Presentación del curso “Gestión del

cambio”
INTRODUCCIÓN
¿Gestionar el cambio es determinante para un proyecto, o para la supervivencia de una
empresa? Soy Bob McGannon, bienvenido a "Gestión del cambio". Este curso explora los
enfoques, las técnicas y los problemas a los que se enfrentan los gestores del cambio. Cada
vez más, los gerentes ven que sus productos finales no se incorporan apropiadamente a sus
prácticas; la gestión del cambio aborda este problema y ayuda a lidiar con el estrés de las
responsabilidades y los entornos modificados.

Empezaremos el curso examinando cómo implementar las técnicas de gestión del cambio
en los distintos niveles de la organización, del proyecto, del área de negocio, o toda la
empresa. Luego, te describiré las etapas de la gestión de cambio en un proyecto, o como
parte de una iniciativa independiente. A continuación exploraremos los componentes del
cambio, como la gestión de procesos empresariales, la transferencia de conocimiento, y
cómo ofrecer la formación y la asistencia apropiadas.

Por último, veremos las fases del cambio en los individuos. Como ya sabes, la aceptación y
la adopción del cambio difiere según el tipo de persona. Entender la influencia positiva en
los miembros del equipo y las partes involucradas clave te ayudará a relacionarte con ellos
de manera personal y llegar a iniciativas de cambio favorables. En un entorno empresarial
cada vez más volátil, es vital contar con las técnicas adecuadas para que impulses tu
trayectoria profesional.

Te las presentaré en este curso "Gestión del cambio".

1.- INTRODUCCIÓN A GESTIÓN DEL CAMBIO

Qué deberías saber sobre la gestión del

cambio
Aunque no hay requisitos previos para este curso, está diseñado para jefes de equipo,
gestores de proyecto o analistas que quieran ayudar a que su organización adopte el cambio
satisfactoriamente. El curso enfoca el cambio desde una perspectiva de proceso y como un
viaje que debe hacer un individuo para estar cómodo y sentirse competente en su puesto.

Aunque no hay requisitos previos para este curso, está diseñado para jefes de equipo,
gestores de proyecto, o analistas que quieran ayudar a que su organización adopte el
cambio satisfactoriamente. El curso enfoca el cambio desde una perspectiva de proceso y
como un viaje que debe hacer un individuo para estar cómodo y sentirse competente en su
puesto. A lo largo del curso iremos viendo conceptos sobre la gestión de proyectos y el
análisis. Sin embargo, no necesitas un bagaje en esas áreas para entender el contenido.

Si quieres más información sobre la gestión de proyectos o el análisis, tenemos otros cursos
que puedes ver. Uno es "Fundamentos de la gestión de proyectos", de Bonnie Biafore, y si
buscas información sobre los proyectos ágiles, tienes mi curso "Gestión de proyectos ágil".
Aquí, veremos cómo conseguir que los cambios en tu organización sean duraderos, y cómo
ayudar a los que lidian con el cambio. Esta es una habilidad vital para las organizaciones y
para cualquier sector o nivel de gestión.

Sobre los archivos base de Gestión del

cambio
Si tienes acceso a los archivos base, encontrarás un documento para analizar el impacto del
negocio. Una plantilla es de referencia, ya que está completada; además tienes un formato
de plantilla para que cubras con tus iniciativas.

Si tienes acceso a los archivos base, podrás descargártelos. En ellos he incluido una
plantilla para analizar el impacto del negocio. Encontrarás una plantilla completada para
utilizar como referencia, y un formato de plantilla para que cubras con tus iniciativas. El
documento para analizar el impacto es un resumen de los impactos que causarán tus
propuestas de cambio, su naturaleza, y cómo puedes proponer abordarlos para conseguir
resultados positivos. Con estas pautas podrás hacer un seguimiento de tu progreso; además,
es un resumen útil de cómo gestionar el cambio con los directivos.

A lo largo del curso, iré haciendo referencia a la plantilla y sus elementos. Te recomiendo
tenerla a mano mientras vas haciendo el curso, y que la utilices para diseñar las estrategias
de cambio de tu organización. Si visualizas el curso desde un dispositivo móvil, o no tienes
acceso a los archivos base, no te preocupes; puedes seguir el curso igualmente sin
problema. Empecemos.

2.-LOS NIVELES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

La gestión del cambio

Cada vez se buscan más gerentes con experiencia en la gestión del cambio. Es algo
satisfactorio, y el éxito afecta tanto a los empleados como a los gerentes, así que, si sabes
trabajar con el cambio, recibirás felicitaciones en todos los sentidos.
Cada vez se buscan más gerentes con experiencia en la gestión del cambio, sobre todo en
TI, donde las herramientas tecnológicas suponen cambios en los procesos, nuevas medidas
de rendimiento, y, a veces, nuevos planteamientos de negocio. El papel de gestor del
cambio es el centro de atención del Instituto de Gestión del Cambio, una asociación
profesional en auge. A pesar de su creciente popularidad, tenemos varia ideas equivocadas
de qué es la gestión del cambio.

Esta es la definición de gestión del cambio sobre la que basaremos este curso. La gestión
del cambio se centra en corroborar que las iniciativas de cambio producen los resultados
deseados. Los gestores trabajan con los directivos de la organización para seleccionar las
disciplinas de cambio y gestionarlas. Se encargan de que la comunicación con los
empleados sea buena y que se proporcione la formación adecuada. Además, se aseguran de
que se identifiquen y gestionen los impactos asociados con el cambio, teniendo en cuenta el
negocio y las personas afectadas.

La gestión del cambio no es trivial, exige una gran amplitud de habilidades. En este curso,
nos centraremos en cómo ayudar a que tu organización mejore, y cómo trabajar con el
elemento más crítico de la empresa: los trabajadores en el viaje del cambio. La gestión del
cambio no solo consiste en formar al equipo o comunicar el cambio, como creen muchos,
sino en conocer la estrategia empresarial y a las personas.

Consiste en la comunicación con los directivos que trabajan en la oficina, hasta los
trabajadores que construyen esas oficinas. Se centra en diseñar la educación, mientras que
el viaje por el cambio exige más que educación, exige conocer la naturaleza humana, qué
pone nerviosos a los empleados y qué los motiva. Se trata de entender cómo el cambio en la
organización altera el papel del empleado y de conseguir que se aplique fluida y
proactivamente.

Consiste en adueñarse y dirigir el viaje del cambio, tanto para un proyecto como para la
empresa. Independiente de si trabajas en nivel de proyecto o empresarial, vamos a dar
varios pasos que puedes aplicar en tu entorno. Para aprovecharlos al máximo, piensa en
estas estrategias. Primero, conciencia a los gerentes con los que trabajas directamente. Son
tus primeros contactos para extender el liderazgo.

Segundo, identifica los enfoques más comunes de tu organización para desarrollar

habilidades y aprovéchalos para centrarte en las metas y las técnicas de gestión del cambio.
Tercero, trabaja con los analistas, los gestores de proyecto y otros gestores del cambio para
integrar tu trabajo relacionado con el cambio. Este planteamiento es una gran fórmula para
la planificación, iniciación e integración del cambio. Por último, busca directivos
intermedios que promuevan el cambio.

Los altos directivos deben aceptarlo y fomentarlo. Los gerentes de primer nivel pueden
controlar la coherencia en las políticas que hayan creado, pero suelen ser los gerentes
intermedios los que están más cerca del trabajo real y, además, están en contacto con los
altos mandos que hacen que el cambio ocurra. Consigue su aprobación. Si aceptan el
cambio como parte de su papel, es más probable que los cambios sean satisfactorios. Esto
es todo fácil, ¿no? Pues no.
La gestión del cambio es compleja. Es algo satisfactorio, y el éxito afectará tanto a los
empleados como a los gerentes, así que recibirás felicitaciones en todos los sentidos. Aplica
estas técnicas y no tendrás que consultar las bolsas de trabajo, todos recurrirán a ti pidiendo
ayuda y estarás todo lo ocupado que quieras.

La gestión personal del cambio

Uno de los mejores consejos de liderazgo es "Conócete a ti mismo". Solo conociendo tus
fortalezas y tus puntos débiles, podrás rodearte de las personas adecuadas para maximizar
tu eficiencia. Lo mismo le ocurre al gestor del cambio. Si conoces tu enfoque, tus
preferencias, tu entusiasmo, y tus recelos sobre el cambio, podrás trabajar mejor con los
demás. No proyectes en los demás tus propias percepciones sobre el cambio, seguro que no
lo procesan igual que tú. Aquí tienes algunos consejos para personalizarlo. Primero: haz
que los demás vean que lo que tienen que dejar de hacer, es lo más importante. Es como
querer perder peso haciendo más ejercicio, hacer deporte durante una hora diaria está muy
bien, pero eso implica que durante ese tiempo dejes de hacer otras cosas, y es lo más dificil.
Reflexiona sobre eso y será más probable que cumplas tu promesa de hacer ejercicio
durante una hora al dia. Segundo: lo que es fácil o traumático para ti, no lo será para los
demás. Un amigo perdió al pez de su hija cuando se le cayó la pecera, estaba muy
angustiado; me sorprendió su ansiedad, ya que conseguir otro pez del mismo tamaño y
color no era difícil, le pregunté que por qué no compraba otro, y contestó que ese pez era la
primera cosa a la que cuidaba su hija, haberlo matado era devastador, aunque pudiera
sustituirlo y la niña no se diera cuenta. Lo que quiero decir es que no puedes proyectar en
los demás lo que tu crees que es trivial o traumático, todos deben procesar el cambio a su
manera, y tienes que adaptar el proceso. Siguiente, debes saber qué te motiva, pero no
asumas que esto también motivará a los demás. El dinero, el prestigio, o el reconocimiento,
suelen ser motivadores, pero también causan el efecto contrario. Cuando trabajaba en IBM,
ascendí a una empleada, una práctica de empresa era publicar las promociones entre el
equipo, y después, a la organización. El reconocimiento devastó a esta empleada, prefería
pasar al nuevo puesto, sin la publicidad. Habla con las partes involucradas, descubre qué las
motiva, antes de actuar, para hacer que el cambio les resulte más fácil. Mi última
recomendación es que acomodes los mensajes de cambio a las necesidades de cada
individuo. Todos asimilan la información de forma distinta, algunos querrán escuchar tus
planes, otros preferirán experimentar el cambio, y querrán sentir cómo van a ser las cosas,
para ellos son ideales los prototipos, otros querrán ver una presentación visual. Si adaptas tu
mensaje, será más probable que consigas aprobación de una mayor parte de las partes
interesadas. Vas a gestionar el cambio para un grupo o una organización, pero recuerda,
que es una experiencia individual. Sigue estos consejos, ayudarás a que otros se conozcan a
si mismos y a que asimilen el cambio que propones.

La gestión del cambio en los proyectos

Me gustan las paradojas. Las afirmaciones que se contradicen. Un ejemplo es decir que
siempre miento. ¿Estaré diciendo la verdad?, ¿o estaré mintiendo? La gestión del cambio
también es una paradoja. El gestor de proyecto busca controlar la planificación y evaluar la
precisión de los resultados. Pero hay muchas actividades que aún no puedes evaluar. Y
aunque pudieras, la eficacia varía de persona a persona. El Instituto de Gestión del Cambio
publicó el libro: Managing Change in Organizations: A Practice Guide. Donde se dice que,
"un proceso de cambio pone a prueba tanto el aspecto humano cono la necesidad de
controlar y exige la capacidad de lidiar con la ambigüedad." Controlar la ambigüedad, una
paradoja. Así es la gestión del cambio en los proyectos. Antes de que decidas que no
puedes hacerlo, ten en cuenta estos pasos que aplico cuando creo un plan de cambio.
Primero, formula y planifica el cambio. Aunque tus tareas puedan variar, crear un plan de
actividades es el mejor punto de partida. Cuando lo hagas, ten en cuenta las actividades que
atraen a las distintas partes involucradas y evalúa tus resultados. Asegúrate de que las
partes interesadas y tú conozcan los objetivos del cambio. Incluye qué significa el cambio
para la organización y las partes interesadas como individuos. Segundo, comunica el
cambio lo antes posible. Mejor malo conocido que bueno por conocer. Puede que los
empleados imaginen consecuencias negativas del cambio y le tengan miedo. Aunque el
cambio no sea la mejor noticia, lo mejor es que conozcan las consecuencias y los
beneficios, y puedan confiar en los hechos y no en los rumores. Este paso asegura que todos
sepan qué pasa. Siguiente, ofrece toda la formación que puedas. Es una extensión del paso
anterior. Consiste en añadir qué se cambiará y cómo. Las conversaciones fructíferas
contribuyen a que los demás vean qué intentas conseguir. Cuantas más interacciones
tengan, más descubrirás sobre cómo guiar a tu equipo a través del cambio. y optimizarás los
resultados. Cuarto, evalúa los cargos nuevos o los modificados que puedan resultar del
cambio. Esto es importante por dos motivos: Uno, para que el cambio surta efecto, los
nuevos cargos deben estar funcionando. Y dos, los cargos nuevos quizás son la oportunidad
de que los interesados transformen el miedo en inspiración para contribuir a la empresa.
Puede que esos cargos los motiven. Esto lo conseguirás solo si el cambio del antiguo al
nuevo cargo está bien planificado. Si no es así, los objetivos no se cumplirán. Puedes
decepcionar a alguien que se opondrá siempre a tus cambios. Por último, asegúrate de
determinar con qué medidas se evaluará el éxito de los procesos de cambio. Al poner a
prueba los nuevos procesos puede que tengas que planear medidas provisionales. Y por
último, establece los objetivos cuando los nuevos procesos sean estables. Por ejemplo, si
cambias una línea de producción para aumentar los resultados de cinco a diez unidades
diarias no necesitas aplicar inmediatamente el incremento de cinco a diez. Tu equipo tendrá
que acostumbrarse a los nuevos procedimientos y a utilizar la nueva maquinaria. Define
expectativas razonables sin poner en riesgo la meta general. Así todos entenderán cuál es y
cómo pueden contribuir a alcanzarla. Estos son mis consejos para gestionar el cambio. Si
los aplicas, te garantizo, que aunque lidies con la ambigüedad, será más fácil gestionarla.

La gestión del cambio en la organización

El Instituto de Gestión de Proyectos describe la necesidad de la gestión del cambio en la

empresa. Para las organizaciones financieras y comerciales el cambio no es solo una
característica de algunos proyectos, sino uno de los impulsores del rendimiento. Y no se
limita solo a las empresas, las organizaciones gubernamentales también lo necesitan.
Tenemos muchas noticias sobre protestas e iniciativas de un nuevo gobierno que no sirve a
las necesidades de sus ciudadanos. Junto con el cambio individual y de procesos que hemos
visto, el cambio basado en la cultura y las iniciativas estratégicas pueden ser vitales para
que una empresa sobreviva. Son proyectos complejos que hay que gestionar con atención.
Sin embargo, las iniciativas de cambio no son todas iguales. El Instituto de Gestión de
Proyectos desglosa estas ambiciosas iniciativas en tres categorías: son el cambio de primer
orden, el de segundo orden y el de tercer orden. Un cambio de primer orden consiste en
ajustar los procesos y enfoques utilizados para cumplir el trabajo de la organización. Se
busca una mejora incremental y, normalmente, se pueden medir los resultados fácilmente.
Los miembros de tu equipo pueden practicar el cambio que tratas de implantar y es posible
hacer ajustes antes de la implementación. En Australia trabajé en un proyecto para que los
reembolsos de los costos médicos ya no se procesaran con papeleo, sino de manera
electrónica. Este cambio de primer orden beneficiaba a los ciudadanos y modificaba los
procesos del departamento de seguros médicos del gobierno. Las iniciativas de cambio de
primer orden también pueden instalarse en varias partes de tu organización, y si los
cambios no ocurren según lo previsto, pueden revertirse. Los cambios de primer orden son
los más directos pero también requieren una gestión diligente e implementarlos exige una
gran cantidad de tiempo y dinero. Luego tenemos los cambios de segundo orden. Estas
iniciativas significan un cambio a gran escala en la forma de gestionar el negocio en vez de
un cambio progresivo. Suelen ser una reacción a los cambios en el mercado, como lo que
ocurrió en el sector librero cuando entró en escena Amazon.com. Sería buena idea aplicar
una iniciativa de segundo orden como nuevas políticas, ajustes culturales, cambios en los
puestos, formación para ese cambio laboral y nuevos indicadores claves del proceso. En
muchos casos, estos cambios son tan amplios que no pueden revertirse. Si se imparte un
curso en la organización, el costo de dar marcha atrás podría ser significativo así que no es
factible. Estas iniciativas exigen una planificación extensa y la aprobación de todos los
niveles del equipo de gestión. También se requiere el apoyo de los empleados. Muchos
estarán trabajando en puestos modificados cuando se implementa el cambio. Por último,
tenemos las iniciativas de tercer orden. Son poco frecuentes, pero pueden ser vitales,
sobre todo si el negocio se está quedando obsoleto. Empresas como Kodak, Radioshack y
algunas tiendas de video desaparecieron, porque no supieron estar al tanto de los cambios y
aplicar un cambio de tercer orden para sobrevivir. Las iniciativas de tercer orden
requieren habilidades y dedicación especiales. Debes trabajar con los directivos de la
organización, ya que pretendes cambiar el propósito de la existencia de la organización. En
estas iniciativas de cambio no solo tienes que gestionar los elementos de un cambio de
segundo orden sino que también tienes que hacer una gestión del análisis de mercado. Los
cambios de las empresas requieren una retención de la participación en el mercado, da igual
de qué orden sea el cambio. Son iniciativas que aumentan las capacidades de cualquier
equipo de gestión del cambio. Si las sabes aplicar, harás una gran contribución para el alma
de la organización.

3.- LAS FASES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Visión general de las fases de la gestión del cambio

Puedo involucrar a unos pocos o a toda la empresa. Puede ser un ajuste, en menor medida
en respuesta a un cambio con el cliente o uno a gran escala para superar a tus competidores.
Independientemente de su índole, existen cinco fases para plantear una iniciativa de
cambio. Formulas y perfeccionas el cambio. Luego creas un plan de cambio. Después
muestras ejemplos. A continuación, la implementación y el apoyo. Y por último refuerzas y
ajustas el cambio. Vamos a ver los principios de cada etapa. En este capítulo, veremos cada
fase más en detalle. La primera fase se centra en la formulación y el perfeccionamiento
del cambio. Un cambio empresarial puede basarse en una idea sencilla como cambiar
nuestro servicio de asistencia al producto para satisfacer a un mayor segmento del mercado.
Esto se parece más a un lema que a una iniciativa de cambio, es un objetivo y no un
planteamiento. Perfilar la naturaleza del cambio y la organización es fundamental para que
cualquier iniciativa tenga éxito. La idea que mencionaba podría convertirse en cambiar
nuestro servicio de asistencia al producto, ofreciendo una mayor flexibilidad a los
empleados para variar el precio, formando más a fondo a nuestro personal y creando un
nuevo cargo de atención al cliente dedicado a nuestros clientes más importantes. Todas
estas iniciativas implican un cambio empresarial para ser más flexible y favorable. La
siguiente es la segunda fase, crear un plan de cambio. El ejemplo que hemos visto
representa un cambio empresarial. Consiste en asistir a los clientes mediante un cambio en
la cultura de cómo ayudar a los clientes. Para cada medida, como crear un nuevo cargo de
atención al cliente para los clientes principales, se necesita un plan. Ese plan se centra en
cómo seleccionar, formar e introducir este cargo a los clientes, pero también en cómo
debería interactuar el cargo con el personal y los directivos. Para que el cambio tenga éxito
se necesita una buena planificación con todo el personal. Mostrar algunos ejemplos de las
nuevas actividades de los cargos te ayudará a explicar el cambio a tu equipo. Esto me
recuerda a la tercera fase, proporcionar ejemplos del cambio deseado. Es más probable que
tu organización apruebe el cambio si ve que los líderes lo acogen y lo muestran. El equipo
de gestión de atención al cliente debería de encargarse de las llamadas y mostrar a los
empleados el cambio de enfoque. Esto muestra una gran flexibilidad y da permiso al equipo
de aumentar su nivel de atención al cliente. Además, orientando al equipo de marketing con
las llamadas y demostrando la aplicación de la flexibilidad de los precios, el gerente
muestra su dedicación a las nuevas iniciativas. Puede que estas pruebas no funcionen, pero
mostrar el deseo de cambio y la flexibilidad para aprender de esas pruebas inspirará las
conductas deseadas en tus empleados. Esto nos lleva a la siguiente fase. Es la
implementación y el apoyo, el momento de la verdad en cualquier iniciativa, sobre todo si
es una de cambio, es implementar el cambio. En este momento, las emociones están a flor
de piel, verás entusiasmo, reticencia y emociones intermedias. En este paso es vital que
controles los resultados del cambio y proporciones apoyo continuo a los empleados que
lidian con los nuevos enfoques de su puesto. Para ayudar a los empleados en este periodo se
necesita persistencia y apoyo. La última etapa consiste en el refuerzo y el ajuste, aunque tus
cambios pueden cosechar mejoras, el cambio permanente en la organización exige cuidado
y ajustes constantes. Continua conversando con tus empleados. Descubre qué funciona y
qué se podría mejorar. Toma ideas del equipo e impleméntalas para conseguir más
aprobación para tus cambios. Estas son las fases de las iniciativas de cambio, síguelas y
verás que tus mejoras funcionan.
La formulación y el perfeccionamiento del cambio

Mi familia y yo nos mudamos a otra ciudad, y aunque estábamos emocionados por explorar
una nueva área, tambíen fue... fastidioso. Meter todo en cajas y prepararlo adecuadamente
nos tomó mucho tiempo. Al llegar, tuvimos que desempacar nuestras cosas, buscarle sitio,
decidir qué más necesitábamos. Seguro que te haces a la idea. No es un ejercicio trivial. A
corto plazo, fue un cambio sustancial que también puede ser una prueba dura. Es
importante, que antes de nada, recopiles motivos para cambiar, o de lo contrario, no
contarás con mucho apoyo. Yo no habría pasado el estrés de mudarme si no hubiera
suficientes razones para hacerlo. Lo mismo ocurre en las empresas con las iniciativas de
cambio. Primero, tienes que asegurarte de que tu organización comprenda las causas del
cambio. Segundo, es importante crear una imagen distintiva de cómo se verán las cosas
cuando este se complete. Yo tuve que decidir en qué ciudad nos vendría bien vivir. Imaginé
mi trabajo, los servicios que tendríamos, qué alrededores queríamos. Queríamos el ajetreo y
las conexiones del centro de la ciudad, o preferíamos un lugar más tranquilo y en el campo.
Haz lo mismo con tu iniciativa de cambio. Después de dar con los motivos para cambiar.
imagina y perfecciona los resultados posibles y después selecciona el enfoque adecuado.
Luego, tienes que identificar los agentes del cambio y la capacidad de cambio de la
organización. Tu capacidad de gestión del cambio vendrá limitada por la disponibilidad de
tus recursos. No es justo esperar que tus empleados se esfuercen por cambiar a la vez que
cumplen con sus tareas de siempre, y seguro que acaba en fracaso. Identifica tus agentes del
cambio y cómo vas a cubrirlos. También debes evaluar tu capacidad de cambio. Considera
los demás proyectos de la organización. Si trabajas en una agencia gubernamental e intentas
desplegar una iniciativa de cambio a la vez que tu equipo intenta aplicar nuevas leyes,
seguro que causas problemas. Cuarto, en tu imagen del cambio, ve hacia atrás y determina
qué pasos tienes que dar. Esto recibe el nombre de "Mapeo de alcances". Después de
decidir a qué ciudad mudarme, tuve que definir los pasos que me llevarían allí. Vender mi
casa, comprar una nueva, contratar una empresa de mudanzas. La secuencia de estos pasos
no siempre es obvia, y puede venir con contrapartidas. Podría haber encontrado la casa
perfecta antes de vender la mía. ¿Estaba dispuesto a pedir un préstamo y asegurar la nueva
antes de vender la actual? ¿Debería alquilar una casa para probar la nueva ciudad? Para
conseguir aprobación en la empresa, es fundamental definir estos pasos y que el equipo
entienda tu planteamiento. Después de aplicar la formulación del cambio y el
perfeccionamiento, empieza el trabajo. Elabora el plan y comienza el proceso para que la
visión del cambio sea una realidad.
Crea un plan de cambio
Cambiar de ciudad es un proceso tedioso, y a veces, difícil. A mí, lo que me facilitó la
mudanza fue rodearme de cosas familiares; seguía trabajando en la misma empresa, mi
esposa estaba conmigo y me apunté en un club de corredores con gente que compartía mis
intereses. Al crear un plan de cambio, es importante tener esto en cuenta. Destaca lo que
quieres cambiar, pero dale la misma importancia a lo que seguirá igual. Muchas veces
nombro a esta etapa "Crear un plan de estabilidad", porque esas piezas estables ayudan al
equipo durante el cambio, como cuando me mudé.

Desde una actitud centrada en el cambio y en la estabilidad, aquí tienes mis consejos para crear un
plan.
Primero, considéralo un proyecto. por si las cosas no van como se esperaba.
Segundo, céntrate en crear, mantener y monitorizar los sistemas de asistencia para tu equipo,
como recursos humanos, proveedores de servicios sanitarios, gestores que manejen el cambio y
grupos de intercambio de información, donde tus empleados puedan formular preguntas o
compartir ideas. Da a conocer estos canales, y si surgen consultas, dirígelos a ellos enseguida. Un
sistema de asistencia inconsistente perjudicará una iniciativa de cambio. Asegúrate de que
cuentan con toda la información de qué está cambiando y, como hemos visto, de lo que no
cambia.
Mi tercer consejo es crear un plan de oposición para cuando des con discrepancias, y, créeme, si
quieres implementar un gran cambio, vas a dar con ellas. No todos los tipos de oposición son
iguales; saber de dónde proviene es importante, ya que tu respuesta variará.

Estos son algunos tipos de fuentes de disconformidad y de respuestas generales.

Primero, una percepción de un cambio de poder. Si el empleado siente que su poder o su

influencia en la organización disminuirá, es probable que se sienta incómodo con lo que
quieres hacer. Descubre qué le parece perder poder, y determina cómo puede continuar
aportando valor. No inventes nada. Si su importancia en la organización va a cambiar, no
evites lidiar con lo que pasará a ese miembro del equipo. Segundo, una mala experiencia
puede causar oposición. Si eres el gestor del cambio, habrás sobrevivido un cambio en la
empresa y extraído beneficios, pero puede que otros empleados se hayan visto
perjudicados. Intenta entenderlos, demuestra por qué tu cambio será distinto. También
puedes aprender de esos malos resultados del pasado. Una manera de aliviar esta oposición
podría ser hacer planes de cambio basados en lo que has oído, o involucrando a los
empleados interesados en la implementación de los cambios. La última fuente común de
disconformidad es el propio interés. A algunos no les gusta el cambio, aunque demuestres
sus beneficios. Mi recomendación es que continúes comunicando el estado del cambio, y
que sepan que existen los sistemas de asistencia. Es difícil abordar una oposición por
interés propio; no gastes demasiada energía con él. Si incorporas estas recomendaciones,
podrás aumentar la estabilidad, mientras ejecutas el cambio.
Ofrece ejemplos del cambio

Un amigo decía que para empezar no tienes que ser perfecto pero, para ser perfecto, tienes
que empezar. Nunca trabajó como gestor del cambio pero, probablemente, hubiera sido
bueno. Establecer un prototipo en un entorno de prueba para mostrar un ejemplo de cambio,
puede ser beneficioso para tu iniciativa; tanto para tu equipo como para los empleados, que
quieren conocer el cambio y responder. No solo es una recomendación, ofrecer ejemplos
merece su propia fase en el proceso de cambio. Para empezar, los ejemplos indicarán si
todo va bien o si existe una necesidad de ajuste. Tengo otra frase favorita. Si vas a fracasar,
fracasa pronto. Prueba tus ideas pronto para ver si son viables. Los ejemplos son un gran
recurso, ya que pueden sacar a relucir los puntos débiles de tu cambio y de las instrucciones
que has dado. Segundo: ayudan a que los gerentes y el equipo de cambio demuestren su
compromiso personal con el cambio actuando. El cambio de conducta puede ser incómodo.
En muchos casos, la manera más efectiva de que tu equipo acepte el cambio es verlo
demostrado por los gerentes que evalúan su rendimiento. Tercero: con los ejemplos podrás
ver cómo los grupos captan, aplican y aceptan el cambio en su área. Te servirá
especialmente si tienes equipos localizados en distintas ubicaciones. Como las culturas y
las normas difieren, también lo harán la aceptación e interpretación del cambio que quieres
implantar. Por último, los ejemplos te dan más tiempo para trabajar en el producto final de
tu iniciativa de cambio. Los resultados. Cuánto antes puedas hacerte una idea de los
resultados que producirá tu planteamiento, más tiempo tendrás para perfeccionar tu enfoque
y tus instrucciones. Este tiempo puede determinar la diferencia entre cumplir tus fechas de
entrega e ir por detrás de tu competencia. Al implementar ejemplos, también cuentas con
otro gran beneficio, y es que te ayudan a producir tu evaluación del impacto en la empresa,
y, como consecuencia, en la gestión de tu equipo. Utiliza este documento para comunicar a
los directivos los aspectos importantes de tu cambio, así como para qué proceso se necesita
más formación. Un ejemplo te indicará qué aspectos del cambio suponen la mayor
dificultad para tus empleados. También te ayudan con los cambios de cargos. Si quieres
cambiar procesos o una herramienta de TI, tu cambio puede implicar que algunos cargos se
queden obsoletos. Puede que modifique algunas tareas o genere cargos totalmente nuevos.
Si los gerentes están al tanto de estos cambios podrán preparar bien a sus equipos. Tercero:
la necesidad de nuevas ofertas de formación. Los nuevos cargos y los cambios en los
procesos requieren de formación y, por último, medidas nuevas o modificadas para evaluar
a la organización. Cambiar los procesos siempre implica ajustar las medidas con las que se
determina el éxito de lo que ofreces. Necesitarás procesos nuevos y nuevas herramientas de
evaluación. El análisis del impacto en el negocio. Informa a tu equipo de gerentes de todo
esto. Los ejemplos en las iniciativas de cambio son más que solo una prueba, son tu punto
de partida para que todo vaya perfecto o casi perfecto.

La implementación y el apoyo

Algunos de los mejores libros para trabajar con los demás es "El momento de la verdad"
de Jean Carlzon, que fue presidente de Scandinavian Airlines. Dice que, cada vez que un
empleado trabaja con un cliente, es el momento de la verdad para la empresa. También se
aplica a los gestores del cambio, sobre todo, al implementar el cambio en la organización.
Para que esos momentos de la verdad sean buenos, te hace falta un buen apoyo. Consigue
que sean positivos, incluyendo, en la etapa de implementación, los siguientes elementos: El
primero es la educación adecuada. Las iniciativas de cambio suelen fracasar porque la
estrategia de formación se queda corta. El primer problema suele ser el plazo de la
formación. Muchas veces, se ofrece con demasiado tiempo de antelación, y el día que llega
la implementación, se ha olvidado. Para evitarlo, intenta programar la formación en la fecha
más cercana posible a la implementación. Otro consejo para la formación, es crear material
duradero, y no solo en forma de documentos escritos o manuales. Aunque la formación en
el aula puede ser eficaz, no es permanente. Una recomendación para generar material
duradero es grabar las clases o los sistemas de TI, demostrando el cambio en pantalla. El
segundo elemento del plan de implementación se relaciona con el primero. Recurre a los
usuarios avanzados, empleados que dediquen un tiempo extra para formar y ayudar a los
demás. Debería haber uno por departamento o, en grupos más grandes, uno por cada 20
empleados. Te puede parecer muy ambicioso, pero un gran cambio exige un apoyo y una
implementación importantes. Los usuarios avanzados de la organización serán los ojos y
oídos de tu equipo de implementación. Gracias a ellos, el proceso será lo más fluido
posible. Mi tercer consejo es que separes el "día 1", de las actividades de cambio del "día
100". El "día 100" es lo que llamo la segunda serie de cambios, que podrían llegar cuando
los primeros días son estables y están funcionando. Este día no tiene nada de especial,
simplemente, lo uso para referirme al segundo bloque de cambios. Hablo del "día 1" y el
"día 100" porque cuando se aplica un cambio significativo, se tienden a cambiar las
herramientas y los procesos, a la vez, para ver los beneficios lo más rápido posible. Pero se
debería juzgar el nivel de cambio que la organización puede manejar. Intenta no resolver
todos los problemas a la vez. Y, el último consejo, céntrate en los resultados desde una
perspectiva general. Al implementar una iniciativa de cambio es normal que haya algunos
obstáculos. Debes de reaccionar ante ellos de manera rápida y decisiva. Sin embargo, las
grandes iniciativas generan grandes cambios. Siempre y cuando no recibas un montón de
llamadas de todo el mundo, confía en que el cambio está funcionando. No te quedes con los
momentos trágicos, mantén la perspectiva general de la magia que está produciendo el
cambio.

Refuerza y ajusta tu cambio

El cambio organizacional no debería verse como una pieza de ajedrez, que va de casilla en
casilla. Yo me lo imagino como un objeto atado a una banda elástica. Mueves la pieza y la
mantienes ahí, resistiendo el impulso de la elasticidad, hasta que la banda se estira y se
afloja. Dependiendo del cambio, esto puede llevar días, meses o incluso años. Después de
la implementación, prepárate para estar reforzando y ajustando el cambio. Resistiéndote a
la banda elástica a la vez que aseguras que se cumple con los resultados. Estas son mis
recomendaciones de qué actividades generales llevar a cabo en esta última etapa. Primero,
establece los procesos de evaluación y establece los objetivos. Se suele decir que lo que se
puede medir se puede gestionar, y es así. En este punto de tu viaje de cambio es vital que
hagas un seguimiento del rendimiento, comparándolo con los resultados que habías
definido al lanzar tu iniciativa. Como algunos resultados pueden ser subjetivos, podrías
hacer encuestas de opinión para obtener datos objetivos con los que medir los resultados
subjetivos. En este proceso, considera que tu equipo, tus gerentes, y, posiblemente, tus
clientes, necesiten acostumbrarse al cambio. Por eso, desarrollar las capacidades de
rendimiento de este nuevo mundo tomará un tiempo. Es importante que establezcas
objetivos para mejorar el rendimiento, pero impleméntalos, teniendo en cuenta, una mejora
progresiva. Pasar, inmediatamente, al objetivo final transmitirá presión a tu equipo y esto
puede perjudicar tus objetivos de cambio a corto y largo plazo. Mi segundo consejo es,
gestor del cambio, no tengas miedo del cambio. Al medir y evaluar los resultados de los
cambios que has hecho, es frecuente descubrir un poco y determinar que algunos ajustes
supondrán más mejoras. Hazlo con cuidado. No te pongas a hacer cambios demasiado
rápido hasta que encuentres un defecto obvio, que pueda corregirse con la ayuda de tus
empleados. Además, muéstrate abierto a aplicar ajustes paulatinos recomendados por tu
equipo, siempre y cuando, no estén intentando volver a dejar todo como estaba. Mi tercer
consejo es que te centres en los empleados con nuevos cargos o cargos muy cambiados.
Estos empleados serán cruciales para tus mejoras del cambio, tanto desde la perspectiva
comercial como desde la humana. Pero recuerda que están pasando por el mayor cambio
personal. Dedica tiempo a cada uno de estos empleados y seguro que lo agradecerán. Un
último consejo, si tu cambio ha implicado despidos, es tentador pasar por ese proceso y
tomar un respiro, dejando a un lado las preocupaciones de los demás, no es lo más astuto.
Los empleados que siguen trabajando para ti, podrían estar experimentando muchas
emociones. Culpa, dudas sobre si serán el siguiente, o analizando su valor para tu negocio.
Muestra tu disponibilidad para ellos. Debes estar siempre dispuesto a escucharlos. Estas son
mis recomendaciones para esta última etapa del cambio. Si las aplicas, no solo será más
probable que resistas a la banda elástica, sino que podrás tomar las tijeras y cortarla por
completo.

4.-LAS COMPETENCIAS DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

La gestión de los procesos empresariales

Creo que, en cuanto a montar juguetes para mi hija, soy un buen padre. Tengo buenas
experiencias en las que todo sale bien y algunas horribles cuando toma más tiempo del que
pensaba, y hay que reconstruir cosas. ¿A qué se debe esta diferencia? A las buenas
instrucciones del proceso. En el mundo de la gestión del cambio, la gestión de procesos
exige crear buenas instrucciones para que las cosas salgan bien. Una buena gestión de
procesos significa traducir la idea de la iniciativa de cambio a los empleados y su trabajo.
Estos son algunos objetivos para gestionar los procesos. El primer objetivo para el análisis
de procesos empresariales es validar los objetivos de cambio de la organización. Las buenas
iniciativas pueden mejorar las habilidades y la eficacia de tu empresa. Pero sin un análisis
apropiado los intentos de mejorar los procesos pueden salir muy mal y acarrear problemas
para conseguir los objetivos. Mediante el análisis, descubre los puntos fuertes y los puntos
débiles de los procesos, y define las mejoras que pueden implementarse en tus iniciativas
de cambio. El segundo objetivo de la gestión de procesos es crear los requisitos necesarios
para facilitar los cambios. Para ello, descubre qué hace la organización para determinar los
detalles de lo que ocurre actualmente y el cambio que quieres implementar para que la
organización sea más eficaz. Puedes recopilar esa información mediante recursos, como
diagramas de flujo, que te dejarán ver los procesos paso a paso, los procesos tal como están
y los del futuro. Aquí verás el estado actual de la organización, cuál es el estado deseado y
cuáles son los resultados que se esperan. Además, mediante las historias de los usuarios que
te proporcionan una imagen visual de qué esperan conseguir los empleados de la
organización. Y, por último, los diagramas de contexto para describir las relaciones entre
las áreas de negocio, los clientes y cómo trabajan juntos. El tercer objetivo del análisis de
proceso es gestionar el propio cambio del proceso. Esto incluye, primero, validar cualquier
cambio propuesto durante el curso de la iniciativa; y, segundo, promocionar cualquier idea
de cambio que propongan los empleados durante la iniciativa. A veces son los mejores
cambios que puedes hacer. Tercero, gestionar los cambios de tus productos finales como
instrucciones del producto o descripciones de los beneficios del cliente que hay que hacer
como resultado de tu iniciativa de cambio. Por último, llevar a cabo pruebas de los nuevos
productos o procesos asociados con tu iniciativa de cambio como de cualquier producto
tecnológico creado como parte del cambio. Céntrate en cualquier enfoque producido como
parte de la fase de ejemplos de la iniciativa. Y, por último, el objetivo de la gestión de
procesos es confirmar que se completa el cambio. No se debería efectuar ninguna iniciativa
sin documentar y acordar los resultados. Sin una buena gestión es fácil que la iniciativa
vaya por mal camino, comprometiendo los resultados que busca tu organización. La gestión
de procesos se ocupa de evaluar los procesos de manera continua y las herramientas
producidas durante la iniciativa de cambio. También determina si se conseguirán los
resultados deseados. Después puedes decidir si se necesitan ajustes para evitar
comprometer los resultados. Esto es todo. Desde el principio de la iniciativa hasta su cierre.
Si gestionas el proceso, es probable que obtengas buenos resultados, y todos los juguetes
que lleves a tu negocio causarán sonrisas al sacarlos de la caja sin reconstruir.

Comunica tu cambio de manera satisfactoria

Con respecto a la comunicación de la gestión del cambio, determina el mensaje que quieres
que extraigan los demás. Es fácil decirlo. En una iniciativa de cambio, en realidad hay
muchas actividades distintas en progreso. Sin embargo, puedes conseguirlo si aplicas estos
pasos. Primero, determina el proceso con el que recopilarás la información. Como una
iniciativa de cambio tiene varios participantes y varias partes las pautas y el estado de la
iniciativa pueden cambiar con frecuencia. Como resultado es muy importante que
establezcas un enfoque coherente para que la información que des a tus clientes esté
siempre actualizada. Sé diligente para evitar tener que explicar que lo que dijiste la semana
pasada no era preciso. Segundo, crea una plantilla de análisis del impacto. Este es un
documento fundamental que recopila los elementos del cambio que quieres conseguir. En él
deberías incluir las áreas de negocio a las que afectará los cargos, por ejemplo: un
comprador o el servicio de asistencia, el nivel de impacto de poco a mucho, la naturaleza
del cambio requerido, la estrategia para implementar el cambio y, por último, quién es el
responsable de controlar el resultado del cambio. En los archivos base incluí un ejemplo de
plantilla de análisis que puedes descargar y utilizar con tus propias iniciativas de cambio. El
tercer paso consiste en fomentar el diálogo entre el equipo de gerentes. Este diálogo debería
centrarse en evaluar y responder a las propuestas de cambio. El documento que hemos visto
es solo el principio del proceso, no el final. Los gerentes con los que trabajas deberán
aceptar la estrategia y la manera en la que se medirá el éxito. No es siempre fácil y puede
ser necesario el diálogo. Haz un seguimiento del documento de análisis que has creado y ve
editándolo mientras lo debates con los gerentes. Puede que tengan otras ideas para el
cambio, así que, es importante que las recopiles y las evalúes. El cuarto paso es compartir
las pautas de los directivos con la plantilla. Sin embargo, no lo hagas demasiado rápido. Las
dinámicas de cambiar una organización entera son complejas. Es probable que haya que
ajustar las ideas y las pautas de los directivos, ya que las revisarán los consejeros u otros
gerentes de la organización. Los gerentes con experiencia en el cambio comunican las
pautas después de que los ajustes se pongan sobre la mesa y se evalúen. Y el último paso de
la comunicación es integrar las pautas de los directivos en los documentos de apoyo de los
empleados. Una de las peores cosas que puede pasar en una iniciativa de cambio es que
alguien tenga una pregunta, contacte a tu equipo de asistencia y obtenga una respuesta que
difiera de lo que se habló en la presentación de seguimiento. El cambio ya es estresante
para los clientes sin tener que lidiar con mensajes contradictorios. Añade los mensajes de
los directivos a los documentos de apoyo del equipo. También es buena idea que tu equipo
de asistencia tenga acceso directo a los documentos de análisis del impacto, así tendrá
información actualizada para los clientes. Estos son los cinco pasos necesarios para que la
comunicación sea satisfactoria. Síguelos, y el mensaje que interpretarán los demás será el
que pretendías emitir.

La implicación de las partes involucradas

Una tendencia de la fabricación de computadoras es la personalización masiva. Se fabrica

una línea con procesos repetibles que te permiten personalizar cada computadora a las
necesidades de cada cliente. En la comunicación del cambio ocurre lo mismo que en la
personalización masiva. El truco es comunicar la información sobre el cambio a todos los
clientes manteniendo un nivel de personalización para las artes involucradas más
influyentes. Los directivos están en este grupo, pero no son los únicos. En las áreas más
afectadas también entran en juego los jefes de equipo. Pueden tener influencia debido a su
conocimiento técnico, su personalidad o ambos. Cuando hayas identificado las partes más
influyentes, personaliza la comunicación estableciendo una relación y determinando estos
cuatro puntos. Primero, ¿cómo los beneficiará el cambio personalmente? En la gestión del
cambio, las partes involucradas siempre se van a preguntar qué les aportará esa
modificación. Por sus siglas en inglés, puede que des con el término "WIFIN". Todos
pensamos de esta manera y en una organización en la que habrá un cambio significativo, es
lo primero que vendrá a la cabeza de la mayoría. Asegurar que las partes involucradas
entiendan cómo puede afectarles personalmente es fundamental para ganar su apoyo.
Segundo, descubre qué significa “éxito” para las partes involucradas más importantes. Tu
percepción del beneficio de un cambio puede que no concuerde con la de las partes
interesadas. A muchos les motiva la naturaleza de su trabajo y no la promesa de un ascenso
próximo. Otros querrán trabajar con los clientes o un equipo familiar. Si un cambio altera el
entorno laboral de un empleado, no lo verá como algo favorable sin hablar sobre él
profundamente. Muchas veces, este nivel de conocimiento influirá en que la parte
involucrada abogue por tus objetivos de cambio. Tercero, ¿el cambio concuerda con el
propósito de la organización? Para que veas qué significa “propósito”. Un amigo trabaja en
Australia, en un departamento de servicios humanos, que distribuye ayuda a los ciudadanos
con necesidades. El enfoque y el propósito de este departamento difiere en el centro de una
ciudad cosmopolita como Sidney en oposición a una comunidad aborigen de 250 personas
del medio de Outback. Las necesidades de los habitantes de estas dos áreas son muy
diferentes, así como el propósito del departamento desde la perspectiva de los empleados de
cada región. En la gestión de las partes involucradas es vital entender los distintos
propósitos de tu organización. Pasamos a la última recomendación. A veces, para conseguir
el apoyo de las partes involucradas, necesitas conocer su situación personal. Los cambios
que vive un empleado en su vida personal, como un divorcio o un hijo enfermo, tienen un
impacto importante en cómo recibirá o apoyará tu iniciativa de cambio en el trabajo.
Algunos determinarán su razón de ser desde el poder y la influencia que creen que tienen en
la dinámica de la organización. Si perciben que tu cambio perturba cualquiera de estas
dinámicas, es posible que no te apoyen y no conseguirás su aprobación si no te
comprometes a escucharlos con empatía. Estos consejos se basan en el hecho de que una
organización está conformada por individuos con necesidades individuales. Concéntrate en
las partes involucradas más importantes e identifica cuándo tienes la capacidad de influir en
su pensamiento. Aplica estos puntos y tendrás la personalización masiva necesaria para el
éxito.

Transfiere el conocimiento

Me gusta el ajedrez, pero tengo que admitir que no soy muy bueno. No practico mucho y,
además, no he dedicado tiempo a desarrollar mi habilidad. Sé cómo se juega, pero no tengo
destreza. El conocimiento y la destreza son dos factores clave distintos que proporcionar a
tus partes involucradas en una iniciativa de cambio. Empecemos con los enfoques para
transmitir el conocimiento. Asegurar que las partes involucradas tienen el conocimiento
necesario sobre tu iniciativa de cambio es esencial para ganar su aprobación. Este
conocimiento consiste en la información sobre por qué vas a aplicar el cambio y cómo vas a
hacerlo. Al explicar por qué vas a aplicar esta iniciativa, el primer paso es compartir el
propósito del cambio. Suele ser para conseguir un beneficio y no deberías esconder este
hecho. Pero también hay motivos parejos como aumentar la posición en el mercado, ganar
ventaja frente a la competencia o entrar en mercados nuevos. No dejes a los demás dudando
del motivo del cambio. Además, debes dar una sensación de permanencia en lo que vas a
hacer. Muchas veces, los cambios son pasajeros y enseguida se sustituyen por otra idea. Tu
explicación de por qué haces esto debería dejar claro el impacto del cambio a largo plazo.
Por ejemplo, este es un viaje de dos años para rediseñar nuestra estrategia de apoyo al
cliente y captar clientes del sector sanitario, donde no hemos potenciado nuestros
productos. Después de explicar por qué quieres aplicar el cambio, debes exponer cómo lo
vas a lograr. Al detallar cómo vas a cumplir el cambio, debes tener en cuenta varios
elementos. Primero, los recursos. ¿Qué herramientas y procesos intentas implementar? No
conseguirás resultados diferentes haciendo lo mismo. Compartir las nuevas herramientas y
los nuevos procesos de tus cambios es fundamental para determinar cómo traerás cambio a
la organización. Siguiente: los avances. ¿Has estado en un túnel muy largo donde no veías
la luz de detrás o de delante, y te preguntabas cuánto faltaría para volverla a ver? Las
iniciativas de cambio pueden ser así, solo que peor. Determina los avances que evaluarás
durante el camino para confirmar que van en el rumbo correcto. La toma de decisiones
también es importante. Una típica iniciativa de cambio incluye algunas decisiones grandes
y, cientos de ellas, tácticas. Cómo se toman las decisiones y quién las toma es importante
para que las partes involucradas conozcan cómo pueden influir en el proceso de cambio.
Vamos a ver las políticas. Muchas veces, las iniciativas de cambio alteran las políticas
corporativas. Estar entre los cambios más importantes que deben conocer las partes
interesadas, cómo diriges y controlas la política de cambio puede ser el asunto más difícil
del plan. A veces, las políticas no están escritas claramente. Los empleados las adoptan
como la forma en la que hacemos las cosas. Ten en cuenta todas ellas. Colabora con las
partes involucradas para conocer su opinión sobre estas políticas. Y, por último, tenemos
los límites. Indica qué es lo que no va a cambiar en la organización. El apego de la parte
involucrada con lo familiar puede ayudarla a lidiar con los cambios significativos de su
entorno laboral. Primero, por qué; y después, cómo. Este es el enfoque que recomiendo
para que aportes conocimiento a las partes interesadas y que se involucren en tu iniciativa.
Hazlo correctamente y ganarás la partida de ajedrez.

La formación para el cambio

El conocimiento y la destreza son esenciales para conseguir el apoyo de las partes

involucradas. Vamos a ver cómo desarrollar sus habilidades mediante la formación y la
asistencia. Antes de planificar la formación o establecer los sistemas de asistencia, es
importante que evalues el impacto. Recuerda, tienes que empezar teniendo en mente el
final. No puedes preparar a alguien para el cambio si no lo entiendes por completo. Al
hacer estas evaluaciones puedes aplicar los mismos temas de la transferencia de
conocimiento: herramientas y procesos, los avances, la toma de decisiones, las políticas y
los límites. Lo primero son las herramientas y los procesos. Para la mayoría, son el núcleo
de cómo hacen su trabajo. Para cubrir todos los estilos de aprendizaje de las partes
interesadas, considera la documentación, la formación en el aula, las guías rápidas sobre los
procesos, el acceso a expertos en la materia y los videos explicativos. Confirma que este
material esté disponible para los empleados que se incorporen al grupo después de
completarse la iniciativa de cambio. En las áreas del negocio donde el cambio va a ser
significativo, puedes considerar llevar a cabo una evaluación de las habilidades para saber
qué partes necesitarán la formación. Siguiente, los avances. En cualquier entorno laboral es
importante expresar la percepción de cómo rinde el equipo. Obtendrás lo que puedas medir.
Ayuda a que los miembros del equipo conozcan su rendimiento y las normas con las que se
medirá. Durante los periodos de cambio, se amplifican estos requisitos vitales para las
partes involucradas. Forma a los empleados sobre cómo se evaluarán los procesos, o
tendrán dificultades para ver su progreso después del cambio. Después, tenemos la toma de
decisiones. La formación puede resultar difícil, porque suele ser algo subjetivo más que
objetivo. Sin embargo, es importante que las partes involucradas conozcan qué hechos y
medidas se evaluarán al tomar decisiones durante tu iniciativa. Para los que participan
directamente en la toma de decisiones, esto es vital para el éxito. Para los que no, puede
capacitarlos para hacer comentarios sobre las medidas que se están evaluando. No te
olvides de la importancia de ofrecer formación que incluya los aspectos de la toma de
decisiones de tu iniciativa. El cuarto elemento de la formación se centra en las políticas. Mi
recomendación es sencilla, documéntalas. Luego captura los cambios de las políticas que
pretendes hacer. Siguiente, estudia cualquier pregunta sobre los cambios de políticas que
tengan las partes involucradas. Puede ser un indicativo de que has cambiado alguna política
que no habías tenido en cuenta. Y, por último, asegúrate de que la conversación entre los
gerentes y los empleados sobre las políticas, sea continua durante toda la iniciativa. Puede
que no te parezca una formación en un sentido tradicional, pero será el desarrollo de las
habilidades más notable de tu programa de cambio. Te recomiendo que el último elemento,
los límites, lo gestiones junto con las políticas. A veces, los cambios en las políticas pueden
causar conflicto con las conductas y las preguntas que surgirán. Es importante discutir estos
puntos potenciales de conflicto para que las conductas concuerden con tus intenciones.
Como gestor del cambio, el desarrollo de las habilidades es vital Cómo ves, consiste más
que en crear una presentación y dar un taller antes de que se implemente el cambio.

La gestión de los riesgos y las contrariedades del cambio

Un cambio empresarial viene acompañado de amenazas que pueden desestabilizar tu

iniciativa o llevarla a un punto muerto. Por eso, es importante que de dediques un tiempo a
analizar los riesgos y las contrariedades. Primero, veamos la diferencia entre un riesgo y
una contrariedad. El riesgo es algo que puede que ocurra, pero que todavía no ha afectado a
tu iniciativa de cambio. Es posible intentar cambiar los riesgos proactivamente. Por otro
lado, las contrariedades son problemas que ya han ocurrido y que están impactando ahora
en tu proceso de cambio. Para despejar preocupaciones, debes de reaccionar a la
contrariedad inmediatamente. Centrémonos en los riesgos, ya que saber gestionarlos puede
evitar que sucedan. Los gerentes del cambio trabajan para que los riesgos no deriven en
contrariedades. Lo mejor es dedicar un tiempo a hacer una lluvia de ideas sobre los riesgos
potenciales que podrían afectar a tu progreso y planificar actividades para mitigarlos. Todas
las iniciativas de cambio son distintas; y, también, sus riesgos, potenciales. Sin embargo, en
las iniciativas de cambio existen varias categorías de riesgos comunes. Primero, podría
haber problemas con la aprobación de las partes involucradas. Una buena estrategia de
mitigación es analizar las partes involucradas más influyentes, y estudiar cómo aumentar la
probabilidad de que acepten tus cambios. Ese enfoque aborda la probabilidad de la falta de
aprobación. Muchos gestores se paran aquí y no piensan en las medidas de mitigación que
podrían reducir el impacto si no consiguen suficiente aprobación. Algunas medidas para
reducir las consecuencias negativas es tener maniobras predeterminadas por los directivos o
concentrarse en partes involucradas alternativas que podrían influir en un área concreta. El
segundo riesgo es que un empleado clave de la organización se vaya. Este riesgo puede
acarrear muchas consecuencias. Primero, enviaría una señal a los demás de que los cambios
no son una buena idea, y que se va para evitar próximos dramas. Segundo, las partes
involucradas que se van podrían ser cruciales para ayudarte a diseñar e incorporar los
cambios. Para abordar los riesgos de la salida del personal, se suelen tomar medidas de
mitigación informando y ayudando a los que tomarán el lugar de los empleados que se
fueron. Otra área significativa de riesgos son los problemas de preparación de la
organización. A pesar de tu trabajo, otras dinámicas de la empresa, como los cambios en el
panorama competitivo, regulador o personal, pueden significar que la empresa no está
preparada para implementar el cambio cuando estaba planeado. La principal medida de
mitigación es hacer una evaluación de la preparación, evaluar las habilidades. Examina el
nivel de cambio general que tiene lugar en la empresa y el nivel de colaboración entre los
departamentos en los que el cambio es considerable. La colaboración puede ser importante,
ya que el cambio conlleva a resultados inesperados. La colaboración entre los equipos es la
mejor manera de lidiar con estos problemas. Volvamos a las contrariedades por un
momento. Es importante que reacciones y lidies con ellas para minimizar su impacto en tu
trabajo. Sin embargo, no tienes que resolverlas todas tú. Una buena técnica es asignar la
resolución de contrariedades a los empleados informados y, después, hacer un seguimiento
de su progreso. La gestión de los riesgos y las contrariedades consumen mucho tiempo y
puede ser difícil emocionalmente. No te dejes llevar por las emociones, guía a tu equipo y a
los directivos en la gestión de los riesgos; te alegrarás de haberlo hecho.
La gestión de los cambios en los cargos

Hace unos años viví algo interesante, me mudé de Estados Unidos, donde es popular el
béisbol, a Australia, donde se juega al críquet. En el béisbol puedes tirar una pelota como
quieras, pero en críquet tienes que tirarla a un bateador y sin doblar el brazo. Es una
diferencia sutil, pero a mí no me resultaba natural. Lo mismo ocurre en una iniciativa de
cambio. Algunos cargos cambian por completo y se necesita formación y asistencia. Otros
pueden parecer muy similares en la superficie, como tirar la pelota de manera distinta, pero
el nivel de frustración que pueden causar los cambios sutiles es notable. Cuando
implementes un cambio, es importante que tú y tu equipo trabajen con las partes
involucradas para planear los cargos y los recursos necesarios. Esto implica 5 pasos
secuenciales. El primero es asegurar que tú y las partes involucradas han definido nuevos
procesos y los conocen a fondo. No puedes definir los cargos y los recursos si no conoces
los procesos que se supone que tienes que seguir. El documento de evaluación del impacto
puede serte de ayuda. El siguiente paso es definir propietarios explícitos para cada uno de
los nuevos procesos de cambio que pretendes aplicar. Te puede parecer fácil, pero no te
dejes engañar. Muchas iniciativas de cambio resultan en procesos relacionados con varios
departamentos que nunca han trabajado entre ellos. En estos casos, asignar un propietario
puede implicar cambios de autoridad que no son fáciles de gestionar. Trabaja con tu equipo
de directivos y recomienda opciones. Que los directivos se ocupen de la propiedad de los
nuevos procesos. El tercer paso es definir los cargos relacionados con tu nuevo entorno de
cambio. Trabaja con tus procesos y los propietarios y determina qué nuevas
responsabilidades se necesitan en la organización. Hazlo sin tratar de adaptar un nuevo
cargo a un empleado específico. Define los cargos nuevos o modificados y los recursos
necesarios desde cero, y asegúrate de que encajan con los nuevos procesos. El paso cuarto
solo sucede después de haber definido esos cargos nuevos o modificados. Trabaja con el
equipo de directivos para identificar los candidatos más apropiados que encajen en los
nuevos cargos. No te desanimes si no tienes candidatos perfectos para los cargos. Suele ser
así. Cuando identifiques a los candidatos para los cargos nuevos o alterados, haz un gráfico
de habilidades, un itinerario que defina la formación necesaria para asegurar que los
miembros de tu equipo puedan llevar a cabo sus tareas adecuadamente. El último paso es
planificar y guiar la formación necesaria para tener empleados listos que ejerzan sus cargos
cuando implementes los cambios. Esta puede ser una tarea intensiva, planea detenidamente.
Puede que tengas que programar un número de sesiones puntuales para algunos cargos, y
deberían ser cercanas a la implementación del cambio. Este es un momento intenso, tanto
para tu equipo como para toda la empresa. Así que la planificación es esencial. Estos son
los pasos para gestionar apropiadamente los cargos y los recursos. Tu equipo pasará de
jugar al béisbol al críquet, y obtendrán muchos puntos.

Los beneficios comerciales

Creo que gestionar los beneficios de una iniciativa de cambio, es como manejar un auto. En
el proceso, la mayoría del tiempo vas mirando hacia adelante, pero, de ves en cuando,
tienes que fijarte en el tablero de mandos para no recibir una multa por exceso de velocidad
ni quedarte sin combsutible. En una iniciativa de cambio, el tablero de mandos son el
compromiso de los directivos y las medidas. Para gestionar los beneficios del cambio,
utilizo los siguientes recursos: el organismo decisorio, como un comité directivo que sigue
trabajando después de la implementación; un conjunto de monitores bien colocados para
medir la eficacia del cambio; y alteraciones en el entorno que te ayuden con la
sostenibilidad de tus objetivos. Veamos cada uno de ellos. Primero, el organismo decisorio.
Las empresas raramente son estáticas, y tu iniciativa de cambio, independientemente de lo
amplia que sea, no será la última. Los ajustes, otros cambios más pequeños, y ser ágil en el
mercado exigen una gestión continua. Los integrantes del comité están acostumbrados a
gestionar el cambio y las dinámicas comerciales relacionadas con él. Es astuto que
continúen trabajando una vez que haya concluido la iniciativa, así patrocinarán los cambios
adicionales de tu entorno. Este patrocinio puede ser el factor más importante para gestionar
los beneficios de forma duradera. Ningún comité directivo puede funcionar apropiadamente
sin la medición de datos, así que mi segunda recomendación es aplicar medidas continuas.
Cualquier proceso que crees en tu iniciativa de cambio, debería incluir una consideración
para los nuevos indicadores clave del proceso, medidas que resalten el éxito del negocio
directamente. Por ejemplo, el nivel de producción de una línea de fabricación
reestructurada, o la cantidad de errores registrados en un código de programación con
nuevas técnicas de desarrollo. El último componente para gestionar los beneficios del
negocio es implementar cambios sostenibles. Son las políticas y las prácticas que
convierten tus cambios en parte del trabajo diario de tu organización. Aquí tienes algunos
de los elementos que uso al aplicar el cambio a largo plazo. Primero, incluye nuevas
medidas en los planes de rendimiento de los empleados. Si has implementado cambios en
los procesos, en la manera de medir, el éxito de tus empleados también debería cambiar.
Las nuevas medidas pueden reforzar los cambios de conducta que quieres conseguir.
Segundo, una política de revisión vínculada al comité directivo. Este consejo está formado
por empleados clave, en oposición a los gerentes, que aseguran que las nuevas políticas
sean conocidas y funcionen. Pueden hacer recomendaciones al comité directivo sobre
cambios o ajustes. Esto mantiene a los empleados y a los gerentes comprometidos para
mantener el cambio a largo plazo. Siguiente, un nuevo conjunto de criterios para aprobar
los proyectos. Si has cambiado la manera de hacer las cosas y puesto en práctica nuevos
beneficios, los proyectos nuevos deberán reforzarlos, así que deben actualizarse los
criterios de aprobación del proyecto. Y, por último, un plan de formación ajustado para los
nuevos empleados. Tu formación no debería terminar con la conclusión de tu iniciativa de
cambio, debes integrar nuevos enfoques de formación, al igual que nuevas conductas. Estas
son mis recomendaciones para gestionar los beneficios. Aplícalas, y evitarás multas por
exceso de velocidad, gracias a tu consejo. En todas las vías por las que manejes, el tráfico
fluirá sin incidentes.

5.- EL VIAJE DEL CAMBIO DE CADA INDIVIDUO

Genera una necesidad de cambio

Veamos los pasos para generar una necesidad de cambio en los empleados. Aunque se
parecen a las fases de la gestión del cambio, instigar el cambio en los individuos es algo
distinto a gestionar el cambio del proyecto. Vamos a concentrarnos en la gestión
emocional. Raramente cambiamos, a no ser que tengamos un motivo atractivo para ello.
Generar una necesidad de cambio es vital para que tus propuestas de cambio sean una
realidad. Aquí tienes algunas formas de conseguirlo. Primero, explica que los problemas a
los que se enfrenta la organización afectarán directamente al empleado. Así como la gestión
del cambio es un ejercicio personal también lo es la motivación para cambiar. Luego,
describe las circunstancias del mercado o el marco regulador que hacen que el cambio sea
una prioridad en vez de el directivo de una corporación. Puede ser difícil motivar a los
empleados a cambiar solo porque sea la decisión de un directivo. Sin embargo, las
condiciones del mercado o del sector pueden representar una buena razón para cambiar.
Aprovecha estas circunstancias al comunicar la necesidad del cambio. Tercero, unifica el
mensaje con el de los altos directivos. Si los directivos envían un mensaje distinto
mermarán el impulso de la iniciativa de cambio. Aunque las circunstancias muestren una
historia convincente, si los directores de una organización comparten otra historia
generarán confusión y desmotivarán a los empleados. Es importante trabajar con el equipo
directivo para emitir un mensaje unificado. Mi cuarta recomendación se relaciona con la
anterior. En tu mensaje muestra lo insensata que es la opción de no hacer nada. Reafirmar
la historia que contaron los directivos con los resultados potenciales de no cambiar puede
ser un gran aliciente. Discute los beneficios del cambio así como las consecuencias de no
cambiar, pero no te obceques con las consecuencias, simplemente indica por qué quedarse
quieto no es una opción. Por último, combina las fuentes de las que extrajiste los hechos.
Por norma general, los individuos valoran distintos tipos y fuentes de información. Algunos
creen en las estadísticas, mientras que otros reaccionan a una historia real. Algunos creen
en los hechos y la cifras de tu organización y a otros les influyen más los recursos externos.
Es buena idea utilizar una combinación de información como la posición financiera actual
de tu organización que te aporta tu equipo interno de comunicación y las tendencias del
sector que producen los analistas del mercado. Espero que puedas crear una necesidad de
cambio gracias a estos consejos, pero recuerda que el cambio es un ejercicio personal. Las
necesidades pueden adaptarse a tus objetivos específicos, la situación de la empresa y las
circunstancias de cada empleado.

Comparte la visión del futuro

Amo viajar. Parte de la aventura comienza cuando navego por páginas de viajes y veo
prospectos planeando adónde podríamos ir. Lo leo todo acerca del destino potencial, pero
son las fotos las que me ayudan a tomar la decisión. Lo que me termina de convencer es
imaginar cómo serían nuestras vacaciones. Que los empleados pasen por una iniciativa de
cambio, se parece a esto. Tienes que compartir información y puedes hacerlo de muchas
formas. Sin embargo, conseguirás mejor tu propósito si sabes transmitir una imagen a las
partes involucradas y compartes la visión de hacia donde van. Para ello, existen muchos
factores que debes tener en cuenta. Primero, busca los valores corporativos publicados y ya
aceptados por los empleados. Los empleados suelen quedarse en una empresa donde se
sienten cómodos con los valores. Como tu iniciativa de cambio puede alterarlos o
realzarlos, es importante que los tengas en cuenta al crear la visión compartida. Si no es así,
ten por seguro que tus clientes lo harán, eso ayuda a que se conozca la visión correcta.
Segundo, vincula tu iniciativa de cambio a las estrategias corporativas. Si todos ven que el
cambio ayuda a que la empresa avance estratégicamente, estimularás los resultados del
cambio. Siguiente, crea metas priorizadas. Las iniciativas de cambio pueden ser
ambiciosas, así que es importante que tus empleados se concentren en los objetivos de
mayor prioridad. Exponer tus metas y tus prioridades puede ayudar a que las partes
involucradas ocupadas actúen en cualquier momento. Sin unas prioridades descritas, sus
acciones podrían ser incoherentes y crearte problemas con el cambio. Siguiente, prioriza las
actividades usuales de la empresa junto con las tareas cambiadas. Por ejemplo, puede que
quieras que tu equipo de ventas continúe vendiendo el producto mientras aplicas los
cambios, y puede que necesites tiempo para que tus cambios sean buenos. Haz que
conozcan sus prioridades y que la gestión concuerde con el equilibrio entre el cambio y sus
tareas. Cuarto, ten en cuenta que está bien soñar, pero sé realista. Algunas iniciativas de
cambio tienen objetivos de amplio alcance y a largo plazo, y está bien, pero si vas muy
lejos con la visión del cambio, puede que confundas a las partes involucradas, en vez de
conseguir su apoyo. El presidente Kennedy compartía la visión de enviar al hombre a la
luna, había sido un sueño durante una década, pero se pudo conseguir gracias a un trabajo
coordinado. Dudo que hubiera tenido tanto éxito si hubiera hablado de enviar al hombre a
Marte. Deberías dar a conocer los pasos que llevan a tu visión. Por ejemplo, decirle a tu
familia que pueden ir de camping si nunca lo han hecho, podría provocar miedo e
inquietud, pero si les informas de que tendrán una caravana con camas, aire acondicionado
y otras comodidades, puede que consigas su aprobación. Y, por último, una recomendación
muy importante: antes de compartir la visión con tus empleados, ponla a prueba. Confirma
que concuerde con la de las partes involucradas clave. Si es necesario, haz algunos ajustes y
después compártela de manera más amplia. Estas son mis recomendaciones para compartir
tu visión de cambio, pruébalas y conseguirás un hotel de 5 estrellas en la playa.

Crea una comunidad para el cambio

Por mucho talento que tenga, nadie puede implementar un cambio solo. Para implementar
tu cambio necesitarás una comunidad con la preparación y la aprobación adecuadas. La
base de tu comunidad de cambio son los usuarios avanzados. Son los expertos en el cambio
o del departamento, su misión consiste en conocer tus planes de cambio, absorberlos,
probar los resultados, e integrar los cambios en su departamento. Para gestionar a estos
usuarios debes tener en cuenta tres elementos: primero, la selección de los empleados
adecuados; segundo, la formación para que puedan ayudarte a ti y a la empresa; y tercero,
la ayuda que recibirán durante toda la iniciativa de cambio. Vamos a ver cada elemento.
Empezamos por la selección, es muy importante seleccionar a los usuarios avanzados
correctos. Busca a empleados entusiastas con el cambio; sin embargo, el entusiasmo no es
el único criterio, tienen que equilibrarlo con una dosis sana de escepticismo para proteger a
la empresa. No busques una exaltación desenfrenada que no les deje ver los problemas que
pueden causar los cambios. Además, estos usuarios tienen que trabajar con sus compañeros
de departamento; elige a alguien respetado. Además, como te ayudarán con la formación,
su capacidad de trabajar en equipo es esencial. Como ves, estos criterios no son tan
comunes. Trabaja mano a mano con los directivos para que dejen tiempo a algunos
empleados, y que pueden ayudarte con tu programa de cambio. Cuando los hayas
seleccionado, es hora de formarlos. Formar una iniciativa de cambio es casi un proceso
continuo; aquí tienes la sesiones de cambio principales para incorporar usuarios capaces en
tu equipo. Primero, la orientación, para que sepan qué vas a hacer y cómo vas a aplicar esos
cambios. La formación sobre el desarrollo de la solución proporciona detalles de cada
cambio, y permite que los usuarios avanzados ayuden a evaluar los enfoques del cambio. Es
importante que aseguren que su parte del negocio no se resentirá con tus cambios.
Siguiente, las pruebas son la formación sobre la evaluación. Con ellas pueden hacer
ensayos con los elementos modificados. Esta formación también es importante para que los
formen a su departamento. Y, por último, los sistemas de apoyo. Para completar sus tareas,
los usuarios avanzados necesitan ayuda; también tienen que saber cómo abordar las
preocupaciones o los problemas con los que se pueden encontrar. Después de la selección y
la formación, el trabajo con tus usuarios está lejos de estar completado. Tienes que
ofrecerles apoyo durante toda la iniciativa de cambio. Por ejemplo, para registrar los
problemas de manera concisa, también tienes que establecer expectativas sobre cómo se
abordarán esos problemas y cómo deben implicarse en las soluciones de implementación.
Además, ayuda a tus usuarios avanzados a compartir ideas y conocimiento para evaluar
apropiadamente cualquier concepto de cambio que se esté valorando, y ofrecen ese acceso a
materiales para ayudarlos a formar a sus compañeros de departamento. Como formar a los
demás es una habilidad particular, la asistencia de formadores expertos puede ser
importante si tu caso es cuantioso. Los usuarios avanzados son una gran parte de tu
iniciativa de cambio. De hecho, son la parte más importante de tu comunidad del cambio.
Trátalos bien para que tus cambios estén a la altura de tus expectativas.

Implementa los primeros cambios

A veces tienes que saltar y hacer algo para demostrar que eres capaz. Cuando me mudé a
Australia, me daba miedo manejar un auto de cambio manual, ya que tenía que hacer
cambios con la mano izquierda y no con la derecha. Una vez en el auto, me dí cuenta de
que no era tan difícil. Ocurre lo mismo durante un programa de cambio. Muchos tienen que
experimentarlo para ver que no era tan difícil. Entonces, implementar enseguida una parte
de tu cambio puede impulsar la iniciativa, sin embargo, programarla con anticipación no es
tan sencillo. Te recomiendo que evalúes varios factores antres de comprometerte. Lo
primero que evalúo en mis programas de cambio es el momento. Asegúrate de que tu
equipo y la organización están listos para probar lo que instalas. Antes de valorar una
implementación de un cambio, asegúrate de que cuentas con los usuarios avanzados, tienes
el apoyo de los equipos de directivos y el área donde se aplicará está preparada. Después,
asegúrate de que puedes probar el cambio. Implementar un cambio anticipado puede
impulsar tu iniciativa, e implementar algo que impacta en el negocio, puede causar el efecto
contrario. Asegúrate de contar con los empleados apropiados y el programa de pruebas
adecuado, después, ejecútalo antes de implementar el cambio. También necesitas evaluar la
magnitud y el impacto de la alteración que selecciones. Es como una cuerda floja en la que
trabajar. El elemento que selecciones debería ser lo suficientemente significativo para
marcar una diferencia en el negocio pero no tan grande que lo ponga en riesgo intentando
conseguir implementar algo rápidamente. La norma que uso es que, si se necesitan más de
tres personas trabajando a tiempo completo para prepararlo e instalarlo, puede que sea
demasiado amplio. Siguiente, busca formas de publicitar los impactos positivos de tu
iniciativa de cambio dentro de tu organización. Aprovecha el boletín informativo de la
empresa o el e-mail de un directivo para compartir el éxito de tu cambio anticipado. Envía
la comunicación antes de la implementación para demostrar entusiasmo, y después continúa
para destacar el éxito. Usar citas positivas de los directivos puede ser algo positivo para tu
programa. Por último, planifica bien la base. Intentar completar un producto final con
anterioridad, es un punto positivo para tu inicaitiva. Son buenas noticias, pero puede haber
consecuencias. Un éxito anticipado puede generar tanto entusiasmo en el equipo de
directivos, que compitan por el puesto para ser el próximo que coseche beneficios. Otra
consecuencia, es que los demás piensen que los siguientes cambios son tan directos, que
seleccionaste especialmente una implementación anticipada, pero no suele ser el caso. Para
evitar estos problemas, acuerda las prioridades con los directivos antes de implementar el
cambio inicial. Establecer un plan, conseguir aprobación y ajustarse a él, es lo mejor para
reducir la percepción de los riesgos que puede presentar un logro anticipado. Estas son las
recomendaciones para demostrar que el programa del cambio es vital. Y una cosa más,
celebra el logro con tu equipo y enfatiza en que hay más por venir. Es una buena forma de
impulsar la moral de tu equipo para el cambio.

Demuestra el cambio

¿Conoces el dicho: "Si no lo veo, no lo creo"? Refleja las dificultades de creer, la necesidad
de vivir algo antes de aceptar que es real. En una empresa en la que era consultor, un
empleado, Carl, fue ascendido como jefe de una división que trabajaba para una gerente,
Joan. Joan era conocida por tomar decisiones sin consultar a su equipo. Carl quería el
cargo, pero me confió que no estaba seguro de cómo iría hasta que viera que Joan le daba
autonomía para desempeñarlo. Necesitaba que Joan diera ejemplo. Tú puedes trabajar con
tus directivos para ayudarlos a mostrar los cambios deseados. Aquí tienes algunos factores
que tener en cuenta para que tus directivos prediquen con el ejemplo. Primero, hazlos
visibles. Una cosa es decirle a un gerente que adopte un cambio, pero hacerlo de manera
pública impacta mucho más. En la próxima reunión de empresa, programa que se presenten
al gerente las ideas nuevas. Ayuda a que las acepte, cuestione su claridad y las perfeccione.
O mejor, haz que el equipo vea que el gerente lleva las ideas a la práctica. Segundo, busca
la coherencia. Cuando se aplique un nuevo procedimiento en la organización, confirma que
se ejecute del mismo modo en toda la empresa. Si tus empleados ven que las normas se
aplican de manera distinta en cada departamento, se reducirán su significado y sus
beneficios. También disminuirá la aprobación para tus cambios. Asegurar la coherencia no
significa que no puedas adaptar las mejoras en la organización. Es probable que otro
departamento haya dado con un ajuste que debería ser una norma nueva. Identifica el
ajuste. Hazlo público. Y aplica la revisión para que sea coherente en toda la empresa.
Siguiente: haz los cambios apropiados en los modelos de gestión y supervísalos de cerca.
Muchas veces los cambios empresariales consisten en cambiar el sistema de toma de
decisiones y esto puede resultar difícil. Algunos gerentes están acostumbrados a examinar
cada detalle antes de aprobar algo, y siempre se les pide que dejen que otros empleados
ejecuten ese análisis antes de tomar una decisión. Puede que estos gerentes no estén
tranquilos y sigan analizando el trabajo. Otros tienen un enfoque más laxo, y se les pide que
revisen cinco o seis condiciones antes de conceder una solicitud. Para ellos, puede que el
proceso sea tedioso y no revisen bien. Para que haya una coherencia, desarrolla modelos de
gestión, enséñalos y ajústalos para que las decisiones coincidan con los cambios deseados.
Por último, asegúrate de que los sistemas tecnológicos se modifican rápidamente para
ajustarse a los cambios. Al principio de un cambio, puedes seguir con tu solución
informática durante un periodo breve, pero si no se cambian los sistemas en un plazo
razonable, les darás la impresión a tus empleados de que los cambios no son tan
importantes. Esto reducirá los beneficios conseguidos. ¿Quieres que las partes involucradas
crean en los cambios que deseas implementar? Si los gerentes dan ejemplo, el equipo los
seguirá.

Evalúa el cambio

Si obtienes lo que mides entonces una verdad adicional es que allí donde mides también
haces descubrimientos. Los cambios que ejecutas, cuando van emparejados con buenas
técnicas para medir la eficacia, no solo pueden crear la mejora en tu negocio, sino que
revelan oportunidades de nuevos cambios. Esto es lo que puedes descubrir sobre los
cambios implementados gracias a una buena evaluación. Primero, los cambios en los
cuellos de botella. Si trabajas en una línea de producción o en una cadena de montaje,
optimizar una parte de tu negocio puede originar una ralentización en otra. Por ejemplo, si
mejoras la fabricación de una parte y produces diez por hora en vez de cinco podrías ejercer
presión en las áreas de embalaje y envío. Tus empleados verán los cambios en los cuellos
de botella rápidamente, así que, prepárate para evaluarlos y planificar cambios adicionales.
El siguiente es el dicho de que de las cosas pequeñas hacemos grandes cosas. Al
implementar los cambios, tus empleados empiezan a gestionar de otra manera. A veces un
cambio pequeño en un área puede inspirar otras ideas trascendentales. Un ejemplo ocurre
cuando alguien comenta un breve "¿Y qué pasa con...?" y surgen varias ideas. Después de
implementar un cambio es buena idea revisar tus medidas en toda la empresa y escuchar las
ideas de los empleados cuando surjan ya que podrían ser buenas. Tercero, al evaluar los
cambios también pueden aparecer puntos débiles. Una vez trabajé en un proyecto de
cambio donde la organización implementaba nuevos procesos para mejorar partes de una
máquina de seguimiento de muchas instalaciones. Las mejoras funcionaron bastante bien.
Dejó de haber tantas partes cambiadas de sitio o piezas perdidas. Aún así, se descubrieron
varios puntos débiles. Había varias partes defectuosas para las que se tenían que enviar
repuestos dentro de garantía. En lugar de eso se desecharon. Se identificaron puntos débiles
y al solucionarlos la empresa se ahorró mucho dinero. Puede que las revelaciones de tus
empleados no ahorren tanto, pero seguro que das con nuevas oportunidades gracias a ellos.
Por último, tenemos la nueva energía. Los cambios favorables pueden inspirar a que tu
equipo busque más mejoras. Han visto que hacer las cosas como siempre no es tan
prometedor y todos quieren entrar en el juego de hacer cambios y aplicar mejoras. Aunque
está bien aprovechar esta energía, las partes involucradas pueden sufrir un poco. Asegúrate
de que se han analizado detalladamente las ideas nuevas y que se lleva a cabo un caso de
negocio para los próximos cambios. Y un último consejo, intenta detener un planteamiento
imprudente que busca más cambios. Ocurre muchas veces. Un cambio tiene éxito, y con el
entusiasmo la gente se olvida de todo el trabajo que conllevó conseguirlo. Ayuda a los
directivos a evaluar, priorizar y planificar nuevos cambios, así como lo hiciste con los
cambios que inspiraron este positivismo. Los cambios satisfactorios pueden llevar a nuevos
cambios, revelar mejoras e inspirarlas en otras áreas de la empresa. No es una mala receta
para un gestor de cambio, ¿no?

Próximos pasos para gestionar el cambio

Los beneficios de lograr gestionar el cambio en la empresa son considerables. Cuando

gestionas iniciativas más grandes y ambiciosas, aumentan tus probabilidades de encontrarte
con problemas. Tus logros dependerán de tu capacidad de identificar y gestionar esos
problemas. Espero que las recomendaciones de este curso te hayan ayudado, sin embargo,
la gestión del cambio es una tarea ambiciosa, así que, siempre se puede aprender más. Aquí
tienes algunos recursos: Esta es la página del Instituto de Gestión del Cambio, Change
Management Institute en inglés. En ella podrás encontrar mucha información sobre la
gestión del cambio. También organizan eventos por todo el mundo, así que te animo a que
estés pendiente, siempre van actualizando el calendario. Además la revista Harvard
Business Review ha publicado una gran compilación de sabiduría sobre la gestión del
cambio y recomiendan las diez lecturas sobre este tema que consideran imprescindibles.
Podrás encontrar artículos sobre cómo dirigir el cambio, la persuasión y una guía de
supervivencia durante el cambio; junto con otros recursos útiles. También puedes consultar
el libro: Managing Change in Organizations, a practice guide, del Instituto de Gestión del
Cambio. En él verás los conceptos de este curso dentro del contexto de gestión del cambio
como programa de trabajo. Otro libro es: ADKAR: A Model for Change Business,
Government and Our Community, de Jeffrey Hiatt. ADKAR son las siglas en inglés de:
Conciencia, Deseo, Conocimiento, Capacidad y Refuerzo. Es una buena receta para
conseguir logros. Espero que te haya gustado este curso y continúes ampliando tu
conocimiento y tus experiencias en la gestión del cambio. Te aportará muchos beneficios
personales y profesionales.