EL BALANCED SCORECARD Y LOS son ventajas competitivas.

Pero estos activos

MAPAS ESTRATÉGICOS
¿Problemas con su Estrategia?
Entonces muéstrela en un Mapa.
Su visión es sublime. Su estrategia, brillante.
Entonces, ¿porqué sus tropas están perdiendo?
Tal vez ellos requieren de un Mapa...
LA IDEA EN UN BRIEF
poseen valor sólo en el contexto de una
estrategia. Por ejemplo, una estrategia orientada
al crecimiento puede requerir un conocimiento
profundo del cliente, entrenamiento en ventas y
compensaciones sobre la base de incentivos.
Pero ninguno de estos elementos, por sí solo,
será suficiente para implementar esa estrategia.
Los Mapas Estratégicos cuantifican el valor de los
activos tangibles e intangibles –relacionándolos a
todos con su estrategia.

CONSTRUYENDO UN MAPA ESTRATÉGICO

¿Cómo Mobil se asegura de que cada dueño de
estación de servicio entienda la estrategia de la Paso 1. Clarifique su Misión y su Visión
compañía- y la implemente- cada vez que un Estratégica. Mobil pensó "ser el mejor refinador-
cliente llega a su bomba? ¿Cómo Mobil llegó a ser comercializador integrado en los Estados Unidos,
el líder en utilidades de la industria y disparó su mediante la entrega de valor sin precedentes a los
flujo de caja anual en US$ 1 billón? Usando un clientes”.
Mapa Estratégico –una poderosa herramienta
construida en el concepto del Balanced Paso 2. Especifique los objetivos en las cuatro
Scorecard. áreas del Balanced Scorecard, para realizar la
visión de su compañía.
El Balanced Scorecard mide el rendimiento de una
empresa desde cuatro perspectivas –financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje & Finanzas. Compense el crecimiento de los
crecimiento. Un Mapa Estratégico es un esquema ingresos con el aumento de la productividad.
de trabajo visual para los objetivos de la compañía
en estas cuatro áreas.
EJEMPLO:
EJEMPLO:
Quienes crearon el Balance Scorecard (R. Kaplan; Mobilincrementó
Mobil incrementósussusingresos vendiendomás
ingresosvendiendo más
D. Norton; Harvard U.) han aplicado con éxito el productos y servicios “non-gasoline” y
productos y servicios “non-gasoline” y másmás premium
Mapa Estratégico en industrias tan diversas como gas. A lagas.
premium vez incrementó la productividad
A la vez incrementó la bajando
retail, telecomunicaciones e e-commerce. La los gastos operacionales (e.g. reduciendo los
productividad bajando los gastos operacionales
herramienta incrementa considerablemente la tiempos
(e.g. muertoslos
reduciendo endowntime
procesos ende refinación)
refinación)
colaboración y la coordinación, colocando el foco
en la confusa línea que separa la estrategia
corporativa de aquello que las personas hacen en Cliente: Diferencie a su firma de los
el día a día. competidores. Elija una de estas proposiciones:
excelencia operacional, acercamiento al
LA IDEA EN LA PRÁCTICA cliente o liderazgo en productos.
¿Por qué un Mapa Estratégico?
EJEMPLO:
EJEMPLO:
Mobil enfatizó el acercamiento al cliente (customer
Los Mapas Estratégicos son esenciales en la era Mobil enfatizó el acercamiento al cliente
intimacy), objetivizando a los clientes clave
de la información, en la que los activos intangibles (customer intimacy), objetivizando a los clientes
ofreciéndoles un servicio rápido, amigable y seguro.
–relacionamiento con el cliente, habilidades en clave
Los clientes satisfechos estuvieron dispuestos ay
ofreciéndoles un servicio rápido, amigable
marketing relacional, habilidades para innovar-
pagar más.

1
 Imagine que Ud. es un general conduciendo sus
Procesos Internos. Identifique los procesos tropas hacia territorio extranjero. Obviamente, Ud.
operacionales, de relación con el cliente y de necesitaría mapas detallados mostrando los
innovación para apoyar sus metas de Finanzas y pueblos y ciudades importantes, el entorno
Clientes. topográfico, estructuras claves como puentes y
túneles, así como caminos y vías que atraviesan
EJEMPLO:
EJEMPLO: la región. Sin tal información, Ud. no podría
Mobil redujo los incidentes ambientales y de
Mobil redujo los incidentes ambientales y de comunicar su estrategia de campaña a sus
seguridad (operacional), construyó equipos de
seguridad (operacional), construyó equipos de oficiales y tropa.
excelencia en franquicia (relación con el cliente), y
excelencia en franquicia (relación con el cliente),
desarrolló servicios non-gasoline (innovación).
y desarrolló servicios non-gasoline (innovación). Desafortunadamente, muchos altos ejecutivos
tratan de hacer las cosas de esta manera. Al
Aprendizaje y Crecimiento. Defina las intentar implementar sus estrategias de negocio,
competencias, las tecnologías y la cultura sólo entregan a sus empleados descripciones
organizacional requeridas para el apoyo a su limitadas de lo que deben hacer y el porqué de la
estrategia. importancia de tales tareas. Al no contar con
información más clara y detallada, no es de
EJEMPLO:
EJEMPLO: extrañar que muchas compañías han fallado en
Los
Los objetivos
objetivos de
de Mobil
Mobil fueron:
fueron: aumentar
aumentar el el ejecutar sus estrategias. Después de todo ¿cómo
conocimiento
conocimiento de los empleados en
de los empleados en el
el negocio
negocio de
de la puede su personal llevar a cabo un plan que no
refinación. Incentivar las habilidades de
la refinación. Incentivar las habilidades de liderazgo
entiende en su integridad?
necesarias para articular
liderazgo necesarias paraesta visión.esta visión.
articular
Las organizaciones requieren herramientas para
El Mapa Estratégico de Mobil relaciona las cuatro comunicar tanto su estrategia como también los
perspectivas, entregando a todas sus unidades de procesos y sistemas que las ayudarán a
negocio un direccionamiento claro para crear sus implementar esa estrategia.
propios mapas más detallados.
Los Mapas Estratégicos proveen de esta
herramienta. Entregan a las personas de la
¿PROBLEMAS CON SU ESTRATEGIA? organización, una línea clara de situación en
ENTONCES MUÉSTRELA EN UN MAPA términos de cómo sus respectivos trabajos están
coligados a los objetivos de la organización,
permitiéndoles trabajar en forma coordinada y
colaborante hacia las metas de la compañía. Los
mapas entregan una representación visual de los
objetivos críticos de una compañía y las
relaciones cruciales entre ellos, que comandan la
performance organizacional.

Los Mapas Estratégicos pueden mostrar objetivos

La clave para ejecutar su estrategia es contar con
gente que la entienda –incluyendo el proceso
crucial y desconcertante mediante el cual los
activos intangibles serán convertidos en
resultados tangibles. Los Mapas Estratégicos
pueden ayudar en este difícil terreno.
para crecimiento de ingresos; mercados objetivos
en los cuales se obtendrá crecimiento rentable;
propuestas de valor que conducirán a los clientes
para hacer más negocios con mejores márgenes;
el papel clave de la innovación y la excelencia en
productos, servicios y procesos; y los
requerimientos de inversiones en personas y
sistemas para generar sustentablemente el
crecimiento proyectado.

2
Los Mapas Estratégicos muestran las relaciones
causa – efecto para poder mejorarlas. Por
ejemplo, un buen plan de CRM para crear
nuevos clientes; de qué manera los ciclos de
proceso más rápido y las habilidades
incrementadas en sus empleados, aumentarán la
retención de clientes (fidelización) y por lo tanto
incrementarán los ingresos de la compañía.
Desde una perspectiva más amplia, los Mapas
Estratégicos muestran cómo una organización
convertirá sus iniciativas y recursos –incluyendo
activos intangibles tales como cultura
organizacional y conocimiento de los empleados-
en resultados tangibles.
¿Por qué los Mapas Estratégicos?
En la era industrial, las compañías creaban valor
mediante la transformación de materias primas en
productos intermedios o productos terminados. La
economía estaba primariamente basada en
activos tangibles –inventarios, terrenos,
instalaciones fabriles y equipos- y la organización
podía describir y documentar su estrategia de
negocios mediante el uso de herramientas
financieras tales como balance general, estado de
resultados y cambios en posición financiera.
En la era de la información, los negocios deben
crear y desplegar activos intangibles con cada vez
mayor intensidad- por ejemplo relaciones con los
clientes; competencias y conocimientos de los
empleados; tecnologías de información; y una
cultura corporativa que potencie la innovación, la
resolución de problemas y el mejoramiento
continuo organizacional. (ver Fig. 1)
Aún cuando los activos intangibles ya se estaban
constituyendo como las principales fuentes de
ventajas competitivas, no existían herramientas
capaces de describirlos ni tampoco de describir el
valor que ellos pueden crear.
Hoy, la principal dificultad reside en que el valor
de los activos intangibles depende de su contexto
organizacional y de la estrategia de una
compañía. Por ejemplo una estrategia orientada al
crecimiento en las ventas puede necesitar de un
profundo conocimiento del cliente, entrenamiento
adicional a la fuerza de ventas, nuevas bases de
datos y sistemas de información, una estructura
organizacional diferente, y un programa de
compensaciones basado en incentivos.
Invertir en sólo uno de estos items – o en sólo
unos pocos pero nó en todos- puede causar el
fracaso de la estrategia. El valor de un activo
intangible como por ejemplo una base de datos de
clientes no se lo puede considerar separadamente
de los procesos organizacionales que la
transformarán en otros activos –tanto tangibles
como intangibles- como clientes o resultados
financieros.
El valor no reside en ningún activo intangible
individual. El valor resulta del conjunto completo
de activos y de la estrategia que los relaciona.
Para comprender cómo las organizaciones crean
valor en la era de la información, veremos el
Balanced Scorecard, el cual mide la performance
de una compañía desde cuatro perspectivas:
finanzas , clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
En un breve resumen, el Balanced Scorecard
indica el conocimiento, las competencias y los
sistemas que sus empleados necesitarán ( su
aprendizaje y crecimiento) para innovar y
construir las eficiencias y capacidades
estratégicas apropiadas (los procesos internos)
que entreguen valor específico al mercado (los
clientes) que en conjunto llevarán a un mayor
valor de la acción (finanzas).
Desde que en 1992 se introdujo el concepto de
Balanced Scorecard, cientos de ejecutivos de
empresas y organizaciones han trabajado con el
sistema, en el área pública y privada. A partir de
esa experiencia, es posible definir algunos
patterns que se incluyen en este paper desde un
esquema de trabajo común – un Mapa
Estratégico- el cual estructura los distintos items
del Balanced Scorecard de una organización, en
una cadena de causa-efecto, relacionando
resultados deseados, con los drivers y aquello que
provoca los resultados deseados.
3
Se han desarrollado Mapas Estratégicos para
compañías en muchas industrias, tales como los
seguros, la banca, retail, salud, químicos, energía,
telecomunicaciones, e-commerce. Los mapas
también han sido útiles en organizaciones sin
fines de lucro y gubernamentales. A partir de esta
experiencia se ha desarrollado un esquema
standard que los ejecutivos pueden usar en el
desarrollo de sus propios Mapas Estratégicos (ver
fig.1).
El esquema contiene cuatro diferentes áreas-
finanzas, cliente, procesos internos, aprendizaje &
crecimiento- que corresponden a las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard. El esquema
entrega un lenguaje y marco de trabajo común
que puede ser usado en describir una estrategia,
tal como un estado financiero entrega una
estructura comúnmente aceptada para describir el
rendimiento financiero.
Un Mapa Estratégico capacita a la organización a
describir e ilustrar, en lenguaje general y claro,
sus objetivos, iniciativas y sus metas; las medidas
empleadas para expresar su performance (por
ejemplo market share, customer surveys) y las
relaciones que son fundacionales para la dirección
estratégica.
Para entender cómo se construye un Mapa
Estratégico, estudiaremos la Mobil North American
Marketing and Refining, la cual ejecutó una nueva
estrategia para reconstruirse desde ser un
productor centralizadamente controlado de
productos commodities ,hacia una organización
orientada al cliente. Como resultado de ello, Mobil
incrementó su flujo de caja operacional anual en
más de $ 1 billón y llegó a ser el líder en utilidades
de la industria.
Desde el Top Down
La mejor manera de construir un Mapa Estratégico
es desde arriba hacia abajo, comenzando por el
destino y luego mapeando las rutas que le
llevarán a ese destino. Los ejecutivos corporativos
deberían previamente revisar sus declaraciones
de Misión y sus Valores Centrales: porqué su
compañía existe y en qué ella cree.
Con esa información, los gerentes pueden
desarrollar una Visión Estratégica, o aquello que
la compañía desea llegar a ser. Esta visión creará
un claro cuadro general de las metas de la
compañía – por ejemplo, llegar a ser el líder en
utilidades de la industria. Una estrategia debe a
continuación definir la lógica de cómo llegar a ese
destino.
Perspectiva Financiera
La construcción de un Mapa Estratégico
comienza típicamente con una estrategia
financiera para incrementar el valor de los
accionistas (las organizaciones sin fines de lucro o
gubernamentales a menudo colocan sus a clientes
en el top de sus Mapas Estratégicos) La
compañías tienen dos conceptos clásicos en sus
estrategias financieras: el aumento de los ingresos
y la productividad
El aumento de los ingresos generalmente posee
dos componentes: construir la franquicia con
ingresos provenientes de nuevos mercados,
nuevos productos y nuevos clientes; e incrementar
el valor de los clientes existentes profundizando
las relaciones con ellos mediante ventas
expandidas –por ejemplo productos cross selling o
mediante la oferta de ventas atadas en lugar de
productos individuales. La estrategia de
productividad también posee generalmente dos
partes: mejorar la estructura de costos de la
compañía mediante la reducción de costos
directos e indirectos, y el uso más eficiente de los
activos reduciendo los requerimientos de capital
de trabajo y capital fijo para apoyar determinado
nivel de negocios.
En general, la estrategia de productividad resulta
más pronta que la estrategia de aumento de
ingresos. Pero una de las principales
contribuciones de un Mapa Estratégico es
destacar las oportunidades para aumentar la
performance financiera mediante el aumento de
los ingresos y no solo mediante reducción de
costos o incremento en el uso de los activos.
También la combinación de ambas estrategias
ayuda a asegurar que la reducción de costos y de
activos, no compromete las oportunidades de
crecimiento de una compañía frente a los clientes.
4

La visión estratégica declarada por Mobil fue “ser
el mejor refinador-comercializador integrado en los
Estados Unidos mediante la entrega de valor sin
precedentes a los clientes”. El objetivo financiero
de alto nivel de la compañía fue incrementar el
retorno del capital empleado en más de seis
puntos porcentuales en tres años. Para lograrlo,
los ejecutivos emplearon los cuatro drivers de la
estrategia financiera que hemos citado en el Mapa
Estratégico- dos para el aumento de ingresos y
dos para el aumento de la productividad (ver la
Figura 2)
La estrategia de aumento de ingresos llevó a
Mobil a expandir las ventas fuera de la gasolina,
mediante la oferta de servicios y productos de
tiendas de conveniencia complementarios a los
productos para automóviles (lavado, cambio de
aceite y reparaciones menores), productos de
automóviles (aceite, antifreezer, limpia parabrisas,
fluidos) y partes standards comunes de reemplazo
(neumáticos). También la compañía vendería más
marcas premium para los clientes e incrementaría
las ventas más rápidamente que el promedio de la
industria. En términos de aumento de
productividad Mobil se colocó como objetivo
tener el menor nivel de costos operacionales por
galón vendido de la industria y extraer más de los
actuales activos –por ejemplo reduciendo los
tiempos de detención en sus refinerías e
incrementando sus rendimientos.
Perspectiva del Cliente
El centro de toda estrategia de negocios es la
Propuesta de Valor al Cliente, que describe un
único mix de productos y atributos de servicio,
relaciones con el cliente e imagen corporativa que
la compañía ofrece. Describe cómo la compañía
se diferenciará de sus competidores, para atraer,
retener y profundizar sus relaciones con los
consumidores objetivos. La propuesta de valor es
crucial, pues ayuda a una organización a conectar
sus procesos internos a mejores resultados con
sus consumidores.
Típicamente, la propuesta de valor es elegida de
entre tres diferenciadores: excelencia
operacional (por ejemplo, Mac Donald’s y Dell
Computer), relación con el cliente, o “intimacy”
(por ejemplo Home Depot e IBM en los 60’s y
70’s) y liderazgo en producto (por ejemplo Intel y
Sony). Las compañías tratan generalmente de
destacar excelencia en una de las tres áreas y
manteniendo niveles standards en las otras dos.
Mediante la identificación de la propuesta de valor
de sus clientes, la compañía sabrá qué tipo y
cuales clientes serán su objetivo. La experiencia
dice que, aunque una clara definición de la
propuesta de valor del cliente es el paso individual
más importante en el desarrollo de una estrategia,
en casi el 75% de los ejecutivos no existe
consenso respecto a esta información básica.
En la estructura de la figura del Mapa Estratégico
del Balanced Scorecard, quedan destacados los
diferentes objetivos de los tres conceptos de
estrategia genéricos, como son la excelencia
operacional, relación con el cliente y liderazgo en
productos. Aquellas compañías que
específicamente persiguen la excelencia
operacional requieren excelencia en estrategias
de precios, calidad y selección de productos,
rápida gestión de los pedidos y entregas a tiempo.
Las que persiguen la relación con el cliente
(customer intimacy) deben aumentar la calidad de
la relación con sus clientes, incluyendo un servicio
excepcional y el total cumplimiento de las
soluciones ofrecidas. Por otra parte, aquellas
compañías que persiguen la estrategia de
liderazgo en producto, deben concentrar sus
esfuerzos en la funcionalidad, características
específicas y performance de sus productos o
servicios.
Mobil en el pasado intentó vender una amplia
gama de productos y servicios a todos los
clientes, pero manteniendo un plan de bajos
precios y estaciones de servicio al estilo de puntos
de ventas de descuentos. Pero esta estrategia
indiferenciada tenía que fallar, llevando a la
compañía a obtener pobres performances
financieras a principios de los 90’s. Mediante
investigación de mercados, Mobil descubrió que
los clientes sensibles al precio no constituían más
del 20% de los compradores de gasolina, en tanto
que más de un 60% de los consumidores
constituían un segmento dispuesto a pagar
precios premium por gasolina, al ser atendidos en
5
estaciones de servicio rápidas, amigables y
premunidas de excelentes tiendas de
conveniencia.
Con ésta información, Mobil adoptó la decisión
crucial de una “propuesta de valor diferenciada”.
La compañía definiría como mercado objetivo al
segmento de los clientes premium, ofreciéndoles
acceso inmediato a las bombas de gasolina, cada
una equipada con un sistema de pago autónomo;
estaciones seguras, cómodas, bien equipadas;
baños limpios; tiendas de conveniencia provistas
de mercadería fresca; alta calidad de
merchandising; empleados amigables.
Mobil decidió que la experiencia de compra del
cliente fuera tan central en su estrategia, que
invirtió en un nuevo sistema de medida para medir
los progresos en esa área. Cada mes, la
compañía enviaba “compradores misteriosos” a
comprar combustibles y un snack a las bombas de
todo el país, pidiéndoles luego a esos
compradores que evaluaran su experiencia de
compra, de acuerdo a 23 criterios específicos. Por
lo tanto Mobil pudo usar un simple conjunto de
métricas (participación en el mercado de clientes
objetivos y un score resumido de los
“compradores misteriosos”) para evaluar los
objetivos de sus clientes target.
Pero Mobil no les vende directamente a los
consumidores. Sus clientes son los dueños de las
estaciones gasolineras. Estos detallistas
franquiciados compran a Mobil gasolina y otros
productos y los venden a los consumidores finales
en sus estaciones de servicio con la marca Mobil.
Dado que los dealers eran una parte tan crítica de
la estrategia de Mobil, la compañía incluyó dos
métricas adicionales a su perspectiva de cliente:
rentabilidad del dealer y satisfacción del dealer.
Entonces, la estrategia completa de cliente de
Mobil, motivó a los dealers a entregar una
extraordinaria experiencia de compra que atrajo
un incremento en la participación del segmento de
los consumidores target. Estos consumidores
comprarían productos y servicios a precios
premium, incrementando tanto las utilidades de
Mobil como las de los dealers, quienes a su vez
continuarían motivados a ofrecer buenas
experiencias de compra. Y este ciclo virtuoso
generaría el incremento en los ingresos en la
estrategia financiera de Mobil. Note que los
objetivos de la Perspectiva del Cliente de Mobil,
no eran items genéricos ni indiferenciados, sino
que específicos y focalizados en la estrategia de
la compañía.
Perspectiva de Procesos Internos
Una vez que la compañía posee un claro cuadro
de sus perspectivas Financieras y de Cliente, ella
puede determinar mediante cuales medios
alcanzará la propuesta diferenciada de valor para
los clientes y los incrementos en productividad
para alcanzar sus objetivos financieros. La
perspectiva de procesos internos captura estas
actividades organizacionales críticas, las cuales
caen en cuatro procesos de alto nivel: construya la
franquicia innovando con nuevos productos y
servicios y penetrando nuevos mercados y
segmentos de clientes; incremente el valor para
los clientes actuales, profundizando la relación
con ellos; logre excelencia operacional
fortaleciendo el supply chain management, los
costos, la calidad y el tiempo de ciclo de los
procesos internos, el uso de los activos y la
capacidad de management; y constitúyase en un
buen ciudadano corporativo estableciendo
relaciones efectivas con los agentes externos.
Es importante recordar y destacar aquí que
mientras muchas compañías adoptan estrategias
que denominan de innovación y de agregación de
valor hacia la relación con los clientes, ellas
erróneamente escogen medir solamente el costo y
la calidad de sus operaciones –y no sus procesos
de innovación ni de customer management. Estas
compañías poseen una desconexión completa
entre su estrategia y cómo medirla. No es
sorprendente que dichas compañías muestren en
general grandes dificultades en implementar sus
estrategias de crecimiento.
Los beneficios financieros provenientes de
procesos de negocio mejorados, se revelan
típicamente por etapas o fases temporales. Los
ahorros en costos derivados de aumentar la
eficiencia operacional y mejoramiento de procesos
crean beneficios de corto plazo. El aumento de
6
ingresos proveniente del fortalecimiento de la
relación con el cliente, se verifica en el mediano
plazo. Un énfasis en la innovación, puede producir
aumentos de ingresos y de márgenes en el largo
plazo.
Por lo tanto, una estrategia concebida en forma
completa, debe involucrar la generación de
retornos provenientes de los tres procesos
internos (ver la figura referida al área de procesos
internos del Mapa Estratégico de Mobil fig 3)
Los objetivos de los procesos internos de Mobil
incluyeron construir la franquicia mediante
desarrollo de nuevos productos y servicios, tales
como ventas de tienda de conveniencia; e
incrementar el valor del cliente, por medio de
entrenar a los dealers para ser mejores gerentes y
ayudándoles a generar utilidades en productos y
servicios “non-gasoline”. El plan consistió en que
si los dealers lograban capturar mayores ingresos
y utilidades mediante sus productos y servicios
non-gasoline, ellos podrían contar con menos
ventas de gasolina en su mix de ventas, lo cual
permitiría a Mobil capturar una mayor profit share
de sus ventas de gasolina a sus dealers.
Para su estrategia de relacionamiento con el
cliente (intimacy), Mobil debió aplicarse en
entender los segmentos de sus clientes. Y dado
que Mobil no vende directamente a sus
consumidores, la compañía debió concentrarse
también en construir los mejores equipos de
franquicia.
Es interesante constatar que Mobil concentró su
atención en lograr objetivos de mejorar sus
operaciones de refinación básica y distribución,
tales como bajar los costos de operación,
aumento de la tasa de disponibilidad de los
equipos, disminución de detenciones y aumento
de la calidad de producto y de las entregas a
tiempo.
Cuando una compañía como Mobil adopta una
estrategia de relacionamiento con el cliente
(intimacy), usualmente se focaliza en sus
procesos de customer management. Sin embargo
la diferenciación de Mobil se verificó en el punto
ventas, en el dealer y no en sus propias
facilidades ni instalaciones que básicamente
producían commodities (gasolina, jet fuel, diesel,
etc). Por ello, Mobil no podía cargar con mayores
precios a sus dealers para resolver cualquier
incremento en costos que ocurriera en sus
operaciones de manufactura y distribuciones
básicas. En consecuencia Mobil debió abocarse
con toda fuerza a lograr excelencia operacional en
la cadena de valor de sus operaciones.
Finalmente, y como parte de los dos temas
mencionados de excelencia operacional y
ciudadanía corporativa, Mobil se avocó a eliminar
accidentes de seguridad y ambientales. Los
ejecutivos estaban convencidos de que si hubiera
daños y otros problemas en el trabajo, con
seguridad los empleados no prestarían la
suficiente dedicación y atención a sus labores.
Perspectiva de Crecimiento y
Aprendizaje
La fundación básica de cualquier Mapa
Estratégico es la perspectiva de crecimiento y
aprendizaje, la cual define las “core competences”
y principales habilidades, las tecnologías y la
cultura corporativa necesarias para soportar la
estrategia de la organización. Estos objetivos
habilitan a una compañía a alinear sus recursos
humanos y tecnología de información con su
estrategia. Específicamente la organización debe
especificar cómo dará satisfacción a los
requerimientos provenientes de los procesos
internos clave, a la propuesta de valor
diferenciado y a las relaciones con el cliente. Pese
a que los equipos ejecutivos rápidamente
reconocen la importancia de la perspectiva del
aprendizaje y crecimiento, ellos generalmente
tienes problemas en definir los correspondientes
objetivos.
Mobil diagnosticó que sus empleados requerían
adquirir un entendimiento más amplio del negocio
de la refinación y del marketing, de punta a punta.
Adicionalmente la compañía asumió que no
existía una cultura hacia las habilidades del
liderazgo tan necesarias en sus ejecutivos, si
querían articular la visión de la compañía y
desarrollar a los empleados. Mobil identificó las
tecnologías clave que debía desarrollar,
7
incluyendo equipamiento automatizado para
monitoreo de procesos de refinación y amplias
bases de datos y herramientas para el análisis de
las experiencias de compra de los consumidores.
Con su perspectiva de crecimiento y aprendizaje
caracterizada, Mobil tenía ahora un completo
Mapa Estratégico relacionado con las cuatro
perspectivas, a partir del cual las distintas
unidades de negocio y departamentos de servicio
podían desarrollar sus propios mapas detallados
para sus respectivas operaciones. Este proceso
ayudó a la compañía a detectar y llenar los gaps
principales en las estrategias que estaban
implementándose a niveles más bajos en la
organización. Por ejemplo, la gerencia general
notó que una de las unidades de negocio no tenía
objetivos ni métricas para los dealers (ver la figura
¿Qué Falta?)
¿Acaso esa unidad había descubierto cómo
sobrepasar a los dealers y vender gasolina
directamente a los consumidores? ¿Las
relaciones con tales dealers ya no eran
estratégicas para esa unidad? Otra unidad de
negocios no tenía medidas de calidad. ¿Tal vez
había alcanzado la perfección?
Los Mapas Estratégicos ayudan a descubrir y
remediar tales omisiones. También ayudan a
identificar cuando los paneles de indicadores no
son realmente estratégicos. Muchas
organizaciones han construido stakeholder
scorecards (cuadros de indicadores para grupos
de interés), no scorecards estratégicos, mediante
el desarrollo de balanced scorecards aparentes,
como sistemas de medida en torno a tres grupos
dominantes constitutivos: empleados, clientes y
accionistas.
Sin embargo, una estrategia debe describir “cómo”
una compañía logrará los resultados deseados de
satisfacción de empleados, de consumidores y
accionistas. El “cómo” debe incluir a) la propuesta
de valor en la perspectiva del cliente; b) la
innovación, gestión de clientes, y procesos
operacionales en la perspectiva de procesos
internos; y c) las habilidades de los empleados y
las capacidades de tecnologías de información en
la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. Estos
elementos son tan importantes en la estrategia
como los son sus resultados.
Otra limitación ocurre cuando las compañías
construyen conjuntos de indicadores claves de
performance (KPI key performance index
scorecards). Por ejemplo una compañía de
servicios financieros identificó 4 P’s para su
Balanced Scorecard: profit (utilidades), portfolio
(volumen de préstamos), process (el % de
procesos que están certificados ISO) y people (la
diversidad de los nuevos empleados).
Aunque esta aproximación es más balanceada
que el simple uso de medidas financieras, la
comparación de la 4 P’s con el Mapa Estratégico
reveló varias componentes faltantes.
Mencionemos tres. 1) La ausencia de indicadores
orientados al cliente. 2) Solamente un indicador de
proceso interno, focalizado en una iniciativa
(certificación ISO) y no en un resultado. 3) Rol no
definido para la tecnología de información, una
extraña omisión para una organización de
servicios financieros.
Los KPI scorecards son una colección ad hoc de
medidas, un check list, o tal vez elementos en un
plan de compensación, pero no describen una
estrategia coherente. Aunque la relación con la
estrategia esté claramente pensada, los KPI
scorecards pueden ser una peligrosa ilusión.
Tal vez la principal habilidad de los Mapas
Estratégicos reside en su capacidad de comunicar
la estrategia a la totalidad de la organización. La
potencia de poder hacerlo está ampliamente
demostrada en la experiencia de cómo Mobil
desarrolló Speedpass, un pequeño dispositivo que
se lleva en el llavero, el cual –frente a una
fotocélula de una bomba de gasolina- identifica al
consumidor y carga la tarjeta de débito ó crédito
según el caso, para la compra.
La idea del Speedpass surgió de un gerente de
planificación del grupo de tecnologías de
marketing, el cual aprendió –del Balanced
Scorecard de Mobil- sobre importancia de la
velocidad en la transacción de compra.
8
Aquel gerente pensó en un dispositivo que pudiera
automáticamente manejar toda la transacción de
compra. Trabajó en conjunto con un fabricante de
bombas de gasolina y una compañía de
semiconductores para realizar la idea.
Después de su introducción, el Speedpass se
constituyó casi de inmediato en un fuerte
diferenciador para la propuesta de Mobil de
servicio rápido y amigable. A partir de 1997 los
ejecutivos modificaron el Balanced Scorecard de
Mobil, e incluyeron los nuevos objetivos para
aquellos clientes que adoptaron el Speedpass.
Con todos sus empleados alineados con la nueva
estrategia, Mobil North American Marketing and
Refining llevó a cabo un giro notable en menos de
dos años, para convertirse en el líder en utilidades
de la industria, desde 1995 hasta su fusión con
Exxon en 2000.
La división incrementó la rentabilidad sobre el
capital empleado desde un 6 % a un 16%; el
crecimiento en ventas superó al promedio de la
industria en más de un 2% anualmente; los cash
costs bajaron en un 20%: y en 1998, el flujo de
caja operacional de la compañía superó en más
de US$ 1 billón por año, al flujo que tenía al lanzar
la nueva estrategia.
Estos impresionantes resultados financieros
fueron posibilitados mediante los mejoramientos
establecidos usando el Mapa Estratégico de
Mobil. Los scores del “cliente misterioso” y la
calidad del dealer aumentaron cada año; la
cantidad de consumidores que usó el Speedpass
creció en 1 millón anualmente; los accidentes
ambientales y de seguridad descendieron entre el
60% y el 80%; las pérdidas de rendimiento de las
operaciones de refinación debido a las paradas
(downtimes) bajaron en un 70%; y el conocimiento
y compromiso de los empleados con la estrategia
de la organización, más que se cuadruplicó.
No es un Dibujo Artístico
No estamos afirmando el haber hecho de la
estrategia una ciencia; la formulación de las
grandes estrategias es un arte y siempre lo será.
Pero la descripción de una estrategia no debiera
ser un arte. Si las personas describen una
estrategia en una forma disciplinada,
incrementarán la probabilidad del éxito de su
implementación.
Los Mapas Estratégicos ayudan a las
organizaciones a “ver” sus estrategias en una
forma coherente, integrada y sistemática. A
menudo hacen evidente algunos gap’s en las
estrategias, posibilitando que los ejecutivos tomen
medidas correctivas a tiempo. También los
ejecutivos pueden usar los Mapas Estratégicos
para hacer los cimientos de un sistema gerencial
que ayuden a la organización a implementar sus
iniciativas de crecimiento en forma efectiva y
rápida.
Estrategia implica el movimiento de una
organización desde su posición actual a otra
posición futura, deseada pero incierta. Dado que
la organización nunca ha estado en esta posición
futura, la senda que conduce a ella consiste en
una serie de hipótesis concatenadas. Un Mapa
Estratégico especifica estas relaciones causa-
efecto haciéndolas explícitas, testeables y
medibles.
Por lo tanto, la clave en la implementación de una
estrategia es que todos en la organización posean
un claro entendimiento de las referidas hipótesis,
alinear todas las unidades organizacionales y los
recursos con aquellas hipótesis, probar las
hipótesis continuamente, y usar aquellos
resultados para hacer todas las adaptaciones que
sean necesarias■
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Harvard Business Review Sept 2000 “Having Trouble with
your Strategy? Then Map It” (Robert S.Kaplan & David P.
Norton). Traducción y Adaptación, Victor Yanez-Arancibia
Universidad Complutense de Madrid, 2014■
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