Ideas en acción
POR ALEJANDRO RUELAS-GOSSI
Estrategia 2.0 - Orquestación
Crecer más allá
del negocio central
Hace unos días una ejecutiva en San Diego
me expresó una preocupación compartida
por muchos: “El mundo necesita un reme-
zón en lo que se refiere a los consejos de
negocios, pues debo decir que estoy harta
de leer un libro tras otro en que me dicen
que debo ser diferente porque la diferencia
es buena, y que debo ser extremadamente
buena en lo que hago, pero no dicen cómo
hacerlo”.
Para colmo, ese desafío se ha vuelto aun
más complicado por razones conocidas por
todos: ¿cómo podemos crecer en una eco-
nomía que no crece? Tal vez sea la hora de
buscar otra fuente de crecimiento fuera de
su negocio central.
Esta columna y las que vendrán ofrecen
respuestas sobre estos cómo. Tras estudiar
a un grupo de firmas, emergieron algunos
cómo que son el denominador común de
las empresas exitosas que crecieron más
allá de su negocio central. Estas organiza-
ciones no sólo fueron capaces de ver las
oportunidades, sino que aprendieron cómo
aprovecharlas. Para ello debieron olvidarse
de la distinción entre ejecución y estrate-
gia, dejaron atrás la planificación estraté-
gica clásica y escogieron un enfoque que yo
llamo la Orquestación Estratégica.
De la cadena de valor a la
orquestación
Los modelos tradicionales basados en la
eficiencia comienzan con la noción de la
cadena de valor. Ésta consiste en un flujo
lineal de actividades que va desde la com-
pra de las materias primas y culmina con la
venta del producto terminado. Esta noción
supone que hay una cantidad fija de activi-
dades que agregan valor, y que son siempre
las mismas para todas las empresas. Enton-
14 Harvard Business Review | Agosto 2009
ces, las empresas sólo mejoran su eficiencia
si refinan y potencian continuamente su
cadena de valor. El problema es que este
concepto sólo ve las relaciones transaccio-
nales entre cliente y proveedor, y no iden-
tifica las relaciones creativas que podrían
generar productos o servicios innovadores.
También impide que los ejecutivos detec-
ten oportunidades fuera de la venta de
commodities a los clientes de siempre.
La orquestación tiene otros supuestos.
Las firmas crean valor montando combina-
ciones novedosas de recursos que abordan
necesidades no satisfechas de los clientes.
Entre los recursos puede haber activos tan-
gibles, como bienes raíces, redes de distri-
bución o maquinaria, así como otros intan-
gibles, como experticia, tecnología y marca.
Los nodos son los individuos, unidades de
negocios o empresas que controlan recur-
sos relevantes y los ofrecen para llenar una
brecha en el mercado. La orquestación con-
siste en coordinar esos nodos de manera
que se ofrezca una combinación que satis-
faga una demanda del cliente. Estos nodos
son como piezas de lego: bloques que pue-
den combinarse para satisfacer nuevas ne-
cesidades. Existe un nodo orquestador que
EDICIÓN AMÉRICA LATINA
es el primero entre sus iguales, pues identi-
fica la oportunidad y junta y coordina a los
otros nodos. En el caso de Apple, el iPod es
el nodo orquestador entre muchos otros
que le siguen el ritmo: parlantes, estuches,
computadoras, artistas y todo lo demás.
Para más detalles sobre la orquestación,
puede leer el artículo “Orquestación estra-
tégica”, que escribí junto con Donald Sull,
en HBR Noviembre 2006.
El enfoque de la orquestación es alocén-
trico: incorpora diversos nodos en la red y
se contrapone al tradicional enfoque ego-
céntrico, donde una firma individual se en-
foca en las oportunidades que ella puede
crear por y para sí misma para maximizar
su propio valor, a menudo a expensas de
otros actores de la cadena. Por el contra-
rio, el enfoque alocéntrico ofrece muchas
oportunidades que sólo pueden ser apro-
vechadas por una red. Este enfoque se
basa en el equilibrio desarrollado por John
Nash, el que consiste en minimizar las
pérdidas de cada actor o nodo; es decir, en
encontrar soluciones subóptimas, en lugar
de maximizar la propia utilidad. Estas solu-
ciones son las plataformas apropiadas para
una orquestación donde todos los nodos
tienen un rol. Ahora, la orquestación no
pretende maximizar cada eslabón de la
cadena de valor, sino coordinar inteligen-
temente cada nodo en una red para crear
una propuesta de valor más compleja. Ya
no se trata de lograr la estrategia en el equi-
librio, sino crear desequilibrio.
La expansión del valor
Johanna Goodman
y sus requisitos
En los casos que he estudiado, orquestar
más allá del negocio central significa expan-
dir la propuesta de valor, de modo que ésta

evoluciona de producto-mercado-cliente a
concepto/solución-mercado(s)-audiencia.
Tradicionalmente se ha asociado la in-
novación con el producto. Cuando el ciclo
tecnológico es rápido, esta concepción es la
única que tiene sentido. La innovación es
lo que sale del departamento de I&D. Pero
en algún momento, ya sea por estar en un
sector de ciclo tecnológico lento, o por es-
tar en uno donde el diseño dominante no
ha cambiado en mucho tiempo, las empre-
sas sufren la patología del mimetismo. To-
dos los productos parecen iguales. Se vuel-
ven commodities, y así comienza la guerra
de precios. Pero las firmas exitosas –las que
se liberan de la tiranía del precio– innovan
más allá del producto, en el modelo de ne-
gocios, pasando de vender un producto a
ofrecer una solución/concepto. Para ello, el
foco estratégico debe cambiar de producto
a red. Con ello expanden el valor mediante
la orquestación de otros actores relevantes
–más allá de la cadena de valor– para ofre-
cer una nueva propuesta de valor.
Para lograr una orquestación exitosa se
requiere que los ejecutivos dominen lo que
denominamos en otro artículo como la pa-
radoja de la complejidad: tener un modelo
de negocios muy complejo en su interior,
pero que parece simple desde fuera. Para
ser exitosas en el mercado, las propuestas
de valor de las redes –lo que los clientes ven
de la orquestación– deben ser muy simples.
Por otro lado, la compañía necesita que su
orquestación sea internamente compleja,
pues es la complejidad lo que impide que
los rivales traten de imitar la red.
La orquestación también requiere de-
sarrollar la habilidad de descomponer el
conocimiento en piezas de lego que sean
fáciles de ensamblar: unidades de trans-
ferencia de conocimiento rápidas y ágiles.
Esta capacidad reside en la capacidad de
sistematizar las innovaciones mediante la
construcción de sofisticadas plataformas
de TI y de prácticas de gestión que puedan
ser replicadas en diversas unidades de la
organización, tanto en operaciones locales
como en el extranjero. Este modelo opera-
cional, compartido y aplicado por toda la
organización, en algún momento se con-
vierte en parte de la cultura organizacio-
nal: es integrado.
En esta columna, y las que vendrán, ha-
blaremos de diversos ejemplos de empre-
sas que han logrado crecer más allá de su
negocio central usando la orquestación.
Pertenecen a sectores completamente di-
ferentes, y provienen de mercados emer-
gentes y desarrollados. Y vamos a empe-
zar con Ryanair.
La estrategia de Ryanair
En estos tiempos tan difíciles, Ryanair ha
demostrado que es excepcional. Crece
como ninguna otra aerolínea gracias a su
estrategia única.
Si fijar una estrategia consiste en defi-
nir los mercados objetivo, los productos
ofrecidos, los volúmenes por lograr y la
propuesta valor percibida, entonces Rya-
nair es claramente una rareza. En térmi-
nos de mercados objetivo, sus pasajes ba-
ratos no son una meta en sí misma, sino
un medio, para estimular la demanda,
particularmente la de los viajeros de tra-
bajo y placer preocupados por los pre-
cios, que de otra manera habrían usado
medios alternativos de transporte o no
habrían viajado. Ryanair apunta al mer-
cado inexistente de las personas que no
vuelan. Los productos ofrecidos van clara-
mente más allá de su negocio central, al
extremo de que el objetivo de Ryanair es
llegar a cobrar cero por su negocio cen-
tral: volar. De ser así, todos los ingresos
tendrían que venir desde fuera del core.
Respecto a los destinos que cubre, Rya-
nair ofrece servicios frecuentes de un
punto a otro con rutas cortas a aeropuer-
tos secundarios o regionales cercanos a
destinos importantes o muy poblados.
Las rutas cortas eliminan la necesidad
de servir alimentos en el avión, así como
otros servicios esperables en vuelos más
largos. Los vuelos de punto a punto (a
diferencia del servicio hub-and-spoke)
permiten a Ryanair ofrecer rutas direc-
tas sin escalas y evitar los costos de pro-
veer los servicios de conexión de vuelos
a los pasajeros, los de transferencia de
equipaje y los de asistencia a pasajeros
en tránsito. Además, los aeropuertos se-
cundarios suelen estar menos congestio-
nados que los más grandes y, por ello,
permiten una mayor puntualidad en los
Agosto 2009
Estrategia 2.0. Orquestación
despegues, tiempos más rápidos de em-
barque y desembarque, menos atrasos
en los terminales y más competitividad
en el acceso a los aeropuertos y en la ges-
tión de costos. Respecto de los volúmenes
por lograr, el crecimiento de Ryanair ha
sido consistentemente de dos dígitos.
La propuesta de valor percibida es bajos
costos y algo más, pues se relaciona con
apuntar al mercado objetivo que ya des-
cribimos. Este segmento representa una
gran masa de clientes.
Cómo orquesta sus nodos
Ryanair quiere consolidarse como la ae-
rolínea con precios bajos y vuelos regu-
lares líder en Europa. Para ello orquesta
nodos que expanden sus ofertas en torno
a sus pasajes baratos. Pero estas ofertas
deben ir siempre en el mismo sentido:
precios bajos.
El modelo de negocios de Ryanair es dis-
tinto al de otras aerolíneas similares, a tal
punto que su foco estratégico no es sólo el
esfuerzo continuo por contener los costos
y mejorar la eficiencia operacional, sino ob-
tener ingresos con actividades conectadas
con –pero distintas de– el negocio central
de los vuelos, como la venta de bebidas en
el avión, servicios de alojamiento, seguros
de viaje, arriendo de autos, comidas y ser-
vicios relacionados con internet. Al buscar
que el pasaje valga cero, la estrategia clave
para Ryanair es orquestar los nodos que
están en el centro de su negocio, el que a
su vez está fuera de su core.
Ryanair es el líder en ingresos comple-
mentarios (fuera de su negocio central) en
términos de producción de ingresos, agresi-
vidad de marketing y rango de actividades.
En los últimos cinco años, la empresa ha te-
nido un crecimiento anual de aproximada-
mente 34% de este tipo de ingresos, hasta
llegar a ! 362 millones en 2007. De esos
ingresos, la gran mayoría (!242 millones)
provino de pasajes de trenes, reservas de
hotel y multas por exceso de equipaje, en-
tre otros. El resto, provino de arriendos de
autos, venta de bebidas en el avión y ventas
en internet aparte de los pasajes.
La lista de servicios anexos es dema-
siado larga para darla aquí, pero para
que se hagan una idea, incluye estaciona-
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Ideas en acción Crecer más allá del negocio central
mientos, reservas en hoteles y hostales,
parques temáticos, trenes, tours, cambios
de moneda, seguros de vida y de viajes,
juegos online, entradas para el teatro,
conciertos y espectáculos deportivos,
guías para viajeros, entre muchos otros. Y
cada uno es un nodo de su red.
El lugar donde esto se hace explícito,
es el sitio web; éste no es muy “usable”
ni “amigable” con el usuario y no sigue
ninguna de las reglas al respecto, pero
sí es claro en algo: todos sus mensajes
apuntan a precios más bajos y ofertas
mejores. Para Ryanair, simple es igual
a barato, y no en vano 16 millones de
consumidores visitan todos los meses su
sobrecargado sitio. En 2007, el sitio ge-
neró !37 millones, sin contar la venta de
pasajes de avión. Un buen ejemplo de la
paradoja de la complejidad.
Atraer y replicar
Para poder organizar una red tan com-
pleja, es necesario que Ryanair comunique
su modelo de manera convincente a sus
posibles socios. Mal que mal,
avisonpoint1-2_hbral-OK.pdf
la empresa
19/12/08
11:52:47
sabe que mientras más socios haya en la
red, habrá más visitas al sitio web y más
viajeros. En suma, más ingresos por fuera
del negocio central.
A diferencia del modelo tradicional
para los ingresos complementarios, Rya-
nair no recibe una comisión por cada
venta; lo que hace es escoger a los pro-
veedores y socios capaces de darle un
avance en efectivo. Les dicen claramente
que ellos llevarán la carga financiera
por el hecho de pertenecer a la red y
figurar en Ryanair.com. Y funciona. Por
ejemplo, Hertz hace 700.000 arriendos
cada año gracias a Ryanair y paga a la
aerolínea por ello. El mensaje es claro y
“agresivo”, pero no por eso deja de atraer
a nuevos nodos.
Para seguir creciendo, necesita replicar
su éxito. Basándose en su éxito en el mer-
cado anglo-irlandés y su expansión hacia
a Europa Continental, Ryanair pretende
seguir un plan de crecimiento factible
–apuntando a mercados específicos– que
consiste en la replicación de sus legos de
conocimiento:
(i) iniciar rutas adicionales desde Reino
Unido e Irlanda a otros lugares de Europa
Continental que hoy son cubiertos por ae-
rolíneas más caras y de costos más altos;
(ii) aumentar la frecuencia de vuelos en las
rutas existentes; (iii) empezar nuevas rutas
domésticas dentro de los países de la UE;
(iv) considerar adquisiciones que pueden
ser asequibles en el futuro; (v) conectar
aeropuertos dentro de su red de rutas exis-
tente; y (vi) establecer más bases nuevas en
Europa Continental.
Alejandro Ruelas-Gossi es Managing
Director del Centre for Corporate
Governance & Strategy for Latin America y
director académico de Adolfo Ibáñez School
of Management, en Miami, EE.UU. Ha
escrito varios artículos para HBR América
Latina, y uno de ellos “El paradigma de la T
grande” es uno de los más influyentes y cita-
dos en la historia de nuestra publicación.
Reimpresión R0908M-E
Para pedidos, vea página 127
o www.hbral.com