Gestión de servicios: la consecución del éxito en empresas de servicios mediante el desarrollo de

planes

Introducción

¿Cómo conseguir una ventaja competitiva en un mercado global cada vez más cerrado y
competitivo? Las estrategias de competencia a través de la reducción de precios son insuficientes
y en ocasiones, demasiado riesgosas, ya que pueden generar guerras de precios que lejos de
ayudar perjudican a las empresas en general. Ahora bien, existen varios aspectos a evaluar dentro
de una empresa para poder lograr ventajas competitivas en el mercado.

En esta lectura vamos a detallar cuáles son esos aspectos y cómo logran influir en el cliente para
lograr posicionar a las empresas a la vanguardia en competencia, que van desde el aspecto del
mercado interno de la empresa hasta las estrategias de marketing externo.

Cómo conseguir una ventaja competitiva sostenida a través de: cliente/mercados, recursos
humanos, innovación

La formulación de estrategias, que permite a los dirigentes de la empresa seguir la dirección por
ellos seleccionada, se basa en las conclusiones derivadas de la evaluación estratégica. Se
fundamenta también en la necesidad de equilibrar las exigencias del mercado seleccionado con el
potencial de la organización y sus posibilidades de lograr una ventaja competitiva sostenida. La
definición de ventaja competitiva sostenida tiene que ver con la posibilidad, a largo plazo, de
afectar un mercado, de forma que los competidores no puedan reproducir con facilidad. Para
hacerlo de manera eficaz, la estrategia se trata como un único proceso de carácter continuo, lo
mejor es dividir el proceso en las cinco áreas de actividad empresarial: marketing, recursos
humanos, innovación, tecnología/operaciones/instalaciones y financiación.

Las tres primeras áreas de acción estratégica (marketing, recursos humanos e innovación) están
impulsadas por personas. Las otras dos (tecnología y finanzas) requieren grandes cantidades de
personal, pero cuentan con otros elementos motores, como la tecnología y el capital.

Marketing

Toda empresa de servicios se considera impulsada por el mercado. De hecho, pocas lo son en
realidad. Lo más frecuente suele ser que los ejecutivos de servicios decidan lo que pueden ofrecer
y busquen luego un mercado. Por el contrario, las empresas de servicios que alcanzan el éxito se
preguntan ¿Qué quieren nuestros clientes o consumidores y cómo podemos facilitárselo?

No menos importante es que las empresas de servicios triunfadoras reconozcan que sirven a
clientes o consumidores y no a mercados.

Cualquier estrategia de marketing que adopte un ejecutivo de servicios debe basarse en una total
comprensión de sus clientes o consumidores. Las estrategias deben apoyar el rumbo estratégico
seleccionado.

Para facilitar la formulación y puesta en práctica de estrategias concretas de marketing, los

dirigentes de la empresa deben resolver cada uno de los siguientes problemas:

Empatía. La empatía, que no es más que una sincera y probada preocupación por otras personas;
exige una absoluta objetividad emocional, capacidad de mantenerse en un segundo plano,
escuchar con atención y entender a otros seres humanos.

Poder crear valor duradero para clientes y consumidores depende de que se comprendan sus
necesidades y expectativas, algo que solo la empatía puede garantizar. Mientras que las empresas
de servicios que no llegan a alcanzar el éxito se limitan a vender como pueden sus “productos”, las
empresas triunfadoras establecen relaciones de empatía con sus clientes y consumidores.

Atención al cliente/consumidor. Si la empatía es la actitud motriz que se necesita para que

triunfen las estrategias de marketing, el objetivo de la misma debe ser siempre el cliente o
consumidor.

En cualquier lugar del espectro de marketing el cliente es un ser humano. Esto es obvio, pero se
ignora con mucha frecuencia. La casi infinita variabilidad de las necesidades potenciales de un
cliente/consumidor subraya la importancia de que las empresas de servicios se centren en dicho
cliente/consumidor, lo que afectará sus estrategias de marketing y, de manera más general, a la
calidad del servicio, la productividad y la rentabilidad.

Empeño. El empeño es una forma de comportamiento competitivo. Las empresas que destacan
por su empeño se suelen caracterizar, también, por su espíritu emprendedor y su enfoque.
Clientes y consumidores se sienten atraídos por el espíritu, la chispa de que hacen gala los equipos
centrados en el cliente y empeñados en el proyecto. Ningún tipo de burocracia ni de especialistas
funcionales puede sustituir al sentido personal de responsabilidad de que todos los empleados de
estas empresas han hecho gala para crear negocios y satisfacer a sus clientes.

Precio. Fijar precios es otro componente de la estrategia de comercialización que conducirá al

éxito a una empresa de servicios. A los clientes no les preocupa la estructura de costos del
proveedor del servicio que reciben, ni sus algoritmos de asignación de recursos, ni los márgenes
que se hubieran planteado.
La oportunidad en los precios radica en crear un valor que el cliente perciba como superior al
normal del mercado. Para ser realmente competitiva, una empresa de servicios debe hallar el
modo de ofrecer un estándar de valor, de manera que el cliente perciba que obtiene un servicio a
un costo inferior.

Distribución. Encontrar los métodos más eficaces y eficientes de distribuir un servicio a clientes y
consumidores es algo de mayor importancia para cualquier estrategia de marketing. Las empresas
de servicios que llegan a triunfar limitan su distribución a uno o dos canales por segmento del
mercado y, por lo general, no mezclan los canales de sus unidades empresariales.

Competencia. La competencia es el último de los componentes de cualquier estrategia de

marketing que alcance el éxito. Es el componente que da fuerza a una empresa de servicios. Las
empresas de servicios que no han de enfrentarse a una fuerte competencia son como las personas
que se amodorran por falta de ejercicio. En el sector de servicios financieros, por ejemplo, las
empresas que recibieron con entusiasmo la idea de competir y se aprovecharon de las
desigualdades del sector lograron incrementar sus beneficios.

Recursos Humanos

Las empresas de servicios que lograron el éxito se caracterizan por sus acertadas estrategias en el
campo de los recursos humanos. Las personas son el recurso más valioso (en ciertos casos único)
con que cuenta una empresa de servicios. El talento, los conocimientos y el comportamiento de
los recursos humanos de la organización deben estar conectados con las necesidades y
expectativas de los clientes o consumidores a los de la organización.

Los atributos que mencionan los dirigentes de empresas de servicios cuando se ven obligados a
definir lo que es un “buen personal” son: cerebro, motivación, energía, impulso y entusiasmo
(distintivos que dan como resultado lo que suele calificarse como talento). El talento es algo con lo
que se nace. No depende de la extracción familiar, de los estudios realizados, ni de que se cuente
con un determinado tipo de conocimientos. Si la persona tiene talento, se le podrá educar o
entrenar para que desarrolle su máxima capacidad. Si hay talento, se podrán adquirir los
conocimientos, si no lo hay poco podrá hacer ninguna organización para dotar a una persona de
los conocimientos necesarios.

Las organizaciones que alcanzan un mayor éxito son aquellas estructuradas de acuerdo con las
numerosas variables de sus entornos externos. En efecto, las estructuras deben ser contingentes
(o responder) a las diferencias en el entorno externo. Toda organización debe modernizar e
integrar sus actividades internas de modo que minimicen potenciales conflictos entre las mismas.

Las empresas que adaptaron específicamente sus actividades a los mercados que atienden y al
punto del espectro en que compiten, les resultó menos difícil integrar o compartir sus servicios
entre sus diversas unidades empresariales que a las otras que atienden a todos sus mercados
compartiendo recursos funcionales.
El concepto dirección tenemos que el término “estilo de dirección” en el sector servicios debería
sustituirse por el término de “estilo de liderazgo”. La idea de liderazgo es más coherente que la
dirección con la estructura organizativa ideal para las empresas de servicios, esto es, con una
estructura que apoye a equipos que colaboren entre sí, centrados en el cliente, que funcionen de
forma relativamente autónoma y sujetos a un mínimo de controles.

Los profesionales de talento y con un alto grado de motivación no responden a un estilo de

liderazgo que no tenga en cuenta los valores, los sentimientos, las opiniones y la experiencia
personales.

Los sistemas de compensación forman parte integral del liderazgo en las empresas de servicios.
Los dirigentes de mayor éxito del sector servicios han descubierto que el comportamiento de sus
profesionales está directamente influido por la forma en que se les compensa. Cuando hablamos
de compensación no solo nos referimos a los salarios, premios u otras formas de remuneración
monetaria, sino que además incluimos aquellos signos sutiles, pero básicos, que proceden de los
dirigentes y que implican el reconocimiento de que los asociados actúan de una forma que la
empresa valora. Entre ellos podríamos citar los nombramientos para integrar comités, papeles
especiales de líder en equipos de trabajo, ascensos o, solo, una felicitación ocasional. Gestión de
servicios: la consecución del éxito en empresas de servicios mediante el desarrollo de planes

Innovación

La innovación dota de nueva vitalidad a la empresa al permitirle reposicionarse en su ciclo vital,

despierta un mayor entusiasmo, compromiso e interés dentro de la organización, y permite a las
empresas de servicios la ventaja de “dar primero”, consiguiendo así una posición competitiva más
duradera.

La comodidad y la seguridad de lo conocido y el miedo a lo desconocido son fuerzas que actúan

contra la innovación. Si no existe el deseo de cambio, nunca se formulará ni ejecutará estrategia
innovadora alguna.

Producto frente a servicio. La innovación difiere según se trate de productos o servicios. Las
estrategias que dan resultado en las empresas industriales no pueden utilizarse sin más en las de
servicios. Entre las principales diferencias se cuenta el hecho de que el servicio es intangible.

Por tanto, las estrategias de innovación de las empresas de servicios deben encargarse de cambiar
la forma de la interacción entre el personal de servicios y la atención al cliente.

La práctica total de los éxitos más conocidos en innovación en el sector servicios (y otros muchos
en el sector industrial) se consiguió gracias a pequeños grupos de personas muy motivadas que
colaboraron de manera estrecha en equipos de trabajo, y elaboraron modelos o prototipos del
nuevo servicio en proyectos piloto.
Atención al cliente/consumidor. Es importante entender que toda innovación en el sector
servicios se inicia en el cliente/consumidor. Las innovaciones de mayor éxito se producen como
respuesta o anticipando necesidades o exigencias del cliente.

Los componentes: interactivo y proceso. El componente interactivo es el vínculo entre el cliente o

consumidor y el proceso mediante el que se presta el servicio, su importancia en cualquier
estrategia de innovación es fundamental.

Cómo conseguir una ventaja competitiva sostenida a través de:

Tecnología/operaciones/instalaciones y finanzas

Al contrario de lo que ocurre con las áreas de acción estratégica expuestas, a las dos restantes
[tecnología/operaciones/instalaciones (TOF) y finanzas] no se les suele prestar demasiada
atención. Sin embargo, el éxito en la formulación y ejecución de estrategias integradas depende
cada vez más de que se reconozca su papel.

Las finanzas adquirieron más importancia estratégica, debido a la mayor necesidad de capital de
muchas empresas de servicios, a la enorme proliferación de instrumentos financieros y al
creciente número y complejidad de los riesgos financieros en que pueden incurrir las empresas.

Tecnología/Operaciones/Instalaciones

Muchos dirigentes se sienten obligados a continuar invirtiendo en TOF por miedo a que, si no lo
hacen, sus competidores lograrán una ventaja sobre ellos. “Se nos critica si lo hacemos y se nos
critica si no lo hacemos”, dice un ejecutivo de un banco que opera en un centro monetario.

Para competir con éxito por medio de estrategias TOF, las empresas o unidades empresariales
deben crear valor. Por consiguiente, las estrategias TOF logran el éxito cuando:

 Se ajustan a las necesidades de los clientes de un determinado punto del espectro del
servicio al cliente/consumidor.
 Crean valor para el cliente a un costo que pueda recuperarse en el precio del servicio.
 Disminuyen el precio por transacción
 Captan al cliente para el servicio o, dicho de otro modo, cuando el coste que supone para
el cliente cambiar de proveedor permite a la empresa centrarse en segmentos muy
concretos del mercado.

Hay varios factores que están presentes en todas las organizaciones que emplean TOF con éxito.
Estos factores son de tres clases: la creación de valor, la disminución de los costos de cada
transacción y la fijación de la atención de la empresa en segmentos muy concretos del mercado.
Creación de valor. Crear valor es algo que tiene que ver con la prestación de servicios
fundamentales para el éxito competitivo de clientes o competidores, a un coste que no supere el
precio percibido por dichos servicios. La ventaja competitiva sostenida se obtiene al vincular las
actividades TOF de la empresa de servicios con las necesidades del cliente/consumidor.

Un ejemplo claro es lo realizado por American Supply Corporation, ahora integrada en Baxter,
ofrece la vinculación más moderna entre los sistemas de tramitación de pedidos de sus clientes y
los procesos de logística y distribución de la propia empresa. Este vínculo se traduce en un menor
costo de existencias para los clientes de American Hospital Supply y en un mejor servicio al cliente.
Distribuidores nacionales de alimentos a mayoristas utilizaron TOF con éxito para vincular a los
supermercados clientes con los proveedores de los productos que distribuyen.

Reducción de los costes por transacción. Los costes por transacción para la empresa de servicios
son costes por unidad producida para atender a sus clientes/consumidores. Para establecer una
ventaja competitiva duradera, una compañía de servicios no solo deber crear valor por medio de
TOF, sino que debe hacerlo a un coste inferior al de sus competidores.

Las empresas de servicio que alcanzan el éxito conocen sus costes, tanto por clientes, como
totales.

Centrar la atención en segmentos muy concretos del mercado. Las empresas de servicios que
logran triunfar utilizan estrategias TOF que facilitan la concentración de su atención en segmentos
muy concretos del mercado.

Factores que no siempre llevan a lograr una ventaja competitiva. Los factores necesarios para
que las empresas de servicios se mantengan activas no siempre son suficientes para lograr una
ventaja competitiva.

Las inversiones en TOF necesarias para mantenerse activo pueden, en muchos casos, carecer de
importancia estratégica. Las tarjetas de crédito de los bancos, los cajeros automáticos, las redes
mundiales de comunicaciones y los amplios sistemas de distribución, por ejemplo, pueden
constituir un coste empresarial necesario para ciertas empresas de servicios, pero todas ellas
pueden contar con ellos si realizan las inversiones necesarias o comparten dichas redes con otros
competidores.

Puede que la ventaja competitiva no dure demasiado tiempo. No es difícil copiar servicios y
cualquier compañía puede contar con la tecnología necesaria para hacerlo, siempre y cuando
pueda pagarla. Por consiguiente, a la hora de pensar en estrategias TOF, es importante determinar
cuánto durarán los efectos de una determinada estrategia y cuál será la base idónea para lograr
una ventaja competitiva duradera.

En cualquier caso, para conseguir una ventaja competitiva sostenible a escala de transacción, la
estrategia debe ocuparse de lograr al mismo tiempo un bajo coste y facilidad de uso.
Con independencia de que se trate de comunicaciones, almacenamiento de datos, patatas o
juguetes, la mejor forma de bajar el coste es mediante economías de capítulo. Lo más difícil es
combinar esas economías con la facilidad de uso que, a escala de transacción, exige que el cliente
reciba buen trato, el servicio sea eficiente y se preste en un lugar conveniente y, en algunos casos,
que el cliente disfrute.

Creación de estrategias tecnológicas que lleven al éxito. Vale la pena citar algunos factores de
enorme importancia para las estrategias de tipo tecnológico:

 Aplicación/uso/valor
 Tecnología/equipos/sistemas de software
 Información/datos

Distinguir entre estos factores facilita la exposición del papel que cada uno de ellos desempeña en
la creación de una estrategia, así como comprender la forma en que dicho factor podrá integrarse
en las operaciones e instalaciones para lograr un plan general TOF.

El primer factor, aplicación/uso/valor, es el que más afecta al cliente o consumidor a la hora de

satisfacer sus exigencias. El cliente/consumidor es quien en realidad determina la naturaleza de la
aplicación. Por consiguiente, la aplicación debe:

 Ser independiente del producto.

 Ser flexible y sencilla.
 Ser independiente de cualquier factor tecnológico o informático.
 Permitir la formación de una red entre diversos servicios, canales y clientes/consumidores.

Crear valor y diferenciación al menor coste de diferenciación.

El segundo factor, tecnología/equipo/sistemas de software, puede ayudar a la empresa de
servicios a lograr un bajo coste por transacción mediante su estrategia TOF.

Para ello, este factor debe ser:

 Independiente de los factores de aplicación e información

 Compatible con las normas y tendencias dominantes en el sector
 Utilizado para crear transacciones casi genéricas y estandarizadas, en especial mensajes de
comunicación.

El componente hardware es el equivalente lógico de un “edificio inteligente”, esto es dotado de

conexiones que acepten cualquier tipo de electrodoméstico, siempre que el enchufe del mismo
sea de tipo estándar.
El factor información/datos de la estrategia tecnológica general se puede considerar como la
materia prima que se suministra a través del “conducto” equipo/hardware a la estrategia de
aplicación en la que la información/datos se analiza, interpreta o procesa, dando como resultado
un servicio que el cliente o consumidor pueda utilizar. La información/datos puede mantener bajo
los costes de transacción e incrementar el valor para clientes o consumidores al garantizar:

 Flexibilidad de almacenaje y retirada de datos.

 Bajo coste por unidad almacenada
 Independencia de los factores aplicación y tecnología
 Bases de datos propias

El factor información/datos se convierte en un importante recurso empresarial y en una verdadera

base competitiva sólo en la medida en que se controle su calidad y se restrinja el acceso al mismo
medio a través de rigurosas medidas de seguridad.

Para lograr una ventaja competitiva duradera, los dirigentes del sector servicios deben asegurarse
de que la tecnología, las operaciones y las instalaciones se combinen para crear valor, reducir los
costes de transacción y, al mismo tiempo, servir a segmentos específicos del mercado a medida
que surja la oportunidad de hacerlo.

Finanzas

El área financiera de cualquier acción estratégica trata sobre la forma en que las empresas de
servicios financian sus operaciones. Finanzas es algo más que eso, ya que incluye una serie de
temas que comparten un contenido económico y desempeñan un papel vital en la búsqueda de
una ventaja competitiva sostenida. Entre ellos se cuentan:

 Control de gestión
 Gestión de riesgos
 Tasas de rentabilidad
 Asignación de capital
 Cash Flow

Control de la gestión. Es el proceso mediante el cual los dirigentes de una empresa se aseguran de
obtener y utilizar eficaz y eficientemente los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
empresariales.

El proceso de control de la gestión incluye diversos elementos de planificación, operaciones

información y contabilidad financiera de una forma que facilita la puesta en práctica de los planos
y estrategias de la empresa.
Gestión de riesgos.

La gestión de riesgos, una de las bases esenciales para competir en el mercado, incluye lo
siguiente en las empresas de servicios.

 El análisis de los riesgos asociados con los actuales y nuevos servicios y con la institución y
el sector en general, en las diferentes fases de sus ciclos vitales.
 La asignación de responsabilidades por el riesgo en los distintos puntos del espectro del
servicio al cliente/consumidor, esto es, riesgo por servicio, segmento del mercado y
unidad empresarial.
 La puesta en práctica de sistemas de información y control de gestión que apoyen y
ayuden a los dirigentes a supervisar la gama de riesgos de cada componente de un
determinado servicio y de cada una de las actividades que forman la cadena de valor.

A efectos estratégicos, es mejor considerar la gestión de riesgos en términos de cinco áreas de

acción estratégica: marketing, recursos humanos, tecnología/operaciones/instalaciones, finanzas e
innovación.
Varias empresas de servicios lograron beneficios superiores y el reconocimiento unánime de sus
competidores por su gestión estratégica del riesgo.

Tasas de beneficios. Las tasas de beneficios ajustadas al riesgo constituyen la base para establecer
el rendimiento competitivo, establecer incentivos y compensaciones y, en última instancia, asignar
recursos escasos, en especial capital.

Las empresas de servicios que consiguieron triunfar fijan tasas de beneficios que varían de
acuerdo con el servicio y el segmento del mercado atendido. Estas empresas son tan precisas en
cuanto a la proyección de sus tasas de beneficios como lo son a la hora de seleccionar sus
mercados y los medios para crear valor para sus clientes y consumidores.

Una vez tomadas las decisiones sobre compensación de riesgos con beneficios, los dirigentes de
las empresas de servicios de mayor éxito toman decisiones estratégicas sobre la posibilidad y la
forma de conseguir compensaciones dados los riesgos potenciales.
Asignación de capital.

Las empresas de servicios de mayor éxito entienden que hay dos tipos de asignación de capital. La
más conocida es la asignación de capital a activos fijos o capital circulante para dotar de fondos al
negocio.

Las empresas de servicio de mayor éxito consideran útil dividir el proceso de pensamiento
estratégico en las cinco áreas de acción estratégica citadas. Al hacerlo así, a las empresas les
resulta más fácil hacerse con los recursos necesarios para llevar a buen fin dichas estrategias. Las
cinco áreas citadas están relacionadas entre sí.

Por consiguiente, aunque sea importante, la división es un método de conveniencia para facilitar y
dotar de mayor rigor al proceso de pensamiento estratégico.

Cómo evaluar un rendimiento superior: resultados

Un rendimiento superior está vinculado de manera directa a una estrategia superior a través del
proceso de control de gestión. La creación de una estrategia incluye, como parte integral del
proceso, la selección de indicadores del rendimiento, como se los define con frecuencia, factores
claves del éxito. (KSF)

 Entre los indicadores del rendimiento a escala corporativa figuran:

 El aumento del valor para el accionista
 Los rendimientos sobre el capital
 El cash flow

Los factores resultantes en la unidad o unidad empresarial de planificación incluyen indicadores

económicos como:

 La tasa compuesta de crecimiento anual en ventas/activos.

 Los ingresos netos medios como porcentaje de las ventas.
 La calidad y la productividad.
 La satisfacción de empleados y proveedores.
 El servicio a la comunidad.

Un rendimiento superior (resultados), controlado y observado por el proceso de control de

gestión, solo se logrará cuando los indicadores y factores clave del éxito estén directamente
relacionados con la compensación en todos los niveles.

¿Causa o efecto?

Las empresas de mayor éxito consideran los indicadores de rendimiento superior como el
resultado natural y esperado de dos cosas: hacer lo adecuado (estrategia superior) y hacerlo bien
(puesta en práctica rigurosa).
Los ejecutivos experimentados entienden por intuición, discernimiento y conocimientos lo que
constituye “un buen negocio” y fijan en consecuencia el rumbo de su planificación. “Un buen
negocio” proporciona, por definición, beneficios superiores, pero éstos no siempre llevan a “un
buen negocio”.

Son muchos los costes del sector servicios que nunca se registran, incluyendo:

 El valor de una clientela

 El valor de los recursos humanos, que comprenden el aumento de conocimiento, etc., que
se produce constantemente en una firma bien dirigida.

Si bien tales costes tampoco se registran en las empresas industriales, la naturaleza de las
organizaciones del sector servicios es tal que el impacto de la exclusión de los mismos es aún más
acentuado.

Los beneficios del sector servicios están influidos por las diversas evaluaciones y la exclusión de
algunos de los más importantes elementos del coste, mercados y recursos humanos.

Valor para el accionista.

El valor para el accionista y los problemas cuando se trata de relacionarlo con los beneficios
(rentabilidad) hace que el fijar un marco objetivo y otros usos de los datos sobre rentabilidad
financiera/contable resultan poco fiables en lo que se refiere a los indicadores estratégicos de los
resultados. Indicadores utilizados con frecuencia como la rentabilidad sobre activos, la
rentabilidad sobre el capital, la rentabilidad sobre ventas y otros que emplean determinantes
contables/financieros de la rentabilidad como numerador, no siempre son fiables a la hora de
determinar y premiar resultados estratégicos, en especial en el sector servicios. El verdadero
problema radica en decidir cuál de los numerosos indicadores y palancas financieras/contables y
económicas con las que cuentan los dirigentes del sector servicios como resultados planificados es
más probable que aumente el valor de mercado de las acciones de una empresa.

El pensamiento estratégico respecto de resultados debe dirigirse a otro lugar para buscar
explicaciones racionales y que puedan ser válidas en el futuro respecto de resultados.

Los factores que subyacen en el índice de rendimiento sostenible de crecimiento y márgenes de

ventas parecen incluir:

 Una atención especial a los mercados atendidos (“no todo para todos”).
 Estructuras organizativas relativamente sencillas y eficaces desde el punto de vista de su
costo (“unas pocas personas buenas”) que produzcan altos márgenes.
 Coherencia (el largo plazo frente a una indebida atención a las ganancias trimestrales). •
Un alto cociente costos variables/costos fijos.
 Uso innovador de la tecnología.
  Redes, esto es, provisión de servicios/“productos”.
 Liderazgo frente a gestión.
 Altas barreras de entrada o capital humano o relaciones
 Evitar crecer por crecer (reconocer que las grandes empresas no son más rentables que las
pequeñas, sin dejar por ello de reconocer que crecer es un requisito previo para que la
organización tenga vitalidad, entusiasmo, interés y los inversionistas perciban que hay
bases para sólidas ganancias futuras).

Calidad. Las instituciones de servicios que alcanzan el éxito, con independencia del sector en que
se encuadren, ya sean empresas financieras diversificadas y con presencia en el mundo entero o
un simple banco local, tienen un denominador común: la calidad.

Los verdaderos y eternos indicadores de calidad se basan en la percepción del cliente/consumidor.

La calidad es una base fundamental para competir. Esta afirmación es igual de cierta en las
organizaciones industriales que en las de servicios. La diferencia entre unas y otras etapas en los
problemas para evaluar y comunicar la calidad.

Los indicadores de rendimiento/calidad de un servicio no solo deben diseñarse desde la

perspectiva del cliente/consumidor, sino que también deben incorporarse al proceso de
prestación del servicio. Los indicadores de calidad tienen que estar lo suficientemente integrados
en los principales componentes del proceso de prestación del servicio, desde el componente
cliente hasta el componente proveedor.

Ejemplos de indicadores de calidad que cuentan con una opinión favorable del cliente/consumidor
son:

 El tiempo que se necesita para procesar una reclamación de seguros, comparado con las
expectativas del cliente al respecto. Gestión de servicios: la consecución del éxito en
empresas de servicios mediante el desarrollo de planes XV
 El tono atento hacia el usuario de un estado de cuenta de una institución financiera.
 El tiempo de respuesta en el servicio al cliente, en especial cuando se trata de solucionar
discrepancias respecto de la facturación.

Productividad. Organizaciones, calidad y productividad son conceptos que van unidos. Forman un
todo. En realidad, no existen ejemplos de organizaciones cuya calidad sea percibida por sus
clientes y cuya productividad sea baja. Tampoco hay casos de organizaciones de alta productividad
que el cliente/consumidor considere de baja calidad.

Los indicadores de productividad desde la perspectiva del cliente/consumidor pudieran incluir:

 La rentabilidad del cliente / consumidor.

 Los fondos propios empleados por el cliente / consumidor.
  El capital social empleado por el cliente / consumidor. Sin un verdadero aumento de
productividad, no habría base para conseguir una ventaja competitiva duradera.

Satisfacción de empleados y proveedores. La expresión calidad de vida en el trabajo (QWL) tiene

un significado especial, en relación con los recursos humanos, en las organizaciones de servicios.
La satisfacción del empleado, aunque difícil de medir, es quizá su resultado más importante.
Cualquier puesta en práctica por muy rigurosa que fuera, podría perderse si la empresa no fuera
capaz de conservar a sus buenos empleados. Por tanto, es importante contar con ciertos
indicadores de rendimiento en el área de QWL para garantizar que todas las áreas de acción
estratégicas están coordinadas para producir los resultados deseados. Los indicadores de
rendimiento, como la rotación por nivel de experiencia y antigüedad del personal, tienen gran
importancia para valorar si la empresa trabaja bien, así como para evaluar la eficacia del liderazgo.

No se dedicaron demasiadas páginas al papel que desempeña el proveedor en la ecuación de

servicios, aunque este sea el cuarto componente del proceso de prestación de un servicio. Dentro
del espectro del servicio al cliente consumidor, el componente proveedor puede desempeñar un
papel de extremada importancia. La calidad del médico o de cualquier otro profesional es la base
que permite competir a compañías de seguros y empresas de cuidados sanitarios.

La satisfacción del proveedor, como la de los empleados, como indicador de un rendimiento

superior, es difícil de medir, pero imprescindible de evaluar. Las organizaciones que compiten con
ventaja mantienen comunicaciones abiertas y frecuentes a través de paneles de Gestión de
servicios: la consecución del éxito en empresas de servicios mediante el desarrollo de planes XVI
suministradores, visitas a sus organizaciones, colaboración en organizaciones del sector y procesos
de selección de personal rigurosos, diseñados para atraer a los más capacitados.

Servicios a la comunidad. Las instituciones de servicio más competitivas sirven a sus comunidades
con la misma energía y entusiasmo con que sirven a sus clientes/consumidores.

Ámbito. Lograr el ámbito adecuado (esto es, contar con una serie de servicios a la medida del
mercado seleccionado) es para el sector lo que la cuota de mercado y la cuenta de rentabilidad lo
son para el sector industrial.

Conclusiones

En muchos sentidos, hablar de los resultados de una estrategia después de haber expuesto las
áreas de acción estratégica puede parecer contrario a toda lógica. Es desesperante que los líderes
que quieren actuar tengan que esperar unos resultados. Sin embargo, la idea basa su fuerza en
permitir que la gente capaz llegue a sus propias conclusiones respecto de la medida de su
desarrollo y crecimiento.
En la mayoría de los casos, la innovación como estilo de gestión producirá resultados superiores a
cualquier “reto” o meta fijada por la dirección para una organización. Si la gente no sabe o no
quiere fijar unos elevados niveles personales de actuación y atenerse a ellos, ¿qué nos lleva a
pensar que esa misma gente será capaz de hacer frente a los retos y expectativas de otras
personas?

Bibliografía

Shaw, John C. (2007). Gestión de servicios: la consecución del éxito en empresas de servicios
mediante el desarrollo de planes. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.