Marketing y Estrategia - Sciarroni

Marketing y Estrategia: Un enfoque empresarial.
Roberto Sciarroni
Agradecimientos
Introducción
Capítulo 1 : Ajustando Conceptos

- Un nuevo escenario para la contienda
- Las cibertendencias
- Un nuevo concepto de empresa
Capítulo 2: El Final de los Años Felices

- Derrumbe de los conceptos clásicos
- La época de las ventajas efímeras
- La nueva competencia
Capítulo 3: Compitiendo en el nuevo orden

- Las reglas tradicionales
- Nuevos pensamientos
- Las perturbaciones
- La visión del desorden
- Habilidades para perturbar
- Drivers del desequilibrio
- Los objetivos
Capítulo 4: Marketing dinámico

- La evolución
- Las decisiones
- La transición
- La información
2 Descargado de: http://visualingenieria.blogspot.com

Capítulo 5: La relación con el Cliente
- Marketing de relaciones
- Dos visiones del Marketing
- Customer Relationship Management
- Nueva estructura de Marketing
Capítulo 6: Creando Valor para el Cliente

- La Satisfacción del Cliente
- Estructura del Modelo
- Origen de los Datos
- Modelo Integrado de Medición de la Satisfacción

Para Camila y Nicolás
que con sus cortos 11 y 9 años
me enseñan día a día
la manera de recorrer el camino

Agradecimientos
Muchas veces comencé a escribir trabajos o ensayos que trataban diferentes temas de
Administración, pero siempre que llegaba a la mitad de la obra, sentía que las reflexiones
contribuían escasamente a lo ya conocido o que los conceptos vertidos perimían, a poco que
pasaran tres o cuatro meses de iniciada la labor. Esta vez fue distinto, el compromiso
contraído previamente dentro de una colección, junto a figuras tan relevantes me obligaba a
no defraudar a quien me había invitado a formar parte, quizás sin merecimientos de los
mismos.
En fin, como pasa generalmente al concluir una obra aquí me encuentro, una noche del mes
de Octubre del año 2000 en un país Latinoamericano que no es el de mis orígenes,
escribiendo los agradecimientos, puntada final de ocho meses de trabajo robándole tiempo al
sueño, pero sobre todo a mi familia. Mi primer agradecimiento a ellos, especialmente a mis
hijos, Camila y Nicolás de 11 y 9 años, que tantas veces hicieron silencio y aminoraron su
velocidad al pasar por el comedor donde papá estaba escribiendo. Siempre recuerdo aquel
primer e-mail que Camila envió cuando comenzó a dominar el mundo virtual, que me tenía
como destinatario, haciendo especial mención a la suerte que, según ella seguramente me iba
a acompañar al escribir este intento de libro. Sus sonrisas, sus afectos y la frescura de sus
inteligencias me alientan día a día y nutren mi optimismo.
El segundo agradecimiento como no podía ser de otra manera, a quien me persuadió que yo
podía, a quien en cada uno de sus actos me manifestaba confianza, a quien me enseñó la
infinita responsabilidad que connota la palabra Licenciado en Administración. Los que me
conocen saben que me refiero al “Flaco” Ricardo Solana o como solíamos decirle Ssholana.
Seguramente por siempre seguiré extrañando su llamado diario, su palabra de aliento, su
consejo desinteresado, su honestidad que invitaba a creer y su respuesta certera a la duda más
profunda. Muy frecuentemente me parece verlo transitar con sus piernas lanzadas
azarosamente al viento, acomodándose sus enormes anteojos con gesto casi automático o
dibujando figuras al aire con sus gigantes manos de arquero de los pelotazos de la vida.

Mi reconocimiento eterno a Carlos Cleri, que un día en Cochabamba me dijo “ Roberto por
que no escribís estas cosas” y pocos meses después no me dio la mínima oportunidad de
decir que no. Un homenaje a él por su audacia al convocarme y un profundo agradecimiento
por lograr que yo escribiera un libro. Muchas veces sus palabras cubren ausencias
irreparables.
Sería injusto si dejara de mencionar el estímulo de Laura y Roberto Serra. Especial “tipazo”
este último, difícil de encontrar en estos días. Tardó veinticuatro horas en enviarme el original
de su último libro para que yo lo tomara de modelo y la labor se me viera facilitada. Una
especial mención, para la constante, denodada, silenciosa y desinteresada colaboración, en la
lectura de la versión final del trabajo, a Nancy Stefani que tantos años lleva ya,
acompañándome en mi labor profesional.
Seguramente me olvidaré de muchos que me han ayudado con su talento y experiencia en

tantos años de profesión, pero no quisiera olvidar sin embargo en estas menciones a Federico
Raba, Dario Fainger y Marcelo Geremías que tantos aportes han hecho al modelo de
Satisfacción del Cliente. Sus inteligentes reflexiones hicieron que el sistema fuera madurando
a través del tiempo. Al primero un plus de agradecimiento por haberme convocado a ocupar
un destacado puesto en la Asociación Argentina de Marketing y por haber confiado en mí
tantas veces en forma casi irreductible.
Finalmente todo mi amor a quienes hicieron todo el esfuerzo posible por proveerme los
recursos para que yo estudiara, que me enseñaron el valor de la palabra compromiso y que me
inculcaron que lo importante es tener voluntad y hacer: Pascual y Victoria o Victoria y
Pascual. El orden es irrelevante.

Introducción
En mis poco más de treinta años de Consultor de Empresas, he podido observar diversos
síndromes que imposibilitan, según mi opinión, el logro de un mayor grado de éxito en la
consecución de los objetivos a las Empresas Argentinas. Entre los mismos, se destaca una
profunda vocación por el pensamiento estratégico por parte de todos los niveles de la
organización y una escasa propensión a la acción. Todos parecen ser grandes pensadores, pero
pocos se muestran predispuestos a llevar a la práctica las grandes estrategias. Todos son
grandes críticos, pero pocos son grandes “resolutores”. A la hora de llenarse las manos de
grasa, aparece un lento y dilatado proceso orientado a comprar los mejores guantes
protectores que puedan encontrarse en el mercado.
Se destaca, también la solvencia con la que se afronta el conocimiento que se tiene de las
costumbres y motivaciones de los clientes. Existe una sistemática negativa a investigar lo que
el consumidor tiene internalizado en su mente, por considerarla esa actividad como inútil y
costosa. El conductor del proceso estratégico, parece hacer gala de un extraordinario derroche
del conocimiento de los deseos de los clientes y de la manera de crear valor, sin tener
necesidad de consultarle a su segmento objetivo que es lo que quiere. En este sentido han sido
numerosas las historias de lanzamientos de productos o de campañas publicitarias que me han
tocado presenciar y que han sumergido en cuantiosas oportunidades, a las empresas, en serias
dificultades económicas.
He vivido y experimentado inexplicables procesos de reingeniería, que han ofrecido como

grandes soluciones, la reducción de las fotocopias que el personal realizaba, la racionalización
de los pocillos de café que se consumían, la administración rigurosa de salidas de los cadetes
y el corte drástico de las horas de capacitación destinadas al desarrollo del personal.
Convirtiéndose las mismas en mágicas y odiosas acciones, que sólo lograron reducir los
costos en pequeñas proporciones y alejaron a los mejores recursos humanos de las
organizaciones.

Sin embargo, si existe algo que me ha llamado profundamente la atención es el esfuerzo que
muchas personas realizan por muchas horas para construir estructuras de Planeamiento
Estratégico que se plasman en manuales, que sólo engordan los cajones que nunca se abren de
los escritorios de los Gerentes. Cinco meses de trabajo para presentar en Octubre un Plan
Estratégico Comercial, para ser analizado durante tres meses por la Gerencia General y para
comenzar su puesta en práctica dos meses después, cuando los recursos estén disponibles.
Diez preciados meses. Lapso en el que la más importante empresa de desarrollo de software
puede haber sido fraccionada por la ley de antimonopolio, el índice NASDA haberse
derrumbado y la capa de ozono haberse cerrado. Siempre me pregunté por que se invertía
tanto en un ejercicio que tan fraccionada tiene la prospección de la concreción.
Tradicionalmente parece habérsele dado más importancia al sistema de planeamiento que a la

acción. Desde mi modesta óptica, la Administración crea su propia trampa estratégica cuando
el proceso se convierte en un objetivo en sí mismo. El sistema se hace pesado, tedioso, poco
operativo e ineficiente. Encuentra su final dentro de su propia naturaleza, al carecer de
dinamismo, no revisarse continuamente y no estar dirigido a la acción.
Me he preguntado, también en reiteradas ocasiones, la razón que lleva a las empresas a

fracasar toda vez que implantando alguna de las tres estrategias genéricas como, el liderazgo
en precio, el liderazgo en costos o la focalización podrían tener éxito, casi como por el mágico
influjo de una teoría cerrada. Comencé a sospechar que el concepto de estrategias genéricas
había comenzado a desaparecer por mucho que le pesara a un gran número de colegas,
profesores y amigos.
Pude darme cuenta, en alguna noche de insomnio (felizmente son pocas) que las ventajas
diferenciales eran efímeras. Que las mismas eran fácilmente copiadas y en la mayoría de las
veces con mejorías importantes. Entonces advertí que el sostenimiento de una ventaja
diferencial a ultranza era destructivo en sí mismo.
En esencia detecté, muy a mi pesar, que el contexto competitivo es una intrincada trama de
acciones y reacciones que se establecen entre los diferentes jugadores en tiempos

extraordinariamente rápidos. Observé que en lugar de sostener las ventajas, lo que tal vez
convenía, era buscar continuamente nuevas diferenciaciones. Que intentar sostenerlas era
ponerle barreras a los nuevos desarrollos, otorgarle tiempo a la competencia y detenerse en el
tiempo.
Le otorgué, una tarde de Enero, un valor incalculable a la iniciativa, como faro que guía el
proceso de reflexión estratégico y concluí que el motor de la evolución estaba representado
por una actitud continua dirigida a alterar el equilibrio del mercado. Sustituí la obsesión de
explicar la conducta de los rivales, para diseñar una estrategia que se inserte en el accionar del
mercado por una posición orientada a desarrollar reflejos ajustados con cautela para crear
continuamente ventajas temporales. Escribí una frase en mi libreta de apuntes: la empresa que
quiere perdurar tiene que destruir habitualmente sus propias ventajas, sino lo harán
rápidamente sus competidores.
En este libro trato de explicar como llegué a las conclusiones que acabo de comentar y sobre
todo trato de desarrollar el mecanismo y funcionamiento a seguir para crear desorden, que
conjuntamente con la capacidad para perturbar y las tácticas para hacerlo, configuran el
núcleo del enfoque dinámico que se propone.
La administración de las relaciones con los clientes y la voluntad de generar una organización
orientada a entregar cada vez más valor, lleva casi en forma natural a relacionar en forma muy
estrecha al Marketing Dinámico con la Teoría de la Información. La extracción de
información válida, desconocida y comprensible de grandes bases de datos usándola para
construir ventajas, se convierte, según pude apreciar en un gran número de casos, en medular
para lograr éxito en los escenarios turbulentos que hay que actuar.
Naturalmente, las corrientes del Río del Plata llevan a reflexionar acerca de conceptos básicos
y fundamentales como construcción y administración de la Data Warehousing y de la
existencia y disponibilidad de herramientas que permitan mejorar su utilización. Data Mining
se erige en una necesidad vital, toda vez que se intente obtener patrones y tendencias que

permitan inferir áreas de mejoramiento del valor entregada al cliente y de obtención de
ventajas diferenciales.
Casi en forma inmediata, aparece la necesidad de construir una adecuada arquitectura de

captura de datos, así como de relacionamiento con el cliente, lo que hace pensar finalmente en
una estructura necesaria y novedosa, denominada CRM que se ajusta casi a medida, a la
concepción de marketing dinámico propuesta.
En esencia el Sistema de Captura, la Administración de Bases de Datos, los Modelos de

Análisis de Patrones y Tendencias, los Indicadores Claves de Actuación y los Medios de
Llegada se convierten en diferenciales de conocimientos, que frecuentemente distinguen a una
Organización exitosa de marketing. Son estos los principales conceptos que me han permitido
diseñar una nueva estructura comercial en la que la disponibilidad de información, la
habilidad para utilizarla y la rapidez y profundidad en el relacionamiento con el cliente
ocupan un papel vital.
Se cierra el contenido de este ensayo, que con mucho placer he elaborado a pedido de mi gran
amigo y mentor Carlos Cleri, con el desarrollo de un modelo de Medición de la Satisfacción
del Cliente, que en mi rol de Conductor de la Consultora que presido, he aplicado a un gran
número de empresas de servicio y productoras de bienes tangibles. Un modelo de Medición
de carácter multivariado que en la esencia de su estructura contempla la importancia relativa,
que para el cliente tiene cada uno de los atributos que conforman su sistema de satisfacción.
La comparación de la satisfacción de los propios clientes con la de los competidores permite

finalmente construir un análisis de Benchmarking Competitivo que aporta elementos, a mi
criterio, indispensables a la hora de construir la estrategia dinámica que intenta reunir en un
mismo núcleo la prospección y la acción.
Es mi ferviente deseo que la lectura del presente trabajo haga reflexionar o genere algún tipo
de aporte al enfoque actual del marketing que la mayoría de las veces suele desenvolverse en
terrenos plagados de arenas movedizas y bancos de nieblas.

Capítulo 1: Ajustando conceptos
Un nuevo escenario para la contienda

Ha tocado vivir una época con características extraordinariamente diferentes a la que aún se
añora y recuerda con cierta facilidad. Seguramente conducir empresas y elaborar acciones de
marketing exitosas resulta hoy, mucho más complicado que hace nada más que cinco años.
Nos encontramos con empresarios, que llegan a sus trabajos a las diez de la mañana, que no
tienen idea de la hora a la que saldrán, que practican cada vez menos deportes, que compran y
venden empresas del día a la noche y comparten la vida con sus familias a cuenta gotas.
Es que en esencia, ha cambiado el escenario de la lucha competitiva. No es novedad, pero no
por ello es menos cierto que se afronta un mercado caracterizado por:
¨ Alta tasa de innovación
¨ Profunda hostilidad
¨ Alta incertidumbre y
¨ Gran dinamismo
Se está en presencia de un mundo en que los tiempos se han acortado en forma casi alarmante
y las ventajas se han hecho cada vez más efímeras. En este medio ambiente la capacidad para
anticiparse se ha convertido en un importante factor clave de éxito.
A diferencia de las experiencias recientemente vividas, es un mundo dinámico en el que la
competencia se entabla día a día o tal vez hora a hora, muy lejos de los otra hora importantes,
modelos internos de la organización. La contienda se sitúa cada día, en un afuera cada vez
más incierto y cambiante.
Tal vez una de las consecuencias más llamativas es la redefinición de conceptos tan
fundamentales y arraigados como: trabajo, hogar y mercado.
Todos ellos se hallan afectados profundamente por una gran red de información que crece
exponencialmente y que los interconecta de una forma cada vez más completa e interactiva.
Sólo podrán sobrevivir aquellos que entiendan que existe:

· Un nuevo consumidor, al que se podría denominar demandante electrónico,
· Una manera diferente de comprar,
· Una nueva forma logística de hacer llegar los productos o servicios,
· Una estructura de fijación de precios distinta y
· Una fuerte integración de la vida laboral y personal desconocida hasta la actualidad.
En esencia las reglas de conducción, la forma de reflexionar estratégicamente y los principios

generalmente aceptados y casi nunca cuestionados del marketing, deberán adaptarse a esta
nueva forma de contienda, fuertemente influenciada por lo que podría denominarse
cibertendencias.
Las cibertendencias
La red de información ha sido una de las principales responsables del conjunto de cambios
que se comentan. Desde aquel inicio tímido y casi elemental en el que la misma era utilizada
como medio publicitario, hasta el actual uso como negocio electrónico, mucha agua ha pasado
bajo el puente.
Los principales hitos lo marcan la utilización de ésta como medio de venta, posteriormente
como vehículo de conexión de los diferentes recursos humanos y finalmente como un
complejo entramado de relaciones entre proveedores, clientes, distribuidores y socios.
La era del negocio electrónico que toca vivir, enfrenta a las organizaciones ante un cliente que
exige una respuesta en tiempo real de la satisfacción de sus propias necesidades, con
transparencia de precios cada vez más importante y una mayor urgencia para reunirse con el
producto o servicio que ha comprado.
Las realidades marcan tendencias:

· Emerge un nuevo cliente, al que se le presenta una facilidad para la transacción hasta
ahora desconocida. Un nuevo cliente que exige por sobre todas las cosas información en
tiempo real e inmediato.
· Surgen comunidades virtuales de trabajo con una dinámica distinta a la que se conoce
hasta ahora , que demandan habilidades muy diferentes que las habituales.

· Las empresas abren sus puertas, transfiriendo el poder de los proveedores a manos de los
receptores o demandantes. Proceso, que por otra parte relativiza el concepto de límite en
las organizaciones.
· Se redefine el concepto de valor del producto. Es indispensable que el mismo se convierta

en sumamente flexible, hecho a medida y con un precio que se hace cada vez más relativo,
establecido en muchos casos en tiempo real con cambios continuos.
· La administración de las bases de datos es crucial. Cada registro es un cliente con un
creciente caudal de información que permite predecir parte de su comportamiento. Más
aún una predicción que frecuentemente es demandada en forma inmediata.
· Nace una nueva categoría de “marketinero” que a diferencia del tradicional artífice de la
palabra, debe manejar mucho más que la tecla enter. En efecto, se multiplica la necesidad
de dominar técnicas tales como la minería de datos, los softwares de análisis multivariado
y los contact managers entre otras herramientas del mundo del procesamiento de datos.
El marketing cambia su rumbo y se dirige hacia un proceso profundo de Administración de la

Relación con los Clientes (CRM).
Se produce la génesis de comunidades fuertemente interconectadas, que aprovechan las
comunicaciones instantáneas para acumular conocimientos y experiencias, que en definitiva
derivan en un mayor requerimiento, hacia las organizaciones, de ventajas diferenciales.
En esencia aparece un dramático y patético triángulo de redes de información: Internet,
Intranet y Extranet.
La empresa se acerca cada vez más a una imagen que se forma a través de lo que se puede ver
en las pantallas de las computadoras (WEB), la folletería y los reportes se distribuyen por
medios electrónicos, un adecuado browser y una buena ubicación en los motores de búsqueda
otorgan ventajas diferenciales muy valiosas. La WEB es una oportunidad, definitiva para
seducir a nuevos clientes y retener a los existentes.
La comunicación entre los recursos humanos es infinitamente más fluida dentro de la
organización, sin tener que deplazarse del propio escritorio. Los costos se reducen, los

vínculos se fortalecen y el acercamiento al cliente cada vez es mayor. Seguramente en el corto
plazo, la intranet se convertirá en el último bastión de las intimidades de la organización.
La comunidad de negocios se integra cada vez en forma más profunda, la comunicación entre
proveedores, fabricantes y distribuidores se hace más fluida y las decisiones se aceleran al
ritmo de los tiempos actuales. Emerge una verdadera red de comunicaciones privadas externas
a la organización
Reflexiones, todas estas que hacen pensar seriamente en la necesidad de cambiar
drásticamente el concepto que se tenía de empresa hacia los últimos años del siglo veinte.
Un nuevo concepto de empresa

Muchos de los que tienen el placer de depender de varios jefes a la vez, por que practican la
antigua profesión de consultores de empresas, seguramente podrán detectar una transferencia
del liderazgo de los castillos de cemento a los edificios virtuales.
Cada vez más son los productos comprados por la red y más los que son pagados por ese
mismo medio.
Agencias de Viajes, distribuidores de CD, vendedores de libros, oferentes de capacitación,
proveedores de seguros, corredores de acciones, fabricantes de autos, entre otros han
comprendido la ventaja de construir sus negocios virtuales. Seguramente en el corto plazo
podremos ver como los medicamentos y la ropa son cómodamente solicitados desde el sillón
de la casa.
No existe seguridad acerca de cual de los dos conceptos ganará la contienda, lo que sí podría
asegurarse es que en el futuro ambos mundos convergerán configurando un ambiente híbrido
de negocios del que ya jamás las organizaciones podrán apartarse. Son cada vez más las
empresas de gran magnitud que invierten importantes cantidades de dinero en el desarrollo de
su Unidad Estratégica de Negocio Virtual.
Las ventajas que se obtienen al incursionar en el edificio virtual son importantes y en muchos
casos categóricas. Precios menores, ampliación de servicios y un mayor margen libre
disponible acercan a las grandes corporaciones al nuevo tipo de economía.
Las consecuencias, de este nuevo ordenamiento sobre los profesionales dedicados a capturar y
retener a los clientes están siendo extraordinarias. De un marketing masivo se está migrando

con una rapidez, casi imperceptible a un marketing de relaciones, en el que cada cliente le
comunicará a la compañía que es lo que quiere, sus deseos, sus gustos y disgustos en tiempo
real y le exigirá una respuesta lo más rápida posible.
Las organizaciones se están convirtiendo en centros orientados al cliente con la provisión de
servicios:
· Mas personalizados
· De mayor valor agregado
En el mundo físico las compañías se caracterizaban por producir productos normalizados y

venderlos a un cliente de carácter masivo. En el mundo virtual que toca vivir, el cliente
definirá lo que desea y la empresa deberá producirlo tratando de replicar de la forma más
exacta posible, su requerimiento.
En lo referente a la información se genera un especial desplazamiento del eje del poder. Hasta
hace poco se consideraba que las empresas con mayor información disponible, gozaban de
mayor poder. Seguramente en este nuevo orden de cosas, dominarán aquellas que sean
capaces de liberar la mayor cantidad de información.
En la economía cibernética, dentro del dominio de e-commerce, el conjunto de elementos que
conforman la mezcla comercial se definen consecuentemente, de una manera totalmente
diferente a la conocida hasta la actualidad.
El precio se determina en tiempo real, muchos de ellos son continuamente negociados, la
transparencia se incrementa, la forma de entregar el producto debe ser mucho más rápida, se
requieren seguridades adicionales para efectivizar los pagos, los productos deben ser
exhibidos con nuevas estrategias de diseño y la publicidad es demandada por el cliente.
En este contexto extraordinariamente dinámico en el que la variable tiempo marca todas las
transacciones y la red de información altera las reglas del juego, encontrarán dificultades para
sobrevivir aquellas empresas que carezcan de velocidad, flexibilidad y creatividad.
No tienen cabida los antiguos métodos centrados en los procesos internos, las habilidades
requeridas son diferentes y una voluntad corporativa orientada hacia el cambio se convierte en
la masa crítica para incursionar en el nuevo ordenamiento.

Las habilidades requeridas para sobrevivir y destacarse dentro de este tipo de escenarios
pueden enumerarse:
· Aptitud para decodificar rápida y certeramente las señales del contexto competitivo
· Rapidez para procesar las señales y estructurar respuestas
· Capacidad para reaccionar implantando rápidamente respuestas
· Propiedad para anticiparse
· Aptitud para soportar el stress competitivo
· Creatividad para generar alternativas
Si los principios son aceptados y la realidad se aproxima a lo descrito en los párrafos

anteriores, se genera un derrumbe categórico de los conceptos que podría denominarse,
clásicos de la conducción de los negocios.

Capítulo 2: El final de los años felices
Derrumbe de los conceptos clásicos

Tradicionalmente se le dio al sistema de elaboración del planeamiento estratégico mucha más
importancia que a los mismos resultados. El plan estratégico llegó a convertirse en un
objetivo en sí mismo.
Meses elaborándolo para ser sometido al órgano conductor, que dedicaba meses a analizarlo,
para luego emplear meses para llevarlo a la práctica a través de las acciones comerciales que
mejor se adaptaban a los lineamientos estratégicos.
En el intervalo muchos muros podrían haberse caído, muchos imperios económicos partidos
por obra y gracia de las leyes antimonopólicos y diversas empresas podrían haber cambiado la
posesión de sus paquetes accionarios. Sin ir más lejos en ese lapso podrían haber cambiado
los hábitos y las costumbres de los clientes y los competidores haber introducido nuevas
alternativas de productos o servicios a disposición de los mercados.
Cuando el planeamiento se convierte en un objetivo en sí mismo, la administración estratégica

crea su propia trampa de inmovilización y rigidez.
El modelo de prospección separado del de concreción fue rígido e inmutable, sumiendo a las
organizaciones en un gasto energético destinado a poner en funcionamiento un ejercicio
teórico sólo soportable en contextos medianamente estables.
Mucho esfuerzo y tiempo fueron destinados a definir la misión, analizar el marco externo e
interno y construir un minucioso cuadro de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
para construir un posicionamiento en el mercado que cuando se concretaba carecía de
vigencia y actualidad.

En un marco de contienda de hipercompetencia y dinamismo como el que toca afrontar, un
sistema que se convierte en un objetivo en sí mismo, se vuelve pesado, tedioso, ineficiente y
por sobre todas las cosas poco operativo.
En esencia un modelo así concebido encuentra su final por carecer de dinamismo, por no estar
dirigido a la acción y por no contar con una modalidad rápida de retroalimentación continua.
Con el fracaso, por el cambio de las condiciones en las que le toca operar, del modelo
comentado, sobreviene el profundo cuestionamiento del tratamiento de las ventajas
diferenciales:
· Desaparecen las fuentes tradicionales de ventajas diferenciales.
· Se autodestruye el concepto de ventajas genéricas.
· El sostenimiento de una ventaja diferencial a ultranza se convierte en autodestructivo.
En su lugar llega la hora de aceptar, que el contexto competitivo es una complicada trama de
acciones y reacciones, que se establecen entre los participantes en tiempos muy rápidos, que
convierten en relativa toda ventaja diferencial. Lo que aparece como ventajoso hoy deja de
serlo mañana.
Se compite en forma dinámica y continua en diferentes áreas. En la de precio, en la de
calidad, en el terreno de las capacidades, estableciendo barreras y pertrechándose en los
recursos, encontrando frecuentemente situaciones en las que la competencia es simultánea en
diferentes frentes.
La época de las ventajas efímeras

Tradicionalmente las organizaciones hacían esfuerzos ingentes por mantener sus ventajas
diferenciales a través del tiempo. El éxito de la función de marketing dependía fuertemente
de la habilidad para encontrar ventajas diferenciales duraderas.
Lo cierto es que las ventajas se debilitan, se debilitan cada vez más rápido y las mismas duran
hasta que se copian.
Intentar sostenerlas, como se sugirió hacerlo tradicionalmente, es ponerles serias barreras al
crecimiento y otorgarle tiempo a la competencia para que culmine su proceso de copia y
reacción. En definitiva es detener en el tiempo el desarrollo y el crecimiento.

La clave está en encarar un proceso continuo de innovación, que al estilo de una estrategia
envolvente genere una tras otra ventajas de manera de no darle a la competencia tiempo
suficiente como para reaccionar.
Como lo muestra la figura 1, las ventajas generan, habitualmente utilidades crecientes
durante un período coincidente con su lanzamiento, se nivelan en su máximo nivel durante un
lapso que se denomina de “generación de utilidades” y comienzan a decrecer rápidamente a
partir de la reacción de la competencia.
U tilidad
queproviene
deuna
Ventaja
Com petitiva Generaciónde
Utilidades
Reaccióndela
Lanzamiento com petencia
Numero
deaños
Figura 1
Las ventajas duran hasta que los competidores las copian y este hecho se produce cada vez
con mayor rapidez en un contexto sumamente competitivo como el que se afronta. La
situación se complica aún más, toda vez que en muchas ocasiones las copias son mejores.
La búsqueda de una ventaja sustentable, ha sido por mucho tiempo para los diseñadores de la
estrategia comercial el motor de la elaboración. Los planes estratégicos se empeñaban en
conservar lo máximo posible la ventaja obtenida, defendiéndola en la mayoría de los casos en
forma empecinada.
La intensión es diseñar y lanzar, como lo muestra la figura 2 ventaja tras ventaja, construir
ciclo tras ciclo de forma de estar alterando continuamente el equilibrio del mercado. El centro
de la reflexión estratégica se desplaza íntegramente hacia una actitud de iniciativa continua.

Utilidad
que proviene Acciones enlazadas y de corta
de una duración
crean una estrategia dinámica
Ventaja Competitiva envolvente
Explotación Contrataque
Lanzamiento
Numero
de años
La empresa ya se ha desplazado a la ventaja

2
Figura 2
Esta nueva manera de pensar, que podría denominarse Estrategia Competitiva Dinámica, trata
continuamente de no dejar perimir la propia ventaja competitiva en manos de los embates de
la competencia. Por el contrario, la propia acción es la que convierte en obsoletas ventajas aún
no copiadas y que se encuentran en vigencia.
La alteración del equilibrio del mercado es el motor de la reflexión estratégica, y la iniciativa
es el combustible que alimenta el proceso. Pegar continuamente es la consigna y si es posible
con el mayor grado de sorpresa.
La nueva competencia
Los procesos de reflexión estratégica han concentrado su análisis durante años en la
explicación de la conducta de los rivales de la contienda, tratando de diseñar una estrategia
que se insertara en el accionar de los competidores.
Atribuyen la obtención de ventajas competitivas, al éxito alcanzado en algunas de las áreas
que se detallan:
· Mejor precio, mejor calidad o una combinación de ambas.
· Habilidades organizacionales.
· Aptitud para colocar barreras de ingreso.
· Disponibilidad de recursos.
Un enfoque estático que acuñó tres estrategias genéricas defendidas hasta las últimas
consecuencias es:

· Liderazgo en Costos
· Liderazgo en Diferenciación
· Focalización
Esto era una teoría cerrada, en la que el conductor sólo debía elegir alguna de las estrategias
enunciadas para tener éxito y competir eficientemente.
La mayoría de los empresarios experimentaron batallas de calidad- precio que pulverizaron
sus márgenes, vía un acercamiento progresivo a una competencia perfecta, que ya casi
exhaustos los depositó en la búsqueda de habilidades, en la colocación de barreras o en la
necesidad de imponer su disminuido poderío económico.
La rentabilidad, basada en las fuentes de habilidades consistentes en conocimientos mejores y

exclusivos, decrecen fuertemente cuando los competidores copian esos atributos, e
indefectiblemente la evidencia muestra que se copian, cada vez mas rápidamente.
El bloqueo de los competidores dentro de un sector o mercado, vía la colocación de barreras
generadas a través de economías de escala, diferenciación, disponibilidad de capital, posesión
de los canales de distribución y eficiencia entre otras, caen sistemáticamente con la rapidez de
los cambios que se afrontan.
La teoría en la que el grande se come al chico, ostentando los recursos que confieren
capacidad para soportar pérdidas más grandes o aplicación de recursos más cuantiosos en el
campo de batalla termina siendo efímera, desangrando a la organización y creando grandes
aparatos burocráticos de funcionamiento. Basta con pensar que antes de haber llegado a
grandes todos comenzaron siendo pequeños.
Parece poco conveniente, cuando se compite en un cuadrilátero tan hipercompetitivo, confiar
en estrategias tan inflexibles, genéricas y estáticas como las que durante tanto tiempo fueron
sugeridas y han sido comentadas en los párrafos precedentes.
En un enfoque de Marketing Dinámico, se deben asumir algunos principios fundamentales:

· Todas las acciones son el producto de interacciones.
· Ninguna acción es absoluta, esta íntimamente relacionada con el contexto competitivo.

· Mas que una acción particular, lo que importa es la tendencia que siguen las mismas.
En efecto, el concepto de organización y su posición no es atemporal, la empresa es una

secuencia histórica de interacciones. No es posible concebir jugadas que funcionen en toda
oportunidad. Las ventajas diferenciales son el producto de diversas y numerosas jugadas no
mantenidas en el tiempo.
Por otra parte, las ventajas y la posición de una organización depende de la acción y reacción
de los competidores. La estrategia solo tiene vida y explicación en un contexto competitivo
definido y a través del tiempo. Las ventajas sólo son sustentables cuando los competidores lo
permiten y generalmente no se sabe hasta cuando lo permiten. Se deduce, que la posición de
una organización en el contexto competitivo depende de los movimientos de los
competidores.
Finalmente, la historia de la competencia entre empresas está plagada de batallas perdidas que
sin embargo erigieron al perdedor como ganador de la guerra a través del tiempo. Nada
asegura que sea exitoso atacar la debilidad del competidor, más conveniente parece ser tomar
una actitud analítica acerca del devenir de las batallas en las diversas áreas de competencia.
El análisis debe poner énfasis en el proceso continuo de acción y reacción. Se debe suplantar
un análisis puntual por uno que se inserte en el devenir del tiempo. Más importante que la
situación actual es la de la empresa a lo largo de un contínuo, como producto de su actuación
y el conjunto de acciones que ponga en práctica.

Capítulo 3: Compitiendo en el nuevo orden
Las reglas tradicionales

Durante una buena cantidad de años, pero principalmente durante los ochenta, el pensamiento
estratégico, más aún la forma de dirigir, fue un ejercicio riguroso y sistemático.
Riguroso por que obedecía a patrones establecidos, frecuentemente apartados del proceso
creativo y de la discrecionalidad del decididor
Sistemático, toda vez que se pautaba el conjunto de pasos a seguir para elaborar un plan
estratégico, al estilo de una fórmula infalible.
El proceso de diseño de la estrategia se concentraba en torno a la definición de los objetivos,
la generación de tácticas y la implantación de las mismas, lo que suponía la existencia de
directores que delineaban objetivos con precisión y gerentes que ejecutaban acciones
prescriptas.
La realidad es muy diferente, sobre todo, compitiendo en un escenario de contienda intensa
como el que se ha delineado.
Los conductores de las empresas, en la actualidad afrontan la lucha competitiva, con la

vigencia casi absoluta de cuatro premisas:
· La información disponible es parcial.
· Los objetivos son escasamente formalizados.
· El tiempo disponible es cada vez menor.
· La intuición es una importante herramienta de decisión.
En esencia los directores no pueden darse el lujo de planear tanto, cuando los escenarios
cambian constantemente. Los planes formales se basan en diferentes suposiciones, que la
mayoría de las veces no resultan contrastables con la realidad.
En efecto, se asume que:
· Existen valores y creencias ampliamente sustentadas.

· El objetivo principal es sostener el dominio del mercado.
· Las políticas son duraderas e inmutables por un buen período de tiempo.
· Se posee capacidad suficiente como para diseñar un plan que ordene los pasos del camino
a la victoria en la contienda.
Suposiciones que resultan absolutamente estáticas e insuficientes para explicar el proceso de

elaboración de estrategias en contextos en los que el cambio es continuo. Se enfoca el
problema como una fotografía en un momento y espacio en lugar de abordarlo como un film
en el que los eventos se proyectan en el tiempo. Se trata de migrar de un enfoque típicamente
estático a uno de dinámica estratégica, mucho más flexible y ajustado al cambio, que durable
y sostenedor.
En definitiva, siempre que se actúa en escenarios muy competitivos llega indefectiblemente el

momento en que se debe optar entre dos alternativas:
· Elaborar estrategias dirigida a mantener ventajas.
· Construir un modelo orientado a perturbar continuamente las ventajas de los competidores
La elaboración de planes estratégicos, es como nadar contra la corriente, una variante de tratar
de mantener las ventajas a ultranza, una forma de retardar la competencia en cada uno de los
campos posibles en la que la misma pudiera presentarse.
Nuevos pensamientos
En los escenarios de alto grado de competencia, como los que plantea el nuevo orden, se le da
prioridad al deseo de ganar.
Las empresas tienden a intensificar la lucha en precio o calidad, en sus habilidades y
competencias, colocando cada vez más obstáculos a ingresantes potenciales o haciendo valer
más profundamente sus recursos financieros.
Los ataques entre los competidores son tenaces y continuos. A una acción le sobreviene otra
en forma sucesiva e interminable, convirtiendo como se comentara, en efímera cualquier
ventaja.

El blanco primario de ataque es generalmente el de las organizaciones que se quedan
encerradas en forma hermética en sus procesos y funciones internas, tratando de adaptarse a la
contienda, haciendo caso omiso de la dinámica de los mercados.
Los ambientes de mucha competencia exigen gran cantidad de reflejos y acciones más
repentinas e instantáneas. Los enfoques basados en la elaboración de planes estratégicos están
más orientados a contextos estables, de reacciones lentas y de defensa del orden establecido.
La estrategia en los escenarios del nuevo milenio es un proceso de reflejos ajustados con
cautela a situaciones muy cambiantes y de creación de ventajas temporales.
El enfoque dinámico tiene como meta objetivo la alteración continua y si es posible
sorpresiva del status quo de la industria. Las compañías de menor envergadura, respecto del
líder pueden encontrar ventajas en esas perturbaciones. Los más débiles tienen mucho que
ganar y nada que perder al agitar los mercados.
Se trata de contar con un pensamiento proactivo de creación del cambio. Más importante que
lograr utilidades a corto plazo es tener control sobre la evolución de la competencia.
Dentro de esta forma nueva de pensar, los líderes asumen sin demasiada resistencia, que para
perdurar deben destruir sus propias ventajas, en su defecto rápidamente lo harán sus
competidores. En definitiva, se trata de evaluar continuamente entre recursos a invertir para
mantener una ventaja o desarrollar otra nueva.
Una visión de los ambientes inestables e inseguros como la detallada destierra la idea del
compromiso con el contexto, dado que una posición de ese tipo:
· Implica rigidez
· Facilita la copia, imitación y reproducción
· Imposibilita la apropiación de oportunidades
Un ambiente externo, inseguro y cambiante exige de parte del conductor lo que podría
denominarse adaptación creativa, de forma de:
· Tratar de influir al ambiente externo
· Crear una estructura de decisión flexible
· Generar un modelo rápido de accionar

· Enfocar hacia el futuro en lugar de adaptar.
Las acciones que resultan de las estrategias elaboradas no deben ajustarse a fórmulas
preexistentes, sino a un conjunto diverso e imprevisible de opciones que mantengan a los
competidores en la incertidumbre.
En este sentido los recursos y las habilidades no podrían ser rígidos, es decir orientados a
enfoques que duran largos períodos de tiempo. Por el contrario se trata de crear recursos
flexibles e instaurar una cultura capaz de actuar y sorprender una tras otra vez, alterando el
equilibro del mercado.
Las perturbaciones
Las profundas alteraciones y mutaciones que afronta el conductor en el nuevo orden lleva
naturalmente a las organizaciones a incorporar la noción de cambio y adaptación, como única
forma de supervivencia. La estrategia empresaria y consecuentemente la estrategia comercial,
se convierte en un ejercicio dinámico continuo.
El pensamiento estratégico según este enfoque, se concentra en dos aspectos fundamentales
de la lucha competitiva:
· La creación de ventajas temporales
· El diseño de acciones orientadas a perturbar
La aptitud para elaborar una serie de acciones y desarrollar una variedad de interacciones
para corregir con rapidez los cursos de acción, se convierte en crítica, siempre que se pretenda
lograr preeminencia en la lucha estratégica.
La conducción dinámica debe:

· Tener alguna capacidad para prever la siguiente serie de perturbaciones que impacten con
su contenido al cliente.
· Disponer de habilidades como para que la organización genere habitualmente
perturbaciones.
· Ser capaz de diseñar tácticas definidas para implantar acciones que produzcan
perturbaciones eficientes en el mercado.

Son condiciones requeridas para el éxito:
· Contar con una cultura que tenga internalizado el concepto de adaptación creativa.
· Desarrollar capacidades y habilidades y llevarlas a la práctica.
· Poseer un adecuado mecanismo de previsión de desordenes en el mercado.
· Ganar alguna secuencia, más o menos extensa de interacciones en el tablero competitivo.
En el enfoque que se propone la elaboración de la estrategia es un ejercicio continuo y

flexible, tendiente a prever las diferentes interacciones que la empresa va a afrontar, así como
las respuestas que va a implantar.
Se trata de un continuo flexible de batalla tras batalla por el corazón y la mente de los
clientes. Es una realidad en la que no existen ventajas permanentes, sino una serie de ventajas
temporales que se encuentran en la mente de un cliente cada vez más cambiante.
La estrategia esta íntimamente relacionada con las habilidades y capacidades esenciales de la
organización y su elaboración se debe basar en el conjunto de las mismas que se destacan.
Conceptos como alianzas estratégicas, acuerdos para competir, reingeniería, organizaciones
que aprenden, grupos autodirigidos y tercerización entre otros son eficaces en algunas
oportunidades y representan nuevamente ejemplos de que hacer y no de cómo pensar para
hacer. Frecuentemente la mejor jugada es la que crea desorden. Las perturbaciones creadas en
el momento adecuado, neutralizan, destruyen, hacen caer en desuso, despistan y por sobre
todas las cosas bajan la moral de los competidores.
La visión del desorden

Las perturbaciones tiene como objetivo crear desorden. Resulta fácil comprender que no todas
las perturbaciones son beneficiosas o tienden a crear ventajas diferenciales, de ahí la
necesidad de identificar con especial cuidado las áreas de desorden potencial que pueden
beneficiar a la propia organización.
Las perturbaciones del equilibrio establecido en el mercado que aparentemente mejor

funcionan para crear diferencias, son aquellas que muestran una habilidad temporal mejor que
la de los competidores para satisfacer los deseos del cliente.

Nace la necesidad de reinventar una organización orientada al cliente, que tenga como
objetivo primordial crear mediante sus productos, servicios y accionar más valor para el
cliente que los competidores.
Una organización de estas características deberá conocer en profundidad al cliente y
administrar la relación con el mismo de la mejor manera posible.
La médula del proceso de generación de perturbaciones gira en torno a tres aspectos básicos:
· Identificación de deseos
· Predicción de los cambios de deseos
· Búsqueda de deseos nunca antes revelados
Las múltiples técnicas que provee la Investigación de Mercados se convierten en críticas a la

hora de trabajar sobre las opiniones reinantes en la mente de los clientes. Extraordinario es el
avance que al respecto se ha generado en los últimos diez años, sobre todo en el campo del
manejo simultaneo de múltiples variables y en el de detección de las relaciones entre ellas.
Identificados los deseos, previstos los cambios o habiendo realizados hallazgos importantes
respecto de los mismos, resulta indispensable pasar a la acción. Consistente en administrar la
relación con los clientes y estructurar un mecanismo de creación de valor para el cliente que
resulta tan importante para destacarse y generar perturbaciones.
En ese camino, el denominado CRM (customer relationship management) y el

CVM(customer value management) ocupan un lugar preponderante. El surgimiento de una
multiplicidad de softwares para administrar las relaciones con el cliente y el cuidado puesto
en el desarrollo de grandes centros de contacto con los mismos ha revolucionado todas las
áreas de aplicación del marketing.
Una correcta visión de las zonas del mercado, donde puede actuarse para crear desorden
beneficioso para la organización, depende de diferentes atributos que deben ostentar los
recursos humanos con que se cuenta:
· Aptitud para predecir tendencias.
· Actualización respecto al desarrollo tecnológico.
· Capacidad para generar profecías que se cumplan.

En síntesis, mucho del éxito para generar desorden, como lo muestra la figura 3 está
conformado por una adecuada prospección y una importante aptitud para crear y administrar
el valor.
MEDULA
DEL
PROCESO
IDENTIFICAR DESOES DE LOS CLIENTES

ENCONTRAR DESOS NUNCA ANTES REVELADAS
PREDECIR LOS CAMBIOS EN LAS DESEOS
VALOR
ADMINISTRACION ADMINISTRACION
DE LA RELACCION DEL VALOR
CON EL CLIENTE PARA EL CLIENTE
CRM CVM
LA HABILIDAD PARA DETECTAR Y CREAR
APTITUD PARA PREDECIR TENDENCIAS PROSPECCION

CONTROLAR EL DESARROLLO DE TECNOLOGIA
CREAR PROFECIAS QUE SE REALICEN
Figura 3
Asumido el hallazgo de una zona de desorden favorable para la empresa en la, que por haber
encontrado intersticios nunca antes descubiertos en la mente de los clientes, se puedan obtener
ventajas, vía una satisfacción mayor de los deseos, se hace necesario contar con habilidades
para perturbar.
Habilidades para perturbar

No todas las organizaciones son igualmente capaces para lograr con sus acciones alterar el
equilibrio competitivo mediante el ejercicio de perturbaciones.
En este sentido, hace falta contar con importantes habilidades que seguramente podrán ser
utilizadas en un amplio rango de acciones específicas. Ellas son: rapidez, sorpresa, difusión
y originalidad.
La rapidez es sinónimo de velocidad, de celeridad para realizar una acción. Es la aptitud que
tienen las organizaciones para perturbar dentro de un lapso de tiempo tan pequeño, como para
no dejarle margen de maniobra al competidor para reaccionar. Este atributo hace que cuando
el competidor quiera replicar, su imitación o copia resulte tardía y efímera, desde la óptica del
cliente. Es la habilidad para crear nuevas ventajas antes que los competidores puedan
reaccionar o prevenir.

La sorpresa hace a la llegada de un evento inesperado e insospechado, que generalmente crea
una gran confusión en las huestes del competidor. La sorpresa suele hallar desprevenido y
dejar inmovilizado al sujeto sorprendido.
El efecto de sorprender con rapidez no basta si el mismo no es percibido por el cliente, blanco
último de la diferencia emergente de la perturbación propinada para alterar el equilibrio del
tablero competitivo.
Las organizaciones deben contar, siempre que intenten lograr tener una secuencia de ventajas
efímeras, que se sucedan unas a otras, con un adecuado sistema de difusión, es decir de
llegada y propagación de su nueva propuesta al cliente.
El conocimiento de los hábitos y costumbres del universo objetivo a atacar, la habilidad para
diseñar una penetrante propuesta única de venta y la elección de los medios más adecuados de
llegada al cliente, se convierten en críticos a la hora de otorgarle a la perturbación un alto
grado de éxito. No sólo basta con serlo, es necesario parecerlo, y además difundirlo.
El grado de diferenciación de la propuesta ofrecida, por la organización, es decir, su

originalidad condiciona el potencial energético de respuesta del adversario. Perturbaciones
con poco contenido creativo son generalmente fácilmente respondidas, por otro lado
eventuales ventajas cargadas de contenido innovador, poseen un impacto difícil de neutralizar.
RAPIDEZ SORPRESA
ORIGINAL DIFUSION
Figura 4
Las habilidades mencionadas (figura 4) constituyen un cuadro elemental a la hora de pensar
en las posibilidades de plasmar todo el potencial de conocimiento y prospección.
Combinados, amplían el período de ventajas únicas, permitiendo construir diferencias antes
que el contrincante se defienda.

Drivers del desequilibrio
Existe un conjunto de drivers que sobrevienen a la visión del desorden y que necesitan de las
habilidades para perturbar y para incrementar la probabilidad de lograr ventajas. Se trata de
tácticas que permitan causar perturbaciones en el contexto dinámico y están destinadas a
alterar el status quo de forma de alcanzar una ventaja temporal.
La primera de las acciones para apoderarse de la iniciativa consiste en transgredir las reglas
establecidas en la lucha competitiva, tratando de desubicar a los competidores, impactando
con una discontinuidad en el sector y remodelando el campo de la competencia.
Estas jugadas, que deben ser repentinas, tienen como principal objetivo confundir a los
adversarios.
La segunda acción tendiente a alterar el sutil equilibrio del mercado se halla compuesta por la
disuasión, a través del manejo de los códigos o la introducción de mensajes verdaderos o
falsos que afecten el comportamiento de los competidores.
El objetivo en este caso es retardar la acción de los adversarios, restringir el accionar,
desequilibrar la estabilidad del modelo de respuestas elaborado o generar dudas que
incrementen el grado de entropía del accionar de los competidores.
Plagada está la historia de “globos” lanzados por empresas que insinuaron hacer algo y no lo
hicieron, a pesar de haber hecho replegar las ambiciones de los adversarios, en algunos casos
por un período de tiempo pequeño en otros para siempre.
La simultaneidad es la tercera de las acciones que conforma el conjunto de tácticas

recomendado para lograr permanencia y éxito en el ejercicio de las perturbaciones.
Frecuentemente son utilizados ataques simultáneos para despistar a los competidores,
insinuándoles un camino, para posteriormente elegir otro. Por otra parte la defensa de
diferentes frentes exige una distribución de fuerzas, que generalmente requiere un gasto
energético mucho mayor que el que implica la concentración en un punto de conflicto.

Otra de las formas en que se suele implantar el conflicto en el tablero competitivo es a través
de la secuencialidad. Una vez elegido este camino, se intenta generar una cadena de ataques
programados en un mismo frente o en frentes diferentes. Este tipo de tácticas obliga al
adversario a estar en vigilia y alerta a la próxima jugada, creando incertidumbre y ansiedad
acerca del destino e intensidad del ataque.
El enfoque que se propone pone especial énfasis en las acciones a llevar a cabo y en la manera
de conducir esas acciones, más que en las capacidades disponibles. Resulta conveniente
contar con un auto de mucho pique, gran potencia y excelente instrumental de control para
tener éxito en una carrera de Fórmula I, pero nunca se ganará si no se cuenta con excelentes
habilidades para conducir un automóvil a 250 km. por hora.
Los bienes y los recursos no bastan para triunfar en un ambiente de alta competencia en que
los adversarios, están tratando continuamente de vencerse. La clave para lograr el podio está
en la forma en que se emplean esos recursos, como se utilizan en cada una de las áreas
competitivas efectuando jugadas inesperadas que cambian alternativamente el centro de
atención.
Los drivers pretenden ser estructuras a tener en cuenta toda vez que se quiera accionar sobre
el precio, la calidad, las oportunidades, el conocimiento, la colocación de barreras de ingreso
o la utilización de los recursos.
La intención es desprender el corsette de estrategias y tácticas predeterminadas,
liberando a la organización para actuar con rapidez, sorpresa, creatividad y difusión,
intentando transgredir las pautas del contexto competitivo, disuadiendo con los
mensajes, atacando en forma simultanea o creando una cadena de acciones sucesivas.
Los objetivos
Son diversos los objetivos que se pretende alcanzar a través de la utilización de los drivers de
acción, dentro del contexto dinámico y profundamente competitivo que toca enfrentar.
Uno de los más importantes consiste en la creación del desorden, identificando nuevas
oportunidades para satisfacer al cliente, actuando en forma sorpresiva, rápida, creativa y

tratando de internalizar las nuevas ventajas propuestas. Se trata de forzar el inicio de una
nueva interacción competitiva que estimule la dinámica del mercado.
El fin que persigue la alteración del equilibrio del mercado, es la construcción de ventajas
diferenciales que por estar inmersas en un ambiente sumamente turbulento son temporales y
según se comentara, fácilmente imitables en la mayoría de los casos.
La creación de una ventaja por única vez, resulta efímera y de ninguna manera permite
calificar a la empresa como proactiva. El objetivo es construir una cadena de ventajas que
permita la elaboración de una estructura envolvente de crecimiento y desarrollo en el
tiempo. Sucesivos y continuados aciertos son los que posibilitan que algunas organizaciones
se destaquen respecto de otras. En el mundo actual, el proceso de innovación se ha convertido
en un continuo indispensable para sobrevivir.
La estructura envolvente comentada, generalmente deja sin posibilidades de recuperación al
adversario, que queda sumido en una posición pasiva de persecución. La organización que
mantiene la iniciativa llega al logro de una posición activa de modelación del cambio dentro
del segmento del mercado que le toca actuar.
El esfuerzo por crear una organización proactiva que tenga una importante participación en el
proceso de elaboración del cambio, fortalece la confianza y estimula, generalmente a los
recursos humanos que la componen, derivando en la creación de una cultura vigorosa
orientada al cambio.
Resulta fácil identificar profundos cambios en la concepción que hasta ahora se tenía del
marketing en las organizaciones y del papel de los gerentes comerciales a la luz de las
características detalladas de los mercados y en base a la dinámica de la estrategia que se hace
necesario adoptar. Es justamente parte de estos cambios los que se comentan en el capítulo
siguiente.

Capítulo 4: Marketing dinámico
La evolución
La forma en que se utilizó el marketing en las organizaciones ha ido cambiando a través del
tiempo, y esas transiciones se encontraron profundamente ligadas a la concepción que de la
estrategia empresaria, la tecnología aplicada y el uso de las diferentes técnicas disponibles, se
tuvo en cada momento.
La primera época podría denominarse el Medioevo del Marketing en que la estrategia era
absolutamente ignorada, las tecnologías utilizadas pasaban por rudimentarios conceptos
acerca de cómo “acosar “ al cliente y la técnica era lo más cercano que pueda imaginarse al
ejercicio esotérico de los alquimistas. El trabajo de marketing se circunscribía a una condición
casi genética de saber vender y capturar clientes. Al talento innato típico de un artista que es
dotado en forma casi natural de su propiedad de llegar y convencer. En Latinoamérica aún es
frecuente encontrar mercados en los que a pesar de tener la característica de ser
profundamente competitivos, cuentan todavía con Gerentes Comerciales que consideran al
Marketing como un “taller de simpatía”.
Durante el Renacimiento la intuición se arraigó en la mente de los conductores de las

empresas para, en algunos casos, no abandonar al marketing que en ellas se ejerce, nunca más.
Al más puro estilo artesanal se comenzó a organizar grupos exploratorios (focus group) y
tabular datos que permitieron obtener las primeras distribuciones de frecuencias. Los cálculos
eran sumamente tediosos y la posibilidad de realizar análisis de sensibilidad era inexistente.
Los emergentes de los grupos motivacionales eran grillados en tiempo real ante la
imposibilidad de grabar en forma magnetofónica las sesiones.

La tercera etapa que signó a la disciplina fue la que suele denominarse, de la Revolución
Industrial en el marketing. Eran los años setenta donde el auge del planeamiento estratégico
era arrasador. Se diseñaron uno tras otros, planes que tardaban muchos meses en elaborarse,
otros tantos en aprobarse y muchos más en implementarse. Los presupuestos de ventas sobre
la base de técnicas que contemplaban básicamente los datos retrospectivos se hicieron
profundamente populares, considerándoselos como una realidad que aparecía como
inmutable. La explosión de los mercados necesitaba un marketing masivo que cada vez
conociera más del imaginario colectivo. Los clientes comenzaron a ser bombardeados por
correspondencias tras correspondencias de todos los colores y las pantallas de televisión se
llenaron de avisos plagados de personajes ideales. El desarrollo vertiginoso del procesamiento
electrónico de datos precipitó al marketing casi repentinamente a la era de la información.
En la Era de la Información los conductores de un ya complicado fenómeno comercial, se

encontraron ante un conjunto infalible de estrategias genéricas, que aparentemente a todos los
competidores le proveyeron de la llave para triunfar. El procesamiento de datos siguió
golpeando cada vez más fuerte la puerta de los atónitos gerentes comerciales y el marketing
de base de datos les obligó a contratar cursos de capacitación para aprender a manejar la tecla
“enter”. Comenzaron a aflorar grandes almacenes de datos que seguramente servirían para
algo en el futuro.
La Era de la Optimización se caracteriza por implantar definitivamente dentro de los cajones

de los escritorios de los responsables de marketing, el concepto de estrategias dinámicas. La
administración de las relaciones con el cliente se hacen críticas y cada vez es más necesario
predecir el comportamiento de un cliente que se esconde detrás de una cortina de masividad,
pero que exige continuamente un trato uno a uno. Las bases de datos adquieren un papel
preponderante y se comienza a detectar que detrás de ese enjambre de bites, seguramente
habrá patrones de comportamientos. La minería de datos emerge como una herramienta casi
indispensable para tomar decisiones en un contexto que exige elegir alternativas en tiempo
real. No son suficientes los modelos univariados, y las estructuras multivariadas se asientan
definitivamente en un marketing que cada vez se hace más científico. Comienza a ser habitual
encontrar aplicaciones de análisis de correspondencia para crear mapas de posicionamiento,

análisis conjunto para evaluar desarrollo de nuevos productos y modelos de clusterización
para segmentar los mercados. Como las repuestas son requeridas en forma inmediata, en un
mundo en que el cliente se conecta en tiempo real por correo electrónico o exige inmediatez
en la atención personal, aflora el Procesamiento Analítico en Línea más conocido por sus
siglas en idioma inglés OLAP.
Seguramente llevará un buen tiempo hasta que se explote al máximo las bondades del CRM
(Customer Relationship Management), el CVM (Customer Value Management), la
potencialidad de los diferentes softwares disponibles para hacer Data Mining (Minería de
Datos) y el poder de contar con una importante Data Warehousing, para crear una excelente
relación con el cliente.
Lo que resulta indiscutible es la aparición de dos tendencias que emergen casi en forma
simultanea. La necesidad casi urgente de migrar a una estructura de Marketing Relacional y la
urgencia de profesionalizar los Recursos Humanos afectados a la gestión comercial, como
condiciones de adecuación a un escenario de lucha cada vez más competitivo y preocupado
por entregar más valor al cliente.
Las decisiones
Diferente es la naturaleza de las decisiones que deben tomarse en el ámbito comercial. Las
hay, que se proyectan por un largo período de tiempo, involucran a una gran cantidad de
actividades dentro del marketing empresarial y afectan a un importante número de elementos
dentro de la cadena medios fines. Son decisiones con un alto grado de inercia. En el otro polo
de la relación, existen muchas que son fácilmente modificables por contar justamente con un
bajo índice de aquella.
El portafolio de productos o servicios disponible, que incluye la elección, de que productos

comercializar y cuales abandonar, es una decisión que está saturada de inercia. Muchos son
los ajustes que deben realizarse, no sólo en el área comercial sino también en el resto de la
organización, cuando se decide desarrollar un nuevo producto y más aún, cuando la intención
es diversificar.

El Posicionamiento implica afectar una considerable cantidad de recursos para crear un
vector integrado de marketing que tenga éxito en un universo objetivo elegido previamente
por la conducción empresaria. Para poder realizar esa elección, es indispensable haber
fragmentado el mercado en secciones según un criterio establecido, y sobre la base de un
conjunto de variables seleccionadas. La aptitud para realizar una adecuada Segmentación de
Mercado y la Selección del Universo Objetivo a atacar son decisiones que al igual que la de
portafolio de productos cuentan, también con una inercia importante.
Definida la oferta a realizar y los consumidores que serán el blanco de la estrategia comercial,
se hace indispensable definir la Propuesta de Valor a entregarle a aquellos que se conviertan
en clientes. Se trata de materializar todo el potencial de perturbación en elementos
diferenciales para el cliente. Será un vector de atributos funcionales y simbólicos que le
permitan percibir al universo seleccionado una diferencia válida. Es en este momento donde
el estudio de la satisfacción y expectativas del cliente juegan un papel fundamental. Es la
oportunidad en la que se debe aprovechar al máximo la visión del desorden.
El vehículo mediante el cual se materializa la perturbación a introducir como consecuencia

del desorden que se intenta generar, es el producto o servicio a lanzar al mercado. De manera
que la secuencialidad, es decir la cadena de ataques programados en un mismo frente o en
frentes diferentes se plasma a través del Desarrollo de Productos. Es esta también una
decisión que demanda un alto esfuerzo energético cuando se decide revertir. Es el soporte
sobre el cual se diseña la estrategia dinámica de desarrollo y crecimiento. Las organizaciones
realizan extraordinarios esfuerzos en la actualidad, con el objeto de ser lo más eficiente
posible y acortar al máximo el proceso de desarrollo de nuevos productos.
En definitiva existen cinco decisiones que pueden calificarse como de alta inercia dentro de
las que la Gerencia de Marketing tiene que tomar, según lo muestra la figura 5:

D E C IS IO N E S C O N B A J O G R A D O D E IN E R C IA
P O R T A F O L IO
DE P RO DU CTO S
PR O PUE STA DE SAR RO LLO

D E VA LOR DE P RO DUC TOS
G RA N
IN E R C IA
P O S IC IO N A M IE N T O S E G M E N T A C IO N
Figura 5
Cumplido el primer ciclo, debe el conductor del proceso comercial, proceder a decidir sobre
un conjunto de alternativas que tienen un menor grado de inercia. Configura el Vector
Integral de Marketing a través del cual el cliente percibirá la nueva propuesta, que
concretará la perturbación que intenta alterar el equilibrio. Es integral por que está compuesto
por diferentes elementos que se combinan entre sí, de manera de crear un todo sistémico que
debe sinergisarce para lograr el mayor potencial de desorden posible, que permita alcanzar
una ventaja diferencial en el segmento del mercado que se compite.
Ante todo deberán especificarse los diferentes Atributos del Producto, tanto de carácter
funcional como simbólicos. Muchas de las características del producto serán detectadas por
los sentidos de los miembros del universo objetivo elegido, pero otros como “el privilegio de
pertenecer” o “el sabor del encuentro” se hallarán implícitas en la esencia del mismo y
operarán en la mente del cliente.
El producto va siempre acompañado de una decisión que le anexa el esfuerzo monetario que
el cliente tendrá que hacer para apropiarse del mismo. La Fijación del Precio sigue siendo,
aunque con un enfoque absolutamente diferente que el provisto por la economía clásica, una
elección que influye sustancialmente respecto del posicionamiento del producto y de la
porción de la demanda que se capturará. Cada vez son mayores los requerimientos por parte
del decididor, de una herramienta, que a diferencia del tradicional análisis de elasticidad le

provea una curva de la sensibilidad a la compra de los clientes a diferentes niveles de precio.
Podría dedicarse mucho tiempo, también, a los cambios que la aparición del comercio
electrónico trajeron, respecto del proceso de fijación de precios. Como ya se comentara, la red
incrementa en alto grado el nivel de transparencia de los mercados y lleva, en muchos casos, a
que el precio se fije en tiempo real.
Una vez que se cuente con el producto y se haya fijado el precio, se deberá buscar la mejor
manera de hacer llegar al mismo al punto de encuentro con el cliente. Esta es la irreductible
decisión de elegir los Canales de Distribución, más adecuados para llegar al segmento
seleccionado. La variedad de los mismos, también ha sido sensiblemente afectada con el
sobrevenir del comercio electrónico que le permite al cliente adquirir los productos
cómodamente desde su casa luego de comparar múltiples ofertas y precios. Es en las
negociaciones por los márgenes, entre los diferentes eslabones de la cadena, donde se puede
observar una de las luchas más interesantes que el marketing puede mostrar desde el
surgimiento de las grandes cadenas de supermercados.
El lanzamiento deberá ser comunicado, en este sentido el Contenido del Mensaje ocupa un
papel preponderante a la hora de colocar el producto dentro del conjunto evocado de
alternativas disponibles en el mercado por parte del cliente, así como sobre las preferencias
que el mismo ostentará a la hora de decidir comprar.
Seguramente habrá algún tipo de medios que será más adecuado que otro para llegar con la
mayor eficiencia al segmento elegido. Es en la Elección de los Medios de Comunicación,
donde frecuentemente, muchas de las inversiones, se convierten en gastos por incorrecta
selección del tipo y vehículo utilizado. Es esta tal vez, una de las áreas del marketing que
cuenta con mayor cantidad de técnicas, que lamentablemente son poco utilizadas.
No siendo la única ni exclusiva, la forma de impulsar los productos a través de la publicidad
masiva, se deben poner especial atención, sobre todo en la era del marketing relacional, en las
Tácticas de Marketing Directo, a desarrollar tanto a través del envió de correspondencia,
llamadas telefónicas o visitas personales.

El espectacular desarrollo de la red de Internet ha convertido a la Utilización del
Ciberespacio en un excelente vehículo de comunicación con los clientes, publicidad de los
productos existentes y lanzamientos.
La administración del factor humano como elemento de Promoción de los productos, cierra
en apretada síntesis las principales decisiones que deben considerarse cuando se esta
confeccionado la mezcla de impulsión hacia el mercado.
El nivel de habilidades y las capacidades necesarias de los Recursos Humanos en Contacto

con el cliente son uno de los factores fundamentales a tener en cuenta, siempre y cuando se
considere, que la organización está intentando ingresar en la era del Marketing Relacional.
Cuando se habla de recursos humanos en contacto, se incluye la importante función que el
cuerpo de vendedores tiene, así como la del personal, que como las recepcionistas de atención
personal, telemarkers de los call centers o técnicos afectados al servicio de post venta, tienen
cada vez que atienden las diferentes inquietudes de los clientes. Sigue siendo habitual
encontrar transacciones en las que el cliente es tratado como un rehén o vínculos que más que
parecerse a una venta, se asemejan a un combate de boxeo.
Desde la óptica del presente trabajo existen consecuentemente como lo muestra la figura 6
nueve decisiones que tienen un bajo nivel de inercia, y que configuran en un todo sistémico el
Vector Integral de Marketing.
DECISIONES DE BAJO GRADO DE INERCIA
ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

FIJACION DE PRECIOS
RRHH EN EL CONTACTO
CANALES DE DISTRIBUCION
PROMOCION POCA
INERCIA
CONTENIDO DEL MENSAJE
UTIL.CIBERESPACIO
ELEC.MEDIOS MASIVOS
TACTICAS DE MKT.DIRECTO
Figura 6

Tanto las decisiones que cuentan con alta inercia como las de baja, se hallan sustentadas sobre
un Soporte Logístico que le provee información, le suministra tecnología y que su eficiente
utilización depende del potencial y aptitud de análisis disponible.
La Información proviene de fuentes internas y externas a la organización. Mucha es de

carácter secundario, es decir procesada en forma habitual y regular por el propio sector de
marketing o por otras áreas. Frecuentemente deben hacerse estudios ad hoc, con el objetivo
de obtener mayor información sobre aspectos o situaciones que merecen una consideración
puntual, lo que obliga a recabar información en forma directa dentro o fuera de la empresa. En
este sentido la Auditoría de Mercados, pero sobre todo la Investigación de Mercados se ha
desarrollado en forma notable, evolucionando de un estado de observación a uno de
construcción de modelos de decisión que proporcionan una ayuda muy importante a la hora
de elegir entre una u otra alternativa.
La Tecnología Aplicada al marketing ha revolucionado la práctica tradicional. Existen

multiplicidad de programas de computación aplicables a diferentes aspectos vinculados a
resolver eficientemente la problemática de los Call Center, de la Investigación de Mercados,
del CRM, de la Planeación de la Gestión de Vendedores, de la Segmentación de los
Mercados y del procesamiento de encuestas, para mencionar sólo algunos de ellos. La
evolución ha sido tan rápida e importante que no le ha dejado tiempo a muchos gerentes y
profesionales para actualizarse, convirtiéndose el dominio de estás técnicas de por sí, en una
ventaja competitiva. En efecto, las organizaciones dotadas con recursos humanos más
capacitados tienen la posibilidad de acotar el riesgo cuando deciden, poseen una visión del
tablero competitivo mucho más pormenorizada y pueden actuar en forma más veloz y
sorpresiva.
La interacción y complementación entre la información y la tecnología disponible juegan un

rol importante a la hora de pensar y reflexionar sobre la importancia de la Capacidad de
Análisis de la organización de Marketing. Sin embargo es el conjunto de capacidades y
habilidades de los recursos humanos disponibles, los que nuevamente hacen que una gestión
de marketing sea exitosa y se destaque del resto del mercado. Es en esta oportunidad en la que

se necesita separar lo esencial de lo superfluo en la información provista por los distintos
modelos de procesamiento disponibles. Esta idoneidad para extraer las conclusiones más
importantes del fárrago disponible se hace crítica en los casos particulares de estudios de las
bases de datos a través de datamining y de aplicaciones de análisis multivariado.
De forma que el conjunto de decisiones de alta y baja inercia en marketing, se hallan
profundamente influenciadas, en lo que a su eficacia y eficiencia se refiere, por el soporte
logístico disponible.
La Transición
La teoría y práctica del marketing han sufrido una transformación categórica en los albores
del siglo XX. De un enfoque estático y discreto se pasa a una concepción dinámica y continua
del fenómeno comercial.
De tener como objetivo fundamental la elaboración del plan comercial integrado al estratégico
de la organización, se migra a una actitud centrada en la preocupación del conductor por
explicar las reglas del funcionamiento del mercado. La óptica de la problemática comercial
que el estratega tiene, es totalmente diferente. De una actitud de adaptación a las reglas del
mercado se transita hacia una conducta concentrada en influir al mercado, en alterar las reglas
establecidas del contexto en el que se compite. El proceso homeostático es sustituido por un
enfoque de ruptura constante del equilibrio.
Mientras que por muchos años se intentó fundamentalmente administrar las famosas e
inefables 4 P, de plaza, producto, precio y promoción en la última década la preocupación se
concentra en planear, controlar y coordinar la relación con el cliente, tratando de crear más
valor, de manera de diferenciarse de la competencia.
Mientras que por años se proclamo que el marketing era la administración de ventajas
diferenciales por el lapso de tiempo más prolongado posible, ahora existe el convencimiento
que lo que se administra es una sucesión de ventajas efímeras que la misma organización debe
convertir en obsoletas antes que lo hagan los competidores.

Pero tal vez el cambio más importante acaecido, es la introducción de nuevas técnicas para
encarar las decisiones, de alto o bajo grado de inercia. Seguramente habrá muy pocas
empresas en el corto plazo, que se animarán a desarrollar un nuevo producto, sin haber
previamente tomado una pequeña muestra para analizar la función de utilidad del mercado.
Sin reflexionar acerca de la sensibilidad, de los clientes y de cada uno de los segmentos que
ellos conforman, a diferentes variables como precio, estructura de packaging, color de la
botella, nivel de calidad, tiempo de garantía o cualquier otro conjunto sobre el cual se quiera
proyectar el comportamiento. Se vive una época en la que en forma muy económica se puede,
a través del Análisis Conjunto (Conjoint), definir las características dominantes de un
mercado y el aporte de cada variable del producto a la utilidad total. Las horas de discusión
basadas en la preferencia de los familiares de los directores, finalmente son sustituidas por la
racionalidad de avanzados métodos de proyección estadísticos.
Pocas, también serán las empresas que intenten buscar ventajas, sin antes consultar a los
clientes acerca de su visión sobre la prestación recibida, sin Medir la Satisfacción que ellos
tienen con sus productos. Sin detallar exhaustivamente las áreas de satisfacción, conformidad,
de mejoras urgentes o de atributos no descodificados por el mercado, pero sobre los cuales se
hacen cuantiosas inversiones en forma regular y periódica. Son muchas las administraciones
que ya, exigen modelos que ponderen el grado de importancia asignados a las calificaciones
de las diferentes variables que componen los múltiples procesos en los que se fracciona la
satisfacción.
Cada vez se difunden más estructuras sofisticadas de análisis, como los modelos tendientes a
mensurar el grado de expectativas, de forma de crear mapas de valor para trabajar sobre ellos
generando diferencias que incrementen el grado de satisfacción. La necesidad de comparar la
satisfacción de los propios clientes respecto de los de la competencia, lleva a la construcción
de útiles modelos de Benchmarking, que en esencia ofrecen un plano competitivo que
permite inferir donde están las fortalezas y debilidades de cada uno de los contrincantes,
pudiendo aprender del que mejor hace las cosas.

Durante mucho tiempo el descubrimiento de la forma en que los mercados están
fragmentados fue hecho desde la óptica psicosocial, confiando profundamente en el talento,
conocimiento, y por que no decirlo, intuición del profesional que descubría que los clientes
preferían las cervezas más o menos abocadas o con mayor o menor grado de graduación
alcohólica. Los algoritmos con que se cuenta en la actualidad como los de Segmentación
Jerárquica o Chaid, para no abundar en menciones, permiten dividir el mercado en el
número de porciones que se desee, tomando en cuenta, no ya dos variables sino el número
deseado y casi ilimitado de las mismas. Son segmentaciones que guardan una extraordinaria
correspondencia entre las conclusiones a las que permiten arribar y la realidad que observan.
Dentro de las diferentes decisiones calificadas como de bajo grado de inercia, el precio ha
sido tradicionalmente una de las principales fuentes de desvelos de, no sólo los Gerentes de
Marketing, sino también de los conductores del proceso comercial. Por años se sustentó la
teoría clásica en la que la intersección de la curva de demanda con la de oferta definía el
precio de equilibrio del mercado. Asumiendo, sin discusión alguna, que los consumidores
observaban una absoluta transparencia, una total racionalidad y una admirable capacidad para
conservar el carácter transitivo (silogismo) al tomar sus decisiones. Los atributos funcionales,
las motivaciones y los hábitos y costumbres fueron negados por años, ignorándose la
existencia de un proceso de decisión afectado profundamente por el valor de las marcas.
Los estudios sobre elasticidad ocupaban horas de aplicación en los claustros docentes de todas
las Universidades del mundo, omitiéndose sistemáticamente que se trataba de un estudio ex
post que lo único que intentaba era explicar una realidad luego de acaecida. La necesidad de
tomar decisiones vinculadas con el planeamiento y la rapidez que progresivamente se fue
exigiendo para tomarlas, demandó nuevas técnicas que permitieran predecir con un adecuado
grado de probabilidad la influencia del precio en el monto de demanda a capturar del
mercado. Los Modelos de Análisis de Sensibilidad al Precio ya sea a través de su versión
más elemental del Trade Off hasta los más sofisticados como los de Análisis Conjunto
permiten predecir con escaso margen de error como variará la demanda ante diferentes niveles
de precio de una determinada marca. En esencia se trata de descubrir el premio que el cliente
le otorgará a una determinada unidad perceptual por haber alcanzado el posicionamiento que

la misma tiene. Son cuantiosas las organizaciones que no toman ninguna decisión sobre
precio, si previamente no profundizan acerca de la sensibilidad de la demanda del segmento
que han elegido como universo objetivo. Los modelos comentados adquieren cada vez más
valor, toda vez que se acepte el ritmo vertiginoso que le imprime a la decisión, el crecimiento
de las redes de información y el comercio electrónico.
La Investigación de Mercados ha provisto de aportes muy importantes a la hora de definir

cual es el mejor mensaje a trasmitir o la mejor pieza gráfica o televisiva a “lanzar al aire”. Los
Pretest Publicitarios de carácter cualitativos y su verificación estadística en una etapa
cuantitativa permiten ajustar hasta niveles muy precisos el vector de comunicación. La
posibilidad de construir, mediante el procesamiento electrónico de datos y soft de diseños,
piezas publicitarias casi idénticas a las que luego ocuparán los medios, han permitido llegar a
un grado de predicción categórico de la receptividad de los mismos. Han pasado, ya muchos
años de aquellos test de conceptos en los que los malabares y la imaginación, con la
utilización de “animatics” o “story boards” forzaban a los clientes a dar opiniones sobre
elementos cargados de un gran grado de subjetividad.
La Minería de Datos, le ha permitido a la Administración ingresar en la era del Marketing de
Base de Datos en la que los descubrimientos de los patrones de comportamiento existentes en
los Datawarehousing le permiten a las campañas de Marketing directo ahorrarse montos
espectaculares de dinero. Los niveles de respuestas se multiplican en forma más que
importante, a poco que se depura una base de datos que se encuentra en estado virgen.
Una de las áreas que necesariamente tuvo que actualizarse, sobre todo con la aparición del
comercio electrónico es la de distribución de los productos y servicios. La Utilización del
Scaneado de las cajas y envases de productos, ha permitido automatizar en grado sumo la
administración de los inventarios y los tableros de control sobre las ventas. El ECR (Eficient
Consummer Respond) le permite al cliente conocer en tiempo real la disponibilidad de un
producto en una góndola puntual de una boca determinada de una cadena de supermercados,
así como el precio a que el producto se está vendiendo. Una fuente más de enriquecimiento de
una transparencia de mercado, que quizás nunca estuvo tan cerca desde que el marketing
irrumpe con un avance incontrolable luego de los años cincuenta.

El tratamiento de la información a través de la Investigación y Auditoría de los Mercados, ha
resultado critica a la hora de analizar la mayoría de los avances registrados. El Análisis
Multivariado ha permitido transitar, de una etapa en que las relaciones estudiadas eran de
una sola variable independiente a una situación en la que el centro de atención se ubica en una
gran multiplicidad de causas.
Se ha presenciado un cambio radical, en el que los profesionales han tenido que dejar en
grado importante, la palabra para dedicar una gran cantidad de horas a actualizarse alrededor
de determinadas técnicas que hacen que el marketing abandone su rol pasivo para entrar en
acción.
La gran transición consiste en pasar de grandes análisis a grandes aplicaciones. Es decir, a la

construcción de herramientas de uso diario orientadas a las decisiones de corto tiempo,
ajustadas a las realidades cambiantes que toca vivir.
La Información
Suele decirse que el conocimiento otorga poder. Es ahí donde nace la necesidad de contar con
información antes que los competidores. El que más rápido llega a la misma, el más veloz
para obtenerla, tendrá una visión diferente del tablero competitivo y consecuentemente estará
más preparado para introducir adecuadas perturbaciones que alteren el equilibrio ante que los
contrincantes.
En la línea de lo comentado, las organizaciones coleccionan y almacenan una gran cantidad

de datos, sin embargo son pocas las que los convierten en información. Sólo aquellas que
tienen un adecuado Sistemas de Información Comercial ( SIC), cuentan con aptitudes para
lograr ventajas en forma continua. Disponen de la materia prima fundamental para conocer
que es lo que pasa dentro y fuera de su propio funcionamiento. Lo que acoplado a una rutina y
costumbre de análisis, le permite navegar con una mayor precisión por las aguas de la
competencia.

Es necesario crear un sistema integral, flexible, evolutivo y formal, que provea de un flujo
ordenado de información orientado a la toma de decisiones comerciales, dotado de un
profundo poder de predicción, de manera que le permita a la compañía anticiparse a los
cambios o formar parte de los mismos. (Marshall y LaMotte).
Debe ser integral, de forma de incluir dentro de la constitución del sistema a las diferentes
actividades y funciones de la organización que siempre se hallan en menor o mayor grado
vinculadas entre sí en forma permanente. La flexibilidad es indispensable dado que, se
relaciona con la aptitud de adaptarse a las realidades cambiantes que va enfrentando
continuamente la compañía y la variabilidad que se va registrando en la demanda de
información a través del tiempo, por parte de la conducción y los diferentes sectores. Los SIC
al ser evolutivos incluyen dentro de su propia génesis la capacidad de desarrollar
continuamente nuevas técnicas de análisis o incorporación de información que contribuyan
activamente al proceso de prospección. Todo sistema como el que se analiza, debe
formalizarse de manera de facilitar su lectura, análisis y propagación a lo largo de la
empresa. Un manual de contenido y utilización del SIC le otorga al mismo una mayor
probabilidad de utilización a favor de toma de decisiones comerciales con menor entropía.
Dada la característica cambiante de las variables que componen las decisiones comerciales es
necesario, para que el SIC se considere útil, contar con información que cumpla con los
requisitos de:
· Actualización.
· Oportunidad.
· Especificidad.
· Sistematisidad.
· Simpleza.
· Predictibilidad.
· Confiabilidad.
La información que carece de vigencia, ocupa espacio y genera entropía. Por su parte el
momento en que la información llega al consumidor de la misma, debe ser coincidente con el
de la toma de la decisión. La recepción anterior o posterior no hace otra cosa que incrementar
el costo de oportunidad de haber tratado información que resulta superflua e innecesaria. El

denominado “timing”, tal vez sea uno de los principales atributos que caracteriza a la
información valedera para la conducción comercial. Resulta frecuente encontrar informes
elaborados para decisiones que nadie toma. La definición del tipo de información necesaria,
las características de la misma, el grado de profundidad y el destino a la que va ser afectada,
generan ahorros importantes, dado que reducen los costos de almacenamiento, procesamiento,
análisis y adecuación. De poco vale la información recibida, si la misma se halla poco
estructurada o no se encuentra coordinada. La lógica e interrelación de las diferentes fuentes y
datos, en definitiva la sistematisidad, es la génesis de valor de un Sistema de Información
Comercial. El éxito de la utilización de la información depende en grado sumo de la fácil
lectura e interpretación de la misma. La incorporación de esquemas y la síntesis en las
conclusiones contribuyen activamente a la simpleza en la provisión de información. El poder
de predicción de la información es el elemento que le adjudica utilidad a la misma. Es ahí
donde nace la necesidad de proveerla en forma periódica y regular, de manera de utilizar el
criterio de tendencia y no de información puntual para la toma de decisiones. La veracidad y
exactitud es la masa crítica para proveer información confiable. Este último atributo adquiere
tanta importancia, que seguramente se puede afirmar, sin temor a incurrir en equívoco, que las
decisiones tomadas con información falsa o inexacta, resultan mucho más costosas que las
decisiones jamás tomadas, excepto que la suerte se asocie con el decididor.
Existe una vinculación indisoluble entre la información y las decisiones que en la conducción
del proceso comercial se debe tomar. Como lo muestra la figura 7 existen funciones que
continuamente se llevan a la práctica a la hora de decidir con una alto o bajo grado de inercia.
FUENTES PRIMARIAS
F VIGILANCIA F
U U
E E
N N
T SEGUIMIENTO OyA T
E E
S ALTO GRADO S
DE INERCIA
I E
BAJO GRADO
N X
DE INERCIA
T T
E E
R IMPLANTACION IDENTIFICACION R
N N
A A
S S
ELECCION
FUENTES SECUNDARIAS
Figura 7

Existe un proceso continuo de flujo de información hacia la acción de vigilar el contexto, la
competencia, la operación de distribución y demás factores asociados a la acción comercial.
La búsqueda de oportunidades y la detección de amenazas es un trabajo intelectual que
continuamente ejecuta el encargado de la elaboración de la estrategia. La identificación de las
alternativas es el ejercicio por el cual se construyen teóricamente posibles cursos de acción.
La elección permite concentrarse en una de las alternativas concebidas. La implantación es la
puesta en práctica de la opción elegida. Seguramente un buen conductor cerrará el esquema
sugerido con el monitoreo continuo del éxito o fracaso de la alternativa escogida.
Cada una de las funciones inherentes al decididor deberá contar con información en
cantidades considerables para argumentar su racionalidad o en todo caso su génesis intuitiva.
Nadie podrá argumentar que ejerció esas funciones en forma azarosa o casual.
La información utilizada que argumenta el proceso de decisiones comerciales es nutrida por
dos fuentes básicas:
· Fuentes primarias
· Fuentes secundarias
La primera de ellas incluye toda aquella información elaborada especificamente para la toma
de decisiones puntual que se está llevando a cabo. Se caracteriza por contener datos
elaborados para un sector, área o trabajo especifico. Generalmente la captura es encomendada
o realizada por el propio usuario de la información.
Las fuentes de carácter secundario son las más habituales, están a la mano del decididor
comercial, aunque lamentablemente, muchas veces no sabe dónde están. Son datos recabados
por alguien ajeno al actor, para fines diferentes a los de la decisión en cuestión. La
información de fuentes secundarias abunda tanto fuera como dentro de la organización. Por
un lado, por el desarrollo espectacular de Internet y por otro por la avidez de datos que
actualmente aparece dentro de las organizaciones. El que decide en muchas oportunidades se
encuentra ante la necesidad de investigar en forma pormenorizada el contexto competitivo

apelando a encuestas, focus groups o directamente a la observación. En otros casos debe
elaborar y analizar información dentro de su propia empresa, para ejecutar las funciones de
marketing en que se ha comprometido, como análisis de correlaciones, proyecciones
estadísticas, o tablas de contingencia de los datos disponibles, para sólo mencionar algunos de
los procesamientos que elabora ad hoc.
Los Sistemas Integrado de Información Comercial se hallan compuestos por un conjunto de

elementos que se muestran en la figura 8.
SISTEMA INFORMACION COMERCIAL
SISTEMA DE INFORMACION DE MKT
TABLERO
TECNOLOGIA
CONTROL
COMERCIAL
INTERNO
INVESTIGACION
INTELIGENCIA
DE
COMERCIAL
MERCADOS
Figura 8
El Tablero de Control Interno provee información a través del tiempo acerca del
comportamiento de cada una de las variables de la Cadena de Valor de la organización. Tanto
de las actividades primarias, es decir de la logística de entradas, las operaciones, la logística
de salida, el marketing y ventas y el servicio, así como de las actividades de apoyo: Recursos
Humanos, desarrollo tecnológico y compras. Todas estas actividades, en particular las
primarias, afectan en forma directa la problemática comercial de la compañía a la hora de
elaborar estrategias dinámicas.
Para poder generar ventajas que puedan perturbar el equilibrio del mercado en el que se
compite, es necesario monitorear y explorar en forma continua el entorno en el que se
desarrolla la actividad, los movimientos de la competencia y las conductas cambiantes de los
consumidores.
Las fuentes fundamentales, que se pueden apelar para la obtención de información secundaria
externa son:

· Intercambio con paralelos del Sector
· Servicios de Procesamiento Sistemático
· Proveedores privados
· Rastreos de Consumidores
· Fuentes Virtuales
El Intercambio de Paralelos consiste en las asociaciones que se crean entre empresas que
participan de la misma cadena de valor y que formalizan acuerdos para intercambiar
información.
El Intercambio Electrónico de Datos ( EDI) es una herramienta que tiende a fortalecer las
alianzas estratégicas entre socios comerciales y está destinada a transformar la estructura de
muchos sectores. Mediante este tipo de interrelación se puede saber el stock de productos en
una determinada góndola de una boca previamente definida de una cadena de supermercados
elegida. Permite agilizar las operaciones de venta a través de la aprobación de la misma en
línea, implantar sistemas de inventario justo a tiempo o reabastecer puntos de venta con una
velocidad notable, entre otras aplicaciones. El Código Universal de Productos (UPC), el
número de identificación de uso común del comercio ( SKU ) y la utilización de los códigos
de barras han ido construyendo una infraestructura cada vez más completa y apta para el
eficaz funcionamiento del EDI. En esencia se trata de construir un adecuado Data Warehouse
donde se registre la información del sector como podría ser a título de ejemplo, los datos
vinculados a los niveles de inventario o los volúmenes de ventas. La factibilidad de aplicación
del EDI y la utilización a pleno de sus ventajas, se profundiza a poco que se específica normas
de almacenamiento de un expediente electrónico y de tramitación de la información.
Es tan importante el beneficio que otorga el conocimiento de los datos, del sector específico o
del entorno en general, que son muy numerosos los organismos nacionales e internacionales
que proveen información de este tipo. Los proveedores habituales de Servicios de
Procesamiento Sistemáticos que informan con regularidad y periodicidad establecida son los
Organismos Gubernamentales, las Cámaras y Asociaciones Sectoriales, y los Organismos
Internacionales, que de paso muchos de ellos, disponen de datos más actualizados y
completos que los que se encuentran en el propio sector. La información ha ido cambiando de

soporte y del papel, migro a Discos Compactos o Sitios de Internet que permiten integrarla sin
costo alguno.
Los Proveedores Privados se han ido multiplicando en los últimos tiempos. A diferencia de
los informes provistos por la categoría analizada anteriormente, que son entregados
gratuitamente o a bajo costo, estos tienen generalmente un alto precio, y cuentan a cambio,
habitualmente con un importante valor agregado provisto por el análisis y conclusiones que
sobre la información se proyecta. Un ejemplo más sofisticado de esta categoría se halla
representado por los estudios compartidos u “ómnibus” que se comercializan con información
idéntica para cada uno de los adquirentes. Un estamento más avanzado permite incluir un
número pequeño de preguntas ad hoc para la empresa suscrita al servicio.
A medida que la competencia se ha hecho más intensa han ido proliferando los estudios
consistentes en identificar de la forma más detallada posible los consumos de los clientes.
Este tipo de trabajos, denominados Rastreos de Consumidores trata de relacionar matrices
con perfiles de clientes, hábitos y costumbres de los compradores. Se han difundido las
segmentaciones psicográficas que intentan clasificar a los miembros de una comunidad en
pocas categorías de acuerdo a sus características económicas, preferencias políticas y
situación social con los productos o servicios que consumen.
Las Fuentes Virtuales emergen y se multiplican como redes de comunicaciones que se

intercomunican entre sí y que le permiten navegar al necesitado de información por un mar
casi interminable de datos, en muchos casos de muy difícil selección. Múltiples son las
fuentes utilizadas. Los datos provistos por Organismos Nacionales, Internacionales, Cámaras,
Proveedores Privados, Universidades y demás instituciones, están disponibles para todo aquel
que quiera consultarlos. Tan ricos y tan variados son que cada vez más son las empresas que
“tercerizan” el servicio de captura y análisis de la información públicamente disponible.
Mucha popularidad están comenzando a tener los sistemas en línea, mediante los cuales las
organizaciones proveen información estandarizada a cambio de recibir informes periódicos a
través del ordenador, sobre lo acaecido en el sector y por un muy bajo costo. Es también
frecuente encontrar informes, que a manera de “news letters” son enviados en forma gratuita y
mediante el correo electrónico a las empresas de un determinado sector con el objetivo de
informar y proveer de mayores herramientas de decisión.

La información es el resultado que se obtiene de un conjunto de datos que son procesados por
un transductor que posee Tecnología Comercial, la que está compuesta por modelos de
análisis, dispositivos de captura, herramientas de procesamiento, sistemas de interconexión
entre los usuarios y bases de datos donde la información es conservada, y de las que se extrae
para su procesamiento.
Los datos deben ser válidos y confiables, es decir capturados de fuentes veraces, mediante
instrumentos idóneos construidos al efecto. El modelo de análisis debe ser potente y rápido.
En esencia debe permitir obtener relaciones no convencionales en un corto lapso de tiempo.
La tecnología comercial de procesamiento debe garantizar un eficaz sistema de captura y un
procesamiento veloz, de forma de acortar los tiempos de entrega de los datos procesados.
Los mecanismos de captura de datos mediante colectores automatizados, entre los cuales se
destacan los lectores ópticos, el avance paulatino registrado en los métodos de validación de
la información, la evolución de los softwares estadísticos de procesamiento de datos y los
desarrollos de las técnicas de análisis multivariados, han mejorado sustancialmente los
vectores de información suministrados a la conducción para “timonear” en una mar lleno de
tormentas.
La Investigación de Mercados se ha ido convirtiendo en un auxiliar indispensable del

conductor del proceso comercial. Ha pasado de una época que podría calificarse como
“boyerista” a una de construcción de modelos de decisión. De tiempos en que los informes
presentados estaban llenos de distribuciones de frecuencia que proveían información a través
del ojo de la cerradura, a un estamento en el que las conclusiones son el motivo de existencia
de los estudios realizados. El investigador de los mercados ha tenido que dejar el laboratorio y
se ha tenido que convertir en un especialista en marketing. La proliferación de aplicaciones
computarizadas, la rapidez con que han sido dotados los procesadores, los eficientes y
confiables mecanismos de captura de datos y el desarrollo del análisis multivariado, han
convertido a la Investigación de los Mercados en el vehículo que portó al marketing de la era
de la intuición a la de la racionalidad.

Capítulo 5: La relación con el cliente
Marketing de relaciones
Las personas que han elegido la elaboración de estrategias comerciales como medio de vida,
no la están pasando del todo bien, a principios del nuevo milenio. Se enfrentan ante un tipo de
cliente con características absolutamente diferentes del que conocían hasta hace tan sólo diez
años. El mismo se ha convertido en un blanco móvil y cambiante. El comportamiento del
mismo es difuso y difícil de rastrear. Ostenta una gran volatilidad en los usos y costumbres, lo
que exige un especial dinamismo a la hora de intentar satisfacer sus deseos. Lo caracteriza un
vínculo cada vez más labil con la marca, situación que lleva a invertir grandes esfuerzos
dedicados a incrementar la fidelidad. El grado de exigencia respecto a los atributos
funcionales y simbólicos que debería tener el producto es cada vez más grande y las
diferencias, son fácilmente olvidadas. El extraño objeto del deseo deja de serlo, en forma cada
vez más rápido. El conocimiento de los productos y servicios que está dispuesto a adquirir es
mucho mayor, facilitado por el desarrollo de los medios de comunicación y últimamente por
la transparencia y rapidez de acceso a diferentes alternativas que le otorga la red. A su vez, el
comprador se ha ido enmascarando, detrás de un complejo proceso, dentro del cual resulta
muy difícil identificar quien es finalmente el decididor, lo que complica seriamente la
definición del blanco de mercado a atacar.
A lo expuesto debe sumársele diversos cambios acaecidos en el escenario social. La

integración al trabajo fuera del hogar de la mujer y el poder de decisión adquirido por los
niños a la hora de comprar, han exigido la elaboración de estrategias muy diferentes a las
utilizadas tradicionalmente. Por su lado los deseos han evolucionado a un ritmo antes
desconocido como producto de una demanda de confort y calidad de vida cada vez mayor.
Los cambios han penetrado hasta las raíces más profundas del núcleo familiar, enfrentando a
las organizaciones ante la transición de una familia celular a una nuclear, con redes de
decisión muy diferentes. La diversión ostenta una tendencia a dejar de ser colectiva para

convertirse cada vez en más individual y el grado de información ha crecido en magnitudes
espectaculares. Los precios han registrado una importante tendencia a la baja, acompañados
de una comoditización de la calidad, que ha desplazado el centro de la decisión de compra a
variables mucho más sofisticadas y difíciles de conducir.
En definitiva se esta ante la presencia de un consumidor muy diferente, más experimentado,

más capacitado, mejor informado y mucho más exigente, que asume como masa crítica un
precio ajustado y una excelencia en la calidad. Es un cliente que exige una atención mucho
más personalizada y directa que el otra hora consumidor del marketing masivo.
La desaparición del mercado de masas y la aparición de una segmentación cada vez mayor
lleva a las empresas a reflexionar seriamente sobre un cambio de paradigma comercial. En
efecto, un largo camino se ha recorrido, desde la época del marketing concentrado en la venta,
hasta el actual que suele denominarse de relaciones, pasando por el reactivo, consistente en
estimular las sugerencias y el proactivo, orientado hacia el contacto continuo para escuchar al
consumidor. Se trata de un cambio sustancial, tendiente a establecer una asociación con el
cliente que permita colaborar con él, para optimizar su esfuerzo, otorgarle mas beneficios y
mejorar el desempeño. Es una migración radical de un Marketing de transacciones a un
Marketing de relaciones. De una Ingeniería de Productos a una Ingeniería de Clientes.
Podría afirmarse que se está en presencia de la desaparición de la fábrica de pocos menúes

standard, que en los años ochenta fuera la admiración de la época, para tener que diseñar
salones de comida que le ofrezcan a los clientes una gran variedad de alternativas, a bajo
costo, de excelente calidad y con el mejor servicio posible.
El éxito de las organizaciones de principios del tercer milenio, esta en cumplir con dos
requisitos que se convierten en condición necesaria:
· Colocar al cliente en el centro de la estrategia, escuchándolo y satisfaciéndolo.
· Actuar con rapidez y sorpresa buscando continuamente diferencias.

La relación con el cliente es el eje del nuevo paradigma. Poner los ojos en la creación,
mantenimiento y mejora de la relación con el cliente, implica dejar atrás conceptos como
participación del mercado o volumen de ventas para cambiarlos por otros mucho más vitales
para la vida de la organización comercial como tasa de retención, costo de obtención de
nuevos clientes y utilidad unitaria y vida media por cliente. En definitiva se trata de
concentrar el análisis en el valor del cliente. Es la búsqueda de la participación en el cliente,
en lugar del deseo desmedido de lograr a cualquier costo participación en el mercado. Una
progresiva participación en el cliente llevará en el largo plazo a aumentar las ventas totales e
incrementar consecuentemente la participación en el mercado. La nueva concepción no
sugiere dejar de apropiarse de los beneficios de las producciones en masa y el
aprovechamiento de las economías de escala, sino que intenta diseñar una red de servicios
para el cliente cada vez mejor y entablar un diálogo cada vez más profundo con los
consumidores. Busca alcanzar un grado de calidad en la relación con el cliente que vaya
creciendo a lo largo del tiempo de manera que se plasme en un mayor índice de fidelidad y en
un creciente volumen de compra.
Una estrategia como la comentada exige un conocimiento cada vez más profundo de los
clientes en forma individual. Ante todo debe ponerse el foco en el potencial comercial que el
mismo es capaz de generar. La mejor forma de acceder a esa información es analizando su
comportamiento, oscultando en sus preferencias e investigando acerca de sus compras. Los
medios actuales que provee la tecnología permiten entrar en el mundo de la interactividad
que le promete resultados excelentes al marketing relacional para conocer acerca de los
deseos del cliente y poder satisfacerlos. Muchas organizaciones premian a los clientes que le
suministran información, de manera de ir formando de la manera más rápida posible una
confiable base de datos. Cuanto más información se tiene de los clientes, más profunda y
fructífera será la relación que con ellos se puede entablar y menor la posibilidad que se aleje
de la transacción.
Existen algunas preguntas elementales que suelen hacerse con el objetivo de ir conociendo a
los clientes que conforman el patrimonio de la organización y cumplimentando el primer
paso de la implantación de un sistema de Marketing Relacional:

· Quien es el cliente.
· Que características tiene.
· Con que periodicidad compra.
· Cuando compró la última vez.
· Cuanto compra promedio cada vez.
· Que le compra a los competidores.
· Que deseos tiene el cliente.
Esta información permitirá diferenciar a la cartera de clientes, de manera de poder

clasificarlos por su valor vitalicio y estratégico, de forma de establecer, basándose en el
primer índice, el segmento considerado estratégicamente clave. Un análisis pormenorizado
del segundo permitirá simentar las bases de la plataforma de oportunidades de crecimiento.
En un segundo paso se intentará adaptar las acciones de marketing de la organización, los

productos y sobre todo los servicios, al perfil y deseos de los clientes. Para en un tercer paso
ajustar los medios de llegada y comunicación con el consumidor individual, de manera de
establecer el diálogo más efectivo posible. Finalmente se convierte en indispensable crear un
sistema de seguimiento y control de la relación a través del tiempo, de forma de ir mejorando
progresivamente el valor del cliente para la empresa.
Los beneficios que se espera alcanzar en forma directa son diversos y consisten en lograr una
mayor retención, incrementar la fidelidad, diferenciarse continuamente, participar cada vez
más en el consumo del cliente y seducir a clientes de los competidores. Indirectamente se
logrará un ahorro de costos mejorando el índice de caída, contribuyendo al proceso de
innovación y desarrollo de nuevos productos, y logrando un cliente mas satisfecho que
difundirá las aptitudes de la compañía en el mercado.

El sistema incluye diferentes fuentes de ingreso de datos. Los clientes pueden contestar a
muchas de las preguntas anteriormente enumeradas a través del call center, mediante una
encuesta de satisfacción al cliente, en oportunidad de realizar una compra, cuando tengan que
presentar una queja o en situaciones que tienen duda acerca de las prestaciones del producto,
tan sólo como para nombrar algunas de las interacciones posibles. Los datos provistos irán
completando progresivamente una base de datos unificada, que será tratada continuamente
para no contar con información redundante, superflua o innecesaria. Como lo muestra la
figura 9 la gran utilidad que tendrá la base disponible será la de poder segmentar a los clientes
según diversos criterios, entre los cuales se destaca el del valor que los mismos tienen para la
organización, de manera de estructurar la mejor campaña para cada uno, según el grado de
interés de la organización y los beneficios por ellos buscados.
Figura 9
D1 D2 D3 Dn
BD
CRITERIOS
SEGMENTACION
CLIENTE ORGANIZACION
RETENCION IMAGEN
FIDELIZACION COMUNICACION
COSTOS
SATISFACCCION TRANSFERENCIA
RECUPERACION
La segmentación obtenida permitirá estructurar acciones valiosas de marketing en áreas

típicas del nuevo marketing dinámico de relaciones tales como, las vinculadas a la
revitalización del vínculo con el cliente, el fortalecimiento de la retención, la generación de
ámbitos y marcos de contención e involucramiento de manera de enriquecer la fidelidad hacia
la marca, la creación de planes tendientes a mejorar los procesos de forma de satisfacer cada
vez más los deseos de los clientes y el análisis del abandono como fuente de creación de
planes de recuperación de clientes.

Los réditos, adicionalmente deberían ser importantes a la hora de trabajar en todas aquellas
actividades vinculadas al fortalecimiento de la imagen de la marca, creación de barreras
importantes hacia la migración a competidores y eficiencia en los medios y características del
mensaje a utilizar para comunicar. Toda vez que se posee un conocimiento mucho más
pormenorizado y afinado del perfil y expectativa de los clientes.
Dos visiones del marketing

La relación con el cliente es el eje sobre el que se construye el nuevo marketing de relaciones
que se propone como concepto subyacente en una estrategia dinámica orientada a alterar
continuamente el equilibrio del tablero competitivo mediante perturbaciones rápidas y
sorpresivas, basadas en un conocimiento más profundo de los deseos y expectativas. Un
marketing que intenta crear, profundizar y optimizar la interacción continua con el cliente.
Enfoque que dista sustancialmente del propuesto por el marketing tradicional orientado a
trabajar sobre el producto para lograr ventajas diferenciales sustentables y defendibles a
ultranza. Sin embargo las diferencias son más profundas que las planteadas en la definición
del concepto. Justamente en los próximos párrafos se intentará marcar las más destacadas, con
el deseo de denotar la importancia de adoptar este nuevo enfoque.
· De la búsqueda empecinada de la venta de un solo producto a la mayor cantidad de

personas posibles, se pasa como lo denota Don Peepers, a una actitud centrada en colocar
el mayor número de ellos a un cliente por vez.
· La mezcla comercial compuesta por las cuatro Ps, es sustituida por un concepto más
amplio enmarcado dentro de la satisfacción al cliente, la creación del valor y la entrega de
un mejor servicio.
· El énfasis en el conocimiento de los mercados genéricos es desplazado por la base de
datos que contiene un conocimiento profundo de los clientes.
· Las empresas dejan ya de obsesionarse por diferenciar a sus productos y se comienzan a
preocupar seriamente por diferenciar a sus clientes.

· La información comienza a convertirse en el soporte vital e indispensable de la función
comercial, en lugar de considerarla como un accesorio de una gestión basada en la
Ingeniería de Productos.
· La gestión de venta deja de ser un objetivo puntual y una relación fugaz para convertirse
en un continuo imposible de abandonar.
· Los conceptos otra hora, claves como la economía de escalas, la obsesión por la
participación del mercado y los resultados por líneas, dejan lugar a la economía de
segmentos, la retención, la lealtad, el valor y los resultados para el cliente.
· La calidad objetiva basada en patrones internos rígidos, sede posiciones en mano de una
calidad percibida en la mente de los clientes que rige las relaciones del mercado.
· La profunda preocupación por la sensibilidad de parte de los clientes al precio es
desplazada por el deseo de establecer relaciones vigorosas que permitan justificar un plus
en el mismo.
· De una relación en la que el cliente era el radar que detectaba los productos que producía
el fabricante, se pasa a una interacción en la que se escucha al cliente y en sociedad se
produce basándose en lo que él mismo requiere.
· La función de marketing se revitaliza, de manera que es toda la organización la que
ejercita la gestión y no sólo un departamento logístico dependiente de la Gerencia
Comercial, muchas veces aislado de los acontecimientos que ocurren en la Organización.
No es sólo uno el que mata la venta. Todos aportan para ejecutarla.
· De un cliente que se ve obligado a buscar los productos (mirar vidrieras) se pasa a una
gestión en la que se intenta, con cuanto medio disponible existe a llevárselos lo más cerca
de su bolsillo.
· La publicidad masiva va dejando cada vez más lugar a los medios de llegada directa al
cliente como el telemarketing, los mailing, la visita concertada, los e-mail, entre otros.
Esta nueva concepción del marketing le da una amplia probabilidad de éxito, sólo a aquellas
empresas que establezcan relaciones más profundas y de mayor confianza con los clientes. El
factor clave de diferenciación, en un mundo en que los productos mucho se parecen, será el
servicio.

Las compañías en países muy desarrollados pierden a más de la mitad de sus clientes cada
cinco años, los costos de captura de nuevos clientes crecen en el mismo lapso en forma
exponencial, mientras que la venta más fácil de realizar es la que tiene al cliente fiel como eje
de la transacción. Argumentos que no hacen más que abonar la necesidad de llevar a la
práctica el cambio del paradigma comercial que se acaba de comentar.
Customer Relationship Management

Las organizaciones, según se comentara, invierten mucho más dinero en venderle a un nuevo
cliente que en colocar sus productos entre los ya disponibles. Es mucho más costoso
reconquistar un cliente que ha dejado la empresa que tener satisfechos a los que se poseen
desde un primer momento. Es mucho más fácil venderle un producto a uno de los clientes que
compone la cartera de los existentes que a uno potencial.
Por otra parte, algunos clientes son más rentables que otros, algunos son poco rentables y por
último otros no son rentables, ni nunca lo serán.
La buena noticia es que las técnicas desarrolladas para el procesamiento de datos permite
medir en forma individual los aspectos comentados para cada uno de los clientes y la realidad
es que muchas de las organizaciones que se destacan en la lucha hipercompetitiva, están
comenzando a utilizar estas herramientas.
Mediante la migración de modelos de llegada puntual a modelos de llegada continua están

intentando crear y mantener una relación de lealtad duradera, a la vez que, buscan descubrir la
forma más beneficiosa de construir esa relación. El principio en que se basa este nuevo
paradigma es que, sólo una pequeña porción de los clientes con sentimientos positivos y
lealtad, son generados por los productos y en cambio, muchos son el resultado de la
satisfacción de sus deseos plasmada en la manera en que se ofrece el servicio.
Para que la relación sea lo más beneficiosa posible las organizaciones comerciales, necesitan
conocer las preferencias de sus clientes, el estilo de vida de los mismos y los hábitos y
costumbres que guían sus conductas de manera de customizar lo máximo posible su oferta.

La metodología que hace posible alcanzar los objetivos de profundo aprovechamiento de la
relación con el cliente es denominada Customer Relationship Management (CRM) y es
definida como el proceso de administración de la interacción continua que se registra entre la
organización y los mismos.
Es el conductor de la estrategia dinámica de marketing el principal demandante de este tipo de

modelos dado que tiene que responder en forma continua a preguntas tales como: ¿Cuáles son
los clientes más beneficiosos?, ¿Cuál es la razón por la que son los más rentables?, ¿Qué
ofertas son las más adecuadas?, ¿Cuál es el perfil de los clientes que son sensibles a esas
ofertas?, ¿Cuáles son los clientes que tienen alta probabilidad de abandonar a la empresa?,
¿Dónde están los clientes potenciales con mayor beneficio posible?, para citar, sólo algunas
de ellas.
Vale la pena, sin embargo reflexionar, acera de la actitud de acopio de datos de los clientes,
de un buen número de empresas, que jamás utilizan los mismos para tomar decisiones. Existe
una diferencia importante en términos económicos, entre disponer de datos y convertir los
mismos en conocimiento. Como lo muestra la figura 10, debe existir un recerborio de datos
capturados a través de diferentes fuentes, que sea organizado, depurado y unificado para
convertirlo en información, que a su vez mediante modelos de análisis, se transformen en
conocimiento, único elemento válido para la toma de decisiones complejas de marketing.
CONVERSION DE VALOR
D1
D2
ORGANIZACIÓN
D3 MODELO
. DATOS UNIFICACION INFO
. ANALISIS
. DEPURACION
.
..
Dn
CONCOCIMIENTO
Figura 10
Teniendo en cuenta esta cadena de conversión de valor de los datos, CRM tiene una
arquitectura compuesta por:

· Puntos de contacto con el cliente
· Data Warehousing
· Rentabilidad de los clientes
· Data Mining
· Aplicaciones para la relación
Los cinco elementos interactuan en un todo sistémico y se sinergizan de forma de crear un

círculo cerrado de marketing relacional que permite ejecutar tres funciones básicas:
· Medir: los resultados de los esfuerzos aplicados al marketing, utilizando como patrón la
rentabilidad de los clientes.
· Predecir: mediante datamining el comportamiento de los clientes y aprender de las
experiencias pasadas.
· Actuar: utilizando los medios más idóneos para llegar a los clientes con las ofertas más
ajustadas a sus deseos.
La minería de datos (datamining) se convierte en el componente crítico dentro de CRM y tal

vez es el elemento que marca diferencias categóricas con el Marketing de Base de Datos. En
esencia se trata de una automatización del proceso de búsqueda y definición de patrones
dentro del conjunto de datos disponibles en la data warehousing. Se trata de diseñar modelos
virtuales de la actividad de los clientes. Estructuras que permitan proyectar su
comportamiento. La figura 11 le da contenido pragmático a la cadena de conversión de datos
en conocimiento.
ESTRUCTURA DE CRM
MR1 MR2 MR3 MRn
DATA
WAREHAUSING
DATA
MINING
EL1 EL2 EL3 ELn
CLIENTES
Figura 11

En la figura se simboliza a cada uno de los momentos de contacto con el cliente que permite
incorporar datos a la base mediante las letras MR y los diferentes medios de comunicación a
través de la letra EL, que identifica a cada una de las estrategias de relacionamiento que se
producen como consecuencia del análisis de la data warehousing por parte de dataminig y que
se orientan a fortalecer el vínculo mediante la satisfacción de los deseos.
Los datos capturados son depurados para luego integrarlos a la base, la cual ya puede contar
previamente con entradas similares de otros contactos y momentos de la verdad. La
agregación de valor se produce mediante la detección de patrones de comportamiento a través
de los indicadores claves de actuación de manera de poder segmentar de la manera más
adecuada y económica las acciones a realizar.
Generalmente se identifican tres componentes fundamentales dentro de la estructura de CRM:

· CRM Operacional: consistente en la automatización de los procesos en forma
horizontalmente integrados, dentro de los que se incluye el contacto personal con el
cliente en el momento de la venta, reclamos o consultas, la relación que se establece a
través del call center y el contacto mediante los canales de distribución entre otras
vinculaciones. Los programas de fidelidad y las mediciones de la satisfacción de los
clientes son dos herramientas que posibilitan completar con mayor rapidez las bases sobre
las que posteriormente trabajará el CRM analítico.
· CRM Analítico: que analiza los datos creados por el CRM operacional con el propósito
de mejorar la relación con el cliente. Está indefectiblemente vinculado con la arquitectura
de la Data Warehouse y más especialmente con las aplicaciones de Data Marts.
· CRM Colaborativo: que actúa como un facilitador de la relación entre el cliente y la

empresa. Las publicaciones personalizadas, los e-mail enviados a los clientes, la
correspondencia emitida por correo, son algunos de los ejemplos de este tipo de Customer
Relationship Management.
Los Indicadores de la Actuación, generan un tipo de segmentación básica denominada

operativa y varían según el tipo de sector y la actividad en la que la organización se

desenvuelve. Sin embargo existen algunos, que son comunes a todas las actividades
transaccionales. Entre los más habituales se encuentran la Recencia, Frecuencia de compra,
Monto comprado por operación, Antigüedad con que opera el cliente, y Mezcla de
productos comprados.
Una combinación entre los indicadores de la actuación y el resto de los datos disponibles
convertidos en información, permiten obtener cuatro magnitudes de análisis que aportan
conocimiento al decididor:
· Comportamiento: hábitos de compra de los clientes.
· Compromiso: análisis de la adhesión de un cliente a una línea o mezcla de productos.
· Activo: valor real actual, vitalicio y potencial de cada cliente.
· Deserción: potencial de riesgo, perfil de los abandonadores, debilidades asignadas a la
organización e imagen que de ella se tiene.
La mayoría de esta información se convierte en conocimiento a través de la utilización de una

multiplicidad de programas disponibles en el mercado, para realizar minería de datos.
Concepto que agrupa a diversos tipos de herramientas, que permiten estudiar la relación entre
diferentes variables de un determinado número de casos con disímiles características,
observadas. En el caso de dataminig es el propio programa inteligente el que toma la
iniciativa y decide, a diferencia de las herramientas relacionales u OLAP que le seden la
acción al usuario. El On Line Analytical Processing (OLAP) caracteriza, consecuentemente
a un tipo de arquitectura que hace referencia a un sistema de información de decisiones,
fundamentado en bases de datos multidimensionales que le posibilitan al usuario manejarse
con amplios grados de libertad al decidir. Recientemente, los desarrollos han posibilitado la
respuesta en un tiempo real alcanzándose modelos que se denominan On Line
Transactionnel Processing (OLTP), que además de proveer una amplia libertad agilizan
sustancialmente los proceso de decisión.
Algunas de las herramientas de datamining intentan explicar el comportamiento de una

variable en función de otras, mientras que otro grupo de técnicas profundizan acerca de la
vinculación entre ellas. A los primeros se los conoce como métodos de dependencia y
comprenden la regresión múltiple, el análisis de varianza y covarianza, la medición conjunta,

el análisis discriminante y las redes neuronales. Por su lado a los segundos se los llama
métodos de interdependencia y agrupa bajo su denominación al análisis factorial, de
conglomerados y de estructuras latentes y a los árboles de decisiones.
Bajo la acepción CRM, en la práctica se agrupan diversidad de aplicaciones relacionadas con

la administración de los clientes en un Contact Center, la pantalla con la historia del cliente
que se dispara cuando un representante de atención al público recibe un contacto, la encuesta
que se realiza para conocer la satisfacción de los clientes o el e-mail que se envía alertando de
los nuevos productos lanzados al mercado, para sólo mencionar algunos ejemplos. Si bien
estas son actividades que tienen como objetivo mejorar la relación con los clientes, un sistema
de CRM es más que una acción en particular.
Es un sistema en que tres elementos, el Data Warehousig, el Datamaining y un Administrador

del Sistema, se encuentran relacionados en forma muy estrecha, conformando un núcleo
indisoluble. Siendo esto así, si es que se quiere extraer toda las ventajas que provee el
marketing de relaciones. El Data Warehousing integra los datos y el CRM los explota
utilizándolo de la mejor manera posible en beneficio de la relación con los clientes.
A la hora de construir un CRM deben llevarse a cabo y desarrollarse un conjunto de

actividades básicas e inherentes a su adecuado funcionamiento:
· Diseño de la base de datos.
· Definición de las herramientas de dataminig a utilizar.
· Generación de una estructura adecuada de aplicación de dataminig.
· Creación de una plataforma de visualización cómoda y simple para el usuario.
· Administración del proceso en su conjunto.
La difusión de los conceptos que se han venido tratando, acompañado de la importante

tendencia a la baja de precios de las aplicaciones provista por los diferentes proveedores esta
haciendo evaluar seriamente a los conductores de diferentes organizaciones la alternativa de
migrar al nuevo paradigma sustentado en CRM.

Seguramente un nuevo capítulo se abre siempre que se piense en la integración del CRM con
ERP (Enterprise Resource Planning), dado que un nuevo horizonte de expansión y
funcionalidad se proyecta a través de toda la empresa. Se trata de una dirección inevitable que
sin embargo deberá romper con dos resistencia fundamentales: la primera interna y la segunda
externa. En efecto los principales enemigos éndogenos son los grupos individualistas que no
quieren cooperar o compartir información, por que suponen que una actitud de ese tipo va en
detrimento de la rentabilidad de su propio departamento aunque la rentabilidad global se
acreciente. La segunda gran fuerza, de carácter exógeno es el irresistible deseo de privacidad
de los clientes que se resisten frecuentemente a ceder datos que permitan trabajar sobre sus
preferencias.
Lo que resulta innegable es que se está en presencia de una nueva estructura de marketing
que se funda en un acabado conocimiento de la herramienta informática y de las técnicas de
procesamiento de la información.
Nueva estructura de Marketing

La nueva estructura del proceso comercial se origina en un conjunto variado de contactos que
permiten capturar información de los clientes ya sea mediante llamados al Call Center,
entrevistas personales realizados por los ejecutivos de atención, reclamos realizados por mal
funcionamiento de los productos o dudas acerca del funcionamiento. En fin, diversas fuentes
de datos alimentan el proceso de alta, que como lo muestra la figura 12, que requiere de un
proceso de depuración y agrupamiento, para posteriormente ser incorporados a una base de
datos común.
N U E V A E S TR U C TU R A D E M K T
CONTACS D IR E C T
C ALL C E N TE R M A IL
FUENTE
CONTACS D A TO S CALL
CENTER
A T .P E R S O N A L
PROCESO
CONTACS E X T R A C C IO N DATA E -M A IL
DATA
R E P .V E N T A TRANSFOR
W AREHOUSE M IN IN G
. Y
CARGA
.
.
DATA A N A L S IS
MART DE DATO S REPS
CONTACS
V ENTA
R E P .S E R V IC E
ETL
TO O LS
IN T E R N E T
Figura 12

Se entiende que la Data Warehouse es un almacén de datos, integrada, con datos no volátiles
y específicos del mundo de las decisiones, destinada fundamentalmente a analizar las palancas
de los negocios potenciales.
Por su lado la Data Mart es una base de datos orientada a un tema específico, puesta a
disposición de determinados usuarios en un contexto de decisión descentralizado.
Finalmente el Data Mining, como ya se comentara, es un conjunto de tecnologías avanzadas

que permiten analizar la información de un Data Warehouse de manera de poder extrapolar
tendencias, segmentar o encontrar correlación entre los datos.
El proceso culmina con la generación de nuevas acciones de marketing que utilizan como
vehículo de llegada, desde estructuras muy simples, como la atención personal hasta procesos
muy complicados como la interacción mediante la red.
El objetivo es único, cuidar exhaustivamente la relación que se tiene con el cliente de manera
de generar ventajas diferenciales como medio de perturbación continuo del equilibrio de un
mercado que está en continua mutación, satisfaciendo más y mejor que la competencia.

Capítulo 6: Creando valor para el cliente
La satisfacción del cliente

Las empresas exitosas han transitado un proceso de migración desplazando el eje central de su
actividad del producto al cliente. Han superado el escalón de la Ingeniería de Producto para
adentrarse profundamente en lo que podría denominarse Ingeniería de Mercados. Dentro de
ese enfoque no tienen cabida organizaciones que ofrezcan productos que no se adecuen a los
requisitos exigidos por los clientes.
Se trata de generar un sistema de valor compuesto por un conjunto de beneficios que

compatibilicen de la mejor manera con las expectativas. Emerge un metaobjetivo que
trasciende la simple consecución de clientes, para convertirse en una búsqueda continua de
generación de valor. Es tan importante la misión, que en los últimos años han proliferado las
Alianzas, los Acuerdos y las Asociaciones entre diferentes organizaciones, que permite
aseverar que la competencia ya no es entre players individuales, sino entre verdaderos
sistemas de entrega de valor.
Los clientes son bombardeados en forma continua e ininterrumpida por una multiplicidad de
ofertas, eligiendo aquella que según sus expectativas, espera que mayor valor le proporcione.
Cuando el desempeño se acerca a la expectativa, se produce satisfacción. En esencia la
Satisfacción del Cliente es función de la calidad percibida, que no es otra cosa que un
continuo de comparaciones entre lo esperado y lo recibido.
Las expectativas se van formando dentro de la mente del cliente como consecuencia de la
promesa ofrecida por el oferente. Es la consecuencia de un continuo dinámico que se va
configurando a través de la mezcla comercial y el posicionamiento que la organización tiene
en el mercado.

Cuando la satisfacción crece se producen efectos favorables en la posición competitiva de la
organización:
· Incrementa el índice de recomendación.
· Se levantan barreras más fuertes para los competidores.
· El precio comienza a ser menos representativo, lo que convierte la curva de sensibilidad al
mismo en menos elástica.
· Crece la lealtad.
· Aumenta la probabilidad de que el cliente vuelva a comprar.
El cliente se encuentra en una posición de predisposición a entregar más, a realizar más

esfuerzo para obtener un producto que según su percepción tiene mayor valor. Es un estado de
afinidad emocional con la unidad perceptual denominada marca.
Diversos factores influyen en el estado interior mencionado, algunos son previos a la compra,
otros se presentan durante el acto de adquisición y una ultima categoría pertenece a los que
son posteriores a la misma. Dentro de los previos se encuentran; el nombre e imagen de la
empresa, las experiencias anteriores con el producto o similares, la opinión de pares, el precio
y la promesa percibida. Durante el proceso de compra, los comentarios del vendedor, las
garantías ofrecidas, los antecedentes vinculados al servicio de postventa, las acciones de
fidelización realizadas dirigidas a los clientes y el precio, ocupan un lugar preponderante. Las
facilidades de instalación, la simplicidad en el uso, la atención a reclamos, la disponibilidad
de respuestas, la eficiencia del servicio y la confiabilidad, se presentan durante el período de
utilización posteriores a la compra. Cuando se quiere obtener el mayor valor para el cliente
debe analizarse todo el proceso incluyendo los diversos factores que componen los tres
momentos detallados.
Se trata de una compleja problemática que las organizaciones tienen especial interés en medir
y plasmar en un modelo que de ser posible aporte importante información para decidir.
Diferentes han sido los métodos que se han utilizado para rastrear la satisfacción de los
clientes. Entre ellos los sistemas de quejas y sugerencias, el monitoreo de diferentes variables

mediante clientes misteriosos y el análisis de las razones por las cuales se registraron
abandonos. Sin embargo en los últimos años, son los Estudios Sistemáticos de la Satisfacción
de los Clientes a lo largo del tiempo los que han adquirido especial importancia dada la
utilidad que los mismos tienen como plataforma de logro de ventajas, mediante una mayor
entrega de valor.
Estructura del modelo

La Satisfacción del Cliente será desagregada, dentro del modelo que se propone para medirla,
en un conjunto de elementos a ser evaluados y categorizados en forma independiente por
parte del cliente. El primer paso consistirá en encontrar esos elementos, a los que se los
llamará Atributos y que serán agrupados para su más fácil tratamiento en Satisfactores
Primarios.
Cada sector en un momento determinado contará con diferentes Satisfactores y Atributos que
conformarán la estructura de satisfacción para el mismo, a diferencia de aquellas fórmulas
estándares que intentan unificar la morfología para todas las industrias. Un primer aporte del
modelo gira en torno a la categorización de cada uno de los elementos. En efecto no debería
influir de igual manera una calificación de 5 asignada al catering en la industria de la
aeronavegación comercial, que igual puntuación para la puntualidad. Es alta la probabilidad
que sea mucho más importante para el viajero de negocios la mejora en la tolerancia en el
horario de salida y arribo que la abundancia en la comida y bebida ofrecida. De alguna forma
la medición propuesta debería reflejar de la forma más clara posible la influencia que esa
mayor importancia relativa tiene en el atributo puntualidad, para el cliente.
De lo expuesto se deduce que el modelo contará con:

· Un conjunto de Satisfactores Primarios
· Que cada Satisfactor Primario estará compuesto por atributos
· Que a cada atributo le corresponderá una calificación que se llamará Grado de
Satisfacción.
· Que cada Satisfactor Primario tendrá una determinada importancia relativa para el cliente,
dentro de la composición de su satisfacción.

· Que cada atributo tendrá una importancia relativa dentro de cada Satisfactor Primario y
otra dentro de la Satisfacción Total.
A modo de ejemplo se comenta el caso de una entidad bancaria que dentro de su estructura de
satisfacción cuenta con siete Satisfactores Primarios, compuestos cada uno por diferente
cantidad de atributos.
S1 = Atención Personal
S2 = Variedad de Servicios
S3 = Atención Telefónica
:::::::::::::::::::::::::::::::::
S7 = Costos de Mantenimiento
Cada uno conformado por diferentes atributos, algunos de los cuales se enumeran:
S1 = Atención Personal
a11 = Tiempo de espera antes de ser atendido
a12 = Cortesía en el trato personal
a13 = Grado de aptitud para resolver problemas
a14 = Conocimiento de la tarea
::::::::::::::::::::::::
a1n = Rapidez para resolver el problema
S7 = Costos de Mantenimiento
a71 = Precio de las chequeras
a72 = Costo de mantenimiento de cuenta corriente
a73 = Comisión cobrada por valores al cobro
a74 = Interés cobrado por saldos en descubierto
::::::::::::::::::::::::
a7n = Costo de emisión de resumen
El cliente responderá a preguntas tales como: ¿Cuál es el grado de Satisfacción que (con
cuento calificaría) usted tiene con el precio que el banco le está cobrando por las chequeras?,
¿Cuál es el grado de satisfacción que usted tiene con el costo de emisión de los resúmenes de

cuenta corriente?. Por otro lado se le pedirá que determine la importancia relativa que le
asigna a cada uno de los atributos.
Para definir el grado de satisfacción se le solicitará que califique en un continuo de 1 a 10,

considerando a 1 como la total insatisfacción y a 10 como la satisfacción total, mientras que
para determinar la importancia relativa deberá distribuir 100 puntos entre los diferentes
atributos asignándole mayor guarismo a los de mayor relevancia e inversamente, siempre
cuidando que la suma alcance 100 puntos.
Cada uno de los atributos que componen cada satisfactor tendrá a esta altura del análisis un
peso relativo y una calificación. Fácil resulta inferir que el producto de ambos componentes
permitirá obtener el Indice de Satisfacción Ponderado, desde ahora ISP, para cada atributo
como lo muestra la figura 13, dentro de cada satisfactor.
INDICE DE SATISFACCION PONDERADO

P.REL GR.SAT P.R.T I.S.P
S1 : ATENCION PERSONAL 19,57 73,92 19,57 14,47
a11 : TIEMPO DE ESPERA 26,68 79,56 0,052 4,15

a12 : CORTESIA EN EL TRATO 22,04 70,17 0,043 3,03
a13 : GRADO DE APT.RESOLVER 18,93 67,70 0,037 2,51
a14 : CONOCIMIENTO DE TAREA 17,40 74,23 0,034 2,53
a15 : RAPIDEZ RESOLVER PROBL. 15,00 76,62 0,029 2,25
ISPij = PRT ij x GS ij
ISP (GRADO DE APTITUD) = 3,70 x 67,70

Figura 13
La suma de todos los ISP correspondiente a los atributos, o lo que es lo mismo la
sumatoria de los ISP pertenecientes a los satisfactores, representará el Indice de
Satisfacción Ponderado Total, que se lo reconoce con las siglas ISPT (Figura 14).
INDICE SATISFACCION PONDERADO TOTAL
i=n
I.S.P.T = SUM ISP(Si)

i=01
SUMA DE LOS ISP DE LOS SATISFACTORES
i=n, j=m
I.S.P.T = SUM ISP(aij)

i=01, j=m
SUMA DE LOS ISP DE LOS ATRIBUTOS
Figura 14

El ISPT es una medida puntual de la satisfacción del cliente en un determinado instante de
tiempo. Adquiere una gran importancia cuando se lo calcula con cierta regularidad y a lo
largo del tiempo, de forma de poder construir una tendencia y comparar la evolución que el
mismo registra.
El índice es afectado no solamente por las acciones propias. La labor de la competencia con el
objetivo de perturbar el equilibrio del sistema y lograr ventajas, hace que cambien las
percepciones de los clientes y por ende se produzcan alteraciones en los propios guarismos.
Origen de los Datos

Según se puede observar, a poco que se realice una lectura detallada de lo expuesto, lo
primero que se debe obtener es una exhaustiva descripción de los atributos en que se
descompone la satisfacción del cliente. Para con posterioridad, agrupar esos atributos en los
diferentes satisfactores. Son los grupos motivacionales o las entrevistas en profundidad,
según corresponda, las herramientas que provee la Investigación de Mercados para cumplir
con esos objetivos. El ordenamiento de los datos, un análisis pormenorizado y la agrupación
de los mismos en categorías análogas permite conformar los diferentes satisfactores
primarios.
En muchas oportunidades esta primera etapa de búsqueda de los satisfactores se realiza

mediante la utilización del Análisis Factorial, metodología de agrupamiento de datos provista
por los estudios que tratan la información mediante técnicas multivariadas.
Cualquiera fuera la herramienta utilizada, cuantitativa o cualitativa para capturar los datos,
necesariamente la misma debe ser aplicada periódicamente de manera de incorporar las
modificaciones o cambios que en los atributos se generan.
Con la estructura básica de los satisfactores se procede a obtener las diferentes calificaciones
asignadas a cada uno de los atributos y la importancia relativa que los mismos tienen para
cada uno de los contactos de una muestra representativa del segmento que se pretende
estudiar. Las encuestas personales, telefónicas o coincidentales son las herramientas que
permitirán capturar la información, que finalmente le dará valor estadístico a la medición,

sobre la base de un determinado intervalo de confianza, un margen de error definido y un
desvió standard asumido para la población.
Aún con más frecuencia que en el caso de la etapa cualitativa se deberá proceder a realizar
mediciones que permitan reflejar las variaciones que en la estructura de la satisfacción se
producen a lo largo del tiempo. Es importante recordar que esos cambios según se comentará
se pueden producir por múltiples razones:
· Acciones de la competencia.
· Acciones propias.
· Alteraciones en los hábitos y costumbres.
· Perdida de importancia de atributos incorporados a la satisfacción
El último de los casos se refiere a la instancia en la cual el grado de satisfacción de un atributo

llega a tal punto que se considera como inherente al producto o servicio, pasando a formar
parte de la masa crítica del mismo y no ya, una ventaja. Seguramente en un país con
prolongada estabilidad, la promesa de continuar con una inflación moderada no agregaría
nada a la estructura de satisfacción, sin embargo la propuesta de jueces más prescindentes o
políticos incorruptibles, se convertirían en un atributo diferencial.
Mediciones periódicas y continuas del ISPT proveen información valiosa para la conducción
y se convierten en un instrumento útil de monitoreo de los cambios acaecidos,
transformándose el modelo en un instrumento que se adapta eficientemente a los
requerimientos del marketing dinámico de la actualidad.
Modelo Integrado de Medición de la Satisfacción

Si bien el ISPT de por sí, se constituye en un elemento de gran valor, es el conjunto de
subproductos que se puede obtener el que le otorga mayor interés al sistema. Un modelo de
Medición de la Satisfacción Integrado (MSI) permite:
· Calcular el índice de evolución de la satisfacción
· Construir los gráficos DIMP de calificación ponderada por importancia relativa.
· Determinar a través de representaciones gráficas el Benchmarking con la competencia.

· Estructurar la regla de decisión acerca del orden de las variables a mejorar.
· Construir los gráficos de valor, en el que se posicionará a cada competidor respecto de la
relación calidad- precio esperada por el mercado.
El Indice de Evolución de la Satisfacción Ponderada (IESP) refleja la percepción que los

clientes tienen acerca del esfuerzo que la organización ha hecho para mejorar la satisfacción
en un período de tiempo definido. Se requiere que el respondiente vierta su opinión cuando se
le pregunta: ¿Usted considera que durante los últimos seis meses la Empresa XX ha hecho
esfuerzos para mejorar, ha permanecido igual o ha dejado de hacerlos?. Para reflejar
adecuadamente su dictamen se le requiere que califique en un continuo de 1 a 10, siendo el
extremo superior de la escala un gran esfuerzo y el inferior la ausencia total de esfuerzo por
mejorar. El análisis se completa ponderando, la diferencia entre opiniones positivas y
negativas que se han obtenido para cada atributo por la importancia relativa asignada a ellos.
En la figura 15 las siglas MES corresponden a la mejora percibida por los clientes,
obteniéndose el guarismo resultante del porcentaje de calificaciones que se hallan
comprendidas entre 7 y 10. Con las letras PES se consignan los porcentajes de las
puntuaciones comprendidas entre 1 y 4, representativas del conjunto de clientes que opinan
que la organización no ha hecho nada por mejorar.
INDICE DE EVOLUCION DE LA SATISFACCION PONDERDA
MES PES ES P.R.T I.P.E.S
S1 : ATENCION PERSONAL 81,43 3,58 77,85 19,57 15,24
a11 : TIEMPO DE ESPERA 82,15 4,29 77,86 5,22 4,07

a12 : CORTESIA EN EL TRATO 65,72 10,00 55,72 4,31 2,40
a13 : GRADO DE APT.RESOLVER 63,57 10,72 52,85 3,70 1,96
a14 : CONOCIMIENTO DE TAREA 72,14 7,14 65,00 3,41 2,21
a15 : RAPIDEZ RESOLVER PROBL. 80,00 2,86 77,14 2,94 2,26
ES ij = ( MES ij - PES ij )
ES (GRADO DE APTITUD)= 63,57 - 10,72

IPES ij = ( MES ij - PES ij ) x PRT ij
IPES (COMUNIC.S/RUIDO) = 52,85 x 3,70
Figura 15
La denominación ES (evolución de la satisfacción) identifica a la diferencia entre MES y PES
que multiplicada por el peso relativo total permite obtener el IPES (Indice Ponderado de
Evolución de la Satisfacción). En el ejemplo el “Grado de Aptitud para Resolver Problemas”
cuenta con un mayor número de encuestados que opina que la empresa ha hecho esfuerzos por

mejorar (52,85%). Por otra parte, ese atributo aporta 1,96 al Indice Total Ponderado de
Evolución de la Satisfacción, considerando que el mismo se mide dentro de un intervalo de 1
a 100. Las suma de todos los índices de evolución ponderada de la satisfacción
correspondientes a los atributos permite arribar al Indice Total Ponderado de Evolución de la
Satisfacción identificado con las siglas ITPES(figura 16).
Figura 16
INDICE TOTAL EVOLUCION
SATISFACCION PONDERADO
i=n
I.T.P.E.S = SUM IPES(Si)

i=01
SUMA DE LOS IPES DE LOS SATISFACTORES
SATISFACCION Y EVOLUCION
i=n, j=m
I.T.P.E.S = SUM IPES(aij)

i=01, j=m
COSECHAR CUIDAR LA
EVOLUCION SATISFACCCION
LEALTAD
SUMA DE LOS IPES DE LOS ATRIBUTOS
S
A C
T DETERIORO R
POSICION
I DE LOS E
DOMINANTE
S COMPETIDORES C
F E
A
C ACTIVA PELIGRO D
C MEJORA PERDIDA E
I COMPETENCIA PARTICIPACION C
O R
N
CRECE DECRECE
BUSCAR CUIDAR LA
DIFERENCIAS CARTERA
Adquiere especial interés la matriz que puede construirse a partir de la comparación del ISPT
y del ITPES, en la que se generan como lo muestra la gráfica 17, cuatro escenarios diferentes
según el grado de satisfacción de los clientes y el esfuerzo que los mismos conciben que la
organización ha hacho en los últimos tiempos para mejorar la misma.
Figura 17
Un primer grupo, representado en el cuadrante I considera que la empresa, poco ha hecho por
ellos durante el lapso que media entre la actual y anterior medición, sin embargo ha mejorado
su satisfacción, seguramente como producto de un deterioro de la competencia o una
evolución del cliente en su curva de aprendizaje. En este escenario ha llegado la oportunidad
que la organización piense seriamente en comenzar a cuidad la lealtad de sus clientes.
Un segundo conjunto de clientes, ubicados en el cuadrante II estarían a punto de migrar a un

competidor, dado que a decrecido su satisfacción y además consideran que la empresa ha

olvidado lo que ellos quieren. Es una situación en que los conductores de la estrategia de
marketing deben pensar seriamente en producir un cambio importante, a menos que estén
dispuestos a perder parte de la cartera.
Los respondientes ubicados en el tercer cuadrante, son los que le reconocen el esfuerzo hecho
a la organización, sin embargo como producto de la comparación con una profunda actividad
de la competencia tendiente a diferenciarse, no ha podido crecer el índice de la satisfacción.
Las empresas enfrentadas ante esta situación deberán buscar rápidamente ventajas que las
comiencen a distinguir y las conviertan en más competitivas.
Por último el cuarto cuadrante es el deseado por todos los estrategas. Es este escenario el que
marca el desarrollo y diferenciación de la organización. Es una posición en la que los clientes
están satisfechos y reconocen todo lo hecho por ellos.
Seguramente son los gráficos DIMP, los que se convierten en la herramienta más valiosa a la
hora de tener que tomar decisiones. Se construye uno por cada satisfactor representándose la
importancia relativa de cada atributo en el eje de las abscisas y la calificación obtenida en el
de las ordenadas como se puede observar en la figura 18.
GRAFICOS DIMP
ATENCION PERSONAL
CONFORMIDAD SATISFACCION
10%
GRADO SATISFACCION
8%
RAPIDEZ RESOLVER
6% PROBLEMAS TIEMPO DE
4% ESPERA
2% CONOCIMIENTO DE
TAREA
0%
-2%
-4%
CORTESIA EN EL
-6% TRATO
-8% GRADO DE
APT.RESOLVER
-10%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
MEJORAS A CONSIDERAR MEJORAS URGENTES
PESO RELATIVO
Figura 18
Quedan definidas cuatro áreas en las que cada atributo ocupa un lugar dentro de la estructura
del satisfactor:
· Satisfacción: corresponde al conjunto de factores que por ser considerados importantes y
que cubren adecuadamente las expectativas de los clientes, deberían potencializarse y

utilizarse como plataforma para propuestas y argumentaciones comerciales. En el ejemplo
el tiempo de espera se erige en una fortaleza desde la óptica de los clientes.
· Mejoras Urgentes: compuesta por aspectos sobre los que hay que trabajar rápidamente
con el objetivo de mejorarlos, dado que se estarían convirtiendo, dada la importancia que
el cliente les confiere y la poca satisfacción que aportan, en factores catalizadores del
abandono, o al menos de debilitamiento de la lealtad. Deberán estructurarse planes de
mejoras que contemplen todos estos puntos de manera de neutralizar la perdida en el ISPT
que ellos generan. Seguramente seminarios que traten aspectos vinculados a la atención al
cliente, redundarán en una mejor calificación en la Cortesía en el Trato, que tanto está
preocupando a los clientes en el ejemplo que se adjunta.
· Mejoras a Considerar: los atributos ubicados en el tercer cuadrante son calificados con
bajo puntaje, pero influyen escasamente en el ISPT, como producto de la baja importancia
relativa que los clientes le otorgan. Sin embargo deberán observarse cuidadosamente,
dado que existe el peligro que como consecuencia de su reiteración y falta de tratamiento,
migren en un futuro no muy lejano a la zona de Mejoras Urgentes.
· Conformidad: he aquí un conjunto de elementos que si bien están bien evaluados no

aportan demasiado a la satisfacción en su conjunto, como consecuencia de la escasa
importancia que ostentan. Deberán, también observarse minuciosamente dado que puede
que pasen de la caracterización de inversión a un gasto. La organización no ha logrado
convertir a los mismos en una ventaja perceptible o de lo contrario no revisten valor para
el cliente. Atributos de estas características deben ser muy bien observados de forma de
descartar, aquellas cosas que no resultan perceptibles o impactantes desde el punto de
vista comercial.
Se elabora un gráfico DIMP para cada uno de los satisfactores y para su más fácil lectura
suelen expresarse los valores en términos porcentuales. En efecto el Tiempo de Espera ha
logrado una calificación de 7,99 % por encima del promedio de sus pares y reviste una
importancia de 28,40 % por arriba de la media de las importancias relativas consignadas a
todos los atributos.

Con la colección de los gráficos DIMP elaborados, el conductor de Marketing de la
organización cuenta con un valioso conocimiento del estado de la satisfacción del cliente y de
los procesos sobre los que tiene que actuar para elaborar su estrategia dinámica comercial.
Este tipo de informes muestra su mayor utilidad cuando se los elabora con una periodicidad
tal que provea información constante de la situación de la organización ante sus clientes. Una
única medición se convierte en una fotografía inexpresiva de consejos sobre acciones a tomar
que nunca serán contrastadas en sus efectos sobre el cliente y la competencia.
La potencia del modelo se hace aún mayor cuando se procede a consultar la opinión de los
clientes de los principales competidores del sector acerca de la satisfacción que los mismos
ostentan con los servicios o productos de la marca que consumen.
El Análisis de Benchmarking resultante se representa a través de gráficos como los que se

muestran en la figura 19, en los que cada uno de los perfiles representa a uno de los dos
competidores enfrentados.
GRAFICO BENCHMARKING
ATENCION PERSONAL
CONFORMIDAD SATISFACCION
GRADO SATISFACCION
15%
RAPIDEZ RESOLVER
10% PROBLEMAS
TIEMPO DE
5% CONOCIMIENTO DE
ESPERA
TAREA
0%
-5% CORTESIA EN EL
TRATO
-10% GRADO DE
APT.RESOLVER
-15%
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
MEJORAS A CONSIDERAR MEJORAS URGENTES
PESO RELATIVO
COMPETIDOR A COMPETIDOR A
Figura 19
Se cuenta con un gráfico similar al que se muestra en la figura, para cada uno de los
satisfactores que forman parte de la satisfacción total. Las áreas que quedan delimitadas por
los ejes de coordenadas y las magnitudes que miden los mismos, tienen un sentido análogo al
de los gráficos DIMP.

El competidor A, ostenta una verdadera ventaja diferencial. Cuenta con un atributo, Tiempo
de Espera que se encuentra en el área de satisfacción, mientras que su competidor ubica al
mismo dentro de la zona de mejora urgente a encarar. Por su lado es el competidor B, el que
aventaja profundamente al primero en el atributo Cortesía en el Trato. Seguramente el
primero de los contendientes centrará su estrategia comercial alrededor de la rapidez con la
que atiende a sus clientes, mientras que el segundo denotando la amabilidad y gentileza con
que sus representantes tratan al público.
Es importante dedicar un párrafo a la situación que se presenta cuando ambas organizaciones

ubican el mismo atributo en la zona de mejoras urgentes. Aparece en ese hipotético escenario
el concepto de Ventana Estratégica. Cualquier competidor estaría en condiciones de capturar
buena porción del mercado, siempre que satisfaga a los clientes adecuadamente en el factor
que le otorgan alta importancia relativa, con grado de satisfacción bajo.
Aparentemente, los clientes están satisfechos desde hace un buen tiempo con el Conocimiento
de la Tarea y la Rapidez con que los representantes resuelven los problemas. A tal punto que
lo habrían incorporado a la masa crítica del servicio, dejando de ser los mismos atributos que
revistan importancia. No pasará mucho tiempo, hasta que un competidor les recuerde de su
existencia y trate de valorizarlos con la intención de llevarlos al área de satisfacción.
Por último, ambas empresas deben mantener en observación la Aptitud para Resolver
Problemas, dado que de persistir su ubicación, podría en el corto plazo convertirse en un
factor de mejora urgente. Sobre todo si, alguno de los competidores reacciona con rapidez y
capacita a sus representantes para que ofrezcan una atención orientada a la resolución de
problemas.
El valor del análisis que permite realizar la comparación entre el perfil de satisfacción de
diversos competidores, es cuantioso a la hora de diseñar la estrategia competitiva dinámica.
Vale la pena mencionar el hecho que la mayoría de los mercados funciona con una estructura
de competencia monopolística, lo que permite obtener amplios réditos del modelo con sólo
profundizar acerca de la satisfacción entre escaso número de competidores. Lo que convierte
al análisis desde el punto de vista económico, en absolutamente factible de realizar.

Adicionalmente a los aspectos tratados se puede calcular el nivel de gravitación que tiene
cada atributo desde el punto de vista de lo que deja de aportar al índice de satisfacción
ponderado total calculado. La figura 20 muestra en la primera columna el peso relativo total
(PRT) de cada uno de los atributos, en la segunda el índice de satisfacción ponderado
alcanzado por cada uno de ellos y en la tercera la diferencia entre los valores consignados en
las dos anteriores.
DECISION DE MEJORA
P.R.T I.S.P C.P P.P.T
S1 : ATENCION PERSONAL 19,57 14,47 5,10 22,39
a11 : TIEMPO DE ESPERA 5,22 4,15 1,07 4,69

a12 : CORTESIA EN EL TRATO 4,31 3,03 1,28 5,62
a13 : GRADO DE APT.RESOLVER 3,70 2,51 1,19 5,22
a14 : CONOCIMIENTO DE TAREA 3,41 2,53 0,88 3,86
a15 : RAPIDEZ RESOLVER PROBL. 2,94 2,25 0,69 3,03
ISPT = 77,23 IPT =Indice de Perdida Total

IPT = 100 - 77,23 CP =Coeficiente de Perdida Unitario
PPT =Porcentaje de Perdida sobre Total
IPT = 22,77
Figura 20
Se comprende que la calificación máxima que podría haber alcanzado la “Cortesía en el
Trato”, es 4,31, situación en la que los clientes habrían calificado con 100 a su peso relativo
total de 0,043. El desvío entre esa clasificación máxima y la realmente obtenida esta
representada por la diferencia entre el peso relativo multiplicado por 100, que representaría el
óptimo a alcanzar y el índice de satisfacción ponderado obtenido ( PRT-ISP).
Como se puede observar en la figura el Indice de Satisfacción Ponderado Total alcanza a

77,23, lo que indica una perdida total en la satisfacción que podría haberse alcanzado de
22,77. El porcentaje que representa la perdida generada por el atributo “Cortesía en el Trato”,
sobre el total expresado por el cociente entre CP e IPT, indica a través del coeficiente CP, la
magnitud de gravitación que el mismo tiene sobre la pérdida total.
Una actitud racional sería ordenar, tomando los valores de CP correspondientes a cada uno de
los atributos, de mayor a menor de forma de actuar corrigiendo primero los que mayores
valores ostentan en el Coeficiente de Pérdida. En efecto, Cortesía en el trato tiene mucha
mayor responsabilidad por la pérdida total con un 5,62, que “Rapidez para Resolver

Problemas” que sólo deja de aportar 3,03 a la satisfacción total. Un ordenamiento de todos los
elementos que componen los diferentes satisfactores, según el criterio detallado, ofrecería una
idea pormenorizada de los atributos que hay que mejorar preferentemente, así como el aporte
que representaría cada una de esas mejoras, al índice de satisfacción total, convirtiéndose el
análisis detallado en una verdadera regla de decisión de los atributos a tratar.
Un adecuado procesamiento del modelo de medición de la satisfacción propuesto permite

calcular el ISPT para diferentes competidores, excluyendo premeditadamente cualquier
mención específica del precio. Independientemente puede extraerse, interrogando a los
mismos encuestados, un Indice de la Satisfacción Ponderada con el Precio (ISPP), a través de
la consulta acerca del nivel del mismo, las condiciones de financiamiento y los intereses
cobrados, entre otros factores relacionados con esa variable de la mezcla comercial. Estos dos
índices permitirán posicionar en un eje de coordenadas cartesianas, a cada una de las marcas
que están compitiendo en función de la satisfacción que ofrecen y el sacrificio monetario que
el cliente tiene que realizar para lograr la misma. La figura 21 es un ejemplo del mapa
resultante luego de representar la ubicación de cada uno de los competidores. El competidor 3
es el que mejor índice de satisfacción ponderada total e índice de satisfacción ponderada con
el costo registra, obteniendo una preeminencia sobre el resto de los competidores. Es el
número 1 a priori el que ostenta el más débil de los posicionamientos dentro del conjunto de
competidores que interactúan en el mercado que se analiza. La situación cambiará cuando se
proceda a evaluar la posición de cada uno de los contrincantes en relación a la relación precio-
calidad que establecen los clientes.
GRAFICOS DE POSICIONAMIENTO
POSICIONAMIENTO S/ ISPT Y ISPP

100
90
80
COMPT 3
ISPP
70 COMPT 2
60
50 COMPT 1
40
40 50 60 70 80 90 100
ISPT
Figura 21

En efecto, puede enriquecerse el estudio a poco que se intente diseñar la recta de valor del
mercado. Consultándole a los clientes acerca de las preferencias que los mismos ostentan
respecto del precio y la calidad, se puede construir una línea que atraviesa el origen de los ejes
cartesianos y que tiene como coeficiente que acompaña a la variable independiente el cociente
entre la proporción asignada al precio y la consignada a la calidad.
En efecto la recta de la figura 22 es producto de las respuestas obtenidas ante la pregunta:

¿Cómo distribuiría usted 100 puntos entre la calidad y el precio?. Los guarismos obtenidos
para cada uno de los factores permiten obtener la pendiente de la recta de valor que divide a la
gráfica en dos áreas perfectamente delimitadas. La zona que queda a la derecha de la misma
es la que podría denominarse de generación de valor y la de la izquierda la del deterioro de la
prestación entregada al cliente.
GRAFICOS DE VALOR
POSICIONAMIENTO S/ ISPT Y ISPP

100
90
80
COMPT 3
ISPP
COMPT 2
70
RECTA DE VALOR
60
COMPT 4
50 COMPT 1
40
40 50 60 70 80 90 100
ISPT
Figura 22
Los competidores ubicados sobre la recta de valor son los que ostentan una posición de
equilibrio entre la satisfacción que el cliente espera y el esfuerzo monetario que sienten que
deben realizar para recibir la misma. Algunos, como el "jugador" 4 estarían entregando
mucho más servicio por el sacrificio económico que están exigiendo. En definitiva estarían
transfiriendo un plus de valor equivalente al tamaño del segmento paralelo al eje de ordenadas
que queda delimitado entre la recta de valor y la posición del mismo en el mapa competitivo.
Por su lado otros, como el competidor 2, tendrán que ajustar el grado de satisfacción que le
otorgan a sus clientes, bajo peligro de ser desplazados del mercado por exigir un desembolso

monetario excesivo. Es la empresa 3 presenta, una posición mas equilibrada respecto de la
descodificación que el mercado realiza de la relación entre precio y calidad.
El competidor 4 en el corto plazo deberá optar por alguna de dos alternativas:

· Crear una nueva marca con menores prestaciones a igual precio (sacrificio de calidad en
pro del equilibrio del mercado).
· Atacar un segmento, habido de mayor calidad dispuesto a esforzarse con un desembolso
monetario mayor (diferenciación por satisfacción).
La estrategia de no innovar, sumirá al mercado en una alteración definitiva de las reglas de

juego, en las que la curva de valor se desplazará hacia la derecha exigiendo a todas las demás
empresas a invertir para brindar un mayor índice de satisfacción a sus clientes o desaparecer
en poder de la ventaja ostentada por el jugador 4.
Dentro de cada industria se puede realizar un análisis similar en diferentes momentos de

tiempo en el que se puede posicionar dinámicamente a los distintos competidores de forma de
estructurar la estrategia de marketing que más se adecue a las situaciones cambiantes de los
mercados en los que se debe actuar. Las posiciones cambian y las ventajas se copian y
mejoran, de manera que el monitoreo continuo de la satisfacción del cliente y la percepción al
precio provee de unaode los elementos más valiosos a la hora de estructurar acciones
competitivas.

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Marketing y Estrategia: Un enfoque empresarial.

Capítulo 1 : Ajustando Conceptos

Capítulo 2: El Final de los Años Felices

Capítulo 3: Compitiendo en el nuevo orden

Capítulo 4: Marketing dinámico

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Capítulo 6: Creando Valor para el Cliente

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Un nuevo concepto de empresa

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En el mundo físico las compañías se caracterizaban por producir productos normalizados y

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La época de las ventajas efímeras

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La empresa ya se ha desplazado a la ventaja

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La rentabilidad, basada en las fuentes de habilidades consistentes en conocimientos mejores y

En un enfoque de Marketing Dinámico, se deben asumir algunos principios fundamentales:

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En efecto, el concepto de organización y su posición no es atemporal, la empresa es una

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Las reglas tradicionales

Los conductores de las empresas, en la actualidad afrontan la lucha competitiva, con la

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Suposiciones que resultan absolutamente estáticas e insuficientes para explicar el proceso de

En definitiva, siempre que se actúa en escenarios muy competitivos llega indefectiblemente el

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La conducción dinámica debe:

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En el enfoque que se propone la elaboración de la estrategia es un ejercicio continuo y

La visión del desorden

Las perturbaciones del equilibrio establecido en el mercado que aparentemente mejor

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En ese camino, el denominado CRM (customer relationship management) y el