 Confiar no significa agachar la cabeza e ignorar los riesgos, pero tampoco deberías
sospechar de todo el mundo.

 Encuentra un término medio, y tiende hacia la confianza.

 El siguiente paso para confiar más en los demás es que desconfíes de tus
percepciones.

 Estás sentado en tu escritorio una mañana y tu jefa va parándose a hablar con cada
empleado.
 Cuando llega a donde estás tú, sigue caminando y se va.

 Si te cuesta confiar en los demás, automáticamente asumirás malas intenciones.

¿Por qué me odia tanto? ¿Qué le he hecho? Puedes cuestionar tu desconfianza
pensando en tres motivos inocentes de por qué pasó de largo.

 Quizás se dio cuenta de que era tarde y tenía que irse, quizás le pareciste ocupado y
no quiso molestarte, o la última persona con la que habló la dejó pensando.
Cuestiónate cada vez que asumas que alguien hace algo malo.

 Por último, si sentimos que alguien ya no merece nuestra confianza, deberíamos

hablarlo.

 Yo estaba decepcionada con mi supervisora por haberme apartado de un proyecto

que me habían dado los directivos.

 Pasé dos días quejándome a mi marido de que mi jefa no me había apoyado.

 Él me dijo: «Habla con ella». Entonces fui a verla, y me dijo «Fue decisión de los
directivos». «¡Oh! Eso dolió».

 Un malentendido podría haber originado una gran brecha en la confianza.

 Otras veces sí que hay un desacuerdo y no desaparece al enfrentarte a él.

 Piensa en los tipos de decisiones que se han tomado en tu trabajo que quizás
resulten en una vulneración de la confianza.

 Yo quiero contratar a otra persona y tú crees que debería poder hacer todo el trabajo
sola.

 Yo quiero un horario flexible y tú insistes en que es importante que esté en la

oficina de ocho a cinco de lunes a viernes.

 Mi compañero y amigo es despedido y tú tienes tus motivos.

 No tienes que cambiar tu decisión, pero si acudo a ti, te doy la oportunidad de

explicármela.

 Entonces podré fiarme de que no intentas complicarme la vida.

 Cuando te enfrentes a alguien que haya vulnerado tu confianza, dale la misma

oportunidad de explicarse y ser entendido.
 Si intentas tener más confianza o reestablecer la confianza que alguien ha perdido,
recuerda que la confianza es sana.

 Cuestiona tu desconfianza y habla de los problemas con esa persona en la que ya

no confías.

 Cómo disculparse 2 min 9 s

 Tus intenciones son buenas y no quieres hacer daño a nadie, pero todos nos confundimos
alguna vez.

 No cumpliste una fecha; no acabaste algo; te olvidaste del cumpleaños de un amigo o

revelaste un secreto; contaste una pequeña mentira para no herir a alguien, pero te pilló.
 En algún momento, todos vulneramos la confianza de alguien que nos importa. Y seguro
que fuimos comprensivos cuando vulneraron la nuestra.

 Entonces nos devolverán el favor. En nuestros peores momentos, podemos seguir estos
pasos que recomienda Pat Gallagan, editora de la sociedad estadounidense para
formación y desarrollo.
 Admite el error, discúlpate, di qué harás para evitar futuras decepciones, haz algo para
arreglarlo y actúa. Si tu error fue criticar el proyecto de un compañero a sus espaldas, si va
a hablar contigo, admítelo: «Me equivoqué».
 Después discúlpate: «Lo siento mucho».
 Di qué harás para que no vuelva a ocurrir y cómo podrías arreglar el daño que has
causado: «Si vuelvo a tener problemas con tus ideas, te lo diré directamente.
 Voy a decirle a Miranda que formé su opinión en vez de escuchar lo que le dije yo».
 Por último, actúa.
 Este paso es muy importante. No podemos escaparnos de una situación que originamos
nosotros. C
 onsulta el plan de acción y los próximos pasos que podrías dar para recuperar la confianza.
 La confianza es un elixir mágico que hace que las relaciones funcionen mejor, pero es muy
delicada. Trátala con el cuidado que merece.

 La confianza con los equipos virtuales 8 min 5 s

 Cuatro personas trabajan en el mismo edificio. Sus oficinas están tan cerca, que a
veces gritan una pregunta, sin levantarse o escribir un email.

 Tienen muchos encuentros informales cada día. Ven las fotos de los demás en sus
mesas y saben qué planes tienen para el fin de semana. Se conocen. Y eso ayuda a
que confíen unos en otros.

 Toma a esas cuatro personas, dispérsalas por el mundo, con diferencias horarias,
limita sus conversaciones a una vez por semana y sus encuentros personales a una
vez al año, si es que los hay.
 De repente, los mismos compañeros empiezan a dudar unos de otros. Cuestionan
motivos, discuten por malentendidos... No hay duda, hay más confianza cuando
estás cerca.

 La confianza necesita contacto.

 Pero los equipos virtuales son la realidad del futuro, y para muchos la del presente,
así que nuestra meta es crear confianza en la distancia.

 Vamos a ver cómo Milo y su equipo virtual muestran los 10 consejos para el
desarrollo de confianza virtualmente.

1. Valora cuáles de ellos podrían ayudar a que tu equipo generara más confianza.

2. Comunicar varios temas. Equilibrar las zonas horarias.

3. Normalizar los procedimientos de comunicación.

4. Crear un espacio virtual para los documentos del proyecto y personales.

5. Aclarar las metas, los roles y las expectativas.

6. Ser un conector.

7. Intercambiar el poder.

8. Comunicarse frecuentemente.

9. Seleccionar el canal adecuado de comunicación.

10. Ser fiable. Hacer lo que dices que harás.

 Observa a Milo y a su equipo aplicar estos consejos. Area, vi la foto que subiste de
tu nuevo perro. Qué lindo. ¿Qué raza es? Es mestizo, pero es muy inteligente. ¿Otra
vez hablando de mí? ¿Inteligente? Vale, igual no era yo. ¡Hola a todos! ¿Ya están
aquí? Ya estamos todos. ¿Qué tal? Bien. Dormida...

 Perdona por la hora. Qué son, ¿las tres de la mañana? Sí, pero ustedes ya
madrugaron la semana pasada, así que me tocaba. Además, Pekín vale la pena.
Estoy comiendo muy bien. Cierto, Reggie, ¿puedes decirle a Lou el nombre del café
del que me hablaste que te había gustado tanto? Uf.

 Era genial. Era un agujero en la pared. Te lo mando luego. ¡Gracias! Bueno,

empecemos.
 Como hablamos, Area será la coordinadora las próximas dos semanas para analizar
estrategias, ya que tiene experiencia. Ari, ¿nos cuentas más? Claro. Gracias. Reggie,
ya vi tu email con el inventario y puse los datos en un Excel llamado «inventario».
Ahora tenemos que decidir... Muy buen trabajo.

 Este era el último punto del día. antes de desconectarnos, quiero ver si escribí sus
tareas. Milo, Reggie, Lou y Area han demostrado las mejores tácticas de un equipo
virtual. Hablaron sobre varios temas para generar confianza. Puede que no tengan
una máquina de agua para hablar, pero pueden hablar igualmente. Milo fomentó la
charla trivial mientras todos se iban conectando. Comparten las molestias de las
zonas horarias.

 El equipo normalizó los horarios y los procesos de consulta. La previsibilidad es

una forma de confianza. Ten comunicación predecible.

 Yo trabajé en un equipo en el que siempre cambiaban el número al que llamar.

 La gente se confundía, llegaba tarde o se perdía las reuniones por no tener bien las
instrucciones. Además de crear un espacio de trabajo virtual para los documentos de
trabajo, crea un espacio para cosas personales.

 Haz una foto de equipo copiando y pegando fotos de cada uno.

 Haz una ficha de broma para cada miembro que cubran cuando empiecen a trabajar
juntos.

 Valora dedicar un chat privado para las conversaciones personales.

 Cara a cara, los equipos tienen muchas posibilidades de aclarar sus roles y
expectativas. Sabemos en qué están trabajando los demás y si sus tareas se van a
superponer con las nuestras.

 En los equipos virtuales, aclarar las metas te costará más. Si están claras, no nos
sentiremos defraudados. Área finalizó la reunión comprobando que todos sabían sus
pasos. Sé un conector para los miembros de tu equipo.

 Milo conectó a Reggie y Lou a través de un restaurante, y los dos empezaron una
relación interpersonal, que lleva a la confianza.

 Intercambia el poder.

 Un líder que facilita las reuniones y rompe los empates suele tener poder; es muy
común en un equipo que se ve, pero en los virtuales es distinto.

 Pide a tus empleados que tomen las riendas de distintas partes del proyecto.
 Una comunicación frecuente es importante, pero virtualmente no es tan natural,
así que tienes que añadir esto a la lista.

 ¿Tienes contacto con cada miembro un par de veces por semana?

 Selecciona los canales de comunicación apropiados.

 Los equipos virtuales pueden hacer videoconferencias, teleconferencias, mandar

emails... Elige el adecuado para cada tipo de conversación.

 Si para algún asunto tienen opiniones distintas o es probable que haya conflicto,
necesitarán un medio con más posibilidades, como la videoconferencia, o quizás
esperar hasta la próxima reunión presencial.

 Elige bien el canal.

 Por último, sé fiable. Muchos estudios dicen que es difícil generar confianza
virtualmente, pero otros concuerdan en que no tiene por qué ser difícil. Solo es
diferente.

 En el entorno virtual, hacer lo que dices que vas a hacer tiene más peso que
cualquier otro indicador de confianza.

 Comunícale a tu equipo este hecho.

 Asegúrate de llegar a tiempo para las reuniones y de responder rápidamente, es

decir, haz lo que dices que vas a hacer.

 En un entorno virtual, solo tenemos nuestra palabra.

 Haz que todos sean fieles a ella.

 Si eres parte de un equipo virtual, consulta el plan de acción de los archivos. Anota
cuáles de estos diez consejos ya practica tu equipo y cuál debería implementar.

 Prueba estas sugerencias.

 La confianza aumentará, así como el rendimiento del equipo.

 La confianza en las relaciones personales 3 min 26 s

 Amigos, familia, pareja... La confianza es el pilar de una relación personal satisfactoria.

¿Recuerdas los tres círculos de la confianza?
 El del centro es igual cuando desarrollamos la confianza en nuestras relaciones personales.
 También aquí necesitamos los atributos de la integridad: honestidad y compasión.
También el otro tiene que tener integridad, honestidad y compasión.
 En el círculo del medio, se sitúan los actos diarios con los que generamos confianza.
 Difieren un poco de los laborales, pero los actos de cada día son la columna vertebral de
las relaciones. ¿Priorizas cada día tiempo para tus seres queridos? ¿Te expresas
abiertamente? ¿Escuchas sin juzgar? ¿Mantienes tus promesas? ¿Expresas gratitud?
 En el círculo exterior, el de los intensificadores y los destructores de la credibilidad, es
menos importante en nuestras relaciones personales, algo bueno, porque nuestros actos
serán suficientes para valorar nuestro interior.
 Parte de ser abierto y honesto es tener conversaciones difíciles con tus seres queridos. Yo
tiendo a evitar el conflicto, y me resulta muy difícil, pero vale la pena.
 Ten conversaciones delicadas con prudencia.
 Evita cosas como «¡Tenemos que hablar!» o «¡Tenemos un problema!», y opta por frases
como «Quiero hablar, pero no quiero empeorarlo. ¿Y tú?», o «Creo que te pasa algo.
¿Tiene que ver con nosotros?»
 Determina lo que quieres antes de empezar la conversación. No te lleva a ningún sitio
decir «Cariño, acabas con mi paciencia cuando no sabes expresar qué cambio de conducta
quieres».
 Carga tu cuenta bancaria emocional.
 Así llama Steven Covey a nuestra necesidad de más interacciones positivas que negativas.
 Si tienes que hacer una retirada, como empezar una conversación desagradable, no
arruinarás la relación si tienes varios ingresos.
 Los depósitos emocionales ocurren cuando alabas a alguien, lo apoyas, lo ayudas o le
cuentas una confidencia.
 Esfuérzate por mantener tu cuenta emocional sobre cero.
 Por último, hablemos de confiar demasiado.
 ¿Cómo? ¿Confiar demasiado? En todo el curso te he recalcado lo esencial que es confiar.
¿Se puede ser demasiado confiado? Sí. De vez en cuando, confía en tu instinto.
 Aprecia la diferencia entre las vulnerabilidades accidentales (llegaba tiempo a la cita, pero
el tráfico era horrible) y los engaños deliberados (no quería que supieras cuánto gastó en
las entradas, así que mintió y escondió los recibos).
 Generar confianza puede ser lo más difícil de una relación, pero vale la pena.

 Crea un plan de acción 2 min 27 s

 Hemos visto los tres círculos de la confianza y cómo generar confianza en varios
casos.

 ¿Ahora qué? ¿Cómo planeas aplicar lo que has aprendido?

 Repasa tu plan de acción una última vez.

 Seguro que has escrito varias cosas que puedes hacer para generar confianza, pero
no puedes hacerlas todas de una vez; tienes más cosas que hacer.

 ¿Cómo priorizar?
 Recuerda la fórmula de la confianza.

 Competencia, relación y preocupación por el otro.

 Según un estudio publicado en una revista de psicología, la relación y la

preocupación por los demás son más importantes para que un empleado confíe en su
jefe que el factor de la competencia.

 Si la relación que tratas de mejorar es con alguien que trabaja para ti, prioriza el
trabajo relacional sobre la competencia.

 Es más importante que seas justo y amable que brillante y con talento.

 Y al revés si trabajas con alguien que está por encima de ti en la organización.

 Los supervisores valoran la habilidad de sus empleados más que la relación y su

preocupación por los demás.

 Si quieres mejorar la confianza con tu jefe, perfecciona tus habilidades antes de

preocuparte por la parte de la relación.

 Y si quieres mejorar la relación con un compañero o un amigo, se valoran los tres

bloques de la confianza por igual.

 Puedes empezar con las ideas en las que has pensado durante el curso.

 La confianza es un ingrediente secreto, el elixir mágico para generar relaciones

mejores, mejores equipos y mejores empresas.

 Puedes continuar explorando la confianza con dos de mis lecturas favoritas

sobre el tema: «Confianza inteligente», de Stephen Covey y Greg Link, y «The
Credibility Code», de Cara Hale Alter.

 Espero que hayas desentrañado el misterio que es la confianza. Te deseo lo mejor

generando confianza.

 Test de capítulo 4 preguntas