© iStockPhoto.
com/Chepko Danil
Estrategia de negocios
CASO
nick barounis/Alamy
Nordstrom
Nordstrom es uno de los minoristas de
ropa de moda más exitosos de Esta-
dos Unidos. El inmigrante sueco John
Nordstrom inició la compañía en 1901,
la cual entonces solo tenía una zapa-
tería en Seattle. Desde el principio, el
planteamiento empresarial de Nords-
trom fue ofrecer servicio al cliente, va-
riedad de productos, calidad y valor
excepcionales. Hoy en día, este plan-
teamiento sigue siendo la marca distin-
tiva de Nordstrom.
5
INICIAL
La Nordstrom moderna es una ca- OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
dena de tiendas de ropa de moda que Cuando haya leído este
tiene unos 240 establecimientos en 31 capítulo, usted podrá:
estados de Estados Unidos. En 2012, 5-1 Explicar la diferencia
la compañía generó ventas del orden entre la estrategia de
de 12 mil millones de dólares y, por lo costos bajos y la de
normal, su rendimiento sobre el capi- diferenciación
tal invertido (ROIC por sus iniciales en 5-2 Exponer por qué la
compañía que se
inglés) es superior al promedio. Desde
coloca en una posición
2006, su ROIC ha excedido de 30% de diferenciación o en
(en 2012 fue de 36%), cifra que indica una de costos bajos
un desempeño notable para un minoris- tiene una ventaja
competitiva
ta. En comparación, Walmart reporta
un ROIC de entre 12 y 14 por ciento. 5-3 Explicar qué hace
una compañía para
Nordstrom es una compañía de ni- aplicar la estrategia
cho. Se concentra en una base de clien- de negocios por
tes relativamente ricos que buscan un medio de las
producto lujoso a precio asequible. Las estrategias funcionales
y el esquema
tiendas están en zonas de escala alta, organizacional
y su mobiliario y decoración proyectan
5-4 Explicar el significado
una sensación de lujo. Además, son del término “valor de
atractivas y fáciles de recorrer. Algunos la innovación”
toques, como un músico tocando en vivo 5-5 Exponer el concepto
un piano de cola, contribuyen a crear un de la estrategia del
ambiente muy atractivo. La mercancía es océano azul y explicar
por qué, con la
de buena calidad y muy de moda. Sin
estrategia de negocios,
embargo, lo que en realidad diferencia las innovaciones
a la compañía de sus rivales es la legen- cambian el juego de
daria excelencia de su servicio al cliente. la competencia en una
industria y brindan al
Los vendedores de Nordstrom es-
innovador una ventaja
tán siempre bien vestidos y arreglados, competitiva sostenida
153
 CASO INICIAL

son corteses y serviciales, además de ser famo- que “yo trabajo para ellos. Mi obligación es que
© iStockPhoto.com/Chepko Danil

sos porque prestan gran atención a los detalles.
La compañía los selecciona tomando en cuenta
su capacidad para interactuar de manera positiva
con los clientes. En el proceso de las entrevistas
a los empleados nuevos, uno de los puntos más
importantes es pedir a los candidatos que definan
lo que ellos consideran un buen servicio al clien-
te. Las tarjetas de agradecimiento, las entregas a
domicilio, las citas personales y el acceso a una
ayuda personal en las compras son normales en
Nordstrom. Su política para las devoluciones es no
hacer preguntas y no pedir que se presente la nota
de compra. La filosofía de la compañía es que
el cliente siempre tiene la razón. Los vendedores
perciben un buen sueldo, además de que tienen
bastantes prestaciones y comisiones sobre las ven-
tas que oscilan entre 6.75% y 10%, dependiendo
del departamento. Los vendedores estrella llegan a
ganar más de 100 mil dólares al año, principal-
mente por concepto de comisiones.
La creencia en el servicio al cliente es funda-
mental en la cultura y la organización de Nords-
trom. El organigrama de la compañía es una pi-
rámide invertida que presenta a los vendedores
en la parte superior y al CEO en la base. Como
explica el CEO, Blake Nordstrom, eso se debe a
sean tan exitosos como se pueda”. Los adminis-
tradores, con el propósito de reforzar la cultura,
cuentan muchas historias de casos que subrayan
que el servicio al cliente es prioritario en Nords-
trom. Uno de ellos cuenta que cuando un cliente
que estaba en Fairbanks, Alaska, quiso devolver
dos neumáticos (artículo que la compañía no ven-
de) que había comprado hace mucho tiempo en
otro negocio que entonces ocupaba ese mismo
local, un vendedor buscó el precio que tenían, ¡y
le regresó el dinero!
No obstante el énfasis en la calidad y el lujo,
Nordstrom no pierde de vista la eficiencia de las
operaciones. Las ventas por pie cuadrado ascien-
den a 400 dólares, a pesar de que las tiendas en
esencia son espacios abiertos, y los inventarios ro-
tan más de cinco veces al año, frente a la rotación
de 3.5 veces hace 10 años. Las dos cifras son muy
buenas para una tienda departamental de lujo. Los
administradores siempre están buscando caminos
para mejorar la eficiencia y el servicio al cliente.
Hoy en día, la compañía ha puesto en manos de
5 mil vendedores unos aparatos móviles que sirven
para cobrar sus compras a los clientes de modo
que no tengan que hacer cola en las cajas para
pagar.

Fuentes: A. Martínez, “Tale of Lost Diamond Adds Glitter to Nordstrom’s Customer Service”, Seattle Times, 11 de mayo
de 2011; C. Conte, “Nordstrom Built on Customer Service”, Jacksonville Business Journal, 7 de septiembre de 2012, y W.S.
Goffe, P. Swinand, “Nordstrom Inc.”, Morningstar, 22 de febrero de 2013.

SINOPSIS
estrategia de negocios En este capítulo veremos cómo se formula la estrategia de negocios. Recuerde que en el
Tema general de la capítulo 1 vimos que la estrategia de negocios se refiere al tema de la competitividad general
competencia de la de una compañía en un mercado dado. En su expresión más básica, la estrategia de negocios
empresa, el modo en aborda la decisión de la empresa en lo tocante a quiénes cubrirá (qué segmentos de clientes),
que se posiciona en los
mercados para ganar cuáles necesidades y deseos de los clientes pretende satisfacer, y cómo habrá de satisfacerlos.1
una ventaja competitiva Si esto le parece conocido es porque lo hemos analizado antes, en el capítulo 1, cuando vimos
y las diferentes estrategias el modo en que las compañías construyen la declaración de su misión.
que puede usar para El caso de Nordstrom, el minorista de lujo, nos ofrece un ejemplo de lo anterior en la prác-
posicionarse dentro de tica. Como explica el caso inicial, esa compañía se concentra en cubrir a consumidores de clase
diferentes contextos
de la industria. media o alta que quieren ropa de moda de gran calidad. Nordstom trata de satisfacer los deseos
de ese segmento de clientes no solo con la mercancía que vende, sino también con un excelente
servicio al cliente. En la medida de su éxito, la compañía ha podido diferenciarse de sus rivales
en ese segmento de los negocios minoristas. En esencia, la estrategia de negocios que aplica
Nordstrom es una de diferenciación con un enfoque, cimentada en una competencia distintiva en
el servicio al cliente. La compañía ha tenido tanto éxito con esta estrategia que su rentabilidad ha

154
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 155

sido consistente (medida por el ROIC), al mismo tiempo que sus ingresos por ventas y la utilidad
neta de sus operaciones han seguido creciendo. Es decir, con la debida aplicación de la estrategia
de negocios que ha escogido, Nordstrom ha generado una ventaja competitiva sostenible.
En este capítulo hablaremos del modo en que los administradores deciden cuál estrategia
de negocios utilizada y lo que hacen para aplicarla a efecto de conquistar una ventaja competi-
tiva sostenible. Empezamos por analizar dos caminos básicos que las compañías escogen para
competir en un mercado: abatir los costos y diferenciar su bien o servicio de los que ofrecen
sus rivales con el propósito de crear más valor. A continuación analizaremos la elección de los
clientes y la segmentación del mercado y hablaremos de las decisiones que deben tomar los
administradores cuando optan por la estrategia de segmentación que aplicará su compañía.
Después, juntamos toda esa información para explicar las distintas estrategias de negocios que
puede adoptar una empresa y lo que debe hacer para implementarlas con éxito. El capítulo
termina con una exposición de las consideraciones de los administradores cuando formulan
una estrategia de negocios innovadora, la cual colocará a su empresa en una posición única y
defendible en el mercado.

COSTOS BAJOS Y DIFERENCIACIÓN

La estrategia sirve para conquistar una ventaja competitiva. Como vimos en el capítulo 3,
en su expresión más básica una compañía goza de una ventaja competitiva cuando logra que
sus costos sean menores que los de sus rivales y cuando diferencia el producto que ofrece de
aquellos, creando con ello más valor. Primero veremos como puede bajar los costos y después
hablaremos de la diferenciación.2

Bajar los costos

Suponga que todas las compañías de una industria ofrecen productos muy parecidos en todos
los sentidos menos en el precio, y que cada una de ellas es pequeña en relación con la de-
manda total del mercado, por lo cual ninguna puede influir en el precio que prevalece. Esta es
la situación que se presenta en los mercados de los commodities, como el del petróleo, el del
trigo, el aluminio o el acero. En el mercado mundial del petróleo, por ejemplo, la interacción
de la oferta y la demanda marca los precios. Incluso la compañía petrolera privada más grande
del mundo, Exxon Mobile, solo representa alrededor de 3.5% de la producción mundial y no
puede influir en el precio que prevalece.
En los mercados de bienes básicos, la ventaja competitiva será para la compañía que tenga
costos más bajos. Estos le permitirán obtener una utilidad en puntos de precios donde sus ri-
vales pierden dinero. Los costos bajos también permiten que la compañía supere en el precio
a sus competidores, gane participación de mercado y mantenga su rentabilidad, o incluso la
incremente. Ser un actor con costos bajos en una industria implica una posición más ventajosa.
La estrategia de disminuir los costos por debajo de los de los rivales es muy potente en
una industria de los commodities, pero también muy útil en otros contextos. Las ventas al
detalle de mercancía general, por ejemplo, no son un negocio clásico de los commodities. Sin
embargo, Walmart ha conquistado una sólida posición competitiva en el mercado de Estados
Unidos como actor con costos bajos. Dado que sus costos son tan bajos, Walmart puede bajar
sus precios, aumentar su participación de mercado y, no obstante, obtener utilidades en puntos
de precio donde sus competidores perderían dinero. Cabe decir lo mismo de la industria de
las compañías de aviación, donde Southwest Airlines ocupa una posición de costos bajos. Las
eficiencias en sus operaciones han permitido a la compañía ganar dinero en una industria que
ha padecido varias rondas de guerras de precios y donde muchas de sus rivales han quebrado.
La estrategia en acción 5.1 describe algunas de las medidas que ha tomado Southwest para
colocarse en esta posición de costos bajos.
156 Parte 3 Las estrategias

5.1 ESTRATEGIA EN ACCIÓN

Los costos bajos de Southwest Airlines © iStockPhoto.com/Tom Nulens

Southwest Airlines ha sido uno de los actores más desta-
cados de la industria estadounidense de las compañías
de aviación desde hace muchos años. La compañía es
famosa por sus tarifas bajas, por lo general 30% más ba-
ratas que las de sus principales rivales, las cuales están
equilibradas por una estructura de costos incluso más ba-
jos, y eso le ha permitido registrar una rentabilidad supe-
rior aun en años malos, como 2008-2009, cuando cayó
la demanda en esta industria.
Al parecer, una fuente importante de la estructura de cos-
tos bajos de Southwest es la enorme productividad de sus
empleados. Una de las medidas que las líneas aéreas em-
plean para conocer la productividad de sus empleados es la
razón empleados-pasajeros transportados. Según cifras de
las declaraciones 10K de la compañía, en 2012 Southwest
reportó una razón empleado-pasajero de 1 a 1 999, una de
las mejores de la industria. En cambio, la razón de Delta,
una de las mejores compañías de aviación entre las grandes
fue de 1 a 1 500. Estas cifras sugieren que, manteniendo su
tamaño constante, Southwest maneja sus operaciones con
menos personal que sus competidoras. ¿Cómo lo hace?
En primer término, los administradores de Southwest
se fijan muy bien en qué clase de personas contratan. En
promedio, la compañía solo contrata a 3% de las perso-
nas entrevistadas en un año. Cuando lo hace, concede
mucha importancia al trabajo en equipo y a una actitud
positiva. Los administradores de la línea aérea piensan
que es posible enseñar habilidades, pero que no sucede lo
mismo con una actitud positiva ni una disposición a meter
el hombro. Southwest ofrece también incentivos para que
sus empleados trabajen duro. Todos los empleados tienen
derecho a un plan de reparto de utilidades, y cuando me-
nos 25% de la parte del reparto que corresponde a un
empleado debe ser invertida en acciones de la compa-
ñía. Esto da por resultado una fórmula muy sencilla: tanto
más duro trabajen los empleados, cuanto más rentable
será Southwest y cuanto más se enriquecerán ellos. Los
resultados están claros. En otras compañías de aviación,
uno jamás vería a un piloto ayudando a comprobar que
los pasajeros suban al avión. En Southwest se ha dado el
caso que los pilotos y los asistentes de vuelo ayuden a lim-
piar el avión y a facturar a los pasajeros en el mostrador.
Lo han hecho para que el avión pueda virar lo antes posi-
ble y volar de regreso, porque todos saben que un avión
no gana dinero cuando está parado en la pista.
Southwest también disminuye sus costos procurando
que sus operaciones sean tan sencillas como se pueda. El
hecho de que solo opere una clase de avión (el Boeing 737)
disminuye los costos de capacitación, los de mantenimiento
y los de inventario, al mismo tiempo que incrementa la efi-
ciencia en la programación de las tripulaciones y los vue-
los. La compañía opera prácticamente sin boletos, lo cual
disminuye el costo y las funciones de contabilidad en las
oficinas. Los asientos no son asignados, lo cual también
disminuye costos. Tampoco ofrece comidas ni películas
durante los vuelos ni la transferencia de equipaje a otras
líneas aéreas, lo cual disminuye el costo de los encarga-
dos de manejarlo. Otra gran diferencia entre Southwest
y la mayor parte de las demás líneas aéreas es que solo
vuela de destino a destino, en lugar de operar a partir de
un aeropuerto central congestionado. Por lo anterior, sus
costos son más bajos porque no necesita las decenas de
puertas ni los miles de empleados necesarios para mane-
jar las hordas de vuelos que llegan y a las dos horas han
dejado el aeropuerto central hasta que a las pocas horas
llegan los vuelos siguientes.

Fuentes: M. Brelis, “Simple Strategy Makes Southwest a Model for Success”, Boston Globe, 5 de noviembre de 2000, p. F1; M. Trottman,
“At Southwest, New CEO Sits in the Hot Seat”, Wall Street Journal, 19 de julio de 2004, p. B1; J. Helyar, “Southwest Finds Trouble in the Air”,
Fortune, 9 de agosto de 2004, p. 38; J. Reingold, “Southwest’s Herb Kelleher: Still Crazy After All These Years”, Fortune, 14 de enero de 2013,
y Southwest Airlines 10K 2012.

Diferenciación Ahora veamos el lado de la diferenciación de esta ecuación. Diferenciarse im-

plica no ser igual a los rivales porque uno ofrece algo que ellos no pueden imitar con facilidad.
Como vimos en el caso inicial, Nordstrom se ha diferenciado de sus rivales por el excelente
servicio que ofrece al cliente. Una compañía se puede diferenciar de sus rivales de muchas
maneras. Un producto se puede diferenciar por la superioridad de su confiabilidad (se descom-
pone rara vez o nunca), buen diseño, funciones y características, atención en el punto de venta,
servicio y apoyo después de la venta, manejo de la marca, etc. Un reloj Rolex se diferencia de
un Timex por la superioridad de su diseño, materiales y confiabilidad; un automóvil de Toyota
se diferencia de uno de General Motors por una confiabilidad superior (los automóviles nuevos
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 157

de Toyota han presentado históricamente menos defectos que los nuevos de GM); Apple dife-
rencia su iPhone de los que ofrecen los rivales por la superioridad del diseño de su producto, su
fácil uso, su excelente servicio al cliente en las tiendas Apple, y su fácil sincronización con otros
productos de Apple, como su computadoras, tabletas, iTunes e iCloud.
La diferenciación brinda dos ventajas a una compañía. En primer lugar, le permite co-
brar un premium price por su bien o servicio si lo desea. En segundo, la ayuda a aumentar la
demanda general y a quitarle participación de mercado a sus rivales. En el caso del iPhone,
Apple ha podido cosechar los dos beneficios gracias a su exitosa estrategia de diferenciación.
La compañía cobra por su iPhone más de lo que la gente paga por los teléfonos inteligentes de
los rivales que hay en el mercado, y el atractivo de que los productos Apple son diferentes ha
generado un importante crecimiento de la demanda.
Cabe señalar que muchas veces la diferenciación (pero no siempre) eleva la estructura
de costos de la empresa. Crear una experiencia de compras lujosa y cómoda le cuesta mucho
dinero a Nordstrom. Las tiendas de esta compañía están en locales costosos y contienen un
mobiliario y una decoración de lujo. Los bienes que vende también son costosos y su rotación es
mucho menor que la de la ropa barata que venden las tiendas de Walmart. Esto también eleva
los costos de Nordstrom. Además están los gastos para la contratación, la capacitación y la
remuneración de los mejores vendedores de la industria. Nada de ello es barato y, por lo tanto,
es inevitable que Nordstrom tenga una estructura de costos mucho más altos que los de los
establecimientos minoristas de segmento bajo.
De otro lado, hay casos cuando una buena diferenciación de hecho baja los costos, porque
incrementa la demanda primaria. El iPhone de Apple es un ejemplo que viene al caso. Apple
emplea materiales muy costosos en el iPhone, como vidrio Gorilla para la pantalla y aluminio
pulido para la caja. Podría haber usado un plástico barato, pero entonces el producto no se
habría visto tan bien y se habría rayado con facilidad. Estas decisiones sobre los materiales
elevaron al principio los costos unitarios del iPhone, pero el hecho es que Apple ha vendido
tantas unidades de ellos que ahora disfruta de economías de escala en las compras y puede ne-
gociar con los proveedores para que bajen el precio que paga por esos materiales costosos. El
resultado para Apple (de la exitosa diferenciación del iPhone) es que no solo ha podido cobrar
un Premium price, sino que la demanda ha crecido al punto donde puede bajar costos porque
realiza economías de escala y, con ello, aumenta los márgenes de utilidad. Esto explica por
qué, en 2012, Apple captó 75% del total de las utilidades del negocio global de los teléfonos
inteligentes.
En términos generales, el ejemplo de Apple nos lleva a una verdad esencial: una diferen-
ciación exitosa ofrece más opciones a los administradores. Una de ellas es aumentar el precio
de modo que refleje la esencia diferente del producto que ofrece la compañía y que cubra los
incrementos de costos que se pudieran presentar (figura 5.1). Muchos administradores optan
por este solo camino porque podría incrementar la rentabilidad siempre y cuando los precios
aumenten más que los costos. Por ejemplo, la cadena Four Seasons tiene hoteles muy lujosos.
Sin duda cuesta mucho ofrecer tanto lujo, pero la cadena también cobra precios muy elevados
por sus habitaciones y, por lo tanto, es rentable. Nordstrom también aplica esta estrategia.
No obstante, como apunta el ejemplo de Apple, el incremento de la demanda asociado a
una diferenciación exitosa deriva en una mayor rentabilidad y crecimiento de las utilidades, lo
cual permite que la compañía emplee con más eficiencia sus activos y, con ello, tenga costos
más bajos en función de las economías de escala. Lo anterior nos lleva a otra posibilidad: la
compañía que diferencia su producto tiene también la opción de mantener sus precios cons-
tantes (o incrementarlos muy poco), vender más y disparar la rentabilidad en función de las
economías de escala (vea la figura 5.1).3
Otro ejemplo sería el caso de Starbucks. La compañía ha diferenciado muy bien el pro-
ducto que ofrece, frente al de rivales como Tully, con base en la excelente calidad de sus cafés,
el servicio expedito, eficiente y amable que sus empleados de la barra brindan a los clientes, el
acogedor ambiente que crea el diseño de sus establecimientos, y la fuerte imagen de su marca.
Esta diferenciación incrementa el volumen del tráfico que pasa por cada café Starbucks y eso
158 Parte 3 Las estrategias

Figura 5.1 Opciones para explotar la diferenciación

Incrementar
los precios más
Opción 1
que los costos

Mayor
rentabilidad
Diferenciación
y crecimiento
exitosa
de las
utilidades
Opción 2

Incremento Economías
Mayor
de precios módico de escala y costos
demanda
o nulo más bajos

Fuente: Charles W.L. Hill © Copyrigth 2013.

incrementa la productividad de los empleados del establecimiento (siempre están ocupados) y

la productividad del capital invertido en el establecimiento. El resultado: cada establecimiento
realiza economías de escala en función de un volumen más grande que disminuye los costos
unitarios promedio de cada establecimiento. Repartidos entre los 12 mil cafés que opera Star-
bucks, obtendremos un enorme ahorro de costos que se traduce en una mayor rentabilidad. Si
sumamos lo anterior al incremento de la demanda que se deriva de una buena diferenciación,
como sucede en el caso de Starbucks, eso no solo permite que la compañía venda más en cada
establecimiento, sino también que abra más cafés, y además acelera el crecimiento de las
utilidades.

El intercambio entre diferenciación y costos bajos Hasta este punto nuestra explicación
ha abordado la posición de costos bajos y la de diferenciación como si fueran dos caminos
distintos para conquistar una ventaja competitiva. La compañía que lucha por tener costos
bajos hace todo lo posible por ser productiva y por bajar la estructura de sus costos, mientras
que la compañía que lucha por la diferenciación registrará ineludiblemente costos más altos
para poder diferenciarse. En pocas palabras, uno no puede ser un Walmart y un Nordstrom, un
Porsche y un Kia, un Rolex y un Timex. Los administradores deben optar por uno de estos dos
caminos básicos para alcanzar una ventaja competitiva.
Sin embargo, presentar la elección de la diferenciación o de los costos bajos en estos tér-
minos es una simplificación excesiva. Hemos dicho que una compañía que se diferencia podrá
después bajar sus costos si la diferenciación conduce a un aumento significativo de la demanda
y a la realización de economías de escala. Sin embargo, de hecho, la relación entre los costos
bajos y la diferenciación es más sutil. En efecto, la estrategia no es tanto cuestión de dos op-
ciones por separado, como de decidir dónde está el equilibrio correcto entre la diferenciación
y los costos bajos.
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 159

Para entender el punto, vea la figura 5.2. La curva convexa de esa figura ilustra lo que se
conoce como frontera de la eficiencia (que en economía se llama frontera de la posibilidad
de producción).4 La frontera de la eficiencia muestra todas las distintas posiciones que la
compañía puede adoptar frente a la diferenciación y los costos bajos, suponiendo que sus
funciones internas y su esquema organizacional están debidamente configurados para sus-
tentar una posición particular (observe que el eje horizontal de la figura 5.2 es una escala al
revés; avanzar por el eje hacia la derecha implica costos más bajos). La frontera de la eficien-
cia es convexa en razón de los rendimientos decrecientes, los cuales implican que cuando
el producto que ofrece la compañía ya es bastante diferente, incrementar la diferenciación
en cantidades muy pequeñas requiere de costos adicionales significativos. También ocurre
lo contrario, es decir, cuando una compañía ya tiene una estructura de costos bajos, tiene
que sacrificar mucha diferenciación en el producto que ofrece para obtener reducciones de
costos adicionales.
La frontera de la eficiencia que presenta la figura 5.2 corresponde al negocio minorista
de ropa en Estados Unidos (Walmart no solo vende ropa, pero aquí omitiremos el hecho).
Observe que Nordstrom y Walmart aparecen en la frontera, lo cual implica que las dos orga-
nizaciones han configurado con eficiencia sus funciones internas y sus organizaciones. Sin
embargo, han adoptado posiciones muy diferentes; Nordstrom tiene mucha diferenciación y
costos elevados, mientras que Walmart tiene costos bajos y poca diferenciación. Sin embargo,
estas no son las únicas posiciones viables en la industria. The Gap también aparece en la
frontera. Esta compañía ofrece ropa de más calidad que la de Walmart, vendida en tiendas de
formato más atractivo, pero la que ofrece no está tan diferenciada como la de Nordstrom; está
posicionada entre Walmart y Nordstrom. Esta posición intermedia, que ofrece una diferencia-
ción módica a costo más alto que Walmart, tiene sentido porque existe un número suficiente de
consumidores que demandan esa clase de oferta. No quieren lucir como si compraran su ropa
en Walmart, pero sí quieren ropa informal de moda que tenga un precio más asequible que la
que ofrece Nordstrom.

Figura 5.2 El intercambio entre diferenciación y costos bajos

Valor en función de la diferenciación

Nordstrom

The Gap
Eddie Bauer

Walmart Frontera
Kmart de eficiencia

Costos bajos
C*

Fuente: Charles W.L. Hill © Copyright 2013.

160 Parte 3 Las estrategias
valor de la innovación
Cuando las innovaciones
extienden la frontera de la
eficiencia de una industria
y con ello permiten ofrecer
más valor en razón de
una mayor diferenciación,
a un costo más bajo del
que se había considerado
posible.
Aquí, el punto esencial es que con frecuencia existen muchas posiciones en el continuo de la
diferenciación–costo bajo que son viables en función de que cuentan con demanda bastante para
sostener una oferta. La tarea de los administradores es identificar una posición viable en esa in-
dustria y, a continuación, configurar las funciones y la estructura organizacional de la compañía de
modo que sean administradas con la mayor eficiencia y eficacia posibles y de permitir que la com-
pañía llegue a la frontera. No todas las compañías pueden hacer lo anterior. Las que llegan a la
frontera son las únicas que tienen una ventaja competitiva y, para llegar a ella deben implementar
la estrategia de forma excelente. Como hemos dicho en este capítulo, la estrategia del negocio es
implementada por medio de las funciones y la organización, por lo tanto: para implementar con
éxito la estrategia de un negocio y llegar a la frontera de eficiencia una compañía debe aplicar
las estrategias funcionales pertinentes y debe estar organizada correctamente. La estrategia del
negocio, la estrategia funcional y la estructura organizacional deben estar bien alineadas entre sí.
Cabe señalar que no todas las posiciones en la frontera de eficiencia de una industria ofre-
cen el mismo atractivo. En el caso de algunas posiciones, podría no existir demanda bastante
para sostener la oferta de un producto. En el caso de otras posiciones podría haber demasiados
competidores persiguiendo la misma posición básica (el espacio de la competencia estaría re-
pleto) y la competencia resultante podría colocar a los precios por debajo de niveles aceptables.
La figura 5.2 muestra que Kmart está dentro de la frontera. Kmart está tratando de posicio-
narse en el mismo espacio básico que Walmart, pero sus operaciones internas no son eficientes (a
principios de la década de 2000 la compañía estuvo operando con suspensión de pagos, aunque
ahora parece que ha podido evitar la quiebra). La figura 5.2 también muestra la posición de Eddie
Bauer, el minorista de ropa con sede en Seattle, que es propiedad de Spiegel. Al igual que Kmart,
Eddie Bauer no es tan eficiente como sus rivales para administrar su operación. La compañía
matriz ha declarado la suspensión de pagos tres veces en los pasados 20 años.
Valor de la innovación: más diferenciación a costo más bajo La frontera de la eficiencia
no permanece estática, sino que los esfuerzos de los administradores por mejorar el desem-
peño de sus compañías por medio de la innovación la empuja continuamente hacia afuera.
Por ejemplo, a mediados de la década de 1990, Dell ensanchó la frontera de la eficiencia en la
industria de las computadoras personales (PC) (figura 5.3). La compañía fue la primera en ven-
der PC en línea y en permitir que los clientes construyeran sus máquinas por internet, creando
en efecto un valor en función de la personalización. En otras palabras, la estrategia de vender en
línea permitió que Dell se diferenciara de sus rivales que vendían las máquinas en tiendas
físicas. Al mismo tiempo, Dell empleó la información de los pedidos colocados en línea para
coordinar y administrar con eficiencia la cadena global de suministro, con lo cual redujo los
costos de producción. El resultado neto fue que Dell ofrecía más valor (por una diferenciación
superior) a costo más bajo que sus rivales. Con su innovación de los procesos había redefinido
la frontera de lo que era posible hacer en esa industria.
Empleamos el término valor de la innovación para referirnos a lo que sucede cuando las
innovaciones ensanchan la frontera de la eficiencia de una industria, permitiendo que las com-
pañías ofrezcan más valor en función de una diferenciación superior, pero a costo más bajo del
que anteriormente habían considerado posible.5 Cuando una compañía es la primera en aplicar
innovaciones a procesos que conducen al valor de la innovación cambian de hecho el juego en
una industria y podrían presentar un desempeño muy superior al de sus rivales durante bastante
tiempo. Eso es justo lo que sucedió en el caso de Dell. Tras aprovechar el poder de internet
para vender PC en línea, y de coordinar la cadena global de suministro, la compañía presentó
un desempeño mejor que el de sus rivales de la industria durante más de diez años, mientras
ellas se movilizaban para alcanzar a la líder de la industria.
Toyota es otra empresa que se benefició del valor de la innovación. Como explicamos en los
capítulos 3 y 4, Toyota fue la pionera de los sistemas de producción esbelta que mejoraron la ca-
lidad de los automóviles, pero al mismo tiempo disminuían los costos. Ella redefinió lo que era
posible hacer en la industria de los automóviles, y de hecho ensanchó la frontera de la eficiencia,
permitiendo que la compañía diferenciara mejor los productos que ofrecía a un nivel de costos que
sus rivales no podían igualar. El resultado fue una ventaja competitiva que duró más de veinte años.
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 161

Figura 5.3 Valor de la innovación en la industria de las PC

Frontera de la industria
de las PC en 1985
Mucha
Frontera de
la industria
de las PC en 2005

Apple
Diferenciación

Dell (2005)

Compaq Esto es lo que

llamamos valor
IBM de la innovación

Dell (1985)

Poca
Costo elevado Costo bajo

Fuente: Charles W.L. Hill © Derechos 2013.

¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES?

LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Como explicó la introducción de este capítulo, la estrategia de negocios empieza por el cliente.
El primer paso es decidir a quién servirá la compañía, qué necesidades o deseos pretende sa-
tisfacer y cómo los satisfará. No es fácil contestar estas preguntas porque los clientes que cons-
tituyen un mercado no son homogéneos. Con frecuencia presentan diferencias fundamentales.
Algunos son ricos, otros no lo son; algunos son viejos, otros son jóvenes; algunos son hom-
bres, otros son mujeres; la cultura popular influye en algunos, otros jamás ven la televisión;
algunos viven en ciudades, otros en los suburbios; unos se preocupan mucho por los símbolos
de estatus, otros no; algunos conceden mucho valor a los lujos, otros valoran el dinero; unos
hacen ejercicio todos los días, otros jamás han estado en un gimnasio; algunos hablan inglés
la mayor parte del tiempo, pero la lengua materna de otros es el español, y así sucesivamente.
Una de las cuestiones fundamentales para toda compañía es decidir si reconocerá esas di-
ferencias de los clientes y, en tal caso, cómo armará su enfoque en función del o los segmentos segmentación del mercado
que decida cubrir. El primer paso para contestar estas preguntas consiste en segmentar el mer- El modo en que la
cado con base en las diferencias demográficas de los clientes y en sus necesidades y deseos. compañía decide
La segmentación del mercado se refiere al proceso de subdividir un mercado en grupos agrupar a los clientes en
claramente identificables porque presentan características similares en cuanto a sus necesidades, razón de las diferencias
importantes que hay en
deseos y demandas. Los clientes que constituyen estos segmentos son bastante homogéneos, pero sus necesidades con el
difieren en muchos sentidos de los clientes de otros segmentos del mercado. Por ejemplo, Nike propósito de ganar una
segmenta el mercado del calzado deportivo en función del deporte (carrera, baloncesto, fútbol ventaja competitiva.
162 Parte 3 Las estrategias
estrategia
de estandarización
Cuando una compañía
decide no tomar en cuenta
que existen diferentes
segmentos y genera
un producto estandari-
zado para el consumidor
promedio.
soccer, fútbol americano y entrenamiento) y género (para hombres y para mujeres). Su decisión se
debe a que piensa que las personas que participan en diferentes deportes requieren cosas diferen-
tes de unos zapatos deportivos (unos zapatos diseñados para correr no son adecuados para jugar
baloncesto) y que las mujeres y los hombres desean encontrar cosas diferentes en sus zapatos por
cuanto se refiere al estilo y la construcción (la mayor parte de los hombres no desea usar zapatos
rosas). De otro lado, en el mercado de las bebidas de cola, Coca-Cola segmenta el mercado con
base en las necesidades: la Coca-Cola normal, para el consumidor promedio, y la de dieta, para
quienes se preocupan por su peso. El segmento de las colas de dieta se subdivide además de
acuerdo con el género, con la Coca de dieta dirigida a las mujeres y la Coca-Zero a los hombres.
Tres enfoques para segmentar el mercado Las compañías adoptan alguno de los tres en-
foques básicos para segmentar el mercado. Con uno deciden no ajustar los diferentes productos
que ofrecen a los diferentes segmentos y, en cambio, optan por producir y vender un producto
estándar dirigido al cliente promedio de ese mercado. Coca-Cola adoptó este enfoque hasta
principios de la década de 1980, antes de que introdujera la Coca de dieta y bebidas de cola de
diferentes sabores, como la Cherry-Cola. En aquellos días la Coca-Cola era la bebida de todos.
Coca-Cola se diferenciaba de los productos que ofrecían sus rivales, particularmente de los de
Pepsi-Cola, con mucha publicidad de un estilo de vida que la posicionaba como el ícono de las
bebidas estadounidenses, la “auténtica”. En la actualidad, algunos noticieros que transmiten
las televisoras también han adoptado este enfoque. La cobertura que ofrece ABC News, por
ejemplo, está configurada para el espectador estadounidense promedio. El gigantesco minorista
Walmart también se dirige al cliente promedio del mercado, pero su meta, a diferencia de la
de Coca-Cola, es bajar los costos de modo que pueda cobrar precios bajos todos los días, pro-
porcionando a sus clientes valor por el dinero que pagan, y no obstante obtener una ganancia.
Otro enfoque consiste es reconocer las diferencias que existen entre los segmentos y ofre-
cer productos diferentes a los diferentes segmentos. Este es el enfoque que ha adoptado Co-
ca-Cola desde la década de 1980. En 1982 introdujo la Coca de dieta, dirigiendo la bebida a
las personas conscientes de su peso y su salud. En 2007 introdujo la Coca Zero, también una
Coca-Cola de dieta, pero en esa ocasión la dirigió a los hombres. La decisión de Coca-Cola se
debió a que investigaciones realizadas por la compañía arrojaron que los hombres propendían
a asociar la Coca de dieta con las mujeres. A partir de 2007, la compañía ha reposicionado la
Coca cola de dieta como una bebida más bien para mujeres. De otro lado, en la industria de los
automóviles, Toyota tiene marcas dirigidas al mercado entero; el Scion, hacia los compradores
jóvenes con poco presupuesto que ingresan al mercado; el Toyota, al mercado intermedio, y el
Lexus, para el extremo de lujo del mercado. Toyota aplica una estrategia de diferenciación en
cada uno de estos segmentos, es decir, trata de diferenciarse de sus rivales en un segmento en
función de la enorme confiabilidad y gran calidad de los productos que ofrece.
Un tercer enfoque consiste en dirigirse a un número limitado de segmentos del mercado,
o tal vez a uno solo, y ser el mejor para cubrir ese segmento particular. En el mercado de los
automóviles, por ejemplo, Porsche se concentra exclusivamente en el extremo más alto del
mercado, dirigiéndose a varones de mediana edad ricos que les encanta la velocidad, la poten-
cia y la excelente ingeniería asociada a su variedad de automóviles deportivos. Es evidente que
Porsche aplica una estrategia de diferenciación en ese segmento, aun cuando pone énfasis en
una clase de diferenciación que no es como la de Toyota. De otro lado, Kia, de Corea del Sur,
se ha posicionado como un actor de bajo costo en la industria y vende vehículos dirigidos a los
compradores conscientes del valor, ubicados en la banda de los ingresos medios y los bajos. En
el negocio de los noticiarios de televisión, Fox News y MSNBC también han adoptado un en-
foque diferente. Fox prepara su contenido para las personas que están a la derecha del espectro
político, mientras que MSNBC se orienta hacia los de la izquierda.
Cuando los administradores deciden no tomar en cuenta los diferentes segmentos y pro-
ducir un producto estándar para el consumidor promedio, decimos que aplican una estrate-
gia de estandarización. Cuando optan por cubrir muchos segmentos, o incluso un mercado
entero, ofreciendo productos diferentes para diferentes sectores, decimos que aplican una
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 163

estrategia de segmentación. Cuando deciden cubrir un número limitado de segmentos, o un estrategia de

solo segmento, decimos que aplican una estrategia de enfoque. Hoy en día, Walmart aplica segmentación
una estrategia de estandarización, Toyota una de segmentación y Nordstrom una de enfoque. Cuando una compañía
decide cubrir muchos
segmentos, o incluso un
Segmentación del mercado, costos e ingresos Es importante señalar que los enfoques
mercado entero, mediante
diferentes para la segmentación del mercado tienen implicaciones diferentes para los costos y diferentes ofertas para
los ingresos. Primero piense en esta comparación de una estrategia de estandarización con una diferentes segmentos.
de segmentación.
estrategia de enfoque
Una estrategia de estandarización suele estar asociada a costos más bajos que una de seg-
Cuando una compañía
mentación. Una estrategia de estandarización implica que la compañía ofrezca un producto bá- decide cubrir un número
sico y trate de realizar economías de escala en función de un volumen muy elevado de ventas. limitado de segmentos
Walmart, por ejemplo, aplica una estrategia de estandarización y realiza enormes economías o un solo segmento.
de escala en las compras, lo cual baja el costo de los bienes vendidos.
En cambio, una estrategia de segmentación requiere que la compañía ofrezca productos
fabricados a modo de los diferentes segmentos, por lo cual sus ofertas son múltiples, es decir, una
para cada segmento. La fabricación personalizada eleva los costos por dos razones: en primer
término, la compañía quizá venda menos productos de cada una de sus ofertas, lo cual dificulta
la posibilidad de realizar economías de escala y, en segundo lugar, los productos dirigidos a
segmentos del extremo de ingresos más altos del mercado podrían requerir más funciones y
características, lo cual incrementa los costos de producción y entrega.
De otro lado, es importante no perder de vista el hecho de que los avances en la tecno-
logía de producción, en particular las técnicas para la producción esbelta, han permitido la
producción masiva a la medida, es decir, producir una variedad más amplia de productos sin
una sanción que eleve los costos (vea el capítulo 4 para mayor detalle). Además, al diseñar
productos que tienen algunos componentes en común, algunas compañías fabriles pueden rea-
lizar economías de escala sustanciales en la producción de componentes, sin dejar de producir
una amplia variedad de artículos finales dirigidos a diferentes segmentos. Este es el enfoque
que han adoptado las compañías automovilísticas grandes, las cuales procuran utilizar com-
ponentes y plataformas comunes para una amplia variedad de modelos. En la medida que una
compañía que aplica una estrategia de segmentación pueda recurrir a la producción en masa a
la medida, y a compartir componentes, la sanción para sus costos será más baja.
Una estrategia de estandarización podría significar costos más bajos que una de segmen-
tación, pero esta segunda ofrece una enorme ventaja: permite que la compañía capte ingresos
cada vez mayores si elabora los productos que ofrece a modo de las necesidades de grupos di-
ferentes de consumidores y, por lo tanto, vende mayor número de ellos en total. Una compañía
que aplica una estrategia de estandarización con un producto dirigido al consumidor promedio
podría no vender ese producto a los clientes que desean obtener más funciones y características
y que están dispuestos a pagar más por ellas. Asimismo, podría no venderlo a clientes que no
pueden pagar el precio del producto promedio, pero que quizá participarían en el mercado si
ofreciera un producto más básico.
Esta realidad fue reconocida en la industria automovilística allá en la década de 1920. El
primer líder de la industria era Ford con su Modelo T. Son famosas las palabras de Henry Ford
cuando dijo que los consumidores podían adquirir su coche del color que quisieran “siempre
y cuando ese color fuese el negro”. En esencia, Ford aplicaba una estrategia de estandarización.
Sin embargo, en la década de 1920 Ford perdió participación de mercado a gran velocidad a
manos de General Motors, una compañía que aplicaba una estrategia de segmentación y ofre-
cía diversos productos dirigidos a grupos diferentes de clientes.
Si hablamos de una estrategia de enfoque, su efecto en los costos y los ingresos es más
sutil. Las compañías que se enfocan en el extremo del mercado de los ingresos más altos o
del valor más alto suelen tener una estructura de costos más elevados por dos razones. En
primer término, tienen que añadir características y funciones a su producto para poder atraer
a los consumidores de ingresos altos, y eso incrementa los costos. Por ejemplo, Nordstrom
ubica sus tiendas en zonas donde los bienes raíces son caros, sus tiendas contienen mobiliario
164 Parte 3 Las estrategias
estrategia genérica
de negocios
La que otorga a una
compañía una forma
específica de posición y
de ventaja competitivas
frente a sus rivales y que
genera una rentabilidad
superior al promedio.
estrategia amplia
de costos bajos
Cuando una compañía
disminuye los costos de
modo que le permite bajar
los precios pero seguir
obteniendo una ganancia.
estrategia amplia
de diferenciación
Cuando una compañía
diferencia de algún modo
su producto, por ejemplo,
reconociendo segmentos
diferentes u ofreciendo
productos diferentes a
cada segmento.
y decoraciones costosos, así como un esquema de espacios abiertos para que los clientes los
puedan recorrer con facilidad, su mercancía es costosa y la rotación de esta no es tan rápida
como la de la ropa y los zapatos básicos que vende un minorista como Walmart. En segundo
lugar, el hecho de que la demanda asociada a cubrir un solo segmento del mercado sea relati-
vamente limitada tal vez dificulte la posibilidad de realizar economías de escala. Sin embargo,
lo anterior se compensa porque la fabricación a la medida y la exclusividad que van asociadas
a la estrategia de enfocarse en el extremo de ingresos elevados del mercado podría permitir
que una compañía cobre precios significativamente más altos que los de las compañías que
aplican una estrategia de estandarización o una de segmentación.
En el caso de compañías que se enfocan en el extremo de los ingresos bajos del mercado, o en
un segmento que quiere obtener valor por el dinero que paga, entra en juego otro cálculo. En pri-
mer lugar, esas compañías suelen ofrecer productos más básicos, con costos relativamente más
bajos para su fabricación y entrega. Lo anterior les serviría para bajar sus estructuras de costos.
El minorista Costco, por ejemplo, se enfoca en clientes que buscan “obtener valor por el dinero
que pagan” y que no están tan interesados en las marcas como lo están en el precio. Costco vende
una variedad limitada de mercancías en enormes tiendas tipo almacén de depósito. Una tienda
Costco lleva existencias de unos 3 750 productos distintos (SKU por sus iniciales en inglés), en
comparación con los 142 mil SKU que lleva en promedio una súper tienda Walmart. Los produc-
tos son almacenados en tarimas amontonadas sobre anaqueles metálicos utilitarios. La compañía
ofrece a los consumidores la posibilidad de comprar a granel bienes básicos, como cereales para
el desayuno, alimento para perros y servilletas de papel, a precios más bajos que en otras tiendas.
Su rotación de inventarios es muy rápida y, por lo habitual, vende los productos antes de que
tenga que pagarlos a sus proveedores, disminuyendo así el capital de trabajo que necesita. Por lo
tanto, al ajustar su negocio a las necesidades de un segmento, Costco puede tener una estructura
de costos y unos precios más bajos que los de un minorista gigantesco como Walmart, a pesar de
que no goza de las enormes economías de escala en las compras que tiene esta. El inconveniente,
por supuesto, es que Costco no ofrece ni de cerca la variedad de productos que uno puede encon-
trar en una súper tienda de Walmart, motivo por el cual los clientes que desean hacer todas sus
compras en un mismo lugar y a precios bajos, siempre escogerán una tienda Walmart.
OPCIONES DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Ahora ya contamos con información bastante para poder identificar las estrategias básicas de
negocios que escogen las compañías. En ocasiones, estas elecciones básicas se conocen como
estrategia genérica de negocios. La figura 5.4 presenta varias opciones.
Las compañías que aplican una estrategia de estandarización o una de segmentación se di-
rigen a un mercado amplio. Sin embargo, las que aplican una estrategia de segmentación reco-
nocen a diferentes segmentos y adaptan los productos que ofrecen en consecuencia, mientras
que las que aplican una estrategia de estandarización solo se concentran en servir al consumi-
dor promedio. Si las compañías se dirigen a un mercado amplio, decimos que están aplicando
una estrategia amplia de costo bajo cuando se concentran en bajar sus costos con el propósito
de disminuir sus precios, pero sin dejar de obtener una ganancia, o decimos que están apli-
cando una estrategia amplia de diferenciación cuando tratan de diferenciar su producto de
alguna manera. Las compañías que deciden reconocer a diferentes segmentos y que ofrecen
productos diferentes a cada segmento, inevitablemente aplican una estrategia de diferencia-
ción amplia. Sin embargo, es posible aplicar una estrategia de diferenciación sin reconocer
segmentos diferentes, como hizo Coca-Cola antes de la década de 1980. Hoy en día, Walmart
aplica una estrategia amplia de costos bajos, mientras que Toyota y Coca-Cola emplean una
estrategia amplia de diferenciación.
Las compañías que se dirigen a unos cuantos segmentos, o más frecuentemente a uno solo,
aplican una estrategia de enfoque o de nicho. Estas mismas compañías pueden ser un actor
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 165

Figura 5.4 Estrategias genéricas de negocios

Amplia con costos Diferenciación amplia

Enfoque al mercado

Amplio bajos Toyota

Walmart Coca-Cola

Enfoque en costos
Estrecho Enfoque
bajos
(Nicho) en la diferenciación

© Cengage Learning
Costco
Southwest Airlines Nordstrom

Costos bajos Diferenciación

Énfasis de la estrategia

en el nicho de costos bajos algo que Costco ha hecho. Cuando sucede esto decimos que estas
compañías aplican una estrategia enfocada en costos bajos. O pueden tratar de personalizar estrategia con un enfoque
su oferta de productos a las necesidades de un segmento en particular adicionando caracterís- en costos bajos
ticas o funciones, algo que ha hecho Nordstrom, en este caso podemos decir que se aplica una Cuando una compañía
estrategia enfocada en la diferenciación. se dirige a cierto segmento
o nicho y procura ser un
Es importante destacar que muchas veces no hay un único camino que sea el mejor para
actor de costo bajo en ese
competir en una industria. Varias estrategias diferentes podrían ser igual de viables. Walmart, nicho.
Costco y Nordstrom operan en la industria minorista, pero las tres compiten de diferentes
estrategia con un enfoque
maneras y han obtenido muy buenos resultados financieros. Lo importante es que los admi-
en la diferenciación
nistradores sepan cuál es la estrategia de su negocio, que tengan una lógica clara para aplicar
Cuando una compañía
esa estrategia, que ofrezcan productos que casan con su estrategia y que alineen las actividades se dirige a cierto segmento
de las funciones y la estructura organizacional de la compañía con la estrategia para que esta o nicho y adapta lo que
pueda ser aplicada debidamente. ofrece a la medida de
Michael Porter, el creador del concepto de las estrategias de los negocios, afirma que las las necesidades de ese
compañías deben escoger con claridad alguna de las diferentes opciones que presenta la figura segmento particular
añadiéndole características
5.4.6 Porter sostiene que, si no lo hacen, quedarán “atoradas a medio camino” y presentarán y funciones.
un desempeño relativamente malo. La aseveración de que una empresa no puede ser al mismo
tiempo una diferenciada y una de bajo costo es medular para la tesis de Porter. Según él, la
diferenciación, por su naturaleza, aumenta los costos e impide alcanzar una posición de costos
bajos en una industria. De igual manera, para llegar a una posición de costos bajos, las compa-
ñías tienen por necesidad que limitar el gasto para diferenciar su producto.
No cabe duda que, con sus límites, esta perspectiva tiene un valor considerable. Como dijimos,
es imposible ser al mismo tiempo Nordstrom y Walmart, Timex y Rolex, Porsche y Kia. Los cos-
tos bajos y la diferenciación son caminos muy diferentes para competir; requieren de estrategias
funcionales diferentes y de esquemas organizacionales distintos, por lo cual no sería viable tratar
de hacer las dos cosas al mismo tiempo. De otro lado, este argumento da cabida a algunas
consideraciones importantes.
En primer lugar, como hemos visto en este capítulo cuando hablamos del valor de la inno-
vación, una compañía puede ensanchar la frontera de la eficiencia de su industria por medio
de mejoras en los procesos y los productos, redefiniendo así lo que es posible, y entregar una
mayor diferenciación a costo más bajo que sus rivales. En esos casos, la compañía se podría
encontrar en la posición afortunada de ser un actor diferenciado en su industria y, al mismo
tiempo, tener una posición de costos bajos. Al final de cuentas sus rivales podrían alcanzarla
y, en tal caso, quizá tendría que optar entre poner énfasis en los costos bajos o en la diferen-
ciación, pero como hemos visto en el caso de Dell y el de Toyota, las innovadoras conquistan
166 Parte 3 Las estrategias

una ventaja competitiva sostenible que dura muchos años, o tal vez decenios (la estrategia en
acción 5.2 habla de la historia de Microsoft Office, otro ejemplo del valor de la innovación).
En segundo lugar, es importante que la compañía diferenciada reconozca que no puede quitar
la vista del balón de la eficiencia. De otro lado, la compañía con costos bajos no puede pasar por
alto la diferenciación del producto. La tarea que afronta una compañía que aplica una estrategia
de diferenciación consiste en ser lo más eficiente posible considerando la estrategia que ha es-
cogido. La compañía diferenciada no debe abatir los costos tanto que afecte su capacidad para
diferenciar el producto que ofrece de los de sus rivales. Al mismo tiempo, tampoco puede per-
mitir que los costos se salgan de control. Nordstrom, por ejemplo, es muy eficiente considerando
la posición estratégica que ha escogido. Definitivamente no es una compañía de costos bajos,
pero dada la forma que ha elegido para competir, opera con tanta eficiencia como puede. De otro
lado, la compañía con costos bajos no puede pasar por alto a las compañías diferenciadas más
importantes de su industria. Walmart no ofrece ni de cerca el grado de servicio al cliente que
encontramos en Nordstrom, pero no puede pasar por alto el servicio al cliente. A pesar de
que el modelo del negocio de Walmart es de autoservicio, en sus tiendas hay personal disponible
para ayudar a los clientes cuando lo solicitan. La tarea de las compañías con costos bajos como
esta es ser “bastante buenas” frente a las compañías diferenciadas más importantes. Encontrará
otro ejemplo de cómo funciona esto en la estrategia en acción 5.2, que habla de cómo compiten
Google y Microsoft en el mercado del software para la productividad de las oficinas.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, LA INDUSTRIA

Y LA VENTAJA COMPETITIVA
Cuando la estrategia de negocios, bien escogida y formulada, es debidamente ejecutada, brin-
dará a una compañía una ventaja competitiva frente a sus rivales presentes y potenciales. Para
ser más exactos, puede colocarla en una posición más ventajosa en cada una de las cinco fuer-
zas de la competencia que vimos en el capítulo 2, a saber: la amenaza de nuevos participantes,
el poder de los compradores y los proveedores, la amenaza que plantean bienes o servicios
sustitutos y la intensidad de la rivalidad entre las compañías de la industria.
Veamos primero a la compañía con costos bajos; por definición esta puede obtener utilida-
des en puntos de precio que sus rivales no pueden igualar y obtener una utilidad. Esto dificulta
el ingreso de rivales al mercado. Es decir, la compañía con costos bajos puede erigir una ba-
rrera contra la entrada a su mercado. De hecho, puede construir un foso económico alrededor
de su negocio a modo de impedir el paso de sus rivales con costos más altos. Esto es lo que
Amazon ha hecho en el negocio de las ventas minoristas en línea. Por medio de las economías
de escala y de otras eficiencias en las operaciones, Amazon ha creado una estructura de costos
muy bajos que en efecto representa una elevada barrera para el ingreso a este negocio. Las
rivales que tienen menos volumen y menos economías de escala que Amazon no la pueden
igualar en precio sin perder dinero; proposición que no es muy atractiva.
Una posición de costos bajos y la posibilidad de cobrar precios bajos y, sin embargo,
obtener una ganancia protegen también a la compañía contra los bienes o los servicios sus-
titutos. Los costos bajos le ayudan a absorber los incrementos de costos que los proveedores
poderosos podrían pasar corriente abajo. También permiten que la compañía responda a la
demanda de descuentos de precio considerables que solicitan los compradores poderosos y,
sin embargo, ganar dinero. La compañía con esta clase de costos está muchas veces en muy
buena posición para superar la rivalidad de precios que se presente en su industria. De hecho,
una compañía con estos costos podría iniciar deliberadamente una guerra de precios a efecto
de aumentar su volumen y de sacar de la industria a sus rivales débiles. Dell hizo esto en sus
días de gloria, a principios de este siglo, cuando bajó una y otra vez los precios de las PC con
la intención de aumentar su volumen de ventas y de obligar a los competidores marginales a
abandonar el mercado. La aplicación de esa estrategia permitió a Dell convertirse en una de las
compañías de computadoras más grandes del mundo a mediados de la década de 2000.

5.2 ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Microsoft Office contra Google Apps
Microsoft lleva muchos años siendo el actor dominante
en el mercado de software para la productividad de las
oficinas con su suite de programas Office, el cual incluye
un procesador de palabras, una hoja de cálculo, software
para presentaciones y un cliente de e-mail. Microsoft se
hizo del dominio de este mercado como resultado de una
innovación importante: en 1989 fue la primera compañía
que incluyó en un solo producto un paquete compuesto
por programas de procesamiento de palabras, hoja de
cálculo y presentaciones que interoperaban. En aquellos
años, el líder del mercado del software de procesamiento
de palabras era WordPerfect, el de software de hojas de
cálculo era Lotus, y en software para presentaciones era
Harvard Graphics. Microsoft ocupaba el segundo lugar
en cada uno de esos mercados. Sin embargo, al ofrecer
un paquete y fijarle un precio más bajo que el precio para
cada programa comprado por separado, Microsoft pudo
quitarle participación de mercado a sus competidores,
porque ninguno ofrecía un paquete completo con los tres
productos. De hecho, Microsoft Office ofrecía a los con-
sumidores más valor (interoperabilidad) a un precio más
bajo que el que podían ofrecer sus rivales.
A medida que la demanda de Office creció, Microsoft
pudo repartir los costos fijos del desarrollo del producto
entre un volumen muy superior al de sus rivales, y los cos-
tos unitarios bajaron, lo cual proporcionó a Microsoft la
doble ventaja de un producto diferenciado y una posición
de bajo costo. Los resultados incluyeron la creación de
una posición de monopolio en el software de productivi-
dad para oficina y 20 años de rendimientos extraordina-
riamente elevados para Microsoft en ese mercado.
Las cosas empezaron a cambiar en 2006 cuando
Google introdujo Google Apps, un paquete web de soft-
ware de productividad para oficinas que estaba apuntado
directamente contra la rentable franquicia del Office de Mi-
crosoft. En aquellos años, a diferencia de Office, Google
Apps era un servicio en línea. Los programas básicos esta-
ban en la nube, y los documentos se salvaban en la nube.
Al principio, Google no tenía un paquete completo de pro-
gramas, y su tracción fue lenta, pero a partir de 2010 la
adopción de Google Apps ha empezado a acelerarse. Hoy
en día, Google Apps tiene los mismos programas básicos
que Office (un procesador de palabras, hoja de cálculo,
software para presentaciones y un cliente de e-mail) pero
sigue sin acercársele en el número de características. El
enfoque de Google no es igualar a Office en el número
de características, sino ser suficientemente bueno para la
Fuentes: Entrevistas del autor en Microsoft y Google; Quentin Hardy, “Google Apps Moving onto Microsoft’s Business Turf”, New York Times,
26 de diciembre de 2012, y A.R. Hickey, “Google Apps: A $1 Billion Business?, CRN, 3 de febrero de 2012.
Capítulo 5 Estrategia de negocios 167
© iStockPhoto.com/Tom Nulens
mayoría de los usuarios. Esto ayuda a reducir los costos de
desarrollo. Google distribuye también Google Apps exclu-
sivamente por internet, el cual es un modelo de distribución
de costo muy bajo, mientras que Office sigue teniendo una
presencia significativa en el canal de las tiendas minoristas
físicas, lo cual eleva los costos.
En otras palabras, Google aplica una estrategia de cos-
tos bajos para Google Apps. Por lo mismo, este también
tiene un precio significativamente más bajo que Office.
Google cobra 50 dólares al año por cada persona que
utiliza su producto. En cambio, Office cuesta 400 dólares
por computadora para el caso de usuarios de negocios
(aun cuando es frecuente que se negocien importantes des-
cuentos). Al principio Google Apps se dirigía a empresas
pequeñas y start-ups, pero en fecha más reciente Google
al parecer está ganando algo de tracción en el espacio
de las empresas, que es el mercado central del Office de
Microsoft. En 2012, Google se anotó una impresionante
serie de triunfos, inclusive la compañía farmacéutica suiza
Hoffman La Roche, donde más de ochenta mil empleados
utilizan su paquete, y el Departamento del Interior de Es-
tados Unidos, donde 90 mil personas lo usan. En total,
Google Apps reportó ingresos del orden de mil millones de
dólares en 2012, y algunos cálculos indican que la com-
pañía tiene más de 30 millones de suscriptores de paga.
Esto sigue siendo una oferta pequeña frente al Office
de Microsoft, que está instalado en más de mil millones de
computadoras en todo el mundo. Microsoft Office generó
ingresos por 24 mil millones de dólares en 2012 y sigue
siendo el negocio más rentable de Microsoft. Sin embargo,
Microsoft no puede ignorar a Google Apps.
De hecho, Microsoft no ha estado quieta. En 2012
lanzó su propio producto Office basado en la nube, el
Office 365. Este empieza con un precio de lista de 72 dó-
lares al año por persona y llega a costar hasta 240 dólares
también por persona anuales en versiones que ofrecen
muchas más características y capacidades para desarro-
llar software. Un vocero de Microsoft comentó que la de-
manda para el Office 365 ha sido muy fuerte. Microsoft
asevera que Google no puede igualar “la experiencia de
calidad de la empresa en campos como la privacidad, el
manejo de datos y la seguridad” que ofrece Microsoft. El
mensaje de esta compañía es muy claro, sigue pensando
que Office es un producto superior, diferenciado por ca-
racterísticas, funciones, privacidad, manejo de datos y
seguridad. Sin embargo, resta por ver si Office 365 será
capaz de controlar a Google Apps.
168 Parte 3 Las estrategias

Ahora piense en una compañía diferenciada. El éxito de esta se encuentra protegido tam-
bién contra cada una de las fuerzas de la competencia que vimos en el capítulo 2. La lealtad
a la marca asociada a la diferenciación constituye una importante barrera contra la entrada y
protege al mercado de la compañía contra posibles competidores. La lealtad que disfruta Apple
en el negocio de los teléfonos inteligentes, por ejemplo, ha colocado un obstáculo muy alto
para que una nueva participante pueda igualar a la compañía, y sirve muy bien para disuadir
las entradas. Como la compañía que se diferencia con éxito vende su producto con base en
factores ajenos al precio, como el diseño o el servicio al cliente, también está menos expuesta
a las presiones de precios que ejercen los compradores poderosos. De hecho, también puede
ocurrir lo contrario: la compañía que se diferencia exitosamente puede aplicar incrementos de
precios sin encontrar mucha resistencia, o tal vez ninguna, de los compradores. La compañía
diferenciada puede también absorber con bastante facilidad los incrementos de precios que
imponen los proveedores poderosos y pasarlos corriente abajo en forma de precios más altos
para los productos que ofrece, pero sin sufrir una pérdida muy grande de participación de mer-
cado o tal vez ninguna. La lealtad a la marca que disfruta una compañía diferenciada también
la protege contra bienes o servicios sustitutos.
La compañía diferenciada está protegida contra la intensa rivalidad de precios que hay en
su industria por la lealtad a la marca y por el hecho de que factores ajenos a los precios son im-
portantes para su grupo de clientes. Al mismo tiempo, muchas veces esa compañía no tiene que
invertir una cantidad significativa de esfuerzos y recursos en la rivalidad ajena a los precios,
como en la creación de la marca por medio de campañas de marketing o costosas actividades
para el desarrollo de productos, sino en la medida que tenga éxito, podrá cosechar los benefi-
cios de esas inversiones en forma de precios estables o más altos.
Dicho lo anterior, es importante destacar que a menudo las compañías con enfoque tienen
una ventaja frente a sus rivales del mercado amplio en el segmento o el nicho donde compiten.
Por ejemplo, si bien Walmart y Costco son compañías de costos bajos, esta goza de una ventaja
de costos frente a aquella en el segmento que cubren las dos. Esto se debe primordialmente al
hecho de que el inventario de Costco lleva muchos menos SKU, y de que vende a granel las
que lleva. Sin embargo, si Costco tratara de igualar a Walmart e intentara cubrir el mercado
más amplio, la necesidad de llevar una variedad más extensa de productos (Walmart lleva más
de 140 mil SKU) significaría que perdería su ventaja de costos.
Lo mismo sucede en el caso de una compañía diferenciada. Como esta se concentra en un
nicho, y fabrica a la medida el producto que ofrece a ese segmento, muchas veces puede ven-
der más que sus rivales diferenciadas que se dirigen a un mercado más amplio. Así, Porsche
puede superar en ventas a compañías del mercado amplio como Toyota o General Motors en
el nicho de los autos deportivos del extremo alto del mercado en parte porque la compañía no
vende fuera de su nicho medular. Por lo tanto, Porsche crea una imagen de exclusividad que
es muy atractivo para su base de clientes. Si Porsche empezara a cubrir niveles más bajos del
mercado, perdería este atractivo de exclusividad y se convertiría en una compañía diferenciada
más en el mercado amplio.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS
Como hemos señalado en este capítulo, para que la estrategia de negocios de una compañía
se traduzca en una ventaja competitiva debe estar bien implementada. Esto significa que las
acciones desarrolladas en el nivel funcional deben apoyar la estrategia de negocios al igual
que el esquema organizacional de la empresa. En otras palabras, la estrategia de negocios, la
estrategia funcional y la organización deben encajar o estar alineadas (vea la figura 5.5). En el
capítulo 4 explicamos la estrategia funcional y hemos dejado para el capítulo 12 la exposición
detallada de los esquemas organizacionales. No obstante, aquí hacemos algunas observaciones
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 169

Figura 5.5 La estrategia implementada por medio de las funciones y la organi-

zación

Estrategia
funcional

Estrategia
Alineación de negocios

Esquema
organizacional

Fuente: Charles W.L. Hill © Derechos 2013.

básicas acerca de las estrategias funcionales y el esquema organizacional que se requieren para
implementar la estrategia de negocios de costos bajos y la de diferenciación.

Bajar los costos por medio de la estrategia funcional y la organización ¿Cómo llegan
las compañías a una posición de costos bajos? Se colocan ahí aplicando primordialmente las
estrategias funcionales que generan una eficiencia superior y una confiabilidad superior del
producto, como vimos con detalle en el capítulo 4 cuando hablamos de la estrategia funcional
y los cimientos de la ventaja competitiva. Recuerde que en ese capítulo dijimos que los puntos
siguientes son muy importantes:
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EF
HBSBOUJ[BS
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bienes o los servicios que produce la compañía sean confiables, de modo que no se des-
perdicie tiempo, materiales ni esfuerzo en la producción y la entrega de productos de mala
calidad que deben ser pulidos, corregidos o producidos de nueva cuenta partiendo de cero.
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posible.
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MB
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Z
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TV
SPUBDJÓO
Además, para poder bajar los costos, la compañía debe estar organizada de tal modo que
su estructura, sistemas de control, sistemas de incentivos y cultura pongan énfasis y premien
las conductas y acciones de los empleados que conduzcan o sean congruentes con una produc-
tividad y una eficiencia mayor. Como explicará el capítulo 12 con más detenimiento, las clases
de esquemas organizacionales preferidas para estas circunstancias incluyen: 1) la estructura
organizacional plana, la cual tiene pocos niveles en la jerarquía administrativa, líneas claras de
contabilidad y control; 2) sistemas de medición y control que se concentren en la productivi-
dad y en contener los costos; 3) sistemas de incentivos que alienten a los empleados a trabajar
de forma tan productiva como puedan; 4) la atribución de facultades a los empleados para que
sugieran y persigan iniciativas que sean congruentes con las mejoras a la productividad, y 5)
una cultura frugal que subraye que es preciso controlar los costos. Amazon y Walmart son dos
de las compañías que operan con esta clase de esquema organizacional.
170 Parte 3 Las estrategias

La diferenciación por medio de la estrategia funcional y la organización Como en el

caso de los costos bajos, la compañía que desea diferenciarse debe desarrollar las acciones
correctas en el ámbito funcional y organizarse debidamente. La aplicación de estrategias fun-
cionales que permitan que la compañía alcance una calidad superior en términos de confiabi-
lidad y excelencia es muy importante, al igual que el énfasis en la innovación del producto que
ofrece y los grados elevados de respuesta hacia los clientes. Recuerde que en los capítulos 3
y 4 vimos que la superioridad en la calidad, la innovación y la respuesta hacia los clientes son
tres de los cuatro cimientos de la ventaja competitiva, y que el cuarto es la eficiencia. Recuerde
también que la compañía que se diferencia no puede omitir la eficiencia; debido a la estrategia
que ha escogido, esta compañía probablemente tendrá una estructura de costos más altos que
la del actor con costos bajos de su industria. Algunas de las estrategias funcionales diseñadas
para aumentar la diferenciación son:
r
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B
MB
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mercado y adaptar la mezcla de marketing en consecuencia.
r
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en términos de sus funciones, características y desempeño, además de que sean confiables.
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a las preguntas y los problemas de los clientes.
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rivales que se pueda percibir.
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RVF
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QBSB

garantizar que estos actúen de forma congruente con la imagen que la compañía trata de
proyectar al mundo.
Como vimos en el caso inicial, la diferenciación exitosa de Nordstrom se debe a su excelente
servicio al cliente, el cual es un elemento de la respuesta hacia él. La compañía también presta
suma atención al reclutamiento y la capacitación de los empleados para asegurarse de que sus
vendedores se comporten de una manera congruente con los valores del servicio a los clientes de
Nordstrom cuando interactúan con ellos. De otro lado, Apple cuenta con una excelente función
de atención al cliente, como bien demuestran los “genius bars” en sus tiendas, donde emplea-
dos bien preparados están a disposición de los clientes para resolver dudas y problemas, y para
impartir tutoriales que les ayudarán a obtener el valor óptimo de sus compras. Apple también
ha tenido mucho éxito al crear una marca que se diferencia de sus rivales, como Microsoft (por
ejemplo, el anuncio de televisión transmitido durante tanto tiempo que presentaba a “Mac” como
un joven muy vanguardista, y a “PC”, como un chaparro gordo que vestía un arrugado traje gris).
Por cuanto a la organización se refiere, la correcta creación de la estructura, los controles, los
incentivos y la cultura servirán para que la compañía se diferencie de sus rivales. En una compañía
diferenciada, es fundamental asegurar que las funciones de marketing, diseño del producto, ser-
vicio al cliente y atención al cliente desempeñen un rol clave. De nueva cuenta piense en Apple;
cuando Steve Jobs regresó a la compañía en 1997, la reestructuró dejando en manos del grupo de
diseño industrial el liderazgo de todas las actividades para el desarrollo de nuevos productos. Con
este esquema, la función de diseño industrial, encabezada por Johnny Ive, dependía directamente
de Jobs, y la de ingeniería dependía de la de diseño industrial para efectos del desarrollo de pro-
ductos. Esto significó que los diseñadores, y no los ingenieros, especificaban el aspecto y el tacto
de un nuevo producto y que, a continuación, los ingenieros tenían que diseñar el producto sujeto
a los parámetros impuestos por el grupo de diseño. Lo anterior contrasta con la mayor parte de las
demás compañías del negocio de las computadoras y los teléfonos inteligentes, donde la función
de ingeniería suele liderar el desarrollo de productos. Jobs pensaba que ese esquema organizacio-
nal era necesario para garantizar que Apple produjera productos bellos que no solo funcionaran
bien, sino que también se vieran elegantes. Como bajo el mando de él Apple se estaba diferen-
ciado por su diseño, la función de diseño ocupó un puesto central en la organización.7
También es sumamente importante que las compañías diferenciadas se aseguren de que los
sistemas de control, los sistemas de incentivos y la cultura estén en alineadas con el curso que
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 171

sigue la estrategia. Así, los líderes de Nordstrom subrayan permanentemente la importancia

del servicio al cliente a efecto de crear una cultura en toda la compañía que asimile a fondo este
valor central. Algunas de las acciones congruentes con lo anterior son un organigrama inver-
tido que presenta al CEO trabajando para los vendedores y a estos trabajando para los clientes,
así como las historias relatadas, una y otra vez, en las cuales se ensalza a los empleados que
han ido más allá de sus obligaciones para servir a los clientes. En el capítulo 12 volveremos a
estos temas para tratarlos con más detenimiento.

COMPETIR DE MANERA DIFERENTE:

EN BÚSQUEDA DE UN OCÉANO AZUL
En este capítulo hemos dicho que las compañías pueden en ocasiones cambiar de fondo el juego
en su industria si encuentran la manera de ofrecer más valor y se diferencian de sus rivales a
costo más bajo. Dijimos que eso se conoce como valor de la innovación, término que fue acu-
ñado por Chan Kim y Renee Mauborgne.8 Estos dos autores desarrollaron a fondo sus ideas en el
exitoso libro Blue Ocean Strategy.9 Su postulado básico es que muchas compañías exitosas han
conquistado su ventaja competitiva redefiniendo los productos que ofrecen por medio del valor
de la innovación y, en esencia, creando un nuevo espacio en el mercado. Describen el proceso de
concebir la innovación como la búsqueda de un océano azul, mismo que describen como un mer-
cado que es un espacio abierto muy amplio en el cual la compañía puede trazar su ruta.
Uno de los ejemplos que presentan de una compañía que encontró su océano azul es el
de Southwest Airlines (vea la estrategia en acción 5.1 para conocer más detalles de esta línea
aérea). Desde su concepción, Southwest compitió de manera diferente a la de otras compañías
de la industria estadounidense de las líneas aéreas. Es más, Southwest consideraba que sus
principales competidores no eran las otras líneas aéreas, sino las personas que por lo normal
usaban su automóvil o un autobús para viajar. La compañía creía que debía dirigir su enfoque
a reducir el tiempo de los viajes de su conjunto de clientes, para que viajaran de forma barata,
confiable y cómoda, y que así prefirieran viajar por aire que por tierra.
La primera ruta de Southwest volaba entre Houston y Dallas. A efecto de reducir el tiempo
total del viaje, la compañía decidió emplear aeropuertos pequeños en el centro de esas dos
ciudades (Hobby en Houston, y Love Field en Dallas) en lugar de los grandes aeropuertos
intercontinentales en las afueras de esas dos ciudades, ubicados a una hora de distancia por
tierra. La meta era acortar el tiempo total del viaje porque no sería necesario transportarse una
distancia larga para llegar a un aeropuerto grande en las afueras de la ciudad antes de iniciar
el viaje por aire. A continuación, Southwest programó un número de vuelos tan grande como
pudo para que su ruta ofreciera comodidad de horarios, y también hizo todo lo posible por re-
ducir los costos de operación para poder cobrar precios bajos, sin dejar de obtener una utilidad.
A medida que la compañía fue creciendo y abriendo más rutas, siempre siguió la misma
estrategia. Southwest voló siempre de destino a destino, sin jamás enviar a los pasajeros por
rutas desde los aeropuertos centrales. Cambiar de aviones en un aeropuerto central aumenta
el total de horas del viaje y puede afectar la confiabilidad, medida en función de la puntuali-
dad de las salidas y las llegadas, si las conexiones llegan o salen del aeropuerto con demora
por algún problema, como el mal tiempo que provoca retrasos en las llegadas o las salidas hacia
algún punto de la red de la línea aérea. Southwest eliminó también las comidas durante los
vuelos, además de que solo ofrece asientos clase turista, no tiene salas especiales en los ae-
ropuertos para los pasajeros de primera y se ha estandarizado con un solo tipo de avión (el
Boeing 737) que aumenta la confiabilidad. Como vimos en la estrategia en acción 5.1, también
ha tomado una serie de medidas para aumentar la productividad de los empleados. El resultado
neto es que Southwest proporciona más valor a su conjunto de clientes y lo hace a costo más
bajo que sus rivales, lo cual le permite fijar precios más bajos que ellos pero sin dejar de obte-
ner una utilidad. Southwest es una innovadora.
172 Parte 3 Las estrategias

Kim y Mauborgne utilizan el concepto de lienzo de las estrategias, el cual sirve como mapa
para representar las diferencias que existen entre los innovadores y sus rivales. La figura 5.6
presenta un lienzo de la estrategia de Southwest, el cual muestra que la compañía cobra un precio
bajo y no proporciona comidas, salas especiales en los aeropuertos, asientos de primera ni
conexiones en aeropuertos centrales (vuela de punto a punto), pero sí ofrece un servicio de
bajo costo amable, rápido, cómodo y confiable que es precisamente lo valioso para su con-
junto de clientes.
El punto central del ejemplo de Southwest y de los casos de otras compañías que reseñan
Kim y Mauborgne es ilustrar el modo en que muchas compañías exitosas compiten de manera
diferente a la de sus rivales menos exitosas: se forjan un espacio único en el mercado por vía
de la innovación de valor. Kim y Mauborgne sugieren que, cuando los administradores piensen
en la manera en que la compañía podría redefinir su mercado y formular una nueva estrategia
de negocios, se planteen las preguntas siguientes:
1. Eliminar: ¿Cuáles factores que los rivales dan por sentado se podrían eliminar de nuestra
industria para con ello disminuir los costos?
2. Reducir: ¿Qué factores se podrían reducir muy por debajo de la norma de nuestra indus-
tria para con ello reducir los costos?
3. Aumentar: ¿Cuáles factores se podrían aumentar por encima de la norma de nuestra
industria para con ello incrementar el valor?
4. Crear: ¿Qué factores que no ofrecen los rivales podemos crear nosotros para con ello
incrementar el valor?

Figura 5.6 Lienzo de la estrategia de Southwest Airlines

Línea aérea
tradicional Southwest

Mucho
Ofrece

Poco
© Cengage Learning

Comidas Asientos Servicio Comodidad

Precio de primera amable Velocidad (salidas Confiabilidad
frecuentes/
Salas Conexiones
aeropuertos
especiales (aeropuertos
en el centro)
centrales)
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 173

Southwest, por ejemplo, eliminó las salas especiales, los asientos de primera y las comidas
en los vuelos; disminuyó los refrigerios en los vuelos muy por debajo de la norma de la indus-
tria; pero al volar de destino a destino aumentó la velocidad (disminuyendo el tiempo del viaje)
y la comodidad y la confiabilidad. Southwest también creó más valor volando entre aeropuertos
más pequeños ubicados en el centro de las ciudades siempre que era posible, algo que las otras
líneas aéreas no suelen hacer.
Se trata de un marco muy útil y dirige la atención de los administradores a que, para crear
una oferta y una posición estratégica únicas, es preciso crearlas de forma diferente a la de
los rivales. Si estos esfuerzos tienen éxito, ayudarán a la compañía a conquistar una ventaja
sostenible.
Una de las grandes ventajas del valor de la innovación exitosa es que suele encontrar
a los rivales con la guardia baja y dificultar que puedan alcanzarla. Por ejemplo, cuando
Dell Computer empezó con las ventas directas por internet era muy difícil que los rivales
respondieran al golpe porque ya habían invertido en otra manera de desempeñar sus acti-
vidades: las ventas por medio de un canal minorista físico. No era fácil que los rivales de
Dell aceptaran su modelo sin afectar su propio canal, además de que ello los habría llevado
a perder ventas. La inversión estratégica que los rivales de Dell habían realizado antes en sus
canales de distribución, que en su momento parecían razonables, se convirtieron en fuente
de una inercia que limitó su capacidad para responder con oportunidad a las innovaciones de
Dell. Lo mismo ha sucedido en la industria de la aviación, donde las inversiones estratégicas
que habían hecho las líneas aéreas tradicionales han dificultado que puedan responder a la
amenaza que plantea Southwest.
En suma, como la innovación cambia la base de la competencia puede generar una ven-
taja competitiva sostenida para la compañía innovadora frente a la inercia relativa de los
rivales ya que estos no pueden responder con oportunidad sin afectar sus compromisos es-
tratégicos anteriores.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

1. La estrategia de negocios se refiere al tema de la com-
petitividad general de una compañía en un mercado
dado.
2. En el nivel más básico, una compañía tiene una ven-
taja competitiva cuando ha bajado sus costos y/o ha
diferenciado el producto que ofrece frente a los de sus
rivales.
3. Una posición de costos bajos permite que la compa-
ñía gane dinero en puntos de precio donde sus rivales
lo pierden.
4. Una compañía diferenciada puede cobrar un pre-
cio más alto por el producto que ofrece y/o utilizar
un valor superior para generar el crecimiento de la
demanda.
5. En el continuo de la diferenciación-costo bajo suele
haber muchas posiciones que son viables.
6. La innovación del valor se presenta cuando una com-
pañía desarrolla nuevos productos, procesos o estra-
tegias que le permiten ofrecer más valor en función de
la diferenciación, a costo más bajo que sus rivales.
7. La formulación de la estrategia de negocios inicia por
la decisión de a quiénes cubrirá la compañía, qué
necesidades o deseos tratará de satisfacer y cómo sa-
tisfará esas necesidades y deseos.
8. La segmentación del mercado es el proceso de sub-
dividir un mercado en grupos de clientes claramente
identificables que presentan características similares
en sus necesidades, deseos y demandas.
9. El enfoque de una compañía para segmentar el mer-
cado es un aspecto importante de la estrategia de
negocios.
10. Las estrategias genéricas de negocios son cuatro:
la amplia con costo bajo, la amplia con diferencia-
ción, la de enfoque en costo bajo y de enfoque en la
diferenciación.
11. La estrategia de negocios se ejerce por medio de
las acciones del nivel funcional y del esquema
organizacional.
12. Muchas compañías exitosas han conquistado su ven-
taja competitiva redefiniendo el producto que ofrecen
174 Parte 3 Las estrategias

mediante el valor de la innovación y la creación de como la búsqueda de un “océano azul”; un mercado

un espacio nuevo en el mercado. El proceso de la que es un espacio abierto muy amplio donde una
concepción del valor de la innovación ha sido descrita compañía puede marcar su ruta en un mapa.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS contra las fuerzas de la competencia en la industria de

1. ¿Cuáles son las diferencias principales entre una estra-
tegia de costos bajos y una de diferenciación?
2. ¿Por qué la segmentación del mercado es un paso tan
importante en el proceso para formular una estrategia
de negocios?
3. ¿Por qué una estrategia de negocios de: a) costos ba-
jos, y b) diferenciación puede ofrecer cierta protección
una compañía?
4. ¿Qué se precisa para hacer que la idea de una estra-
tegia de negocios se convierta en realidad?
5. ¿Qué quiere decir el término valor de la innovación?
¿Podría usted señalar a una compañía (que no sea
de las mencionadas en el texto) que haya establecido
una posición competitiva sólida por medio del valor
de la innovación?

TÉRMINOS CLAVE

Estrategia amplia de costos
bajos 164
Estrategia amplia de
diferenciación 164
Estrategia con un enfoque
en la diferenciación 165
Estrategia de enfoque 163
Estrategia de enfoque
en costos bajos 165
Estrategia de estandarización Estrategia de segmentación
162 163
Estrategia genérica Segmentación
de negocios 164 del mercado 161
Estrategia de negocios 154 Valor de la innovación 160

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
EN LA PRÁCTICA
© iStockPhoto.com/Urilux

Ejercicio en equipo
Organícense en equipos de entre tres y cinco personas. Designen a un miembro del equipo que será el vocero
que comunique los resultados al grupo cuando el profesor o profesora lo solicite. Comenten el escenario siguiente:
identifiquen una compañía que conozcan que, al parecer, haya conquistado una ventaja competitiva porque ha
innovado el valor en su industria. Expliquen por qué esa compañía: a) ha creado más valor que sus rivales en
su industria, y b) al mismo tiempo ha podido bajar su estructura de costos. En su opinión, ¿qué tan asegurada
tiene esa compañía su ventaja competitiva? Explique su razonamiento.
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 175

CONEXIÓN CON
LA ESTRATEGIA © iStockPhoto.com/Ninoslav Dotlic

Artículo periodístico 5
Encuentre ejemplos de compañías que estén aplicando cada una de las estrategias genéricas de negocios que
presenta la figura 5.4. ¿Qué tan bien esas compañías han aplicado la estrategia que eligieron?

Proyecto de la administración estratégica: cree su portafolio 5

Este módulo trata de la estrategia de negocios que aplica su compañía:

1. ¿Qué segmentos del mercado cubre su compañía?

2. ¿Qué estrategia de negocios aplica su compañía?
3. ¿Cómo está poniendo en práctica su compañía la estrategia de negocios por medio de las acciones en el ám-
bito funcional y del esquema organizacional? ¿Lo está haciendo bien? ¿Qué cosas podría hacer de manera
diferente?
4. Adopte un enfoque de océano azul para el negocio de su compañía y pregunte si esta puede o podría cam-
biar su estrategia de negocios si eliminara, redujera, aumentara o creara los factores relacionados con el
producto que ofrece.

DILEMA ÉTICO
© iStockPhoto.com/P_Wei

Costco aplica una estrategia de costos bajos. Como conse- las manufacturas a países que tienen salarios bajos, como
cuencia de las presiones que aplica a los proveedores para China. Esto tal vez haya contribuido a “socavar” la base fa-
que bajen sus precios, muchos de ellos han subcontratado bril de Estados Unidos. ¿Son éticas las acciones de Costco?

CASO FINAL

Lululemon

Allá en 1998, Chip Wilson, que se describe a sí mismo que hacerlos con la ropa de algodón que normalmente se
como un fanático del surf y el snowboard, tomó su pri- usaba en aquella época. Wilson, que había trabajado en
mera clase comercial de yoga. El oriundo de Vancouver el negocio de la ropa deportiva y era un apasionado de
quedó enamorado de los ejercicios, pero odiaba tener las telas técnicas para deporte, consideraba que usar ropa
176 Parte 3 Las estrategias
de algodón para hacer los ejercicios de yoga, que hacían
que te estiraras y sudaras, era muy poco aconsejable. Así
nació la idea para crear Lululemon.
La visión de Wilson era crear ropa de diseño elegante
y gran calidad para el yoga y otras actividades deportivas
utilizando fibras técnicas de primer orden. Creó su equipo
de diseño, pero subcontrató la fabricación a produc-
tores de bajo costo, sobre todo en el sudeste de Asia. En
lugar de vender las prendas por medio de los minoristas
existentes, Wilson decidió abrir sus propias tiendas. La
idea era que los empleados de la tienda fueran personas
amantes del ejercicio y que fueran embajadoras de la vida
sana por medio del yoga y otros deportes, como las carre-
ras y el ciclismo.
La primera tienda abrió sus puertas en Vancouver, Ca-
nadá, en 2000. No tardó en ser todo un éxito, y pronto le
siguieron otras tiendas más. En 2007, la compañía se ins-
cribió en la bolsa, y utilizó el capital reunido por esa vía
para acelerar sus planes de expansión. Para 2013, Lulule-
mon tenía más de 210 tiendas, principalmente en América
del Norte, registró ventas por más de 1 400 millones de dó-
lares y tuvo una capitalización de mercado de entre 8 mil y
9 mil millones de dólares. Se calculaba que las ventas por
pie cuadrado eran del orden de 1 800 dólares; cuatro veces
más que las de la lujosa tienda departamental Nordstrom,
lo cual colocó a Lululemon como uno de los minoristas
más grandes del mundo en ese sentido. Por el camino,
Chip Wilson asumió el puesto de presidente del consejo.
Contrató a Christine Day como CEO en 2008, pero él se
siguió concentrando en crear la marca. Day había traba-
jado 20 años en Starbucks supervisando las operaciones en
América del Norte, y después en todo el mundo.
Así las cosas, la estrategia de Lululemon se concentra
en varios puntos medulares. Sin lugar a dudas, un elemento
central de la estrategia de la compañía es que el producto
sea bueno. Su ropa deportiva, inspirada en el yoga, está
muy bien diseñada, tiene mucho estilo, es muy cómoda
y está confeccionada con las mejores telas técnicas. Una
parte muy importante de la estrategia consiste en llevar
existencias limitadas de una prenda. Las prendas de colo-
res nuevos o para las distintas estaciones, por ejemplo, tie-
nen ciclos de vida de entre 3 y 12 semanas, lo cual imprime
en los productos que se ofrecen una sensación de novedad.
La meta es venderlas a precio completo y acostumbrar a
los clientes a comprarlas cuando las ven, en lugar de que
esperen a mejor ocasión, porque si lo hacen podrían encon-
trar que “las prendas están agotadas”. La compañía solo
acepta la devolución de las prendas si no han sido usadas
y todavía tienen la etiqueta del precio. “No somos Nords-
trom”, explica Day refiriéndose a la política de devolucio-
nes de ese minorista, que no hace preguntas.
La estrategia de la escasez ha funcionado muy bien:
Lululemon nunca tiene ventas especiales con rebajas,
y sus prendas tienen un precio de venta extraordinario.
Por ejemplo, unos pantalones para yoga tienen un precio
de entre 78 y 128 dólares, mientras que los competido-
res de precio bajo, como los de Athleta de Gap Inc. que
vende pantalones de yoga en sus sitios web, tienen un
precio de entre 25 y 50 dólares.
Lululemon sigue contratando a empleados que son
amantes de la buena condición física. Parte del proceso
de contratación implica llevar a los empleados prospecti-
vos a una clase de yoga o de spinning. Alrededor de 70%
de los administradores de las tiendas son contrataciones
internas, de personas que empezaron en el piso de ventas
y fueron creciendo en esa cultura. Los administradores de
las tiendas reciben 300 dólares para repintar sus tiendas
(de cualquier color) dos veces al año. El aspecto y el di-
seño interior de cada una son enteramente decisión de su
administrador. Cada tienda recibe también 2 700 dólares
al año para que los empleados los aporten a la obra de be-
neficencia o al evento local que decidan. El administrador
de una tienda en Washington D.C. utilizó los fondos para
crear en 2010 un evento global de yoga con los líderes
de comunidades de la región. El resultado del llamado
Salutation Nation es ahora un evento anual donde más de
70 tiendas de Lululemon ofrecen gratis, al mismo tiempo,
una clase de yoga para todos los niveles.
Los empleados son capacitados para que aprendan a
escuchar lo que dicen los clientes, que la compañía llama
sus “invitados”. Las mesas para doblar las prendas están
colocadas en el piso de ventas, junto a los probadores, y
no en un cuarto de atrás, para que los empleados puedan
escuchar las quejas. Ahí cerca hay un pizarrón enorme
para que los clientes escriban sus sugerencias o quejas,
las cuales son enviadas a la oficina central. A continua-
ción, esa retroalimentación es incorporada al proceso de
diseño de los productos.
La CEO Christine Day no es amiga de utilizar los
“grandes números” para analizar lo que compran los clien-
tes. Ella piensa que los datos generados por medio del soft-
ware, pueden dar a una compañía una falsa sensación de
seguridad sobre el cliente. En cambio, pasa muchas horas
a la semana visitando en persona las tiendas de Lululemon
y observando cómo compran los clientes, escuchando sus
quejas y empleando después esa retroalimentación para
duplicar los esfuerzos del desarrollo de productos. En una
visita a una tienda en Whistler, Columbia Británica, Day
advirtió que las mujeres que se probaban un suéter tejido
encontraban que las mangas les apretaban. Después de pre-
guntar a los asociados si habían escuchado quejas simila-
res, canceló todos los pedidos futuros de esa prenda.
A pesar del enfoque de la compañía en proporcionar
calidad, no todo ha sido miel sobre hojuelas para Lulu-
lemon. En 2010, Wilson provocó gran molestia cuando
mandó imprimir en las mochilas de la compañía la frase
“Who is John Galt”, la primera línea de la novela Atlas
Shrugged de Ayn Rand, publicada en 1957. Esa novela se
 Capítulo 5 Estrategia de negocios 177

ha convertido en un libro santo de la literatura, y el men-
saje subyacente de que, al parecer, Lululemon apoyaba
la clase de capitalismo liberal de Rand no cayó muy bien
entre muchos de los clientes de las tiendas. Tras recibir
retroalimentación negativa, las mochilas fueron retiradas
rápidamente de las tiendas. El propio Wilson dejó su par-
ticipación diaria en la compañía en enero de 2012, aun
cuando sigue siendo presidente del consejo.
A principios de 2013, Lululemon tuvo que lidiar con
otra polémica que resolvió retirando del mercado unos
pantalones de yoga negros que, al parecer, eran de tela
demasiado delgada y que de hecho se “transparentaban”
cuando se estiraban en el momento en que se agachaba la
persona y no “cubrían el trasero”. Además de las conse-
cuencias negativas del fracaso del producto mismo, algu-
nos clientes se quejaron de haber recibido mal trato de los
empleados, los cuales les exigieron que se pusieran los
pantalones y se agacharan hacia adelante para determinar
si la prenda se transparentaba lo bastante como para ame-
ritar un reembolso. Sin embargo, a pesar de este paso en
falso, la mayor parte de los observadores de los medios y
de la comunidad financiera piensa que la compañía será
capaz de lidiar con este problema y que podrá seguir en
el futuro con su camino de crecimiento.
Fuentes: Dana Mattoili, “Lululemon’s Secret Sauce”, Wall
Street Journal, 22 de marzo de 2012; C. Leahey, “Lululemon
CEO: How to Build Trust Inside Your Company”, CNN Money,
16 de marzo de 2012; Tiffany Hsu, “Panysgate to Hurt Lulule-
mon Profit: Customer Told to Bend Over”, latimes.com, 21 de
marzo de 2013, y C. O’Commor, “Billionaire Founder Chip Wi-
lson out at Yoga Giant Lululemon”, Forbes, 9 de enero de 2012.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS DEL CASO

1. ¿Cómo describiría la estrategia de Lululemon
para segmentar el mercado? ¿Quiénes supone
que son los clientes típicos de Lululemon?
2. ¿Qué estrategia genérica de negocios aplica Lu-
lulemon? ¿Esa estrategia le proporciona una ven-
taja frente a sus rivales en el negocio de la ropa
deportiva? En tal caso, ¿cómo?
3. Para implementar con éxito su estrategia de ne-
gocio, ¿qué debe hacer Lululemon en el ámbito
funcional? ¿La compañía ha hecho esas cosas?
4. ¿Cómo los errores de marketing y del producto
mencionado en este caso podrían afectar la capa-
cidad de Lululemon para ejecutar debidamente
su estrategia de negocios? ¿Qué debería hacer
Lululemon para asegurarse de que no cometerá
errores parecidos en el futuro?

NOTAS

1 6
Derek F. Abell, Defining the Bu- Academy of Management Review 13, Porter, Competitive Advantage, op.
siness: The Starting Point of Strategic 1988, pp. 401-412. cit., y Competitive Strategy, op. cit.
4 7
Planning, Englewood Cliffs, Nueva M.E. Porter, “What Is Strategy?”, Caso relatado al autor, Charles
Jersey, Prentice-Hall, 1980. Harvard Business Review, On-Point Hill, por un ejecutivo de Apple.
2 8
M.E. Porter, Competitive Advan- Enhanced Edition Article, 1 de febrero Kim y Mauborgne, “Value Inno-
tage, Nueva York, Free Press, 1985, de 2000. vation: The Strategic Logia of High
5
y M.E. Porter, Competitive Strategy, W.C. Kim y R. Mauborgne, “Va- Growth”.
9
Nueva York, Free Press, 1980. lue Innovation: The Strategic Logia of W.C. Kim y R. Mauborgne, Blue
3
C.W.L. Hill, “Differentiation ver- High Growth”, Harvard Business Re- Ocean Strategy, Boston, Massachusetts,
sus Low Cost or Differentiation and Low view, enero-febrero de 1997. Harvard Business School Press, 2005.
Cost: A Contingency Framework”,