Libro Base Gceisc Calidad Construcción - 2

La gestión de calidad se centra no
solo en la calidad de un producto,

servicio o la satisfacción de sus
clientes, sino en los medios para
obtenerla. Por lo tanto, la gestión de
calidad utiliza al aseguramiento de
la calidad y el control de los
procesos para obtener una calidad
más consistente . La calidad total
persigue no sólo la satisfacción
plena de los clientes, que puede ser
socialmente insostenible, ni
tampoco únicamente la satisfacción
plena de otros grupos de interés
internos y externos, que puede ser
económicamente insostenible, sino
la satisfacción social plena de todas
las partes interesadas. Dentro la
gestión estratégica de la calidad en
empresas e instituciones del sector
de la construcción se encuentran las
normas ISO de calidad como la ISO
9001 que establece una estructura
de alto nivel, alineando las diversas
formas de sistemas de gestión y
asegurando que todos los sistemas
sean compatibles creando una
unidad en cuanto a vocabulario y
requisitos. Esta estructura
representa un índice básico que
tienen que compartir cualquier
norma de sistema de gestión.
GESTIÓN LA CALIDAD EN EMPRESAS E INSTITUCIONES | MSc. Ing. TANIA AMPARO ZAMORANO TÓRREZ
1. ÍNDICEContenido
1. GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN HISTÓRICA SOBRE CALIDAD ................................................................. 1
1.2 INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL A LA CALIDAD ................................................................ 2
1.2.1 Consideraciones generales ................................................................................................ 2
1.2.2 Conceptos de producto y proceso .................................................................................. 3
1.2.3 Calidad objetiva y calidad subjetiva .............................................................................. 4
1.2.4 Calidad estática y calidad dinámica .............................................................................. 4
1.2.5 Calidad absoluta y calidad relativa ................................................................................ 4
1.2.6 Calidad interna y calidad externa................................................................................... 4
1.3 CONCEPTO DE CALIDAD COMO EXCELENCIA .................................................................. 5
1.4 CONCEPTO TÉCNICO DE CALIDAD COMO CONFORMIDAD CON LAS
ESPECIFICACIONES ..................................................................................................................................... 5
1.5 CONCEPTO ESTADÍSTICO DE CALIDAD COMO UNIFORMIDAD .............................. 6
1.6 CONCEPTO DE CALIDAD COMO APTITUD PARA EL USO............................................ 7
1.7 CONCEPTO DE CALIDAD COMO SATISFACCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DEL
CLIENTE ............................................................................................................................................................ 8
1.8 LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO .................................................. 9
1.8.1 Calidad esperada, calidad programada, calidad realizada y calidad latente
9
1.8.2 Las dimensiones de la calidad total del producto ............................................... 10
1.9 CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL .......................................................................................... 12
1.10 ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................... 12
1.10.1 Concepto de Gestión de la Calidad .............................................................................. 12
1.10.2 Enfoques de Gestión de la Calidad: clasificación y características básicas
15
1.10.3 El enfoque como inspección. ......................................................................................... 16
1.10.4 El enfoque como control estadístico de la calidad (CEC)................................. 16
1.10.5 El enfoque como aseguramiento de la calidad o control de calidad total
(CCT) 17
1.10.6 El enfoque japonés o como CWQC .............................................................................. 18
1.10.7 El enfoque integrador como Gestión de la Calidad Total ................................. 19
2. CALIDAD TOTAL Y SU GESTIÓN .................................................................................................... 20
2.1 CONCEPTO DE LA GCT............................................................................................................... 20
i
2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA GCT .............................................................................................. 20

2.2.1 El cambio organizativo basado en la calidad ......................................................... 20
2.2.2 El cambio cultural en la GCT .......................................................................................... 21
2.2.3 La vertiente intangible: crear un sistema de valores......................................... 21
2.2.4 La vertiente tangible: método y herramientas para el cambio ..................... 22
2.3 Principios y prácticas para la GCT ....................................................................................... 22
2.3.1 Orientación al cliente ........................................................................................................ 22
2.3.2 Orientación estratégica a la creación de valor ...................................................... 22
2.3.3 Liderazgo y compromiso de la dirección ................................................................. 22
2.3.4 Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias ................. 23
2.3.5 Visión global, sistémica y horizontal de la organización ................................. 24
2.3.6 Orientación a la cooperación ......................................................................................... 25
2.3.7 Orientación al aprendizaje y a la innovación ......................................................... 25
2.3.8 Orientación ética y social ................................................................................................ 25
2.4 El carácter sistémico de los principios y prácticas de GCT. ..................................... 26
2.5 La GCT como proceso: grado de adopción. ...................................................................... 27
2.6 GESTIÓN Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD ...................................................................... 27
2.6.1 Planificación .......................................................................................................................... 29
2.6.2 Organización, dirección y gestión de los recursos humanos ......................... 32
2.6.3 Control ...................................................................................................................................... 33
2.7 MEJORA CONTINUA .................................................................................................................... 33
2.7.1 Generalidades ....................................................................................................................... 33
2.7.2 Sistemas de participación ............................................................................................... 34
2.7.3 Proceso de resolución de problemas ......................................................................... 35
2.8 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD .................................................................... 37
2.8.1 Diagrama de Pareto ........................................................................................................... 38
2.8.2 Diagrama causa-efecto ..................................................................................................... 39
2.8.3 Otras herramientas ............................................................................................................ 41
3. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
43
3.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 43
3.1.1 La Cadena de Valor en la Construcción .................................................................... 43
ii
3.1.2 La Competitividad en la Construcción ...................................................................... 44

3.2 LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN ................................................................................. 46
3.2.1 Concepto de Calidad .......................................................................................................... 46
3.2.2 Calidad Total en la Construcción ................................................................................. 46
3.2.3 Costo de la No Calidad ...................................................................................................... 46
3.3 EL DISEÑO Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD ........................................................... 47
3.3.1 Aspectos Generales ............................................................................................................ 47
3.3.2 La Calidad desde el Diseño ............................................................................................. 47
3.3.3 Aspectos Legales ................................................................................................................. 48
3.3.4 Aspectos Económicos ........................................................................................................ 48
3.3.5 Aspectos Tecnológicos ..................................................................................................... 49
3.4 LOS INSUMOS Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD ..................................................... 53
3.4.1 Introducción .......................................................................................................................... 53
3.4.2 Aspectos normativos ......................................................................................................... 54
3.4.3 Aspectos Económicos ........................................................................................................ 55
3.5 LA EJECUCIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD .................................................... 56
3.5.1 Introducción .......................................................................................................................... 56
3.6 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN ....................................................................... 59
3.6.1 Definición de productividad .......................................................................................... 59
3.6.2 Impacto de la productividad en empresas de construcción........................... 60
3.6.3 Estrategias para mejorar la productividad............................................................. 60
3.6.4 Ventajas de la productividad en empresas de construcción .......................... 60
4. NORMAS DE CALIDAD ........................................................................................................................ 62
4.1 EL MARCO INSTITUCIONAL DE LOS MODELOS NORMATIVOS DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD .................................................................................................................................................. 62
4.1.1 La normalización ................................................................................................................. 62
4.1.2 Entidades de normalización y marcas de calidad ............................................... 64
4.2 NORMAS ISO DE CALIDAD....................................................................................................... 64
4.3 ISO 9000 ........................................................................................................................................... 68
4.3.1 Conceptos y definiciones básicas de calidad ......................................................... 68
iii
4.3.2 ISO-Organización Internacional de Normalización ............................................ 70

4.3.3 Nuevos principios de la calidad ................................................................................... 70
4.3.4 Fundamentos de los Sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9000 DE 2015)
73
4.3.5 Normas de SGC y otros sistemas de gestión .......................................................... 74
4.4 ISO 9001 ........................................................................................................................................... 74
4.4.1 Historia y evolución ISO 9001 ...................................................................................... 74
4.4.2 Estructura de Alto nivel y relación con ciclo PHVA ............................................ 76
4.4.3 Apectos clave ......................................................................................................................... 78
5. CERTIFICACIÓN DE CALIDAD Y LA ACREDITACIÓN DE LA ISO .................................... 82
5.1 LA CERTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 82
5.1.1 Concepto de certificación y calificación ................................................................... 82
5.1.2 Certificación de sistemas, de productos y de personas .................................... 82
5.1.3 Certificación de primera, segunda y tercera parte ............................................. 85
5.2 LA HOMOLOGACIÓN ................................................................................................................... 86
5.3 LA ACREDITACIÓN ...................................................................................................................... 87
5.4 ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN EN SISTEMAS DE CALIDAD .......................... 88
5.4.1 Certificación ........................................................................................................................... 88
5.4.2 Acreditación........................................................................................................................... 90
5.4.3 Proceso de acreditación ................................................................................................... 90
5.4.4 Diferencia entre acreditación y certificación......................................................... 90
5.5 LA IMPLANTACIÓN DE LA ISO 9001:2015 ...................................................................... 91
5.5.1 Decisión y compromiso de la dirección.................................................................... 92
5.5.2 Planificación y organización del proyecto .............................................................. 92
5.5.3 Autodiagnóstico preliminar ........................................................................................... 94
5.5.4 Información, sensibilización y formación ............................................................... 95
5.5.5 Confección de la documentación ................................................................................. 95
5.5.6 Implantación del SGC ........................................................................................................ 97
5.5.7 Seguimiento y mejora del sistema .............................................................................. 98
5.5.8 Factores clave del proceso .............................................................................................. 98
5.6 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA EL LOGRO DEL CERTIFICADO................ 99
5.7 EL MANTENIMIENTO DEL CERTIFICADO .................................................................... 103
iv
6. CONTROL DE CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN ................................................................. 105

6.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN .................................................. 105
6.2 PLANIFICAR LA CALIDAD ..................................................................................................... 107
6.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ................................................................................. 110
6.4 CONTROL DE CALIDAD .......................................................................................................... 112
6.5 GESTIÓN DE CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN ......................................................... 114
7. INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LA CONSTRUCCIÓN...................... 116
7.1 GENERALIDADES ...................................................................................................................... 116
7.2 CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE INNOVACIÓN ............................................................... 117
7.2.1 Definiciones de innovación ......................................................................................... 117
7.3 TIPOS DE INNOVACIONES .................................................................................................... 117
7.3.1 Según su naturaleza ........................................................................................................ 117
7.3.2 Según su grado .................................................................................................................. 119
7.3.3 Según su nivel tecnológico........................................................................................... 119
7.3.4 Las dinámicas tecnológicas de la innovación ..................................................... 120
7.4 ACTIVIDADES QUE FORMAN PARTE DEL PROCESO DE INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA .......................................................................................................................................... 123
7.4.1 Actividades para la adquisición o generación de nuevos conocimientos
123
7.4.2 Otros preparativos para la producción y comercialización ........................ 125
7.5 MODELOS DEL PROCESO DE INNOVACIÓN ................................................................. 125
7.6 INNOVACION TECNOLÓGICA EN LA CONSTRUCCIÓN ........................................... 126
7.6.1 Necesidad de innovación tecnológica en la construcción ............................ 126
7.6.2 La innovación tecnológica y la construcción ...................................................... 127
7.6.3 Problemas de la innovación en la construcción ................................................ 128
7.6.4 Implementación de innovaciones tecnológicas en la construcción ......... 130
7.7 TENDENCIAS DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA CONSTRUCCIÓN 130
7.7.1 Generalidades .................................................................................................................... 130
7.7.2 Innovaciones relativas a la administración del proceso de construcción
130
7.7.3 Innovaciones relativas a la tecnología de construcción ................................ 131
7.7.4 Innovaciones en herramientas, materiales y métodos .................................. 131
v
7.7.5 Innovaciones relativas a la integración de sistemas computacionales en la

construcción ......................................................................................................................................... 131
7.8 INNOVACIÓN VERSUS MEJORA CONTINUA................................................................. 132
7.8.1 Innovación + mejora continua ................................................................................... 133
8. MEJORA E INNOVACIÓN DE PROCESOS.................................................................................. 134
8.1 CONCEPTO DE PROCESO....................................................................................................... 134
8.1.1 ¿Qué es un proceso? ........................................................................................................ 134
8.1.2 Características de un proceso: elementos, límites y factores ..................... 135
8.2 TIPOS DE PROCESOS ............................................................................................................... 136
8.3 EL MODELO DE RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO ........................... 137
8.4 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS PROCESOS ..................................................... 137
8.4.1 Descripción de procesos ............................................................................................... 138
8.4.2 Descripción de procedimientos ................................................................................ 139
8.4.3 Descripción de una instrucción ................................................................................. 140
8.5 LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS ........................................................................................ 140
8.5.1 Etapas de la gestión de un proceso ......................................................................... 140
8.6 EL SISTEMA DE CONTROL DE LA GESTIÓN POR PROCESOS .............................. 141
8.6.1 La auditoría interna ........................................................................................................ 142
8.6.2 La autoevaluación ............................................................................................................ 143
9. PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO ........................................................................ 144
9.1 CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA ................................................................................ 144
9.1.1 Papel en el sistema de gestión de la calidad ....................................................... 144
9.2 MÉTODOS PARA LA MEJORA Y EL DESARROLLO DE PROCESOS ..................... 145
9.2.1 La mejora continua de procesos ............................................................................... 145
9.2.2 Reingeniería de procesos ............................................................................................. 148
9.3 NUEVOS PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO ............................................ 151
9.3.1 Lean manufacturing ........................................................................................................ 151
9.3.2 Seis Sigma ............................................................................................................................ 152
9.3.3 Ki Wo Tsukau ..................................................................................................................... 154
9.3.4 Kaizen .................................................................................................................................... 155
9.3.5 Teoría de las limitaciones ............................................................................................ 156
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: El concepto estadístico de calidad. .................................................................................... 6
Figura 1.2: Distribución de la probabilidad del proceso referida a la característica
«densidad de color» de los televisores en Sony.................................................................................. 7
Figura 1.3: Concepto sustractivo de calidad de servicio ................................................................ 9
Figura 1.4: Conceptos de calidad esperada, calidad programada y calidad realizada .. 10
Figura 1.5: Enfoques de Gestión de la Calidad: principios, prácticas y técnicas .............. 12
Figura 1.6: Partes de la Gestión de Calidad ........................................................................................ 13
Figura 1.7: FACTORES CLAVE DE LA GESTIÓN DE CALIDAD ................................................... 14
Figura 1.8: El enfoque de inspección de la calidad del producto ............................................ 16
Figura 1.9: El enfoque del control estadístico de la calidad ....................................................... 17
Figura 1.10: El enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT ............................................... 18
Figura 1.11: Distribución del esfuerzo de prevención mediante la mejora del diseño del
producto .............................................................................................................................................................. 18
Figura 2.1: Aspectos clave en el cambio organizativo impulsado por la GCT ................... 20
Figura 2.2: El sistema de principios básicos para la GCT ............................................................ 21
Figura 2.3: La senda típica de frustración en programas de mejora de la calidad de
Deming................................................................................................................................................................. 23
Figura 2.4: El ciclo del buen servicio y el ciclo del mal servicio ............................................... 24
Figura 2.5: La cadena proveedor-cliente en la gestión por procesos .................................... 25
Figura 2.6: Modelo causal global de relaciones entre los elementos de la GCT ............... 26
Figura 2.7: La adopción de la GCT como un proceso ..................................................................... 27
Figura 2.8: El ciclo de Shewhart .............................................................................................................. 27
Figura 2.9: Funciones de la Gestión de la Calidad ........................................................................... 29
Figura 2.10: Despliegue de objetivos .................................................................................................... 32
Figura 2.11: Estructura para la calidad ................................................................................................ 33
Figura 2.12: Mejora de la calidad ............................................................................................................ 34
Figura 2.13: Ciclo PDCA- Planificación de la calidad ..................................................................... 34
Figura 2.14: Diagra de Pareto de los impactos ................................................................................. 39
Figura 2.15: Diagrama causa-efecto ...................................................................................................... 41
Figura 3.1: Cadena productiva en la construcción ......................................................................... 43
Figura 3.2: Calidad, productividad y tecnología .............................................................................. 45
Figura 4.1: Tipos de Organización .......................................................................................................... 65
Figura 4.2 La familia ISO 9000 ................................................................................................................. 67
Figura 4.3: Familia ISO 10000 .................................................................................................................. 67
Figura 4.4: Enfoque de la iso 9001 ......................................................................................................... 68
Figura 4.5: cico MEJORA CONTINUA ..................................................................................................... 69
Figura 4.6: Ejemplo de un proceso ......................................................................................................... 71
Figura 4.7: ejemplo proceso 2 .................................................................................................................. 72
Figura 4.8: mejora continua ...................................................................................................................... 72
Figura 4.9: Evolución ISO 9001 ............................................................................................................... 76
Figura 4.10: Relación Estructura Norma con Ciclo PHVA ........................................................... 77
Figura 4.11: Ciclo Mejora Continua e ISO 9001 ............................................................................... 78
Figura 4.12: Aspectos Clave norma iso 9001 versión 2015 ....................................................... 78
Figura 5.1 empresa con la certificación de un sistema de gestión.......................................... 83
Figura 5.2: El proceso de implantación de un SGC ......................................................................... 91
vii
Figura 5.3: Jerarquización de la documentación según la Norma ISO 10013. .................. 97

Figura 5.4: Estrategia para la implantación exitosa de un SGC y su certificación ........... 98
Figura 5.5: Proceso de certificación según la norma ISO 9001:2015 ................................. 100
Figura 5.6 El certificado de Registro de Empresa y el certificado IBNORCA .................. 103
Figura 5.7: Proceso de seguimiento y renovación del certificado según la norma ISO
9001:2015 ....................................................................................................................................................... 104
Figura 7.1: El ciclo de vida de las tecnologías ................................................................................ 122
Figura 7.2: La sucesión de las tecnologías ....................................................................................... 122
Figura 7.3: modelo lineal del proceso de innovación ................................................................. 126
Figura 8.1 ......................................................................................................................................................... 134
Figura 8.2: Conjunto de procesos en una organización ............................................................ 135
Figura 8.3: Concatenación de procesos ............................................................................................ 136
Figura 8.4: Pirámide Qualigramme ..................................................................................................... 138
Figura 8.5: Símbolos básicos para la descripción de procesos (nivel 1) .......................... 139
Figura 9.1: Elementos clave del sistema de la calidad ............................................................... 144
Figura 9.2: Evolución del ciclo PDCA ................................................................................................. 145
Figura 9.3: El ciclo PDCA de Ishikawa ............................................................................................... 146
Figura 9.4: Ciclo PDCA y las herramientas para la mejora de la calidad .......................... 148
Figura 9.5: El ciclo PDCA y la mejora continua ............................................................................. 148
Figura 9.6: Metodología en un programa de Reingeniería de procesos ........................... 151
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Conceptos de calidad ................................................................................................................. 3
Tabla 1.2: enfoques de Gestión de la Calidad .................................................................................... 15
Tabla 2.1: Trilogía de la Calidad .............................................................................................................. 28
Tabla 2.2: Ejemplo de un análisis interno-externo (DAFO) ....................................................... 30
Tabla 2.3: ejemplo de Impreso de Objetivos ..................................................................................... 31
Tabla 2.4: Equipos de trabajo ................................................................................................................... 35
Tabla 2.5: Acta de reunión de un equipo formal ............................................................................. 36
Tabla 2.6: Proceso de resolución de problemas .............................................................................. 37
Tabla 2.7: Toma de datos de los impactos medioambientales ................................................. 39
Tabla 2.8: Toma de datos de los impactos medioambientales ................................................. 39
Tabla 4.1: estructura de alto nivel iso 9001:2015 .......................................................................... 81
Tabla 7.1: paradigma tecnológico ........................................................................................................ 121
Tabla 8.1: Límites, elementos y factores de un proceso ........................................................... 136
viii
1. GESTIÓN DE LA CALIDAD
Las empresas tratan de mejorar continuamente su capacidad de apostar ante la

creciente intensidad competitiva, característica de la mayor parte de los sectores
económicos. Además todo lo relativo a la calidad se está convirtiendo en un tema cada
vez más importante para las empresas debido a unos clientes cada vez más exigentes,
que obligan a éstas a adaptarse a las exigencias del mercado implantando Sistemas de
Gestión de Calidad que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes además
de los requisitos reglamentarios y legales relativos a sus actividades.
Aunque se pueda creer que la calidad es un fenómeno actual por el que las empresas
han empezado a interesarse en el siglo XX, no hay nada más lejos de la realidad. Existe
constancia de que ya en la Edad Media los artesanos eran condenados cuando vendían
algún producto en mal estado. La escasez de alimentos y alto coste de los bienes de
consumo al ser realizados de forma totalmente artesanal hacían que no aprovechar
correctamente cualquier recurso fuese considerado un grave delito.
A pesar de ello “la gestión de calidad” como es entendida hoy en día sí que empieza a
forjarse a partir del siglo XX. Frederick W. Taylor (1856-1915) a comienzos de siglo
desarrolló una serie de métodos destinados a aumentar la eficiencia en la producción.
Esta forma de gestión conocida como “Taylorismo”, en la que los trabajadores eran
considerados como “máquinas con manos”, estaba todavía muy alejada de la
concepción actual de calidad, pero fue una primera aproximación a la mejora del
proceso productivo.
Walter E. Shewart (1891-1967), en 1931, lanza su trabajo “Economic Control of Quality

of Manufactured Products”, base de la aplicación de la estadística a la calidad, utilizado
por otros estudiosos de época para posteriores desarrollos en gestión de calidad.
Además, el ejército de los Estados Unidos decidió aplicar muchas de sus ideas para la
fabricación de maquinaria de guerra en serie.
Posteriormente las ideas de Shewart, Juran, Deming (que en la actualidad da nombre al

premio más importante en el ámbito de la gestión de calidad, Premio Deming) y otros
precursores de los primeros pasos de la gestión de calidad moderna empiezan a
interesar a los japoneses y ante la negativa de la industria americana a aplicar sus
trabajos comienzan a trabajar en Japón consiguiendo grandes resultados.
1
A finales de los años 70, comienzo de los 80, la industria occidental se da cuenta de la
desventaja que sufre respecto a los productores japoneses y comienza a aplicar sus
filosofías de gestión. Los consumidores empiezan a demandar productos de más calidad
a precio competitivo y es entonces cuando surgen las primeras normas que regulan la
gestión de calidad.
En la actualidad parece que la industria occidental ha reducido las diferencias con la

industria japonesa y han surgido nuevas ideas respecto a la gestión de calidad. Las
normas ISO obligatorias en numerosos sectores industriales, además de la aparición de
nuevos modelos de gestión como el de Excelencia Empresarial de la EFQM 1 o el
Baldrige2 de Estados Unidos, ya que el cliente es consciente de la importancia de la
calidad y cada vez lo exige más a los fabricantes.
Sobre el concepto calidad existe un auténtico diluvio de definiciones redundantes, que

contribuyen poco a clarificar su significado actual. Algunos expertos reconocen que “la
normalización de la terminología está aún en la etapa de iniciación”. El alud de términos
puede inducir al desconcierto en los directivos, sobre todo porque asumen significados
especiales bien distintos de los que figuran en cualquier diccionario.
Existen diversas clasificaciones de los enfoques conceptuales de la calidad . Es frecuente

distinguir tres conceptos, que constituyen una referencia inevitable y son aportación
de los gurús líderes en calidad:
 Shewhart/Crosby
 Deming/Taguchi y
 Feigenbaum/Juran/ Ishikawa.
A partir de estas clasificaciones, las definiciones propuestas en la literatura pueden

condensarse en los seis conceptos ofrecidos en la siguiente Tabla:
1 Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM de sus siglas en inglés para European Foundation Quality Management)
2 El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige surgió sobre la mitad de los ochenta. Es una respuesta del gobierno de
los Estados Unidos a los avances de las organizaciones japonesas. En ese momento amenazaban con dominar el mercado americano.
2
TABLA 1.1: CONCEPTOS DE CALIDAD

AUTORES ENFOQUE ACENTO DESARROLLO
DIFERENCIAL
Platón Excelencia Calidad absoluta
Excelencia como superioridad
(producto) absoluta, “lo mejor”. Asimilación
con el concepto de “lujo”. Analogía
con la calidad de diseño
Shewhart Técnico: Calidad Establecer especificaciones. Medir
Crosby conformidad con comprobada / la calidad por la proximidad real a
especificaciones controlada los estándares. Énfasis en la calidad
(procesos) de conformidad. Cero defectos.
Deming, Estadístico: Calidad generada La calidad es inseparable de la
Taguchi pérdidas (producto y eficacia económica. Un grado
mínimas para la procesos) predecible de uniformidad y
sociedad, fiabilidad a bajo coste. La calidad
reduciendo la exige disminuir la variabilidad de
variabilidad y las características del producto
mejorando alrededor de los estándares y su
estándares mejora permanente. Optimizar la
calidad de diseño para mejorar la
calidad de conformidad.
Feigenbaum Aptitud para el Calidad Traducir las necesidades de los
Juran uso planificada clientes en las especificaciones. La
Ishikawa (sistema) calidad se mide por lograr la aptitud
deseada por el cliente. Énfasis tanto
en la calidad de diseño como de
conformidad.
Parasuraman Satisfacción de Calidad Alcanzar o superar las expectativas
Berry las expectativas satisfecha de los clientes. Énfasis en la calidad
Zeithaml del cliente (servicio) de servicio.
Evans Calidad total Calidad Calidad significa crear valor para los
(Procter & gestionada grupos de interés. Énfasis en la
Gamble) (empresa y su calidad en toda la cadena y el
sistema de valor) sistema de valor.
Fuente: (Camisón, 2016)
Cada uno de dichos expertos ha pretendido desarrollar su propio concepto, aunque

cabe agruparlos por sus puntos comunes. El último de ellos, la calidad total, condensa
una definición comprensiva de las anteriores conceptualizaciones parciales. A ellos
cabe agregar el concepto de calidad de servicio, usualmente adoptado en el área de
marketing. Los conceptos que se revisaran aluden tanto al producto como al proceso, al
servicio, a la propia empresa o a su sistema de gestión.
Para armonizar la terminología y siguiendo el criterio establecido en la norma ISO

9000:2015, un proceso se define como el:
3
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para

proporcionar un resultado previsto”.
En el estándar ISO 9000:2015, el producto se define como:
“Salida de una organización que puede producirse sin que se lleve a cabo ninguna
transacción entre la organización y el cliente, por otra parte salida se define como:
“resultado de un proceso”
Se acalara que este concepto es válido tanto para los productos tangibles (bienes) como
para los intangibles (servicios).
Las diferentes perspectivas conceptuales de la calidad pueden organizarse en dos

categorías: calidad objetiva y subjetiva.
La calidad objetiva deriva de la comparación entre un estándar y un desempeño, éste

concepto describe bien la excelencia, bien la superioridad técnica de los atributos del
producto o del proceso, siendo independiente de la persona que realiza la medición o
adquiere el producto. En cambio, la calidad subjetiva se basa en la percepción y en los
juicios de valor de las personas, y es medible cualitativamente estudiando la
satisfacción del cliente.
La calidad objetiva está implícita en los conceptos de calidad como excelencia, la

calidad como conformidad con las especificaciones o basada en el producto, y la calidad
como aptitud para el uso. La calidad subjetiva se desprende de la definición de calidad
como satisfacción de las expectativas del cliente.
La calidad expresada en términos de superioridad absoluta o de conformidad con las

especificaciones transmite una sensación de que se trata de un estado fijo e inmóvil. En
cambio, la calidad es un concepto dinámico y en continuo cambio, por depender de
múltiples factores en permanente evolución como la competencia o los gustos y
motivaciones del consumidor. Por tanto, la calidad no es un blanco fijo que se alcanza
una vez que se logra cierto nivel, sino un proceso de mejora continua.
La calidad se valora entonces de forma absoluta, con independencia de la persona, y se

mide de forma incontestable por la distancia entre la calidad realizada y la calidad
programada. La definición de la calidad de servicio adopta una visión relativa,
admitiendo que la calidad puede significar cosas distintas para personas diferentes. Al
venir dada la calidad por la percepción del cliente, no puede definirse absolutamente.
El concepto de calidad interna hace hincapié en la mejora de la eficiencia interna para

lograr la conformidad con las especificaciones en los procesos y la reducción de los
4
costes de no calidad. En la medida en que la selección del consumidor se guía por la

comparación entre productos competidores, la conceptuación de la calidad de servicio
obliga de raíz a pensar en la satisfacción que el cliente obtiene, adoptando una
perspectiva externa.
El concepto de calidad total se revela multidimensional, incorporando tanto la

dimensión interna o productiva como la dimensión externa o de mercado y las
dimensiones que operativizan las expectativas del resto de los grupos de interés.
La perspectiva global de la calidad, propia del enfoque de GCT, no sólo busca

compaginar la eficacia y la eficiencia, sino garantizar el equilibrio organizativo
ampliando las obligaciones de la empresa al cumplimiento de las expectativas de todos
los grupos de interés relacionados con ella y cuyas contribuciones le son esenciales,
incluyendo pues la responsabilidad social y medioambiental.
El concepto de calidad como excelencia tiene una antigua tradición, que se remonta
hasta los filósofos griegos como Platón y prosigue con el trabajo artesanal. En aquellos
tiempos, la calidad se concebía como la posesión por una cosa de la virtud de ser “la
mejor”, entendida como un estándar absoluto.
Hoy en día, este significado absoluto se conserva en la creencia popular de que la

calidad es “lo mejor”, “lo más brillante”, “el poseer los estándares más altos” sin ningún
compromiso con lo secundario y oponiéndolo a lo vulgar. La expresión “producto de
calidad” sería entonces equivalente a la de producto con la mejor calidad de diseño
posible.
El pensamiento de la orientación técnica de la calidad gira mayoritariamente alrededor

del concepto de calidad como “conformidad con las especificaciones”, la definición de
calidad debe ante todo servir para medir la calidad del producto de modo que sea
posible un análisis continuo de su evolución en el tiempo. El concepto de calidad como
conformidad con las especificaciones es seguramente el primer concepto ampliamente
abrazado en la literatura sobre calidad, las especificaciones deben ser claramente
declaradas de manera que no sean incomprendidas.
La idea de la calidad como cero defectos como producto sin ninguna deficiencia, es
habitual en la literatura técnica sobre calidad. Éste es un concepto de calidad basado en
el producto. Considera la calidad como un conjunto de características medibles que se
requieren para satisfacer al cliente. Por tanto, las diferencias de calidad entre los
productos se deberían a su posesión relativa de una cierta cantidad del ingrediente
deseado.
5
Acepta que una pieza tiene calidad cuando sus características están dentro de los
límites de tolerancia superior e inferior de la especificación. Pero la conformidad con
las metas de las especificaciones no es suficiente como base para una Gestión de la
Calidad realmente eficaz.
Cumplir con las metas de las especificaciones hoy y no mañana equivale a admitir un
cierto grado de variabilidad en dicha conformidad. Para Deming, calidad es un bajo
grado de uniformidad y fiabilidad a bajo coste y adecuado a las necesidades del
mercado. Esta filosofía de la calidad de Deming hace comprender que la estadística es
importante, pero lo crucial es un pensamiento estadístico, que oponga el concepto de
variedad al de calidad.
Por ejemplo, para que un teléfono móvil funcione adecuadamente y tenga la

presentación adecuada se han de ensamblar bastantes piezas. Si una de dichas partes
está en el límite superior de las especificaciones y otra en el límite inferior, es posible
que su ajuste no sea correcto. Para que un sistema complejo funcione, no se necesita
sólo que cada pieza esté dentro de sus límites de tolerancia, sino que además todas las
partes se mantengan dentro de los límites de tolerancia acumulada para que puedan
ensamblarse eficientemente
FIGURA 1.1: EL CONCEPTO ESTADÍSTICO DE CALIDAD.
Para demostrar que la acumulación de tolerancias es tanto más costosa cuanto las
piezas están más distantes del valor central que cuando se agrupan a su alrededor,
incluso aunque alguna parte exceda de las tolerancias admitidas, Taguchi evalúa la
función de pérdida de la calidad a través de una parábola, o sea, de una función
cuadrática.
6
FIGURA 1.2: DISTRIBUCIÓN DE LA PROBABILIDAD DEL PROCESO REFERIDA A LA CARACTERÍSTICA

«DENSIDAD DE COLOR» DE LOS TELEVISORES EN SONY
Es decir, si una empresa elude gastarse 100 dólares para mejorar cierta pieza con el fin
de minimizar su variación alrededor del valor central y lograr un ajuste perfecto,
terminará gastándose 400 dólares por dos desviaciones de la meta, 900 dólares por tres
desviaciones, y así sucesivamente.
Para Taguchi, las pérdidas de calidad derivadas de las desviaciones respecto al valor
central de la especificación son la causa de las pérdidas económicas, entre las que
incluye la insatisfacción de los clientes, los costes de garantía, la pérdida de reputación
y, por último, la caída de cuota de mercado. De ahí que afirme: “la calidad de un
producto es la pérdida económica producida a la sociedad desde que el producto es
lanzado al mercado”.
Para Taguchi carece de sentido hablar de calidad sin considerar simultáneamente la

eficacia económica que haga competitivo el producto. Se rompe así un esquema
tradicional que ligaba el incremento de la calidad al alza de los costes, y que ya habían
empezado a quebrar Feigenbaum, Crosby y Juran con su clasificación de los costes de la
calidad e identificando una partida de costes evitables, de no conformidad o por fallos,
como la llaman respectivamente.
El concepto de calidad de Taguchi ha originado su enfoque del control de la calidad

hacia los problemas que nacen fuera de la línea de producción, específicamente, en el
diseño de los productos y procesos. Su énfasis se coloca en optimizar los parámetros de
los productos y procesos de modo que se minimicen las variaciones ítem a ítem en el
producto y en su desempeño.
El concepto de calidad orientada hacia el cliente está presente en casi todos los
enfoques modernos de Gestión de Calidad, con la idea que “el consumidor es la pieza
más importante de la línea de producción. La calidad se debe orientar a las necesidades
7
del consumidor, presente y futuro”. Sobre esta idea, se construye el concepto de calidad
como “aptitud o adecuación para el uso del producto”.
El concepto de calidad como “adecuación o aptitud para el uso del producto” es el

significado histórico en la industria. Cuando predominaba la producción artesanal y el
mercado de transacciones directas entre el artesano (zapatero, sastre, ebanista, etc.) y
su cliente final, la elaboración de un producto a medida acoplado a las necesidades de
un usuario determinado era vital para la venta definitiva del producto.
LAS PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR EN CALIDAD

Ejemplo: ¿Qué preferiría comprar usted, la mejor cámara fotográfica
digital que cuesta 2.000 US idónea para un profesional de la
fotografía, una cámara fotográfica compacta con un precio de 200 US
y que es perfectamente adecuada para su uso previsto (fotos
familiares normalmente), o una cámara desechable de 10 US que
sólo producefotos borrosas?
Una empresa guiada por este concepto no buscará entonces diseñar, fabricar y vender
productos con la calidad de diseño más alta posible en todas las características del
producto. La regla de oro de la calidad según el concepto de aptitud para el uso es
desarrollar productos que proporcionen calidad extra (con la mejor calidad de diseño)
donde realmente importa, es decir, en aquellas características que los clientes
prioritariamente valoran.
Esta conceptuación comparte con las ideas previas de Deming y Juran el principio de
que lo importante en calidad es la orientación hacia el cliente, si bien ahora la calidad
se define y mide en términos de percepción de calidad por el consumidor y no por la
empresa, asumiendo así que la calidad reside en los ojos de quien la contempla.
La empresa deberá centrar su atención en las expectativas de los clientes para intentar
satisfacerlas o superarlas con su producto. Ésta es una definición de calidad enfocada
hacia agentes externos a la organización, y por tanto especialmente sensible a los
cambios del mercado.
La Escuela Nórdica, ha sido la creadora del denominado modelo de la imagen, que

enfoca el concepto calidad de servicio desde el punto de vista del producto. En este
modelo, la calidad percibida por el cliente es el resultado de la relación entre tres
componentes:
• La calidad técnica. Se refiere a “qué” servicio recibe el cliente, siendo susceptible

de ser medida por la empresa y de ser evaluada por el cliente.
• La calidad funcional. Se ocupa de “cómo” se traslada el servicio al cliente.
8
• La imagen corporativa. La calidad técnica y la calidad funcional unidas

configuran la imagen de calidad que se intenta comunicar a los clientes
potenciales.
En cambio, la Escuela Norteamericana ha enfocado la definición de la calidad de

servicio desde la óptica de la percepción de los clientes. La hipótesis nuclear de esta
escuela es que, cuando los clientes no reúnen o no tienen información completa sobre
las características de calidad de un producto, la valoración de la calidad del producto se
distingue por dos aspectos:
• Por basarse más en la percepción (subjetiva) por el cliente del desempeño del
producto que en la información (objetiva).
• Por basarse tanto en atributos intangibles como en características tangibles del
producto.
La calidad de servicio viene dada por la amplitud de las discrepancias existentes entre
las expectativas y las percepciones del servicio. Por tanto, hacer operativo este
concepto exige identificar y medir dos conceptos distintos: las expectativas y las
percepciones de los clientes. Las expectativas vienen condicionadas por:
comunicaciones boca a oído, necesidades personales, experiencias y comunicaciones
externas.
FIGURA 1.3: CONCEPTO SUSTRACTIVO DE CALIDAD DE SERVICIO
Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990: 26).
El primer paso hacia un concepto omnicomprensivo de calidad ha sido conjugar las

perspectivas interna y de mercado. Para alcanzar la satisfacción plena del cliente, deben
coincidir la calidad programada, la calidad realizada y la calidad necesitada por él.
9
FIGURA 1.4: CONCEPTOS DE CALIDAD ESPERADA, CALIDAD PROGRAMADA Y CALIDAD REALIZADA
• La calidad programada o diseñada es la que la empresa pretende obtener (calidad

prevista), y que se plasma en las especificaciones de diseño del producto, con el fin
de responder a las necesidades del cliente.
• La calidad realizada es la obtenida tras la producción, y tiene que ver con el grado
de cumplimiento de las características de calidad del producto tal como se
plasmaron en las especificaciones de diseño.
• La calidad esperada, necesaria o concertada es la necesitada por el cliente según se
manifiesta en sus necesidades y expectativas.
El concepto de calidad total del producto sugiere que la calidad ha de estar presente en
todas las fases de su ciclo de vida, desde el diseño hasta el servicio postventa. Para
optimizar la creación de valor para el cliente, la empresa debe decidir anticipadamente
qué calidad del producto planificar, lograr y transmitir al cliente. Por consiguiente, debe
identificar a través de la investigación del mercado las características que el producto
debe reunir para satisfacer los requisitos de los clientes (calidad como aptitud para el
uso). Un modelo más operativo de lo que significa la calidad total del producto cuando
se combinan las distintas perspectivas puede alcanzarse distinguiendo sus
dimensiones. Los factores que determinan la percepción de calidad por el cliente
pueden clasificarse en seis dimensiones:
• Calidad de concepción y Calidad de diseño.

• Calidad de conformidad y Calidad de entrega.
• Calidad percibida y Calidad de servicio.
La calidad de concepción viene dada por la distancia entre las expectativas /

necesidades del cliente y la percepción directiva de ellas. La calidad de concepción es
10
un indicador de la comprensión del negocio por la dirección, que se plasma en lo bien

que ésta escucha las características de calidad deseadas por el cliente, o sea, en su
habilidad para identificar los requisitos de los clientes.
La calidad de diseño o de proyecto viene dada por la distancia entre la percepción

directiva de las expectativas y necesidades del cliente y el diseño del producto. La
calidad de diseño mide el acierto del proyecto desarrollado para traducir los requisitos
de calidad escuchados por la dirección en especificaciones técnicas o normas de calidad
para la elaboración o prestación del producto.
La conformidad se define normalmente como el grado en que el diseño de un producto

y su fabricación (resultado de unos procesos) se ajustan a unos estándares de calidad
preestablecidos. Una definición más precisa la entiende como el grado de proximidad
entre la calidad de diseño programada y la calidad incorporada al producto tras su
elaboración (calidad realizada).
La entrega del producto, o sea su transferencia desde que es producido hasta que queda
en manos del cliente, recoge un amplio abanico de operaciones de almacenamiento y
transporte durante cuya ejecución la calidad de conformidad puede ser alterada. La
calidad de entrega viene dada por la distancia entre la calidad incorporada al producto
tras su elaboración y la que mantiene en el momento de la entrega al cliente. Incorpora,
pues, la tasa de defectos externos que llega a manos del cliente.
La calidad percibida viene dada por la distancia entre la calidad incorporada al

producto en el momento de la entrega y la calidad percibida por el cliente tras la venta,
durante el uso del producto o consumo del servicio. La calidad percibida depende de
varios factores:
• La relación personal entre el usuario y el proveedor del producto.

• La eficacia del servicio postventa.
• La garantía de calidad y la política de reclamaciones.
• El coste global de posesión.
La calidad de servicio viene dada por la proximidad entre el servicio esperado y el

servicio percibido. La calidad de servicio mide el grado en que los requisitos deseados
por el cliente son percibidos por él tras forjarse una impresión del servicio recibido.
Ésta es la medida final de aptitud para el uso del producto consustancial al concepto de
calidad propuesto por Juran. También es una medida de la satisfacción del cliente.
11
El concepto de calidad total tiene su primera plasmación en el concepto de calidad como

valor. Los antecedentes de esta definición se encuentran en la Economía y el Marketing.
Ambas disciplinas han establecido que la calidad, junto con el precio o el plazo de
entrega, son variables determinantes de la elección del consumidor. Mientras que la
teoría microeconómica fue el paradigma dominante, se aceptó que el precio era el único
factor determinante de la elección del consumidor.
La calidad total persigue no sólo la satisfacción plena de los clientes, que puede ser
socialmente insostenible, ni tampoco únicamente la satisfacción plena de otros grupos
de interés internos y externos, que puede ser económicamente insostenible, sino la
satisfacción social plena de todas las partes interesadas.
La Gestión de la Calidad describe un sistema que relaciona un conjunto de variables

relevantes para la puesta en práctica de una serie de principios, prácticas y técnicas
para la mejora de la calidad. El contenido de los distintos enfoques de Gestión de la
Calidad se distingue por tres dimensiones:
1. Los principios que asumen y que guían la acción organizativa.

2. Las prácticas –actividades– que incorporan para llevar a la práctica estos
principios.
3. Las técnicas que intentan hacer efectivas estas prácticas.
FIGURA 1.5: ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: PRINCIPIOS, PRÁCTICAS Y TÉCNICAS
ENFOQUE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
INSPECCIÓN PRINCIPIOS
DE CALIDAD
CONTROL
ESTADÍSTICO
PRÁCTICAS
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
O CCT
CWQC TÉCNICAS DE
CALIDAD
GCT
CCT: Control de la calidad total

CWQC: control de calidad en toda la compañía
GCT: gestión de calidad total
12
A partir de estas aportaciones de la literatura se pueden identificar dos dimensiones de

la gestión de la calidad: el sistema directivo y el sistema técnico, o la parte soft y hard.
FIGURA 1.6: PARTES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
Planificación
Organización
Sistema directivo Dirección
Gestión de recursos MEJORA

humanos
Gestión de la calidad
Control
Sistema de calidad (ISO

9001)
Sistema técnico
Herramientas para la
calidad
El sistema directivo, enfocado a las personas, supone la plafinificación de la calidad, la

organización, el compromiso de la dirección, la gestión de personal y el control para
alcanzar mejors.
El sistema técnico se refiere al desarrollo de un sistema de calidad, como la normativa

ISO 9001 y la aplicación de herramientas para la mejora. Estaría formado por el
conjunto de herramientas y técnica que se utilizan en un sistema de calidad y que son
esenciales para el proceso de control y mejora de la calidad.
Entre ellas se destacan las herramientas básicas (como el diagrama causa-efecto, el

gráfico de Pareto, la hoja de comprobación, los histogramas, el diagrama de dispersión,
la estratificación y los gráficos de control), la filosofía justoa tiempo, los sistemas de
sugerencias, el cálculo de los costes de la calidad, los estudios comparativos o
benchmarking, las auditoría y las autoevaluaciones, por ejemplo, según el modelo de
EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).
Este conjunto de técnicas desarrollan un enfoque de mejora continua, refuerzan el

trabajo en equipo y facilitan la participación de un mayor número de empleados al
identificar y resolver problemas, establecer acciones de mejora y evaluar y medir el
progreso de la calidad.
El sistema técnico apoya el proceso de control y mejora de la calidad y, por tanto, no se

lo puede separar o establecer una línea que lo diferencia del sistema directivo, pues en
realidad muchos de sus aspectos pueden incluirse en éste, por lo que esta diferenciación
se utiliza para aclarar conceptos entendiéndola como una clasificación amplia y abierta.
13
Con la implantación de ambos sitemas, el directivo y el técnico, la empresa persigue la

satisfacción de los clientes, los empleados y la comunidad y uno resultados
empresariales excelente. Estas ideas reflejan todos los aspectos que debe considerar
una empresa para implantar la gestión de la calidad. En este sentido, esta implantación
requiere:
 Sinergias entre el sistema directivo y técnico.

 El compromiso de todas las personas realacionada con la empres, tando
dirección y empleados como agentes externos a la misma (proveedores, etec.)
 Medidas de los resultados generados por el siste (información sobre clientes,
empleados, operaciones y aspectos financieros).
No obstante, la práctica demuestra que muchas empresas muestran un menor interés

por los aspectos humanos. Estos elementos no deben ser olvidados, ya que el éxito de
la gestión de la calidad depende principalmente de los aspectos humanos. En este
sentido, los planteamientos de la organización de trabajo de Taylor han cambiado como
muestra la organización del trabajo reflejada por la filosofía de la gestión de la calidad.
Este cambio demuestra la importancia de los empleados para la mejora de la calidad,

de forma que es necesario un cambio de las personas para desarrollarla. Pero este
cambio parte de la dirección formentando la involucración de los empleados con
sistemas de participación y desarrollando políticas de personal acorde al nuevo
sistema.
FIGURA 1.7: FACTORES CLAVE DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
Calidad total
Sistema de
Formación
participación
Evaluación
Reconocimiento
Comunicación
En consecuencia, ambas partes son necesarias para desarrollar en toda su amplitud la

gestión de la calidad, pero la parte humana es la que permite interiorizar el significado
de calidad y puede facilitar la consecución de ventajas competitivas.
14
La síntesis de sus características básicas de los diferentes enfoques se muestra a

continuación:
TABLA 1.2: ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Enfoque Inspección CEC3 CCT4 CWQC5 EH6 GCS7 GCT8
Concepto de Conformidad Conformidad Aptitud para el uso Satisfacción de Satisfacción Calidad total
calidad con y uniformidad expectativas de expectativas
especificaciones de empleados del cliente
Centro de Producto Procesos Clientes internos Personas, Clientes externos Stakeholders y
atención estructuras y estrategia
Sistemas Sistemas y cultura
personas
Naturaleza Táctica Estadística Sistémica Global Humana Comercial Estratégica
Ámbito Externo Interno y externo
Interno
Producción Empresa Cadena valor Recursos Marketing Sistema valor
humanos
Orientación Pasiva Reactiva Aseguradora Preventiva Satisfaciente Proactiva
Motivación Costes de no calidad Cuplir Competencia en Compromiso e Compromiso con Dirección
regulaciones, los mercados implicación de las el cliente comprometida
ertificación personas
Objetivos Detección Control Organización y Prevención y Satisfacción de Satisfacción de Cmpetitividad
coordinación optimización los empleados los clientes
Visión Eficiencia Eficacia Eficiencia y
eficacia
Actitud ante Estática Dinámica (mejora Cambio Dinámica Aprendizaje e
el cambio continua) organizativo y (innovación) innovación
cultural
Personas Inspectores Especialistas en calidad Dirección y Todos los Departamento Alta dirección,
clave (capataces) de equipos miembros de la comercial, liderando al resto
calidad organización personal en
contacto con el
cliente
Sin ideas específicas Especialización, Formación, Motivación, Incentivo de la Desarrollo de
Diseño formalización, descentralización compromiso, capacidad de competencias,
organizativo jerarquía, , trabajo en equio participación, respuesta, la compromiso,
y recusos normalización, equipos de seguridad y la participación,
humanos planificación, trabajo empatía autonomía,
control cooperación,
horizontalidad
Prácticas y Verificación y Métodos Sistemas y Fiabilidad, Auditoría Investigación de Benchmarking.pla
métodos muestreo estadísticos programas ingeniería de cultural, sistemas mercados, nificación
esenciales diseño, las 7 de incentivos, gestión de estratégica,
herramientas, gestión del expectativas prácticas
círculos de cambio directivas y
calidad organizativas
3 CEC: Control estadísticode la calidad

4 CCT: Control de la Calidad Total
5 CWQC: La transformación del enfoque CCT (control de la calidad total) en CWQC (company wide quality control, control de calidad
en toda la compañía) o enfoque japonés de Gestión de la Calidad

6 EH: Enfoque humano
7 GCS: Gestión de la Calidad de Servicio
8 GCT: Gestión de calidad total
15
La inspección puede tener diversos alcances: constituir sólo una actividad de

información, incluir además una decisión (aceptación, rechazo o reproceso), o
desembocar incluso en acciones correctoras. La definición usual comprende los dos
primeros aspectos, mientras que adquiere la tercera dimensión cuando la inspección
de la calidad está integrada en enfoques más avanzados como el CEC o el aseguramiento
de la calidad.
El objetivo básico de la inspección es evitar que productos defectuosos lleguen al

cliente. Su proceder consiste en establecer a priori unas especificaciones de calidad del
producto, que deben comprobarse de forma sistemática para verificar la conformidad
del producto final y separar los productos defectuosos para su desecho o reproceso.
FIGURA 1.8: EL ENFOQUE DE INSPECCIÓN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
El CEC se basa en la idea de elaborar productos no defectuosos por medio del control
estricto de los procesos. Dado que su lema es “introducir la calidad en el proceso”, el
CEP constituye el corazón de este enfoque de Gestión de la Calidad. El CEP consiste en
controlar los procesos verificando la conformidad de algunas características de calidad
(el diámetro o la longitud de una pieza, las reservas correctas en un hotel, o el tiempo
de prestación de un servicio) mientras las tareas de que consta se están desarrollando.
El concepto de calidad implícito a este enfoque de Gestión de la Calidad es la definición

estadística auspiciada por Shewhart, Deming y Taguchi, entre otros. La medida de la
calidad, es pues, la variabilidad de las características del producto. La conformidad con
las especificaciones se persigue asegurando la uniformidad de los procesos, su principio
fundamental, con el objeto de minimizar la variabilidad dentro de un rango aceptable.
16
Con la implantación del CEC, la dirección empieza a preocuparse por hacer más
transparente el proceso productivo.
FIGURA 1.9: EL ENFOQUE DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD
Esta denominación obedece a la extensión del ámbito de la función de calidad a todos

los departamentos y procesos de la organización. Tomando la definición de Feigenbaum
para dar una idea cabal del enfoque:
“El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de
desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de varios grupos de una
organización a fin de hacer posibles marketing, ingeniería, producción y servicio a
plena satisfacción del consumidor y a los niveles más económicos”
El enfoque CCT puede rotularse como de aseguramiento de la calidad, que es la rúbrica

más usual hoy en día en Occidente, subrayando su énfasis en garantizar la calidad al
cliente.
En este modelo, la definición de las especificaciones que deben cumplir los productos
nace de las necesidades de los clientes, y el sistema de Gestión de la Calidad se enfoca a
garantizar de forma planificada que los servicios prestados a los clientes estén en línea
con éstas. Las actividades esenciales que la Gestión de la Calidad incorpora según este
enfoque son las siguientes:
17
FIGURA 1.10: EL ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O CCT
No es suficiente asegurar la calidad, sino que además debe alcanzarse a bajo coste. Ello
exige no sólo que los procesos hagan las cosas bien a la primera, sino además hacer cada
día los procesos un poco mejor y con el mínimo control a posteriori. Quizás el único
elemento técnico del sistema de producción norteamericano que las empresas
japonesas no asimilaron fue la programación de las reparaciones, anticipando su
comprensión más profunda de un principio básico cual es hacer las cosas bien a la
primera. El principio mollar que inspira el CWQC puede ser “introducir la mejora
continua de la calidad en los procesos y en los productos a través de las personas y del
trabajo en equipo”.
FIGURA 1.11: DISTRIBUCIÓN DEL ESFUERZO DE PREVENCIÓN MEDIANTE LA MEJORA DEL DISEÑO
DEL PRODUCTO
18
La GCT proporciona una perspectiva más amplia de la Gestión de la Calidad, tratando

con detalle sus implicaciones en la dirección estratégica, la gestión de recursos
humanos y los sistemas de información, entre otras áreas.
La Gestión de la Calidad, desde el enfoque GCT, consiste en el conjunto de acciones

orientadas a planificar, organizar y controlar la función de calidad de una organización,
con vistas a la mejora continua de la calidad del producto y de la posición competitiva
así como a optimizar la creación de valor para los grupos de interés considerados clave.
Así definida, la Gestión de la Calidad abarca las siguientes tareas:
1. Definir las metas de calidad de la organización en el marco de su misión, o sea

en relación con los valores corporativos, el modelo de negocio y sus prioridades
competitivas.
2. Desarrollar la estrategia de calidad de la organización, en el marco de la
estrategia de empresa.
3. Desplegar la estrategia de calidad, planificando las acciones necesarias y
asignando los recursos exigidos para desarrollar las políticas y programas de
calidad (que operativizan el ciclo de la calidad, desde la calidad de concepción a
la calidad de servicio) y alcanzar los objetivos establecidos.
4. Diseñar la organización de la función de calidad, estableciendo dentro del
organigrama las unidades necesarias, asignando las funciones y
responsabilidades que cada miembro de la organización asume y coordinando
todos los esfuerzos a fin de ejecutar la planificación de calidad.
5. Establecer el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización, que permita
documentar todos los procesos y resultados.
6. Promover en la organización una cultura de calidad, incluyendo los cambios
necesarios para incentivar el liderazgo en calidad, una estructura y una gestión
de los recursos humanos ajustadas a los principios de la GCT.
7. Promover el plan de formación en calidad para todos los miembros de la
organización, así como para sus otros grupos de interés internos y externos.
8. Verificar la eficacia de las decisiones y acciones emprendidas, evaluando los
resultados y estableciendo las oportunas medidas correctoras
19
2. CALIDAD TOTAL Y SU GESTIÓN
El American Productivity & Quality Center que es una organización nacida en la década
de los setenta y que toma como objetivo la mejora y la eficacia en la gestión de la
competitividad y la productividad de las organizaciones norteamericanas, define la GCT
como:
“Es gestión porque es cambio guiado, racional, que contribuye a la línea de fondo
de la organización. Es planificada, conducida por la alta dirección, y alineada con
los objetivos estratégicos (...) Es total en el sentido de que abraza todo: cada parte
de la organización, tanto procesos como resultados, servicios así como productos,
proveedores y clientes, relaciones internas con relaciones externas (...) Es calidad
porque trabaja para mejorar cada producto y proceso al cual se aplique”.
Hay una necesidad de adoptar enfoques completos, equilibrados y efectivos del proceso
de transformación organizativa subyacente a cualquier iniciativa de GCT. El cambio
organizativo que la GCT implica exige alinear adecuadamente los siete aspectos clave
de la vida organizativa:
FIGURA 2.1: ASPECTOS CLAVE EN EL CAMBIO ORGANIZATIVO IMPULSADO POR LA GCT
MISIÓN
PROCESOS OBJETIVOS
PERSONAS ESTRATEGIA
CULTURA ESTRUCTURA
20
Por tanto, una pieza esencial para el cambio organizativo basado en la calidad es el
cambio cultural. Cualquier organización que quiera inducir a sus miembros a buscar
mejores formas de hacer las cosas debe poseer una cultura que favorezca dichos
cambios. Desde el trabajo pionero de Bennis (1969), se acepta que el comportamiento
de las personas está guiado por su sistema de valores, creencias y actitudes, de manera
que si la dirección desea cambiar el comportamiento organizativo deberá concentrarse
primero en cambiar la cultura subyacente de sus miembros.
La transformación organizativa inherente a la GCT requiere un nuevo sistema de

valores que modifique la forma de pensar y actuar de todos los miembros de la
organización, nuevas habilidades, modos de funcionamiento diferentes, así como
nuevos estilos de gobierno.
La dimensión filosófica implica concebir la GCT como algo más que un plan: sería un
proyecto de cambio de la cultura de la organización, que busca impregnar el gobierno
y el comportamiento global de la empresa de nuevos valores. La calidad jamás quedará
enraizada en la cultura de una empresa a menos que las personas la interioricen como
guía para pensar y actuar. La inculcación de un sistema de valores en todos los
miembros de la empresa busca que éstos dispongan de un prontuario sencillo de ideas,
sobre las cuales debe descansar el desarrollo de sus actividades, sean comprar materias
primas, troquelar, limpiar las habitaciones de un hotel, servir al cliente en caja, elaborar
el plan de marketing o seleccionar a un nuevo empleado.
Pese a la inexistencia de un sistema de principios comúnmente aceptado, es posible

definir la GCT a partir de una serie de valores que recogen y organizan la tradición de
la literatura. El enfoque GCT puede ser perfectamente caracterizado a partir de ocho
principios fundamentales y de su grado de implantación según las prácticas y técnicas
que se manejen, se muestran en la siguiente figura:
FIGURA 2.2: EL SISTEMA DE PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA GCT
Orientación
estratégica a
la creación de
valor.
Orientación Orientación al
ética y social. cliente.
Orientación al GESTIÓN DE Liderazgo y

aprendizaje y compromiso
a la LA CALIDAD de la
innovación. TOTAL dirección.
Visión global y
Orientación a
horizontal de
la
la
cooperación. Orientación a organización.
las personas y
al desarrollo
de sus
competencias.
21
Desde la dimensión de las prácticas, se enfatiza que la GCT es una innovación

organizativa que comporta cambios importantes en la implantación de la estrategia y
en las prácticas de dirección tradicionales basadas en el modelo económico de la
empresa.
Los trabajos que centran su atención en el proceso de implantación de la GCT se han

concentrado en las áreas críticas o prácticas más relevantes para que el sistema sea
aplicado eficazmente. Aunque necesarias, las buenas intenciones de la dirección
concretadas en una serie de principios programáticos, no son suficientes para que un
sistema de valores como el descrito se inserte en el tejido cultural de la organización y
transforme la forma de percibir, pensar y actuar de sus miembros.
Este principio postula la consideración de los clientes como el eje de la actividad

empresarial, que debe estar enfocada a su satisfacción, por ser quienes finalmente
enjuician la calidad del servicio que la empresa les presta. El tradicional enfoque de la
Gestión de la Calidad hacia el producto o los procesos no sirve en un mercado de
demandantes que vive, además, un cambio continuo en los hábitos de consumo de los
compradores. La empresa debe ahora cambiar hacia un enfoque orientado al cliente.
El desarrollo de actividades sistemáticas refiriéndose a actividades organizadas para

lograr la misión y los objetivos de la empresa que son conducidas por un fuerte
liderazgo de la dirección y guiadas por una visión y unas estrategias claramente
establecidas a medio y largo plazo, así como por estrategias y políticas de calidad
apropiadas. Por tanto, la filosofía de dirección basada en la calidad implica que la
organización formule y aplique claramente una estrategia corporativa que integre la
calidad en el proceso de formulación e implantación estratégica.
Si en una empresa se emplean sistemas de calidad orientados al producto, prevalecerá

la opinión de los ingenieros; ellos serán los que marcarán ciertos niveles de
especificaciones y los que se esforzarán por conseguirlos. Si en una empresa domina un
enfoque de calidad orientada al mercado, será la alta dirección quién mandará en
calidad, adoptando nuevas funciones de liderazgo y de movilización del conjunto de la
organización hacia la calidad.
La Gestión de la Calidad debe ser una prioridad básica para el equipo directivo de la
empresa. Como bien decía un lema empleado en la famosa campaña nacional por la
calidad impulsada por el gobierno británico en 1983, “la calidad es demasiado
importante para dejarla al director de calidad”. Por el contrario, los profesionales de la
calidad desempeñarán un papel más modesto pero importante como facilitadores,
22
coordinadores, entrenadores y brindando asistencia técnica. La nueva versión de la ISO

9001 dentro de su cuerpo se encuentra la importancia del liderazgo y el compromiso
de la alta dirección para el logro de sus objetivos. Por tanto, una importante
responsabilidad de la dirección es evitar la que Deming llama senda típica de
frustración:
FIGURA 2.3: LA SENDA TÍPICA DE FRUSTRACIÓN EN PROGRAMAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE

DEMING
La orientación a las personas es uno de los pilares en que se sustenta la GCT, aunque
está íntimamente asociado a otros valores como el compromiso y liderazgo de la
dirección, la visión global de la organización o la cooperación interna. Este principio
establece que, para que la GCT dé sus frutos, la organización debe desplegar
conocimiento, habilidades, responsabilidad y compromiso por todos sus ámbitos, para
inducir la germinación de una conciencia de calidad en sus miembros. La GCT asume
que la calidad es algo que se hace “con las personas”, en vez de algo que se hace “a las
personas”.
Leonard Schlesinger ha ilustrado la importancia del compromiso con su “teoría del ciclo
del fracaso”. Ésta nos dice que la empresa que siembra en sus empleados la ética del
buen servicio, al estilo por ejemplo de “El Corte Inglés”, puede cosechar beneficios
sorprendentes por una espiral positiva: cuando el cliente está satisfecho, el empleado
también lo está y a su vez atiende mejor a nuevos clientes, de modo que se reduce la
rotación del personal, lo que mejora la productividad de la empresa.
23
FIGURA 2.4: EL CICLO DEL BUEN SERVICIO Y EL CICLO DEL MAL SERVICIO
La GCT se configura como una estrategia que envuelve a la organización completa: a

cada departamento, a cada actividad, a cada persona, contribuyendo cada uno desde su
nivel de responsabilidad. La palabra total quiere, pues, decir que el éxito de la empresa
está determinado por el comportamiento de la totalidad de las funciones, no sólo por el
departamento de producción.
La visión global de la Gestión de la Calidad moderna exige la participación de todos los
miembros y de todas las funciones de la organización de cara a la satisfacción del cliente
y a la reducción de los costes que no le añaden valor. La visión global de la organización
se sostiene en prácticas de gestión por procesos y en un pensamiento sistémico.
La GCT posee una concepción de la empresa orientada a los procesos y no a las

funciones. Todas las actividades que se desarrollan en una organización pueden
descomponerse en procesos y tareas. Una organización es, pues, una inmensa red de
relaciones internas cliente-proveedor, donde todos forman parte de un proceso, dentro
de una cadena proveedor-cliente.
24
FIGURA 2.5: LA CADENA PROVEEDOR-CLIENTE EN LA GESTIÓN POR PROCESOS
Por ejemplo, Deming acuña como su cuarto principio el “acabar con la práctica de hacer
negocios sobre la base del precio”, propugnando “tener un único proveedor para cada
artículo, construyendo una relación a largo plazo basada en la lealtad y la confianza”. El
potencial de ahorro de la cooperación con los proveedores se aprecia inmediatamente
si tenemos en cuenta estimaciones según las cuales el 50 % de las no conformidades de
calidad es imputable a materiales defectuosos. La cooperación externa facilita la
implantación de otros tres principios: la orientación estratégica hacia la creación de
valor, la orientación hacia el cliente y la orientación al aprendizaje y la innovación.
El principio de orientación al aprendizaje y a la innovación postula que la dirección

debe liderar la organización abriendo las puertas al aprendizaje adaptativo y
generativo, así como a la innovación incremental y radical. El principio incorpora, dos
clases de procesos de mejora:
1. La mejora continua, basada en la innovación incremental y el aprendizaje

adaptativo, resulta cuando las organizaciones aprenden de las consecuencias de
sus actividades pasadas y, sin cuestionar el paradigma que guía la acción,
emprenden nuevas actividades mejoradas.
2. La mejora radical, asentada en la innovación radical y el aprendizaje generativo,
resulta cuando cambios en el entorno o la discrepancia entre los resultados
deseados y los resultados de las actividades del pasado conducen a cuestionar el
paradigma guía de la acción organizativa.
El concepto de GCT como un proceso de cambio organizativo que afecta a la empresa

en su totalidad conduce a nuevos modelos que se fundamentan en un conjunto amplio
de variables, que hacen referencia no sólo a las actividades internas de la empresa, sino
25
a los efectos que dichas actividades tienen sobre otros agentes externos como los
clientes, los proveedores, la comunidad local, las instituciones públicas, agrupaciones
voluntarias o no lucrativas y la sociedad en su conjunto. El principio de orientación
hacia los grupos de interés supone movilizar recursos para satisfacer las necesidades
de sus grupos de interés clave. Habla de mejorar los beneficios para todos los grupos
de interés, incluyendo empleados, sociedad, proveedores y accionistas.
La orientación social también se plasma en el establecimiento de sistemas de Gestión

de la Calidad que incorporen el respeto medioambiental, el ahorro de recursos y la
seguridad de los procesos y los productos. Otra práctica de gran visibilidad es la
cooperación para prevenir o corregir los daños, el impacto medioambiental y el
deterioro o agotamiento de los recursos naturales, generados por sus actividades o por
las de otras empresas. La certificación se está igualmente extendiendo hasta este
ámbito.
Enunciados los principios y las prácticas / técnicas para implantar la GCT, se plantea el
problema de cuáles son los aspectos prioritarios para el éxito de este enfoque en la
Gestión de la Calidad. Existen dos aproximaciones contrapuestas a la cuestión de la
relación entre los distintos componentes de la GCT, según que se postule el análisis
independiente (modelos parciales) o el análisis simultáneo (modelos globales) de
relaciones entre aquéllos.
Una primera posición postula la existencia de relaciones causales entre las dimensiones
hard y soft en la implantación de la GCT, recogiendo la preocupación de los economistas
por ofrecer modelos que sirvan de base para la comparación de decisiones alternativas
y la elección entre ellas.
FIGURA 2.6: MODELO CAUSAL GLOBAL DE RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DE LA GCT
26
La adopción e implantación de la GCT no debe interpretarse de manera radical como

ser o no ser, sino más bien como un proceso. El arquetipo no suele encontrarse en la
realidad, donde imperan grados intermedios de puesta en práctica del enfoque
definidos por la amplitud de principios adoptados y por la profundidad de su aplicación.
Por tanto, un problema que se plantea al estudiar la introducción de la GCT en una
organización es determinar en qué grado de desarrollo se encuentra.
FIGURA 2.7: LA ADOPCIÓN DE LA GCT COMO UN PROCESO
La mejora continua es uno de los elementos básicos de la gestión de la calidad. Deming

(1989) fue uno de los primeros en expresar la necesidad de la mejora continua. Este
autor propone el ciclo de Shewhart como metodología para mejorar continuamente.
FIGURA 2.8: EL CICLO DE SHEWHART
Acción Planificación
Control Ejecución
Fuente: Deming 1989
27
El ciclo de Shewhart es un procedimiento que persigue la mejora de cualquier actividad

de la empresa. Consta de cuatro etapas: planificación, ejecución, control y acción. El
individuo, independientemente desu responsabilidad, establece un plan para alcanzar
el objetivo (plan), lo ejecuta (do), verifica los resultados obtenidos con los planificados
(check) y, por último, toma las decisiones oportunas y actúa si los objetivos no son los
esperados o se quieren mejorar (action).
En este cuatro paso permite a la organización mejorar cualquier etapa y satisfacer al

cliente de esta fase. Conforme va girando esta rueda se mejora la calidad del proceso.
Este ciclo es la base sobre la que se asienta la filosofía de la gestión de la calidad. Otros
líderes de la gestión de la calidad también destacan la importancia de la mejora
continua. Juran y Gryna (1995) proponen para conseguir este objetivo la trilogía de la
calidad, como se muestra en la siguiente tabla.
TABLA 2.1: TRILOGÍA DE LA CALIDAD

PLANIFICACIÓN DE LA CONTROL DE LA CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD
CALIDAD
Establecer metas de calidad Elegir elementos de control Probar la necesidad
Identificar a los clientes Elegir unidades de medida Identificar proyectos
Descubrir necesidades de los Establecer metas Organizar equipos por
clientes proyectos
Desarrollar características Crear un sensor Diagnosticar causas.

de los productos
Desarrollar características Medir el desempeño real Proporcionar remedios,

de los procesos. probar que los remedios son
efectivos
Establecer controles de Interpretar la direfrencia Manejar la resistencia al

proceso, transferir cambio
operaciones.
Establecer controles de Actuar contra la diferencia Controlar para mantener las
costos operacionales ganancias
Considerando las aportaciones de los líderes de la calidad y las funciones básicas de la

administración (planificación, organización y control, a las que podemos añadir las
funciones de dirección y gestión de recursos humanos si se utiliza una visión amplia),
las funciones de la gestión de la calidad podrían ser las mismas. En la siguiente figura
aparecen estas cinco funciones junto con los diversos elementos que las integran.
28
FIGURA 2.9: FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Gestión de
Planificación Organización Dirección Control
RR humanos
Misión/visión Políticas de Medición

RR.HH. desempeño
Diagnóstico (Sselección, interno y
formación, externo.
Política de la Estructura evaluación,
Liderazgo reconocimiento y
calidad paralela
desarrollo)
Objetivos Medidas de
progreso de la
Participación del calidad.
Planes personal
A partir de aquí se estudiarán en los puntos siguientes estas funciones como necesarias
para gestionar y mejorar la calidad. Dadas las relaciones entre las funciones de
organización, dirección y gestión de recursos humanos.
Considerando las etapas del proceso de dirección estratégica, la planificación de la

calidad desde un punto de vista estratégico estaría formada por las siguientes etapas:
definición de la misión/visión, diagnóstico, política de la calidad, objetivos de la calidad
y desarrollo de planes tratando de involucrar a todos los empleados y conseguir los
objetivos fijados. Este plan debe ser evaluado periódicamente con la finalidad de
obtener retroalimentación para identificar las posibles debilidades y actuar para
mejorar en el próximo plan.
Esta planificación se implanta con las funciones de organización y control. Si bien se

han enumerado las etapas de la planificación de la calidad desde el punto de vista
estratégico, en la práctica se debe señalar que su alcance es diferente según las
empresas. Se distinguen las empresas que tienen una visión y una planificación
estratégica y las que introducen la calidad apoyándose en una política de la calidad y la
fijación de objetivos, situación más común en las pequeñas y medianas empresas.
Definición de la misión/visión
La misión de una empresa es la razón o propósito fundamental de su existencia y

describe quién es y lo que hace. En la misma suele indicarse el negocio en el que compite
la empresa y, en ocasiones, diversas cuestiones vinculadas a los valores o filosofía de la
compañía y a su responsabilidad social. Una misión proporciona dirección a la
organización y una indicación de lo que es importante para la misma; tal es así que
normalmente un párrafo suele ser suficiente para describirla. En la práctica hay
empresas que realizan el diagnóstico antes de definir la misión. Ambas opciones,
durante ambas etapas pueden establecerse objetivos, lo que indica que este proceso no
es un secuencia rígida y debe adaptarse a las necesidades de la empresa.
29
Diagnóstico
El proceso de diagnóstico puede comenzar con una reunión para analizar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Un diagnóstico estratégico
implica analizar los clientes, la competencia, la industria, el entorno y el interior de la
empresa. Se trata, por tanto, de realizar un doble análisis: externo e interno.
En el análisis externo la organización realiza estudios sobre el entorno general y

específico identificando oportunidades y amenazas. Con relación al entorno general la
empresa analiza cómo le influyen las variables macroeconómicas (inflación y
crecimiento económico), sociales (clima social, sindicatos y mercado de trabajo),
tecnológicas (sistemas de comunicación e información, apoyo de las instituciones a la
investigación y desarrollo) y político-legales (situación política, legislación, fiscalidad).
Respecto al entorno específico la empresa estudia las fuerzas competitivas del sector.
Se analiza cómo influye la rivalidad de otras empresas del sector, la amenza de nuevos
competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder negociador de los
proveedores y el poder negociador de los cliente. En el análisis interno la empresa
identifica sus fortalezas y debilidades. Para ello se pueden utilizar técnicas de análisis
interno, como el análisis funcional o la cadena de valor. En el primer caso se estudian
diversos aspectos asociados a los departamentos funcionales de la empresa, mientras
que con la cadena de valor se examinan todas aquellas actividades que generan valor
en la empresa.
El diganóstivo puede representarse a través de la denominda matriz DAFO, que recoge

las debilidades, amenzas, fortalezas y oportunidades. Muchas veces este proceso se
realiza de una menra informal, porque está en la mente de la dirección, por lo que
formalizarlo es una alternativa ideal para facilitar la definición de objetivos y establecer
los planes del año siguiente.
TABLA 2.2: EJEMPLO DE UN ANÁLISIS INTERNO-EXTERNO (DAFO)

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Cambios en el mercado internacional 1. Entrada de nuevos competidores con
y nacional en las preferencias de los precios más bajos.
consumidores. 2. Alta calidad de los servicios de los
2. Errores de los competidores. competidores.
3. Demanda elevada. 3. Cambio del marco legal
4. Posibilidad de entrada en mercados 4. Evolución demográfica desfavorable.
asiáticos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Productos de calidad. 1. Falta de compromiso de la dirección con
2. Cuantificación del personal. la calidad.
3. Imagen de marca. 2. Escasa motivación de los empleados.
4. Relaciones internacionales. 3. Procesos poco definidos.
4. Servicios de baja calidad.
30
Política de la calidad
La política de la calidad es una guía para la actividad de la empresa, aplicable a todo tipo
de trabajo, donde se plasman los principios de la calidad, detallando, entre otras, la
intención de satisfacer las necesidades del cliente, las necesidades concretas que han
de satisfacerse, la involucración del personal y la mejora continua. Es una guía para
todos los empleados de cómo deberían trabajar para satisfacer a los clientes. Establece
unos principios a seguir que indican qué debe hacerse pero sin explicar cómo debe
hacerse, puesto que esto último se describe en los procedimientos. En la práctica, puede
quedar reflejadaven un documento interno, normalmente firmado por la alta dirección.
Establecimiento de objetivos
Analizada la información de clientes, empleados y del negocio (análisis interno y

externo) y conocida la misión, visión y política, la empres puede identificar los factores
críticos de éxito (atributos de la calidad necesarios para competir en la industria) para
definir los objetivos y las actividades prioritarias para conseguirlos. Estos objetivos
pueden ser cuantitativos o cualitativos y tienen que comunicarse a todos los niveles
para conseguir el compromiso e involucración de todos.
Un objetivo de la calidad es el resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un

período de tiempo fijado a partir de un proceso de plfinicación y cuyo cumplimiento
debe implicar que la empres elabora productos que satisfacen a los clientes que los
usan. Deben ser coherentes, medibles y alcanzables.
TABLA 2.3: EJEMPLO DE IMPRESO DE OBJETIVOS

Objetivo No.: 1
Año: 2018
Definición: Formar a todos los trabajadores y comprobar su eficacia
Metas y actividades Plazos Responsable Seguimiento

1. Formación en la normativa ISO 9001 Responsable
1.1. Realizar el curso de formación a los 03/03/2019 Calidad
operarios.
1.2. Registrar la asistencia con la firma de los 03/03/2019
asistentes.
1.3. Formación de la gerencia y responsable 10/02/2019
de la calidad del cursos de Gestión de la
Calidad
2. Comprobar la eficacia de estas acciones en

reunión de comité de calidad.
Asignación de recursos:
Firma:
31
Desarrollo de planes
Para alcanzar estos objetivos la empresa necesita implantar planes de acción que serán
ejecutados por un departamento en concreto, por un equipo de trabajo, o por un
individuo.
Con la finalidad de asegurar que estos planes conducen al cumplimiento de los objetivos
generales se puede utilizar el despliegue de objetivos, que consiste en subdividir los
objetivos, asignarlos a los nivles subordinados, determinar qué acciones llevar a cabo y
proporcionar los recursos, tal como refleja la siguiente figura:
FIGURA 2.10: DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
Visión
Revisión
Misión (si es
necesario)
Plan estratégico
Plan anual Medidas para

mejorar
Departamento A Departamento B Departamento C
Objetivos a nivel individual/equipos

Evaluación anual:
Implantación Cumplimiento de objetivos
El desarrollo del sistema de gestión de la calidad requiere diseñar una organización que
lo apoye, donde se describen principalmente responsabilidades al definir la estructura
paralela de la calidad.
El inspector pierde relevancia y el departamento de calidad o, en su caso, la persona

responsable de la calidad, adquiere nuevas responsabilidades y funciones. Esta
estructura paralela a la pirámide organizacional estaría formada por un comité de
calidad, una dirección de calidad y equipos de trabajo.
32
FIGURA 2.11: ESTRUCTURA PARA LA CALIDAD
Comité de
calidad
Alta dirección
Dirección
de calidad
Mandos intermedios
Operarios
Equipos Equipos Equipos
Es importante la definición clara de objetivos, la delegación de autoridad a los

empleados, la confianza en el personal y el apoyo la hora de hacer mejor el trabajo y,
por último, implantar políticas de personal acordes con un sistema de calidad. Entre
estas políticas destacamos la formación, evaluación, reconocijiento y desarrollo de
carreras.
El control se refiere a la evaluación del comportamiento real, la comparación con el

objetivo de la calidad y actuación sobre las difernencias. Este control puede consistir en
mediciones internas y externas del desempeño organizativo, medidas del progreso de
la calidad, comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos, realizar auditorías
internas y revisiones de la dirección.
Se debe remarcar que no es una de las funciones de la gestión de la calidad, pero sí es

uno de sus principios básicos y la última etapa del ciclo PDCA. Se trata de un elemento
considerado por los líderes de calidad (Deming, Juran) y los modelos estandarizados
como la normativa ISO 9001. La gestión de la calidad no sólo debe medir los resultados
que genera, sino que además tiene que utilizar esa información para mejorar, nunca
debe quedarse en la etapa de control. Esta medición y evaluación se debe realizar
utilizando una serie de indicadores que den información del cumplimiento de los
objetivos.
33
FIGURA 2.12: MEJORA DE LA CALIDAD
Mejora continua
Global de la empresa Del día a día
Planificación de la Sistema de Proceso resolución de

calidad participación problemas
En este sentido, las funciones de planificación, organización y control y la

correspondiente mejora derivada de las mismas reflejan la esencia del ciclo PDCA.
FIGURA 2.13: CICLO PDCA- PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Análisis interno
• Análisis externo
Mejorar • Visión, misión
• Política
• Objetivos
Desarrollo e
Control de implantación de
resultados planes (despliegue
de objetivos)
La mejora continua se consigue a través de la planificación, ya estudiada, y la

participación de empleados y el proceso de resolución de problemas. La participación
de todas las personas de la empresa es necesaria para poner en práctica la mejora
continua como se destaca en los principios de la gestión de la calidad. Existen múltiples
formas de conseguir una mayor participación de los empleados, como son reuniones,
charlas informativas y sesiones de formación. No obstante, los principales sistemas
para involucrar a los empleados en la mejora continua de una menra individual y/o
colectiva son los sitemas de sugerencias y los equipos de trabajo.
Sistema de sugerencias
Una sugerencia es una idea que mejora los bienes, servicios, procesos y/o puestos de
trabajo. Un sistema de sugerencias es una forma de considerar las ideas de una mayoría
34
de empleados para llevar a la práctica la mejora contínua, generándose así una

reducción de costes y, en consecuencia, una mejora de la competitividad.
Equipos de trabajo
Se definen como un pequeño número de personas con habilidades complementarias

(técnicas, de resolución de problemas y toma de decisiones e interpersonales),
comprometidas con un propósito común, del que se consideran mutuamente
responsables. De este modo, ningún grupo puede considerarse como tal hasta que no
se responsabilice como equipo, es decir, hasta que exista compromiso y confianza entre
los miembros, lo que se irá reforzando con el tiempo conforme sus miembros traten de
conseguir los objetivos comunes.
Los equipos de trabajo influyen sobre la eficiencia organizacional porque se

componen, generalmente, de miembros de diferentes funciones, asegurando así que
hay más talento disponible para trabajar en conjunto que de manera individual.
TABLA 2.4: EQUIPOS DE TRABAJO

Equipos de mejora Criterios de calidad Grupos de
intervención
Miembros Del mismo o diferente Mismo Personal altamente
departamento departamento capacitado
Objetivo Evaluar procesos, mejora Estudiar problemas Resolver problemas
de la calidad y de calidad en su área graves, elegidos por
productividad, disminución de trabajo. la dirección, que
deben resolverse de
inmediato.
Participación Obligada Voluntaria Obligada
Permanencia Se disuelven resuelto el Permanentes Se disuelven
problema. resuelto el
problema.
Cuando se habla de resolución de problemas, se tienen dos aspectos:
 La corrección o mejora de un proceso existente y deficiente, donde

continuamente se producen errores porque hay algún fallo en el mismo, o la
corrección de una no conformidad detectada.
 La identificación de oportunidades de mejora, es decir, no es necesario que
aparezca el problema para actuar. Este segundo enfoque es el que pretende
reforzar la gestión de la calidad.
Los equipos comentados anteriormente deben trabajar para resolver problemas o

identificar oportunidades de mejora, pero, para ello, necesitan seguir alguna
metodología. Esta puede ser el proceso de resolución de problemas, que es un métodos
35
sistemático basado en el uso de datos para resolver poblemas, normalmente utilizando

herramientas de la gestión de la calidad. Las estapas del proceso son éstas:
1. Identificar un proyecto problema.

2. Organizar los equipos para los proyectos o problemas.
3. Diagnosticar las causas.
4. Encontrar e implantar una solución.
5. Seguimiento de resultados.
Identificar un proyecto o problema
La primera etapa consiste en identificar un problema o establecer un listado de posibles

problemas para posteriormente estrechar esta lista seleccionando uno o varios para su
solución. Esta selección dependerá de varios factores, como, entre otros, el coste
(económico, en cuanto a imagen corporativa o moral de los empleados), los datos
diponibles, la facilidad de implantación de la solución, su urgencia, sus efectos y su
velocidad de solución.
Organizar los equipos para los proyectos o problemas
En esta segunda etapa, para cada proyecto o problema elegido se nombra a un equipo,
voluntario o no, para resolverlo. Por tanto, esta etapa es válida cuando la dirección
nombra a un equipo para resolver un problema, pues si éste ya está formado y se reúne
periódicamente para soluciar problemas, lo normal será que la dirección, si interviene,
sea para aprobarlos. Estos equipos, como se ha indicado, pueden ser de mejora, círculos
de calidad y grupos de intervención. En este sentido, si el equipo ya está formado,
saltaríamos esta fase.
Si en la empres existe un buen ambiente participativo y los equipos están formalizados,

al igual que el comité de calidad refleja en un acta de reunión los temas tratados, los
equipos pueden diseñar un impreso donde se refleje el seguimiento de sus reuniones.
TABLA 2.5: ACTA DE REUNIÓN DE UN EQUIPO FORMAL

ACTA DE REUNIÓN DE EQUIPO
Definición del problema:

Nombre del grupo:
Miembros del grupo:
No reunión:
Fecha:
Etapas Observaciones
1. Identificación del
proyecto.
2. Diagnóstico de las causas.
3. Encontrar e implantar
una solución.
4. Seguimiento de
resultados.
36
Diagnosticar las causas
Esta tercera etapa consiste en estudiar los síntomas de un problema y determinar sus
causas, comenzando con la recolección de datos sobre los síntomas para seleccionar las
causas más problames. Esta etapa resulta esencial para el éxito de proyecto porque en
la práctica es común creer que las causas son obvias y pensar enseguida en la reolución
del problema; sin embargo, el que pasa más tiempo diagnosticando puede ser más
efectivo que el que inmediatament procede a encontrar soluciones.
Encontrar e implantar una solución
Una vez que se ha localizado la causa raíz de los problemas seleccionados, el equipo
planifica e implanta una solución considerando la elección entre varias alternativas y la
posible resistencia al cambio.
Seguimiento de resultados
Esta etapa implica una evaluación de los resultados generados por la solución y su
estandarización. Consiste en confirmar que el problema ha sido eliminado y se ha
alcanzado el objetivo de mejora. Puesta en práctica la solución y comprobado que
realmente resuelve el problema, debe estandarizarse, es decir, a partir de ese momento
debe actuarse de esa manera.
TABLA 2.6: PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Etapas resolución de problemas Responsable
P Identificar el proyecto Equipo o dirección.
Diagnóstico de las causas Equipo.
D Elección solución. Equipo.
Implantación solución. Equipo o quien designe la dirección.
C Evaluación de resultados. Equipo o quien designe la dirección.
A Estandarización. Equipo o quien designe la dirección.
La literatura señala que para aplicar la mejora continua de una manera sistemática las
organizaciones pueden utilizar una serie de métodos y herramientas como son, entre
otras, la definición de objetivos, los sistemas de sugerencias, el análisis DAFO y los
equipos de trabajo.
En este sentido existe un conjunto de herramientas y técnicas que se pueden utilizar en

una cultura de calidad para la mejora continua junto al proceso de resolución de
problemas y los equipos de trabajo. Entre ellas, las siete herramientas básicas definidas
por Ishikawa son un ejemplo. Estas son las siguientes: diagrama causa-efecto, diagrama
de Pareto, hoja de toma de datos, histogramas, gráficos de dispersión, estratificación y
gráficos de control. Con un curso de unas 15 horas donde se explica el proceso de
resolución de problemas, los equipos de trabajo y la aplicación de estas herramientas
los empleados podrían comenzar a trabajar en equipo utilizando el proceso de
resolución de problemas y las herramientas básicas.
37
Es oportuno explicar la técnica tormenta de ideas o brainstorming dada su aplicación

práctica como apoyo a las herramientas básicas. La tormenta de ideas es una técnica
utilizada para generar una gran cantidad de ideas en poco tiempo a través de la
participación de todos los miembros de un grupo. El grupo crea una lista de ideas sobre
un tema a tratar, sin aportar soluciones, sino simplemente un listado de sugerencias,
normalmente para recoger oportunidades de mejora, identificar posibles causas de un
problema o sugerir posibles acciones corectivas.
Este proceso comienza definiendo un tema a tratar, en términos precisos para que
todos lo entiendan. Se nombra un secretario para que anote las ideas en un folio y se
inicia la fase de generación de ideas hasta que se agoten. De esta manaera, cada
miembro, y en orden correlativo, expresa en voz alta sus ideas, que normalmente irán
escribiéndose en un papel visible para todos. Así los miembros del equipo continúan
generando ideas que son anotadas hasta que finalice la sesión y se considere que no se
aporta más.
El gráfico o diagrama de Pareto es una técnica de representación gráfica que clasifica

las causas de un problema por su importancia, en función de su frecuencia de
ocurrencia o su coste. Establece una jerarquía según la variable a estudiar siguiendo la
regla de Pareto que dice que el 80 % de los problemas tienen su origen en un 20 % de
las causas, y viceversa, es decir, un mínimo porcentaje de causas origina un gran
procentaje de problemas. El desarrollo del diagrama de Pareto implica seguir las fases
seguidas del siguiente ejemplo
1. Selección del problema. Una empresa certificada según la normativa ISO 9001
desea implantar un sistema de gestión medioambiental, paraa lo que decide,
entre otras acciones, identificar sus impactos al medio ambiente. Para ello, la
dirección encargó a la persona responsable del área de calidad y medio ambiente
elaborar un diagrama de Pareto para detectar las causas específicas que
causaban algún daño al medio ambiente. A partir de aquí esta persona nombró
un equipo formado por miembros de diferentes departamentos. El equipo
elaboró una pequeña lista de posibles impactos medioambientales de la
empresa a través de la técnica tormenta de ideas.
2. Selección de la unidad de medida (frecuencia o coste. Intervalo de tiempo y
obtención de datos. Una vez elaborada la lista, el responsable de alidad y medio
ambiente se encargó de reunir los datos apra construir el diagrama. La unidad
de medida sería el coste de su solución y el tiempo de recogida de datos, el último
trimestre. Los datos quedan recogidos en una tabla que contenía la categoría del
problema (impato), coste y porcentaje del total.
3. Representar el diagrama: dibujar los ejes, representar las barras por causa y
la línea de frecuencia acumulada. Con esta información, calidad y medio
ambiente construyó el diagrama representado en el eje horizontal, y en orden
descendente de coste, las siete categorías y dibujó las barras para cada una de
ellas de altura igual a su coste. Posteriormente representó en el eje de la derecha
los procentajes acumulados de frecuencias y dibujó la línea acumulativa.
38
TABLA 2.7: TOMA DE DATOS DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES

Categoría Coste % del total
Contaminación atmosférica 20 27
Pérdida de la productividad vegetal 4 5
Derrame de aceites 3 4
Alterción de la calidad del agua 10 13,5
Derrame de combustibles 2 3
Contaminación por residuos 30 40,5
Périda de suelo industrial 5 7
TOTAL 74 100
Calidad y medio ambiente presentó el diagrama a la dirección para que conociera los
impactos según su grado de importancia, en función de su coste. A partir de aquí, se
establecen objetivos semestrales y se calcula mensualmente el coste de los impactos
con el objetivo de intentar minimizarlos.
TABLA 2.8: TOMA DE DATOS DE LOS IMPACTOS MEDIOAMBIENTALES

Categoría Coste % del total % acumulado
A Contaminación 30 40,5 40,5
B Contaminación atmosférica 20 27 67,5
C Alteración de la calidad del agua 10 13,5 81
D Pérdida de suelo industrial 5 7 88
E Pérdida de la productividad vegetal 4 5 93
F Derrame de aceites 3 4 97
G Derrames de combustibles 2 3 100
TOTAL 74 100 -
FIGURA 2.14: DIAGRA DE PARETO DE LOS IMPACTOS
97 100
100 93
88
81
80 67,5
60
40,5
40,5
40 30 27
20
20 1013,5
5 7 4 5 3 4 2 3
0
A B C D E F G
Coste % del total % acumulado
Conocido también como “diagrama de espina de pescado” o “diagrma de Ishikawa”

permite identificar todas las posibles causas asocidas a un problema (efecto)
39
estructurado según una serie de factores genéricos. Para desarrollarlo se deben seguir
los siguiente pasos, mostrados a través de un ejemplo:
1. Definición clara del efecto. Representa la meta del sistema (objetivo o

problema), por ejemplo, el pedido servido no coincide con lo demandado por el
cliente. Para ello se representa en un recuadro a la derecha del papel el efecto y se
dibuja una flecha dirigida al mismo.
2. Identificación de los factores o causas generales. Estas causas originan el
mencionado efecto y se identifican mediante la técnica tormenta de ideasl para
calsificarlas se utilizan a menudo las categorías definidas por Ishikawa, que son
las personas, las máquinas, los materiales y los métodos. No obstante, en la
práctica, la empresa puede definir su propias causas principales. A partir de cada
uno de estos factores generales o causas primarias el grupo establece un número
determinado de causas secundarias que influyen sobre las anteriores,
descendiendo hasta tres o cuatro niveles, preguntándose varias veces por qué; es
decir, a medida que se responde al “por qué” de cada causa se detectan otras
posibles subcausas. En nuestro caso, la responsble de logística crea un equipo de
trabajo formado por ella y el responsable de almacén, el responsable comercial y
la responsable de pedidos para resolver el problema. Este equipo decidió que las
causas principales eran las personas, los métodos de trabajo, las máquinas y los
materiales.
3. Identificación de las causas secundarias. El coordinador del equipo va
anotando sobre el papel las posibles causas que cada individuo va expresando,
preguntando dentro d qué categoría la incluía. En nuestro ejemplo, el equipo
trabaja durante una hora de manera que la responsable de logística va
cumplimentando el diagrama causa-efecto conforme se identifican las sub-causas
con l tormenta de ideas.
4. Evaluación y selección de causas significativas. Una vez definidas estas causas,
el empleado formula una serie de medidas que permitan reducir o eliminarlas
determinando el grado de influencia de cada una sobre el efecto. Para ello,
generalmente hay que evaluar y seleccionar las causas más significativas que han
podido contribuir al efecto analizado, llegando incluso a jerarquizarlas por oden
de importancia, sobre las cuales habrá que actuar de forma prioritaria, ya que en
la práctica resulta imposible resolverlas todas a la vez.
Una vez el equipo ha completado el diagrama, selecciona las causas que considera más
importantes. En este sentido, el equipo decidió que las dos causas siguientes suponían
e l 90 % del problema:
1. La falta de atención, que provoca equivocaciones al cambiar una referencia por

otra.
2. El hecho de incluir en la oferta artículos de los que no había existencias.
Una vez seleccionadas las causas más probables o simplemente las que el grupo
considera que deben resolverse primero, el siguiente paso es determinar si es cierto
que esa causa influye en el efecto. El equipo, según su criterio y experiencia estableció
que esas eran las causas por las que había que empezar a trabajar.
40
Identificadas las causas, la solución fue fácil. En nuestro caso, la solución adoptada para
resolver estas dos causas fue la siguiente:
1) Mejorar la señalización de referencia en el almacén y mejorar la formación del

personal con un curso de 4 horas indicándoles el proceso completo de
funcionaiento de la preparación del pedido (desde que se recibe del cliente hasta
que se le entrega) para entender la relación entre las diferentes fases del
proceso.
2) Intentar que los proveedores cumplan con las previsiones de entrega en nuestro
almacén y penalizar a los que no lo hagan.
Por último, señalar que esta herramienta visualiza todas las causas asociadas a un
problema, las cuales a su vez son causas potenciales porque puede o no que sean causas
reales.
FIGURA 2.15: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Se hacen ofertas según la previsión de

Alto crecimiento entrada en almacén (si falla el cliente
Problemas Métodos fallamos nosotros
de la empresa
Se quiere ofertar el máximo
número de productos
Falta formación Se incluyen en la oferta
artículos sin existencias
Se da prioridad a la rapidez del pedido
Equivocación al Alta rotación de
cambiar una personal en almacén
Errores entrega: al cliente se le No existe procedimiento
referencia por otra
entrega la mercancía de otro de comprobación de la
Falta tiempo preparación del pedido
Falta de atención
Equivocación en
el etiquetado de Pedido servido
transporte no coincide con
lo demandado
El pedido no llega a por el cliente
Deficiente mantenimiento tiempo al dpto. logística
de las máquinas
Mal funcionamiento
del ordenador
Máquinas Materiales
Hoja de toma de datos o de comprobación
La hoja de comprobación o de recogida de datos es un documento en el que se recoge y

sintetiza de una manera ordenada los datos que los empleados consideran importantes
para posteriormente procesarlos. Esta hoja no tiene un diseño prefijado, sino que hay
41
que ajustarla a los objetivos y necesidades propios de cada momento en cada empresa
y puede utilizarse con otras herramientas.
Histrogramas
Una vez recogidos los datos para la toma de decisiones, por ejemplo mediante la hoja
de toma de datos, se puede encontrar con que éstos sean numerosos, y por tanto de
difícil interpretación. Con la intención de que tengan sentido y poder obtener de ellos
conclusiones, es necesario estructurarlos siguiento algún tipo de criterio, como podría
ser a través de un histograma para facilitar su interpretación.
El histograma, o diagrama de distribución de frecuencias, es un gráfico donde se

muestra la distribución de una variable a partir de los datos recogidos en una tabla de
frecuencias. Adopta la forma de diagrama de barras, en cuyo eje vertical se representa
la frecuencia (número de veces) con la que aparece cada uno de los valores de una
variable y en cuyo eje horizontal aparece el rango de valores que ha tomado la variable
analizada o los diferentes atributos que definen el sistema analizado.
Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión o correlación se utiliza para determinar si existe relación

entre dos variables, normalmente una causa y un efecto, en función de los valores
alcanzados por éstas sobre diferentes elementos o situaciones considerados en el
análisis. La construcción del diagrama requiere recoger en pares los datos de ambas
variables (generalmente entre 30 y 50 pares) cuya relación se desea investigar para
representarlos posteriormente mediante puntos en los ejes de coordenadas.
Estratificación
Es una técnica que representa la relación entre dos varibales, al igual que ocurría con
el gráfico de dispersión, pero con la diferencia de que permite dividir los datos
provenientes de distintas fuentes (diferentes máquinas, lotes, proveedores). A partir
del diagrama de dispersión estratificado se separan datos en grupos o categorías y se
puede descubrir una posible relación que sólo con la herramienta anterior no se podría
percibir.
Gráficos de control
Son gráficos utilizados para evaluar la estabilidad de un proceso. Normalmente el

operario es el encargado de este control represntando los resultados en una gráfica. En
este caso, el operario puede seleccionar una muestra de cinco observaciones (n=5)
correspondientes a la dimensión de una pieza y las registra en una tabla repitiendo el
proceso 25 veces, obteniendo así 25 muestras (m=25) de tamaño cinco y calculando la
media ( y el rango (R( de cada una. El operario representa en dos gráficas las medias
y los rangos, respectivamente, para comprobar si ha excedido los límites de control, en
cuyo caso habría que actuar para corregir el error.
42
3. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
La Cadena Productiva de la Construcción está compuesta por distintos eslabones. Para

el análisis de las principales características de los distintos “eslabones” (o actividades)
que lo conforman, se tiene:
FIGURA 3.1: CADENA PRODUCTIVA EN LA CONSTRUCCIÓN
1. Desarrollador
En la Cadena de Valor, la primera actividad está realizada por el Desarrollador,

protagonista principal de esta actividad, que luego de identificar las necesidades del
Cliente Final, responde con una idea que proporciona una solución a esa necesidad. Su
visión y capacidad de liderazgo, como también la realización de estudios de mercado,
análisis de factibilidad y una buena administración son claves fundamentales para que
pueda llevar un proceso constructivo competitivo.
2. Diseño
Es la actividad posicionada dentro de la cadena de valor, como la de mayor impacto-

influencia de cara a la competitividad del sector. Está conformada por todo profesional
dedicado al Diseño, entre los que se destacan, como los principales, Arquitectos e
Ingenieros. Ellos deben explorar, evaluar y detallar diversas opciones y alternativas,
tomando decisiones que permitan que el proyecto sea factible de ejecutar,
compatibilizando sistemas operativos, constructivos y funcionales con el entorno
ambiental y socio-económico en el que están inmersos: Materialidad.
43
Lograr una mayor competitividad en el área del Diseño significa ayudar a los
diseñadores/proyectistas a invertir menos tiempo en la recolección de la información,
elaboración y preparación de la documentación y dedicar más en la resolución del
problema. De la Capacitación, que se presenta como factor clave para preparar al
profesional para las nuevas tecnologías y por lo tanto, mantenerlo competitivo.
3. Aprovisionamiento de Insumos
La disponibilidad de insumos y sistemas apropiados determinan el marco dentro del

cual se definen los retos de mejora de competitividad. La industria debe no sólo
desarrollar materiales, elementos y sistemas de alta perfomance e integrabilidad, sino
también promover acciones para su utilización y aplicación por parte del mercado. La
clave identificada en esta actividad es el conocimiento y desarrollo de insumos
apropiados para enfrentar los desafíos planteados para mejorar la competitividad. Para
conseguir esta meta, es importante mejorar o incrementar la Investigación y Desarrollo
por parte de la industria, así como definir y realizar una correcta transferencia de
tecnología al mercado.
4. Ejecución
La capacidad de mejorar la planificación/control y seguimiento de la obra, sumado a la

constante capacitación de la Mano de Obra para poder resolver conflictos es clave
dentro del eslabón de la Cadena. La calidad en el Diseño, la de capacitación de la Mano
de Obra y la calidad de los insumos y equipos, son los factores identificados como los
que afectan al sector. Así como en el Diseño, en la Ejecución aparece como clave la
Materialidad y como limitante una relación no cooperativa entre los participantes.
5. Comercialización
Esta actividad involucra todas aquellas tareas que tienen lugar una vez finalizada la
obra y en el momento de “transferirla” al mercado o conservarla y “explotarla”
comercialmente. Es la actividad que cierra la cadena ya que tiene como “cliente” al
usuario de la construcción. Para ser competitivo, hace falta contar con una oferta de
calidad, financiamiento a largo plazo para el comprador, bajar los costos de
transferencia y mejorar los sistemas de información y comunicación.
La competitividad está asociada a “la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico”
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear
y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando una evolución en
el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en
su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha
empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtención de superiores a los de aquellos.
44
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de
reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por
otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con características de eficiencia y eficacia de la organización. La Globalización nos ha
mostrado como la competitividad desempeña un rol determinante en la vida
económica de cada país, y como aquellas empresas que se han preparado para ello han
logrado desarrollarse, conquistar mercados, permanecer en ellos. La Industria de la
Construcción no ha escapado esta nueva realidad. La mayoría de los países que buscan
mantenerse competitivos en un mercado globalizado, están trabajando para mejorar su
calidad, productividad e incorporar innovación tecnológica en sus respectivas
industrias.
Las tendencias del mercado global de la Industria de la Construcción:
 Crecimiento hacia una relación de “integración” ntre el cliente, el proyectista y

el constructor.
 Rediseño del ambiente de la construcción debido a las nuevas tecnologías.
 Alta demanda de mano de obra y profesionales altamente especializados.
 Fuerte énfasis en cuestiones ambientales.
 Internacionalización de las inversiones y relaciones comerciales.
Además de:
 Una construcción ambientalmente sustentable

 Cumpliendo con los requisitos del cliente
 Mejorar el ambiente del negocio de la construcción (económico, social,
ambiental y regulatorio)
 Bienestar y desarrollo de la mano de obra
 Tecnologías de la Información y Comunicación para la Construcción
 “Off-site construction”
 Mejora en el proceso de construcción, mediante la racionalización
 Desarrollo de prototipos virtuales para el diseño, la fabricación y construcción.
FIGURA 3.2: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y TECNOLOGÍA
45
Una definición objetiva y universal de “Calidad”, es la de Phill Crosby: “Calidad es

cumplir con los requerimientos o también el grado de satisfacción que ofrecen las
características del producto o servicio, en relación con las exigencias del consumidor”.
Como requerimiento se define a la relación cliente – proveedor que se establece de
común acuerdo entre ellos respecto del cumplimiento de pautas o especificaciones
acerca de los bienes o servicios que serán provistos. Si ambas partes coinciden en que
las condiciones establecidas son posibles de cumplir, entonces se ha establecido un
contrato de calidad.
La Calidad Total puede definirse también como el principio unificador que constituye
la base de toda estrategia, planificación y actividad de la empresa, basado en la
dedicación total al cliente. Es decir, la empresa se dedica por entero a la satisfacción del
cliente. Calidad Total es hacer las cosas bien desde el principio:
 Es hacer lo correcto (QUÉ)

 En la forma correcta (CÓMO)
 En la oportunidad correcta (CUÁNDO)
 A costos razonables (CÚANTO)
Es la optimización de la Calidad de todo el proceso de la gestión completa de la obra,

desde su concepción hasta su etapa de post – entrega, en forma gradual y permanente.
Esto implica como mínimo:
 El compromiso y liderazgo por el cambio de los responsables técnicos de

estudiar las propuestas, realizar la programación, los métodos de trabajo y los
encargados de llevar el control del trabajo.
 El compromiso y liderazgo por el Cambio de los profesionales proyectistas y
ejecutores de las obras.
 Transmitir los conceptos de Cambio y Calidad a todos los operadores del
proceso constructivo.
 Formar Equipos Integrados interactivos e interdisciplinarios.
El costo de la No Calidad, conocido también como el “precio del incumplimiento”, está

compuesto por aquellos gastos producidos por ineficiencias o incumplimientos, las
cuales son evitables como pueden llegar a ser, por ejemplo, desperdicios, devoluciones,
reparaciones, reemplazos, gastos por atención a quejas o exigencias de cumplimiento
de garantías, que potencialmente pueden convertirse en conflictos legales.
46
En el sector de la construcción, usualmente se asocia el tema de la Calidad a los

Materiales, Elementos Componentes, Sistemas y a la Ejecución de las Obras, sin
considerar las previsiones para asegurar la “Calidad en el Diseño” (es el grado en que el
diseño refleja un producto que satisface las necesidades del cliente). Estudios
realizados a nivel internacional demuestran estadísticamente que, las patologías en la
construcción de edificios tienen sus orígenes en:
 Proyecto 40-45%
 Ejecución 25-30%
 Materiales y Elementos 15-20%
 Uso 10%
No debe confundirse control de la calidad con la evaluación técnica de los proyectos. La

capacidad técnica del responsable de su confección no se pone en duda. Así, el “control
de calidad del proyecto” de un edificio nunca tratará sobre su concepción general
(función, forma) envolvente, sino sobre la calidad general a alcanzar estudiando
únicamente los medios previstos para lograr esa “Calidad”.
El proceso de “Diseño”, si bien responde a metodologías generales, es decididamente

Único, Personal e Intransferible.
La calidad de una obra puede pensarse a priori, desde dos puntos de vista. Uno más
relacionado con la parte constructiva de la obra, la parte de ejecución de la obra; del
que resultaría la calidad de construcción. El otro relacionado a la etapa de proyecto, la
estética, la especialidad; de este resultaría la calidad del diseño. Es evidente que un
edificio no tendrá calidad si no ha sido eficientemente proyectado. Porque el
constructor, aunque sea el mismo proyectista, no podrá plasmar esa “especialidad” con
la que ha sido pensado.
Es importante hacer hincapié en el hecho de que por más que el proyectista sea luego
el Director de Obra, si no pensó en la calidad en la etapa de proyecto, -calidad espacial
y constructiva- difícilmente logre una buena calidad del producto final. El proyectista,
entonces, en cada decisión de diseño deberá tener en cuenta la calidad del producto
final, la calidad espacial y la calidad constructiva e incluso hasta la calidad de los
sistemas de ejecución de la obra.
Un porcentaje del éxito del proyecto estará supeditado al talento del proyectista, pero
otro gran porcentaje estará directamente relacionado con el esfuerzo que el mismo
ponga para resolver cuestiones de calidad básicas para toda obra de arquitectura; como
el emplazamiento en el terreno, las visuales, el asoleamiento, la selección de insumos,
texturas y colores, la vegetación, etc. Estos son factores fundamentales, no solo para
alcanzar el objetivo de calidad, sino plasmar las intenciones del proyecto.
47
Se menciona la normativa de mayor relevancia.
Marco Legal General:
 Constitución Política del Estado, se encuentra en la cúspide de la pirámide de

nuestro ordenamiento jurídico.
 Código Civil
 Código Penal
 Norma boliviana
Rol del diseñador en el Análisis de la Inversión y su asesoramiento al Comitente
El rol del Diseñador en el Análisis de la Inversión y su asesoramiento al Desarrollador

como Comitente, es clave para garantizar que el producto que se proyecta y luego será
construido genere el grado de satisfacción en el cliente a largo plazo compatible con
una actividad (Desarrollos inmobiliarios) sustentable también en el tiempo.
Una forma de expresar y valorizar este concepto, consiste en definir el Costo Anual del
producto (Obra) que se diseña, aún teniendo en cuenta que a lo largo de la vida útil es
posible que cambie muchas veces de usuario y algunas veces de destino (típica
situación que se produce con la vivienda, oficinas y locales comerciales).
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍 = (𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒏𝒔𝒕𝒓𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 / 𝑽𝒊𝒅𝒂 Ú𝒕𝒊𝒍 + 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍
+ 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍)
El Costo de Construcción inicial, en algunos casos mayor por aplicación estricta de

parámetros de calidad, en elementos como: cubiertas, cerramientos, aislamiento
térmica e hidrófuga, revestimientos, pinturas, sistemas de calefacción y otros, redunda
automáticamente en Costos de mantenimiento menos frecuentes y Costos de operación
(gastos para el usuario) periódicos menores en los servicios (electricidad, gas) como
usuario de la vivienda y constituyen un excelente argumento adicional en el Valor
Residual en ocasión de una eventual reventa.
Lo mismo que se analiza con un comprador o inquilino aspectos relativos a las

expensas, vinculadas al costo mensual de operación de servicios y mantenimiento de
espacios comunes, debería ser un argumento esencial de venta tanto de inmuebles
nuevos como usados en función del Concepto de Costo Anual, relacionando en ambos
casos la inversión inicial con el ciclo de vida del producto (Obra) que se compra. El
Desarrollador debe en consecuencia ser asesorado por el Diseñador y en consecuencia
éste estar preparado para hacerlo, para que un Costo o Inversión Inicial menor (el
menor precio en todo), no signifique experiencias negativas en el proceso de venta de
las unidades que se proyectan, en reclamos durante el período de garantía o
48
posteriormente y en definitiva en su buena o mala calificación por el mercado en el

largo plazo.
La Documentación del Proyecto
La documentación del proyecto no es sino la etapa más importante de la totalidad del

proyecto. Para ser posible la ejecución de una obra de calidad, es fundamental
desarrollar una óptima documentación del proyecto.
Cuantas menos dudas surjan en la etapa de ejecución de obra, cuantas menos decisiones
se deberán tomar sobre la marcha de esta etapa menos se perjudicará la calidad de
obra, se evitarán atrasos en los plazos e imprevistos en el costo. Esto es en gran medida
beneficio de una buena documentación de obra.
El Pliego de Especificaciones Técnicas

El Pliego de Especificaciones Técnicas (PET) es uno de los documentos que integran el
conjunto de la documentación grafica y literaria del proyecto de una obra de
arquitectura. Es la documentación de obra en forma escrita preparada para la ejecución
de la obra. Detalla y complementa la información contenida en la documentación grafica
integrada por planos y planillas. El Pliego de Especificaciones Técnicas suele incluir
además: los requisitos de la licitación, las formas y las condiciones de la contratación,
que será necesaria en toda obra, dependiendo su complejidad, de la complejidad misma
y de envergadura de la obra.
Su función es definir todos aquellos aspectos referidos a la descripción de los

materiales, muestras y ensayos, normas, reglamentos y otras disposiciones legales,
equipos y herramientas, mano de obra, ejecución de las tareas, requerimientos
particulares y objetivos a cumplir. Por lo que esta directamente relacionado con la
calidad de ejecución y la calidad final del producto.
Debido a la cantidad de factores que se ven aclarados y/o determinados en un Pliego de

Especificaciones Técnicas, más aun si tenemos en cuenta que todos ellos hacen a la
calidad de obra; es de fundamental importancia la correcta elaboración del mismo. Lo
que no siempre pasa, ya que algunos profesionales consideran que no toda obra
necesita un Pliego, o que con la experiencia es suficiente. Por esto es que m uchas veces
se utiliza un Pliego de otra obra, produciéndose discrepancias, o directamente no se
utiliza. Por otro lado, y aun más importante, es entender que un Pliego de
Especificaciones Técnicas involucra a todas las partes relacionadas con la obra.
 Al Comitente, por supuesto, por que especificará la calidad de lo que a futuro

va a hacer de su propiedad.
 Al Proyectista, por que de esta manera se asegurará de que sus ideas e
intenciones sean ejecutadas específicamente como este las proyecto.
49
 Al Director de Obra que debe estudiar cuidadosamente toda la

documentación a fin de poseer antes del inicio de la obra una imagen acabada
de esta y poder realizar su control adecuadamente. La tarea del Director de
Obra se facilita o dificulta en relación directa con el conocimiento que posee
de la documentación del proyecto y de la claridad y correcta ejecución de la
misma.
A la hora de elaborar el Pliego, es muy importante lograr la sistematización de esta

información que provendrá de diversas fuentes, organizarla en una estructura clara y
comprensible para no perder claridad conceptual e informativa, pero evitando a la vez
la redundancia de información contenida en normas y reglamentos.
La Planificación y Programación de la Obra
Como se analizó, la calidad no es solo aplicable a un producto, sino también a un

proceso, a un proceso productivo. Por esto es que la coordinación, la planificación y la
programación son una manera de buscar el objetivo de calidad de toda obra. Se puede
afirmar, sin lugar a error que una o bra no programada insumiría más tiempo de
construcción y será económicamente más costosa. Esto es así ya que no habrá
sincronización en su desarrollo y existirán tareas que comiencen tarde y otras que no
podrán iniciarse por no encontrarse finalizadas las predecesoras, originando el
mantenimiento de recursos ociosos.
Por otra parte desarrollar una programación significara organizar la obra y contar con
ventajas financieras al reducir el tiempo de inmovilización de la inversión. La
confección de un Plan de Trabajos requerirá primeramente de elegir el método, lo cual
estará en función de las características de la obra y de su envergadura. La elaboración
del programa debe realizarse en el momento del desarrollo del proyecto, como un
elemento constitutivo del mismo y adecuarlo luego a las fechas y circunstancias reales,
una vez formalizado el contrato de construcción.
Sería deseable que el profesional de a conocer el proyecto de la obra y los materiales

con los que se ha de construir, como también indicar de que manera se ha de
materializar y en que cantidad de tiempo. La adecuación de un programa preexistente
a las fechas calendario, debe ser encomendado a la empresa constructora una vez
formalizado el contrato, por lo cual deberá determinarse así en los Pliegos.
El planeamiento consiste en la elaboración de un listado de todas las tareas que han de

ejecutarse para construir la obra, elaborando una red grafica que indique las relaciones
y secuencias entre las mismas. La programación resulta de estimar los tiempos de cada
tarea e introduciendo luego los datos a un programa de computación para su
procesamiento. Existen diversos métodos para realizar esa estimación, y la mas
adecuada es la de la simple consulta con los expertos en cada tema (sanitarista,
electricista, yesero, etc.) a fin de recabar su opinión.
La acertada elección del sistema de programación y de su desarrollo puede poner a

disposición valiosa información que haga posible alcanzar el cumplimiento de los
plazos de obra. Es conveniente también poseer una clara determinación de las tareas
50
críticas por mas arbitraria que resulte su designación, ya que serán aquellas cuya
demora producirá retardo en otras tareas, que a su vez, impedirán finalizar la obra a
tiempo.
La descomposición de las tareas de la mano de obra nos permitirá, cuanto más detallada
sea, poseer un Plan eficaz. Introducir como tareas a sucesos tales como el ingreso a la
obra de equipos, maquinas, tableros u otros elementos que permita tener el control
sobre ellos, concediéndo la posibilidad de implementar medidas correctivas. Por otra
parte el constructor obtendrá de manera más concluyente los plazos límites de
contratación de sus subcontratos o proveedores y los recursos necesarios tanto de
personal como de equipos.
Con la intención de que la programación de la obra colabore aun más con el propósito
de obtener una obra de calidad, en oportunidad de elaborar una programación se puede
practicar la particularidad de identificar los trabajos de “control crítico”, estableciendo
claramente el tiempo que ha de insumir ese control y los recursos de personal a destinar
a la operación. Así como para cada obra habrá una programación distinta, habrá
también tareas distintas y controles críticos diferentes.
Hay una serie de factores que, tomados debidamente en cuenta, aumentan el

rendimiento de los recursos, aumentando la productividad, son los siguientes:
• Correcto diseño del producto. Documentación gráfica adecuada. Debe mostrarse

con exactitud las características del edificio a construir, en todo y en cada una de sus
partes.
• Especificaciones técnicas claras y precisas. Hechas con criterio amplio para
permitir conocer la calidad del producto con la mayor exactitud posible.
• Programación y control de la producción. Ejecución de las tareas de acuerdo con
un plan que debe seguir un programa, asegurando que se cumpla en el plazo
establecido y en las condiciones estipuladas.
• Presupuesto y control presupuestario. Permite conocer los desvíos en los costos
por mal manejo de los recursos.
• Control de calidad. Permite conocer y corregir los desvíos en la calidad de la
producción. Permite su corrección y disminuye la posibilidad de rehacer trabajos
(por falta de aceptación de su nivel de calidad).
• Estudio del trabajo. Permite mejorar los métodos actuales de la producción
aumentando el rendimiento con el mismo esfuerzo. Es el factor que mas puede
influir para el aumento de la productividad.
• Normas de seguridad. Diminuye la posibilidad de accidentes serios y aumenta la
confianza en los operarios que han tenido accidentes o han estado próximos a ellos.
• Normas de higiene. Es complementaria a la anterior y tiende a prevenir las
enfermedades o males que afectan a los operarios de la construcción por estar
expuestos a la intemperie todo el año.
51
• Relaciones industriales. Políticas de personal Facilita ala planificación de la

producción. Si existe una buena política de personal se crea un ambiente de
confianza y seguridad sin problemas de ningún tipo.
• Motivación por medio de incentivos y premios. Es un medio que permite
aumentar la producción y recompensar al operario por su esfuerzo.
• Determinación del estándar de producción. Mediante estos datos se puede
determinar con exactitud el costo de cada ítem, datos que se utilizan para hacer
control de costos y conocer los eventuales desvíos.
• Estudio de los costos directos e indirectos. Se deben desmenuzar y analizar para
conocer su incidencia y su posible racionalización.
• Racionalización administrativa. Examinar la organización y su gestión para
disminuir la incidencia de los gastos indirectos.
• Gestión de compras. Se deben hacer las compras en forma programada atendiendo
a la posibilidad de conseguir mejores precios por cantidad y, además, asegurar el
acopio de los materiales críticos.
• Infraestructura de producción adecuada. Organización del obrador en forma
racional, distribuyendo los espacios para las distintas funciones evitando
superposiciones innecesarias y recorridos largos. Tender a la adopción de las
disposiciones corrientes en la industria, para que el esfuerzo de producción se
canalice hacia una actividad plenamente productiva.
• Movimiento de materiales. Cuidando que el material se almacene y manipule
debidamente en todas sus fases, desde su estado de materia prima hasta el de
producto terminado, evitando todo transporte innecesario.
• Mejora de los lugares de trabajo. Para que las tareas se realicen en condiciones
que eviten fatiga y molestias innecesarias.
• Economía de materiales. Eligiendo el diseño que permita fabricar el producto con
el menor consumo posible de materiales, particularmente cuando sean escasos o
caros.
Formación Universitaria
La formación universitaria de los profesionales ha estado históricamente centrada en

el área de diseño y no se le ha dado la importancia debida a la formación en la gestión
productiva y empresaria del profesional. Cabe aclarar que durante los últimos años se
ha ido revirtiendo esta situación.
Capacitación Continua Profesional
El profesional en actividad comúnmente no le asigna la importancia debida a la

capacitación continua sobre nuevas tecnologías o procesos relacionados con su
actividad. Comúnmente se le atribuye a la escasez de tiempo o a la falta de recursos el
no desarrollar su plan de capacitación continua o la de su personal.
52
La Cadena de aprovisionamiento de insumos, aunque ha avanzado significativamente,

aún está lejos de ser completamente moderna. Una parte significativa del mercado no
cuenta con productos normalizados ni con la correspondiente certificación y en
consecuencia ha venido priorizando el precio por sobre la Calidad.
La información técnica con que cuentan los profesionales responsables de especificar

los productos y los responsables de utilizarlos en la obra, pese al anhelo innovador de
los mismos, ven dificultada la incorporación de la innovación desarrollada por los
fabricantes de insumos, debido a que la misma no se siempre es de fácil acceso,
homogénea ni estandarizada. De ahí la importancia de apoyar acciones tendientes a
lograr la catalogación y registración de insumos.
La selección se debe basar en la evaluación de los insumos en función de los criterios

específicos derivados de los requerimientos del proyecto, del uso, del mantenimiento y
de requerimientos particulares del comitente. Una vez que se determine cuales serán
los insumos básicos a usar, cada tipo debe ser investigado para obtener la mayor
cantidad de información posible. Existiendo distintos fabricantes de un tipo de insumo,
se debería determinar su aceptabilidad en función de la equivalencia de los insumos.
Hay varios factores a tomar en cuenta al evaluar un insumo.
El insumo
Se debe verificar si el insumo es aceptable para el proyecto en todos sus aspectos. Si es

aceptable funcional y visualmente. Cuales son sus limitaciones. Si es compatible con
otros insumos a ser utilizados. Si es de fácil disponibilidad y hasta que punto es
garantizada su calidad. Evaluar cual es la vida probable y las necesidades de
mantenimiento, además si cumplen con los requerimientos de los códigos y normas de
edificación y por último si su precio es competitivo.
El fabricante
A veces es tan importante como el insumo en si, ya que mucha de la información y de

las recomendaciones acerca del mismo y su aplicación las elabora el fabricante, por lo
tanto éste debe ser reconocido y confiable, es decir, tener una muy buena posición en
el mercado.
El distribuidor
Engranaje clave en la logística de la entrega de insumos entre los fabricantes y la obra,

en algunos casos han avanzado en la automatización de la carga y descarga de los
mismos en sus depósitos, pero aún no significativamente en la certificación de calidad
de su gestión, aumentando los costos debido, entre otras causas, a la entrega fuera de
término.
El Costo
53
Si un insumo es barato no significa que su instalación también lo sea, o viceversa.

Además es fundamental considerar los costos de mantenimiento y operación. El costo
inicial no debe ser el único factor al seleccionar un insumo. Además es fundamental
considerar su vida útil y los costos de mantenimiento y operación.
ISO- Internacional Standarization Organization
La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una organización

internacional no gubernamental, compuesta por representantes de los Organismos de
Normalización (ONs) nacionales de 156 países del mundo, que produce Normas
Internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas
ISO.
La Organización ISO está compuesta por tres tipos de miembros:
• Miembros natos, uno por país, recayendo la representación en el organismo

nacional más representativo.
• Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de
desarrollo y que todavía no poseen un Comité Nacional de Normalización. No
toman parte activa en el proceso de normalización pero están puntualmente
informados acerca de los trabajos que les interesen.
• Miembros suscriptos, países con reducidas economías a los que se les exige el
pago de tasas menores que a los correspondientes.
Las normas fundamentales vinculadas a la Industria de la Construcción son: ISO 9000:

Gestión de Calidad ISO 14000: Gestión Ambiental.
En cuanto a los Fabricantes y Aprovisionadores, son de aplicación los principios

generales del Derecho, las normas específicas y reglamentaciones ISO, no siendo éstas
obligatorias. Se podría mencionar aquí la existencia de defensa al consumidor, muy
consultadas para otras actividades.
Existen, en algunos casos, normas que reglamentan la fabricación de los diferentes

insumos dentro de la construcción; siendo otras de aplicación analógica y, en algunos
casos, no existiendo ninguna. La normativa específica sobre calidad y certificación hasta
ahora no es de carácter obligatorio. La misma resulta conocida por un sector reducido
de profesionales.
54
En gran medida es el criterio del profesional proyectista el que fija la calidad y por lo
tanto el costo de muchos de los ítems de un proyecto. Él debe conocer el impacto
económico de los requerimientos establecidos en las especificaciones, en el costo
posterior de mantenimiento y operación.
Normalmente, al disminuir los costos de operación reduciendo el PERSONAL, sin un

plan integral como marco, se genera un aumento sustancial en los “costos de la NO
CALIDAD”. A nivel internacional los empresarios importantes frente al desorden
generalizado que ha invadido la empresa, comienza a “tomar personal” apuntando, en
general, a postulantes con mayores calificaciones y mayores salarios que sus
predecesores. La falta de un “PLAN INTEGRAL” previo que contemple todas las
potenciales fuentes de reducción de costos, tratando como resultado final costos
adicionales igual o mayores a las reducciones logradas. Son los “Costos de la Calidad”
originados en la falta de “Planificación y Prevención”.
Gastos de la Empresa:
• Deficiencia de Diseño
• Deficiencia del Mercado
• Incumplimiento en suministros de productos
• Reprocesos, reparaciones y reemplazos
• Perdidas en producción
• Garantías y servicios adicionales
Gastos para el Consumidor:
• Deficiencia de seguridad
• Sobrecostos de adquisición
• Sobrecostos de mantenimientos, fallas, reparaciones
• Sobrecostos de disponibilidad en el mercado
• Falta de trazabilidad del producto
• Falta de Garantía
• Riesgo asumido
• Costos debido a la logística (palatizado, tipo de flete)
• Falta de cumplimiento en el plazo de entrega
• Costo por desperdicios y roturas - Costo no conformidad
55
La calidad de los productos debe de estar de acuerdo con la concepción del proyecto.
Por lo tanto habrá que establecer un Plan de Control de Calidad:
a) Establecer una lista de todos los productos que van a utilizarse en la obra.
b) Por cada producto establecer las características a exigir, separadas en dos
categorías:
 Características que normalmente cumplen todos los productos de este tipo.
 Características que no cumplen todos los productos del mismo tipo.
c) División de los productos en 2 categorías (Establecida hipotéticamente una
determinada precedencia o un determinado suministro) se pueden dividir los
productos en:
 Productos de características constantes.
 Productos de características variables. (ej: H°, acero, etc.)
Supervisión constante a lo largo de toda la obra. Generalmente mediante ensayos de

acuerdo a las normas vigentes.
La Construcción o Ejecución de la Obra es fundamentalmente una tarea de ensamble o

montaje de Insumos efectuados de acuerdo al Diseño elaborado para responder al
Programa de necesidades planteado por el Desarrollador. Esta tarea, es generalmente
ejecutada por una Empresa Constructora, que adopta frente al Desarrollador o
Comitente el compromiso contractual correspondiente. Puede hacerlo por la totalidad
de la Obra (concepto llave en mano) o bajo otros mecanismos de contratación que luego
se desarrollan y en las que asume compromisos parciales (Contratista Principal) o
limitados en algunos aspectos (Obra Gruesa, Instalaciones, etc.).
En todos los casos, para el éxito de la Construcción o Ejecución de la Obra con Calidad
adecuada, se requiere especial cuidado en la “integración” de todas las acciones
necesarias para que el resultado final (Obra) cumpla con el fin para el cual fue diseñada,
en el tiempo y con los costos previstos oportunamente.
De la misma forma que en el control de calidad de los insumos, debe establecerse un

“Plan de Control de ejecución de la obra” en cuestión. Dicho plan consistirá en una serie
de medidas y recomendaciones a seguir por la Empresa Constructora en lo relativo a la
ejecución de acuerdo con el “Pliego de Condiciones” del proyecto, las “Normas Vigentes”
y las “Reglas del Buen Arte”, a saber:
56
• “Tolerancias Geométricas” (de los productos) y el “Huelgo de Montaje” para la

puesta en obra;
• Medios auxiliares de la puesta en obra;
• Comprobación del estado de acopio;
• Condiciones de Conservación;
• Personal calificado;
• Comprobación de coincidencia entre los planos y lo ejecutado en obra;
• Comprobación de los procedimientos de ejecución;
• Circunstancias meteorológicas. Estado de acopio;
• Comprobación de Calidad de Obra Ejecutada;
• Pruebas de ejecución (acopio parcial de una parte de la obra); y
• Pruebas finales (recepción provisional de las instalaciones).
La Empresa Constructora, a través de su Organización, es la responsable de combinar

adecuadamente los recursos: Insumos, Mano de Obra y Equipos que respondan a la
modalidad contractual seleccionada. Factores que mejoran la productividad,
especialmente:
• Programación y Control de la Producción

• Control Presupuestario • Control de Calidad
• Estudio del trabajo (métodos y tiempos)
• Normas de Higiene y seguridad
• Políticas de Personal y Capacitación
• Motivación por premios e incentivos
• Estándares de Producción
• Logística de Compras y abastecimiento
• Racionalización administrativa
• Selección de equipos
En realidad, son Empresas Constructoras, en algunos casos especializadas (Empresas

Instaladoras) y en otras, con un nivel de Capital de Trabajo y Activos que le restan
capacidad de contratación directa con el Desarrollador y asumen sólo
responsabilidades parciales (por ejemplo los subcontratista de mano de obra),
dependiendo contractualmente de una Empresa Constructora principal. Con relación a
la Construcción o Ejecución de la Obra y la Calidad, corresponde reiterar los mismos
conceptos descriptos para la Empresa Constructora.
La Mano de Obra en la Construcción, denominada por el gremio que los agrupa, es otro
factor clave para garantizar la Calidad en el proceso de Construcción de la Obras. Es
fundamental su capacitación permanente, el que el puesto de trabajo en Obra esté
preparado y protegido por las Normas de Higiene y Seguridad adecuadas y que su
relación con la Organización de la Empresas Constructora o Subcontratista se mantenga
57
en un medioambiente de relaciones humanas y laborales adecuadas (respeto,

remuneración reconocimiento, etc.) que puedan reflejarse en un incremento
permanente de productividad.
La calificación y los cursos son elementos esenciales para general Calidad en la Mano
de Obra y que merecen especial atención de todos los actores de la Cadena de Valor.
También del Diseñador, cuando elabora la Documentación del Proyecto (debe ser fácil
y universalmente interpretada) y del Productor de Insumos, en sus Manuales para el
usuario y como capacitador en el adecuado uso de los materiales e insumos que provee.
La Dirección de Obra es un proceso de vital importancia en la materialización de la

misma. El rol del Director de Obra es el único que no puede faltar en la etapa de
ejecución de trabajos. Deberá rendir cuentas al Comitente, velando por la calidad en la
ejecución y por la calidad final de la obra. La Dirección de Obra, consiste en realizar el
seguimiento y vigilancia para que la obra se materialice de acuerdo al proyecto.
Como Director de Obra, no se deben descuidar los distintos intereses que se conjugan
ante el mismo suceso, la construcción de la obra. Es función de la Dirección de Obra
además, llenar los vacíos que la documentación no cubre. Como Director de Obra, no
se deben aceptar la utilización de maquinarias obsoletas, andamios primitivos, o
cualquier equipo; herramienta o método de trabajo que no asegure un óptimo
funcionamiento, necesario para que la construcción resulte inmejorable.
Por lo tanto, aparte de dedicarse a que la obra se construya de acuerdo al proyecto,

también debe efectuar una vigilancia al insistir en la utilización de adecuados métodos
de construcción para que la obra sea bien ejecutada. Antes del inicio de la obra, el
Director de Obra, deberá tomarse el tiempo suficiente al estudio de la documentación,
inclusive si fuese este el mismo proyectista encargado de realizarla.
• Revisión y estudio de planos, planillas, detalles, memoria descriptiva

 Estudio de pliegos de condiciones
 Estudio de las especificaciones técnicas
 Estudio de la oferta
 Estudio del plan de trabajo
El Director de Obra deberá trabajar con 3 presupuestos básicos: CALIDAD, COSTO,

TIEMPO. Los mismos deberán estar reflejados en la documentación de la obra. Dicha
documentación deberá contar con el Plan que indicara la CALIDAD que se debe
alcanzar, resumiendo el Director de Obra deberá estudiar:
• Como es la obra;
• De que manera se construye; y
• Bajo que condiciones
Atribuciones claramente definidas del “Director de Obra”:
58
• Rechazar cualquier producto (material, elemento o sistema) o trabajo que a su

juicio no responda a las indicaciones de los planos;
• Exigir la demolición y/o reconstrucción de cualquier porción de los trabajos
ejecutados en los que se descubran vicios;
• Efectuar ensayos o pruebas de todos los insumos o instalaciones que forma
parte de la obra;
• Informar al Comitente sobre las solicitudes del Contratista;
• Disponer el mejoramiento de métodos, planteles y equipos; y
• Exigir a los Contratistas la separación del personal no apto para la obra como
también constatar las medidas de seguridad reglamentarias.
Por lo tanto, haciendo uso de cada una de las facultades nombradas anteriormente el
“Director de Obra” estará velando por la CALIDAD de:
• la obra
• de los equipos
• de las técnicas de ejecución
• del proceso de ejecución de la obra
La productividad ha sido objeto de estudio por parte de todo tipo de industrias y

empresas, especialmente en esta época donde la competencia obliga a que los niveles
de productividad sean cada vez más altos.
Se debe entender la relación entre la producción obtenida por un sistema de

producción obtenida por un sistema de producción y los recursos utilizados para
obtenerala. Estos recursos productivos, incluyen el factor trabajo, capital y otros
insumos como la tierra, energía, materias primas e incluso, la información.
Por lo tanto, productividad se define como la relación entre producción final y factores
productivos (tierra, equipo y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.
De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo, la producción
por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada o cualquier otro tipo de
indicador de la producción en función del factor trabajo. Una productivadad mayor
significa hacer más con la misma cantidad de recursos o hacer lo mismo con menos
capital, trabajo y tierra.
Adicionalmente, el mejoramiento de la productividad se refiere al incremento de la

producción por hora-trabajo o por tiempo gastado. Como base fundamental para el
mejoramiento de la productividad se encuentran los recursos humanos, fundamental
para el mejoramiento de la productividad se encuentran los recursos humanos, ya que
estos son el capital más importante de toda la empresa. “Algunos mencionan el capital
como recurso esencial para el desarrollo industrial y otros mencionan la tecnología
como el factor que incrementa la misma. Si bien estos recursos son importantes, el
59
capital puede ser desperdiciado por las personas y la tecnología no sirve de nada, sin
personas que se comprometan y aprendan a utilizarla bien”
La situación de la industria de la construcción en los últimos años, los problemas

generados por altas tasas de desocupación laboral, el generalizado sentir de frustración
de la sociedad por el gran esfuerzo que requiere mantenerse y desarrollarse, donde la
consigna es competir en precio y calidad para mantenerse en el mercado, debido a una
economía asignada por los cambios operados en el mundo de la globalización, induce a
pensar con mayor intensidad en la “Productividad”, como elemento generador de
“competitividad”, ya que ésta surge como una condición sustancial para el desarrollo
económico y progreso social.
Al incrementar la competitividad y la productividad de la industria de la construcción,

se pueden inferir los efectos positivos potenciales en los demás sectores, en el empleo,
en el crecimiento que genera la industria de la contrucción y esto constituiría a nivel
nacional, el beneficio económico y social por lograr.
En la necesidad de incrementar la productividad, las empresas han tenido que mejorar

los aspectos de calidad, el marco reglamentario, la capacitación y adiestramiento y las
innovaciones, en pro de aumental su nivel de participación dentro de la competencia
que existe entre las empresas de esta industria. En éstas, los recursos humanos,
técnicos, económicos, materiales y equipo son motivo y objeto permanente de
optimización a través del incremento de su productividad, a fin de reducir costos en los
bienes y servicios que se proporcionan a la comunidad.
 Asesoramiento práctico (ayudar en el “como hacer” en lugar de imponer el

“usted debe”).
 Identificar y aplicar soluciones de bajo costo.
 Desarrollar soluciones orientadas a mejorar simultáneamente las condiciones
de trabajo, la calidad de la construcción y la productividad del trabajo.
 Concebir mejoras adaptadas a las situaciones reales totales.
 Poner énfasis en la obtención de resultados concretos.
 Vincular las condiciones de trabajo con los demás objetivos gerenciales.
 Usar como técnica el aprendizaje a través de la práctica.
 Alentar el intercambio de experiencias.
 Promover la participación de los trabajadores.
 Diseñar correctamente los puestos de trabajo.
 Usar eficientemente la maquinaria.
 Tener servicios de bienestar en el lugar de trabajo.
 Mejorar las condiciones y el medio ambiente de trabajo.
 Mayor competitividad
60
 Satisfacción del cliente

 Confianza de clientes y proveedores
 Permanencia en el mercado a mediano y largo plazo
 Disminución y cumplimiento de los plazos de entrega
 Disminución de costos
 Uso eficiente de los recursos naturales y de la fuerza laboral, logrando con esto
la resolución de desperdicios de materias primas
 Eliminación de desplazamientos inncesarios de materiales y de trabajadores
 Evita atrasos en las fechas de terminación de cada elemento en la obra
 La reducción de los tiempos muertos de máquinas
 Ahorro de energía
 Se incorporan medidas serias para controlar los efectos negativos para el
entorno de accidentes imprevistos
 Recuperación de espacios de trabajos inutilizados
 Diminución de la rotación del personal
 Mejoramiento continuo del capital humano y de un entorno que fomente la
creatividad y la innovación, así como las relaciones laborales entre trabajadores.
61
4. NORMAS DE CALIDAD
Los enfoques de aseguramiento de la calidad se han llevado a la práctica

mayoritariamente a partir de modelos normativos. Todos ellos se basan en la
estandarización o normalización de la calidad. El aseguramiento descansa en cuatro
componentes: la norma de calidad, el sistema de certificación, la marca de calidad y el
ente gestor.
La normalización consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas, que

pretenden ser reconocidas como soluciones a situaciones repetitivas o continuadas que
se desarrollan en cualquier actividad humana. La normalización tiene como objetivo
unificar criterios, mediante acuerdos voluntarios y por consenso entre todas las partes
implicadas (fabricantes, usuarios, consumidores, centros de investigación,
asociaciones, colegios profesionales, administración pública y otros agentes sociales),
para elaborar normas sobre cualquier tipo de producto o proceso, basadas en la
experiencia y el desarrollo tecnológico, que son aprobadas por un organismo de
normalización reconocido, y con un objetivo de beneficio óptimo para la comunidad.
Se trata, pues, de una actividad colectiva. Es además una actividad racionalizadora, que
permite inyectar orden en un mundo complejo, que podría ser caótico sin normas de
referencia comunes. La normalización facilita la adecuación de los productos a los usos
a que van destinados, protege la salud laboral y del consumidor así como el medio
ambiente, previendo los obstáculos al libre comercio y fomentando la cooperación
tecnológica.
El aseguramiento parte de la existencia de una norma de calidad. Las normas son

documentos técnicos públicos que unifican la terminología en un campo de actividad y
establecen especificaciones de aplicación voluntaria extraídas de la experiencia y de la
frontera del conocimiento y la tecnología disponibles en un momento dado. Las normas
de calidad definen el camino a seguir para establecer los estándares de productos y
procesos, así como los requisitos del SGC que aseguren que los niveles de calidad no
van a ser inferiores a los establecidos y comunicados a los clientes. Es decir, la norma
puede definirse de dos formas:
• Un estándar, o sea, un valor que ha de cumplir una cierta característica de un

producto o proceso. En esta primera acepción, una norma especifica
características técnicas de un producto o proceso, como su grado de pureza o
62
dureza. En este sentido, las normas técnicas son propias de cada tipo de
producto. Estándares como normas de producto son las normas DIN A4,
conocida norma alemana que especifica un cierto formato de papel; las normas
ISO 100, ISO 200 e ISO 400.
• Un procedimiento, o sea, una recomendación sobre cómo organizar
actividades. En este segundo significado, una norma sería un conjunto de pautas
de actuación que prescriben de manera estructurada y documentada cómo
asegurar el logro de unos estándares de calidad, es decir, cómo organizar un SGC.
La mayor parte de los estándares internacionales son de producto o de proceso,
pero más recientemente se ha empezado a hablar de estándares de sistemas de
gestión (Management System Standard), que hacen referencia a cómo diseñar e
implantar sistemas de gestión para las diversas áreas ya mencionadas. A estas
normas es a las que fundamentalmente nos referiremos en este libro
La estandarización de normas de calidad nace en la década de 1940 en Estados Unidos,

cuando la ANSI (American National Standards Institute) inicia la normalización de la
industria militar . El proceso de crecimiento arranca en los dos decenios siguientes por
la necesidad de industrias tecnológicas (armamento, aeronáutica, espacial, nuclear) de
asegurar el cumplimiento por sus productos de las especificaciones de calidad. Los
primeros antecedentes de normas de calidad genéricas fueron la norma canadiense CSA
Z299 de 1975, la norma australiana AAS 1821/2/3 de 1975, y la norma BS 5759
establecida por el BSI (British Standard Institute) en 1979.
Sin embargo, el despegue definitivo de la normalización y de la certificación de calidad

como factores claves del comercio internacional se inicia en 1984, cuando el BSI
convenció a la ISO para desarrollar un estándar de SGC de uso universal y basado en su
norma de 1979. La serie de normas ISO 9000 surge finalmente en 1987, con
actualizaciones posteriores en 1994, 2000 y 2015. Las normas fundamentales que
recogen los elementos que deben formar un SGC son las familias de normas ISO 9000 e
ISO 14000, que en relación con otros sistemas de certificación tienen la ventaja de su
reconocimiento universal en el ámbito internacional.
Dado que su ámbito de aplicación es genérico a todo negocio, requieren de cada

empresa una tarea de adaptación. Sin embargo, se están desarrollando y aplicando
también otros modelos normativos, bien de alcance general (referidos, por ejemplo, a
la certificación medioambiental o ética), bien de alcance sectorial. Incluso, empresas de
consultoría en calidad o las propias empresas han desarrollado modelos normativos
específicos.
El éxito de una norma al lograr su principal objetivo de inyectar confianza en las

transacciones comerciales depende de que su elaboración cumpla ciertos requisitos:
(a) elaboración voluntaria; (b) basada en el consenso entre todas las partes interesadas;
(c) inspiradas en la experiencia y en el desarrollo tecnológico; (d) aprobadas por un
organismo de normalización reconocido. Además, en su difusión se debe lograr que sea
de conocimiento público y aceptación general.
63
La certificación conduce a la obtención por la empresa de una marca que acredita su

calidad. El sistema se sostiene sobre una institución gestora que impulsa la aplicación
del modelo y vela por su cumplimiento y perfeccionamiento. La eficacia de una marca
de calidad depende ante todo del prestigio internacional que ostenta el ente gestor.
Aunque la idea inicial del aseguramiento refiere el establecimiento de especificaciones
a cada empresa, que debe construir sus propias características de calidad, las
instituciones públicas y empresariales han asumido la responsabilidad de establecer
sistemas de calidad que acrediten la fiabilidad de los procesos para cumplir los
estándares mínimos especificados para la prestación del servicio.
La normalización en calidad es competencia de los organismos de normalización

nacionales e internacionales, que trabajan en cualquier área o bien están especializados
en campos específicos. Se trata de organizaciones sin ánimo de lucro, cuya misión es
precisamente la elaboración de normas. Según el ámbito del organismo de
normalización, las normas se clasifican en tres tipos:
• Normas nacionales. Se trata de normas elaboradas y sancionadas por un

organismo legalmente reconocido para desarrollar actividades de
normalización en un ámbito nacional, tras haber sido expuestas a un periodo de
información pública. En España, la institución responsable de la normalización
es IBNORCA, que tiene a su cargo dos pilares fundamentales de la calidad:
Normalización Técnica y Certificación de Calidad
• Normas regionales. Son normas elaboradas en el seno de un organismo de
normalización regional, que agrupa a un determinado número de organismos
nacionales de normalización. El ámbito regional más común es el continental.
Ejemplo las Normas Europeas (EN) elaboradas por los distintos organismos
europeos de normalización (CEN, CENELEC y ETSI) con la participación de
representantes acreditados de todos los países miembros.
• Normas internacionales. Tienen características similares a las normas
regionales en cuanto a su elaboración, pero se distinguen en que su ámbito es
mundial. Las normas ISO producidas por el mayor organismo normalizador del
mundo, la International Organization for Standardization. Las normas
internacionales pueden ser usadas como tales o bien pueden ser adoptadas a
través de su incorporación como normas nacionales en cada país cuando así lo
haya hecho el organismo nacional de normalización competente.
Dentro de las normas de calidad se encuentra la serie de Normas ISO 9000 son un
conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el Sistema
de Gestión de la Calidad de una Organización y como deben funcionar en conjunto estos
elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la
Organización. Al hablar de Organización se hace referencia a una Empresa, Compañía o
cualquier Estructura Organizada que genere o comercialice productos o servicios de
algún tipo:
64
FIGURA 4.1: TIPOS DE ORGANIZACIÓN
La Organización podría ser una empresa que fabrica o venta de electrodomésticos, un

banco, una empresa de seguros, una empresa agropecuaria, constructora, servicios, etc.
Las Normas ISO 9000 son generadas por la International Organization for
Standardization, cuya sigla es ISO. Esta organización internacional está formada por los
organismos de normalización de casi todos los países del mundo.
Los organismos de normalización de cada país producen normas que se obtienen por
consenso en reuniones donde asisten representantes de la industria y de organismos
estatales. De la misma manera, las Normas ISO se obtienen por consenso entre los
representantes de los organismos de normalización enviados por cada país.
¿Para qué sirve una norma ISO?
Todas las normas ISO sirven para mejorar los resultados de una empresa, posicionarse
mejor en el mercado, dar un mejor servicio a los clientes, diferenciarse de la
competencia y demostrar innovación y liderazgo. Acreditar que se cumplen ciertos
sistemas de gestión, calidad o seguridad es una opción voluntaria de cada empresa. Esta
certificación es internacional, ya que va más allá de cualquier ley nacional y el
organismo encargado de redactar las normas lo hace a nivel mundial, a pesar de que se
compone de organizaciones nacionales.
¿Qué significa Calidad?
La palabra Calidad se ha definido de muchas maneras, pero podemos decir que es el

conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades del cliente.
¿Qué significa Sistema de Gestión de la Calidad?
En primer lugar, es necesario definir que significa sistema. Formalmente sistema es un

conjunto de elementos que están relacionados entre sí. Es decir, hablamos de sistema,
no cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además están
relacionados entre sí, trabajando todos en equipo. Entonces, Sistema de Gestión de la
Calidad significa disponer de una serie de elementos como Procesos, Manual de la
Calidad, Procedimientos de Inspección y Ensayo, Instrucciones de Trabajo, Plan de
65
Capacitación, Registros de la Calidad, etc., todo funcionando en equipo para producir

bienes y servicios de la calidad requerida por los Clientes. Los elementos de un sistema
de gestión de la calidad deben estar documentados.
Un sistema de Gestión de Calidad es una forma de trabajar, mediante la cual una

organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para conseguir
esto la organización, planifica, mantiene y mejora continuamente el desempeño de sus
procesos bajo un esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr ventajas
competitivas. Un sistema de Gestión de Calidad también proporciona herramientas
para la implantación de acciones de prevención de problemas, así como de corrección
de los mismos.
Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de
una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de
gestión de la calidad. Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades
que permite a cada organización definir su propio sistema de gestión de la calidad, de
acuerdo con sus características particulares.
Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes:
a. ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario.
En ella se definen términos relacionados con la calidad y establece lineamientos

generales para los Sistemas de Gestión de la Calidad.
b. ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos.
Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la

Calidad. Puede utilizarse para su aplicación interna, para certificación o para
fines contractuales.
c. ISO 9004: Gestión de la calidad — Calidad de una organización — Orientación

para lograr el éxito sostenido
Está enfocada a lograr el éxito basándose en los conceptos de calidad, de manera

interna y externa, la norma se alinea perfectamente a los términos de la ISO 9001
e ISO 9000. No es certificable, brinda un fuerte apoyo para fortalecer los
diferentes sistemas de gestión de una organización ya que no sólo se integra a
ISO 9001, también a ISO 14001 e ISO 45001 por citar algunos. Esta norma puede
aplicarse a cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño o sector, ya sea
público o privado.
d. La Norma ISO-19011 está orientada a los auditores así como a organizaciones

que bien implementan sistemas de gestión o que necesitan realizar auditorías a
sus sistemas de gestión. Contiene los principios para la planiﬁcación,
programación, ejecución, evaluación y mejora de auditorías a sistemas de
gestión así como para deﬁnir, evaluar y mejorar las competencias y capacidades
de los auditores en el ejercicio de sus funciones.
66
FIGURA 4.2 LA FAMILIA ISO 9000
El trabajo de diseñar, documentar e implementar un sistema de gestión de la calidad

conlleva la cocatenación y estructuración coherente de numerosos factores que deben
apoyar el logro de los objetivos de la organización, desde financieros a de talento
humano pasando por los de calidad y desempeño.
En algunos de estos factores en lo que entra como apoyo la familia de normas ISO 10000
que sirve como una guía metodológica bien sea para dar cumplimiento a un requisito
específico o para mejorar o perfeccionar un sistema de gestión.
La familia de normas ISO 10000 cubre quince aspectos de una organización con
diferente importancia o relevancia acorde con la orientación de la organización, sus
intereses o particularidades por lo que no necesariamente todas las normas que
conforman este conjunto tienen aplicabilidad o la misma importancia en todas las
organizaciones.
FIGURA 4.3: FAMILIA ISO 10000
67
En el mundo actual las empresas se enfrentan cada vez más seguido a grandes retos,
tanto de rentabilidad como de calidad. Para ello los sistemas de gestión de calidad
ayudan a obtener mejores y mayores ventajas competitivas, las cuales permiten
mejorar continua y significativamente el nivel de desempeño y permiten la eficacia y la
eficiencia en todos los procesos.
Dichos sistemas de gestión promueven el desarrollo y la mejora continua de la calidad

dentro de la organización, por lo que el mercado demanda personal idóneo para asumir
las responsabilidades de implementar y liderar la planificación de un sistema de gestión
de la calidad, conforme con los fundamentos de la norma internacional ISO 9000 de
2015 y con base en los requisitos establecidos en la norma ISO 9001 de 2015 para su
certificación. La ISO 9001 de 2015 trae la incorporación de la gestión del riesgo o el
enfoque basado en riesgos en los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Los conceptos y definiciones se enfocaran desde un punto de vista gerencial, es decir,

aplicada empresas e instituciones consideradas como organizaciones. Una
organización orientada a la calidad promueve una cultura que da como resultado
comportamientos, actitudes, actividades y procesos para proporcionar valor mediante
el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes
interesadas pertinentes.
FIGURA 4.4: ENFOQUE DE LA ISO 9001
La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la

capacidad para satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no previsto
sobre las partes interesadas pertinentes. La calidad de los productos y servicios incluye
no sólo su función y desempeño previstos, sino también su valor percibido y el beneficio
para el cliente.
¿Para qué implementar un Sistema de Gestión de la Calidad?
Un SGC comprende actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos
y determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados. El
SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para
proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes.
68
Ejemplo:
FIGURA 4.5: CICO MEJORA CONTINUA
El SGC posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando las
consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo. Un SGC proporciona los medios
para identificar las acciones para abordar las consecuencias previstas y no previstas en
la provisión de productos y servicios.
¿Por qué es importante el contexto de una organización?
Comprender el contexto de una organización es un proceso. Este proceso determina los

factores que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la organización.
Considera factores internos tales como los valores, cultura, conocimiento y desempeño
de la organización. También considera factores externos tales como entornos legales,
tecnológicos, de competitividad, de mercados, culturales, sociales y económicos. La
visión, misión, políticas y objetivos son ejemplos de las formas en las que se pueden
expresar los propósitos de la organización.
Partes interesadas
El concepto de partes interesadas se extiende más allá del enfoque únicamente al

cliente. Es importante considerar todas las partes interesadas pertinentes. Parte del
proceso para la comprensión del contexto de la organización es identificar sus partes
interesadas. Las partes interesadas pertinentes son aquellas que generan riesgo
significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas
no se cumplen. Las organizaciones definen qué resultados son necesarios para
proporcionar a aquellas partes interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo. Las
69
organizaciones atraen, consiguen y conservan el apoyo de las partes interesadas

pertinentes de las que dependen para su éxito.
Se denomina ISO a la Organización Internacional de normalización, la cual es una

federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de
162 países, uno por cada país. Esta organización es de naturaleza no gubernamental
establecida en 1947. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización
y las actividades relacionadas con ella en todo el mundo.
ISO fue creada con el fin de facilitar el intercambio de bienes y servicios, y para
promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y
económico. Por lo que todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos
internacionales los cuales son publicados como Estándares Internacionales.
ISO quiere decir en ingles The International Organization for Standardization, lo cual
traducido al idioma español quiere decir Organización Internacional de Normalización,
analizando el origen del término, “ISO” es una palabra, que deriva del Griego “isos”, que
significa “igual”, el cual es la raíz del prefijo “iso” el cual aparece en infinidad de
términos. Es así que desde “igual” a “estándar” es fácil seguir por esta línea de
pensamiento que fue finalmente lo que condujo a elegir “ISO” como nombre de la
Organización.
Como se mencionó la ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 162
países, sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra
(Suiza) que coordina el sistema. Esta Organización tiene su sede en Ginebra, está
compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en
una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al
mejoramiento ambiental en todo el mundo.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica

que tome la alta dirección de la organización. El diseño y la implementación de un
sistema de gestión de la calidad de una organización está influenciado por diferentes
necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que
emplea y el tamaño y estructura de la organización. La norma internacional ISO 9000
de 2015 se basa en 7 principios de gestión de la calidad, los cuales son:
a. ENFOQUE AL CLIENTE
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Reflexión: ¿Porque en una empresa de servicios las oficinas de los gerentes están mejor
dotadas y son más lujosas que los ambientes donde se atiende a los clientes?
70
El enfoque al cliente no se evidencia en sólo en la amabilidad, se observa en la prioridad

ante todas las decisiones de la organizaciones, cuando se piensa primero en el cliente.
b. LIDERAZGO
Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección, y crean
condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad
de la organización. El liderazgo se debe motivar en todos los niveles de la organización,
buscando promover valores importantes como el sentido de pertenencia y la
proactividad.
c. COMPROMISO DE LAS PERSONAS
El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización. Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la
organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para
generar y proporcionar valor.
d. ENFOQUE A PROCESOS
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como procesos interrelacionados que funcionan
como un sistema coherente.
FIGURA 4.6: EJEMPLO DE UN PROCESO
71
FIGURA 4.7: EJEMPLO PROCESO 2
e. MEJORA
Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora. La mejora
continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente
de ésta.
FIGURA 4.8: MEJORA CONTINUA
“Todo es susceptible de mejora”
f. TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Las

decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor
probabilidad de producir los resultados deseados.
¿Las decisiones en su organización se toman basadas en evidencias?
72
g. GESTIÓN DE LAS RELACIONES
Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes
interesadas pertinentes, tales como los proveedores. Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear valor.
Estos siete (7) principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de
SGC de la familia de normas ISO 9000 de 2015.
El propósito de una organización es:
 Identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras

partes interesadas pertinentes (empleados, proveedores, propietarios,
sociedad) para lograr ventaja competitiva y para hacerlo de una manera eficaz y
eficiente.
 Obtener, mantener y mejorar el desempeño global de una organización y sus
capacidades.
La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios

directos sino que también hace una importante contribución a la gestión de costos y
riesgos. Las consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes
para la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Estas consideraciones, en
relación con el desempeño global de la organización, pueden tener impacto sobre:
 La fidelidad del cliente

 La reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa.
 Los resultados operativos, tales como los ingresos y participación de mercado
 Las respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
 Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.
 La alineación de los procesos que mejor alcanzan los resultados deseados.
 La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organización.
 La comprensión y motivación de las personas hacia las metas y objetivos de la
organización, así como participación en la mejora continua.
 La confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la
organización.
 La habilidad para crear valor tanto para la organización como para sus
proveedores
GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
Dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una manera
sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un
sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y eficiencia
del desempeño de la organización mediante la consideración de las necesidades de las
partes interesadas. Gestionar una organización incluye gestionar la calidad entre otras
73
disciplinas de gestión. La alta dirección debería establecer una organización orientada

al cliente:
a. Mediante la definición de sistemas y procesos claramente comprensibles,

gestionables y mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere.
b. Asegurándose de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así
como de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeño
satisfactorio de la organización.
Ejemplos de actividades útiles para establecer una organización orientada al cliente

son:
 Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la

organización.
 Adquirir y utilizar información y datos del proceso de manera continua.
 Dirigir el progreso hacia la mejora continua
 Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como
autoevaluaciones y revisiones por parte de la dirección.
El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la

organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la
calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros
objetivos de la organización tales como aquellos relacionados con el crecimiento,
recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud
ocupacional.
Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización, incluyendo su SGC,
pueden integrarse como un sistema de gestión único, dentro de un sistema de gestión
único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación
de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la
eficacia global de la organización.
La gestión de calidad ha sido una preocupación constante para los miembros de ISO. A
inicios de la década de los 80, esta preocupación se materializó en investigaciones y
trabajos de los integrantes de los distintos comités, lo que en 1987 trajo como resultado
la publicación del primer paquete normativo ISO 9000.
Desde su primera publicación ha estado sufriendo revisiones que han dado lugar a
diversas actualizaciones de la norma. La última revisión corresponde a la norma ISO
9001:2015, que ha sido culminada con la publicación del estándar el día 23 de
74
septiembre de dicho año. De las 5 versiones de la norma, algunas han sufrido revisiones
menores y otras revisiones mayores:
 ISO 9001:1987 (primera edición)
En 1987 se publicaron tres normas bajo el concepto de aseguramiento de la

calidad:
 ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo,

diseño, servicio, producción e instalación.
 ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción,
servicio e instalación.
 ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y
pruebas.
Estas normas contenían determinados requisitos que aseguraban la calidad allí

donde se aplicasen.
 ISO 9001:1994 (primera revisión menor)
En el año 1994 se revisaron y actualizaron las tres normas originales,

publicándose la segunda edición de ellas. Esta revisión no incluyo cambios
significativos en el aseguramiento dela calidad.
 ISO 9001:2000 (primera revisión mayor)
En el año 2000 apareció una norma ISO 9001 que reemplazaba a los tres
modelos que había hasta entonces. Incorporó cambios en la efectividad del
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y un mejor desempeño de las
organizaciones.
 ISO 9001:2008 (segunda revisión menor)
La cuarta edición de ISO 9001 se publicó en el año 2008, se puntualizan algunos

requisitos incluidos en la versión anterior. Se buscaba hacer más sencilla su
implantación, pero no trae cambios significativos.
 ISO 9001:2015 (segunda revisión mayor)
La edición ISO 9001:2015 pretende mantener la aplicabilidad de la norma en

todo tipo de organización e incentivar la alineación con otras normas de
sistemas de gestión elaboradas por ISO. Esta revisión se puso en marcha para
adaptar la norma a la realidad actual de las organizaciones.
75
FIGURA 4.9: EVOLUCIÓN ISO 9001
La gestión de la calidad no es un elemento rígido, es por esto que necesita de una

constante renovación y así satisfacer las nuevas necesidades de las organizaciones y sus
clientes. En términos generales, la versión 2015 de la norma puntualiza algunas
cuestiones sobre la Gestión de Calidad y amplía otras que lo requerían.
La norma ISO 9001 establece una estructura de alto nivel, alineando las diversas formas
de sistemas de gestión y asegurando que todos los sistemas sean compatibles creando
una unidad en cuanto a vocabulario y requisitos. Esta estructura representa un índice
básico que tienen que compartir cualquier norma de sistema de gestión.
Está formada por 10 capítulos; los primeros tres hablan de generalidades (en donde se
puede aplicar, que normas se pueden tomar como referente y los términos y
definiciones adecuadas para interpretarla adecuadamente), a partir del capítulo 4 hasta
el 10 se encuentran los elementos que un sistema de gestión de calidad debe
implementar.
 Capítulo 1 - Objeto y campo de aplicación: El alcance es específico para cada

disciplina, con algún texto idéntico. Define los resultados esperados de la norma
del sistema de gestión.
 Capítulo 2 - Referencias normativas: Cada disciplina contendrá la normativa
específica aplicable.
 Capítulo 3 - Términos y definiciones: Incluye los términos y definiciones
comunes básicas más las propias de cada disciplina. Estos conceptos constituyen
una parte integral del texto común para las normas de sistemas de gestión.
 Capítulo 4 - Contexto de la organización: La organización determinará las
cuestiones que desea resolver, partiendo de las preguntas ¿en dónde estamos?
y ¿para dónde vamos?, planteará cuáles son los impactos que genera y obtendrá
los resultados esperados. Para ello este capítulo habla sobre la necesidad de
76
comprender la organización y su contexto, comprender las necesidades y

expectativas de las partes interesadas (clientes, accionistas, empleados,
proveedores, autoridades, otros) y determinar el ámbito de aplicación del
sistema de gestión.
 Capítulo 5 - Liderazgo: Aparece como una reiteración de las políticas,
funciones, responsabilidades y autoridades de la organización, y sobre todo
enfatiza el liderazgo no solo la gestión. Este punto aporta protagonismo a la alta
dirección que a partir de ahora deberá tener mayor nivel de participación en el
sistema de gestión. Entre las responsabilidades de esta figura está la de informar
a todos los miembros dela organización de la importancia del sistema de gestión
y fomentar la participación. Se establecen los criterios del compromiso de la alta
dirección con el sistema de gestión de la calidad, y los requisitos para hacer
seguimiento a la política de calidad, la cual debe estar en línea con el contexto de
la organización y que será el parámetro para definir los objetivos. Para asegurar
una buena gestión la alta dirección debe asignar apropiadamente las
responsabilidades y autoridades en todo el personal que este bajo su control.
 Capítulo 6 - Planificación: Este punto incluye el carácter preventivo de los
sistemas de gestión, trata los riesgos y oportunidades que enfrenta la
organización. La planificación abordará qué se va a hacer, qué recursos se
requerirán, quién será responsable, cuándo se finalizara y cómo se evaluarán los
resultados.
 Capítulo 7 - Apoyo: Habla de aspectos como recursos, competencia, conciencia,
comunicación o información documentada, que constituyen el soporte necesario
para cumplir las metas de la organización.
 Capítulo 8 - Operación: Es el punto en el que la organización planifica y
controla sus procesos interno y externos, los cambios que se produzcan y las
consecuencias no deseadas de los mismos.
 Capítulo 9 - Evaluación del desempeño: Habla de seguimiento, medición,
análisis y evaluación, auditoría interna y revisión por la dirección. Es decir, esta
cláusula define el momento de comprobar el rendimiento, de determinar qué,
cómo y cuándo supervisar o medir algo. En las auditorías internas, por su parte,
se obtiene información sobre si el sistema de gestión se adapta a los requisitos
de la organización y la norma se aplica eficazmente.
 Capítulo 10 - Mejora: Aborda las no conformidades, acciones correctivas y
mejora continua. Los sistemas de gestión invitan a hacer cosas realmente para
que el sistema sea una verdad era mejora. Es el momento de afrontar no
conformidades y emprender acciones correctivas.
FIGURA 4.10: RELACIÓN ESTRUCTURA NORMA CON CICLO PHVA
77
FIGURA 4.11: CICLO MEJORA CONTINUA E ISO 9001
Los aspectos más importantes que deberán asimilar los profesionales relacionados con
la calidad son:
FIGURA 4.12: ASPECTOS CLAVE NORMA ISO 9001 VERSIÓN 2015
Estructura de 10 capítulos y texto común para todas las normas de sistema de

gestión:
La “Estructura de Alto Nivel” favorece la integración de los sistemas de gestión, el

compartir una misma configuración del texto normativo ahorra recursos y tiempo al
momento de llevarla a cabo. Esta estructura solo deja el capítulo 8 “operación” para
78
entregar respuesta a los procesos operacionales y al control de cada disciplina,

resultando el elemento diferenciador entre normas de Calidad, Medio Ambiente,
Seguridad de la Información, Continuidad de Negocio, Innovación, etc., el resto de los
capítulos serán similares para el conjunto de normas.
Más compatible con sector servicios:
Para que la norma resulte ser aplicable a cualquier organización perteneciente a

diversos sectores debe tener un lenguaje simple y un tipo de escritura que facilite la
comprensión e interpretación coherente de los requisitos.
Se refuerza el enfoque basado en procesos:
Este concepto aparece en el capítulo 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus

procesos”. En este se incluyen diez requisitos fundamentales relacionados
directamente con este enfoque. El enfoque basado en procesos fomenta el paso de una
gestión vertical a una gestión horizontal dentro de las organizaciones. Lo anterior para
conseguir unificar los enfoques de cada una de las unidades funcionales hacia las metas
principales de la organización.
Análisis del contexto de la organización:
Corresponde al capítulo 4 (y sus cuatro subapartados) de la norma, promueve que se

considere y analice el contexto socio-económico de la organización, su misión, visión y
su relación con las partes interesadas. Se debe determinar las cuestiones externas
(tendencias sociales, políticas, económicas, de mercado, cambios tecnológicos, aspectos
legales, etc.) y las cuestiones internas (valores, conocimientos, desempeño, cultura
organizacional, etc.). Es fundamental que estas cuestiones estén en constante revisión,
por lo mismo aparece como una entrada en la Revisión por la Dirección.
Pensamiento basado en el riesgo:
El riesgo es el efecto de la incertidumbre y constituye una desviación de un resultado

esperado, esta incertidumbre puede traer efectos positivos o negativos. El concepto de
pensamiento basado en riesgo se incluye en todo el sistema de gestión de una manera
explícita (haciendo de la acción preventiva parte de la planificación estratégica), en el
establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora del sistema.
Este pensamiento es fundamental para alcanzar un sistema de gestión de la calidad

eficaz. La organización debe (requisito de la norma) planificar e implementar acciones
para abordar los riesgos y las oportunidades. Hay que tener presente que no todos los
procesos son igual de críticos para la gestión del riesgo, ni un mismo riesgo es igual de
significativo para todas las organizaciones. El uso de la Norma ISO 31000 Gestión de
Riesgos, es una excelente herramienta de ayuda para las organizaciones en la aplicación
de buenas prácticas para la gestión de riesgos.
79
Desaparece el concepto de acción preventiva:
El concepto de acción preventiva no aparece junto a las acciones correctivas y no

conformidades. No se considera ningún apartado específico para la acción preventiva.
La razón fundamental para esto es que el sistema de gestión de calidad debe en su
conjunto ser una herramienta preventiva.
Concepto de partes interesadas:
El concepto de partes interesadas se extiende más allá del enfoque únicamente al

cliente, este incluye a clientes, accionistas, empleados, proveedores, autoridades, otros.
Es importante considerar todas las partes interesadas pertinentes. La norma ISO
9001:2015 establece los requisitos para dar respuesta a las necesidades y expectativas
de estas partes interesadas. Parte del proceso para la comprensión del contexto de la
organización es identificar sus partes interesadas. Las partes interesadas pertinentes
son aquellas que generan riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización
si sus necesidades y expectativas no se cumplen.
Termino “información documentada” sustituye a términos “documento” y
“registro”:
Se usa el término información documentada reemplazando los términos documentos y

registros. La información documentada es toda la información que una organización
tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene.
No es exigible el Representante de la Dirección:
No hay un requisito para un único representante de la dirección, no obstante se asignan

responsabilidades y autoridades similares. Es la alta dirección en su conjunto la
responsable de llevar el liderazgo (capítulo 5 de la norma) y tener un compromiso e
implicancia con el sistema de gestión de la calidad y con el cliente. Resulta importante
llevar un método para asegurar que los líderes de la organización gestionen los
requisitos que cumplía el antiguo rol del representante de la dirección.
Conocimientos de la Organización:
La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus

procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. Estos conocimientos
deben mantenerse y estar disponibles si son necesarios. La gestión del conocimiento,
apartado nuevo en la norma, corresponde al capítulo 7.1.6 "Conocimientos de la
organización". La actualización del conocimiento debe ser considerado al momento de
ocurrir cambios en la organización.
Mayor énfasis en los procesos externalizados:
Este aspecto se trata en el capítulo 8.4 de la norma "Control de los procesos, productos
y servicios suministrados externamente". Aquí se hace referencia a las organizaciones
ajenas a la empresa que pueden realizar productos o prestar servicios en nombre de la
empresa y a la subcontratación de procesos. Es una forma más amplia del concepto de
80
proveedores de la antigua versión de la norma. Ahora se debe tratar de una forma más
cercana a los proveedores y llevar una gestión conjunta.
Validar la competencia del personal:
Trata este aspecto en el capítulo 7.2 "competencia". Y la define como la capacidad para
aplicar conocimiento y habilidades con el fin de lograr los resultados previstos. El
personal debe poder demostrar la capacidad de saber aplicar las competencias, para lo
anterior resulta necesario definir los puestos de trabajo críticos y tener los criterios de
validación que aseguren esa competencia.
TABLA 4.1: ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL ISO 9001:2015

0. Introducción 7. Soporte
1. Alcance 7.1 Recursos
2. Referencias normativas 7.2 Competencia
3. Términos y definiciones 7.3 Conciencia
4. Contexto de la organización 7.4 Comunicación
4.1. Comprender la organización y su 7.5 Información documentada
contexto 8. Operación
4.2. Comprender las necesidades y 8.1 Planificación y control operativo
expectativas de las partes interesadas 8.2 Determinación de las necesidades del mercado y de
4.3 Determinar el alcance del sistema de las interacciones con los clientes
gestión de la calidad 8.3 Planificación operacional
4.4 Gestión de la calidad 8.4 Control de la prestación externa de bienes y servicios
5. Liderazgo 8.5 Desarrollo de productos y servicios
5.1. Liderazgo y compromiso 8.6 La producción de bienes y prestación de servicios
5.2 Política de calidad 8.7 Liberación de bienes y servicios
5.3 Funciones de la organización, 8.8 No conformidades de bienes y servicios
responsabilidades y autoridades 9. Evaluación del desempeño
6. Planificación 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
6.1 Acciones para afrontar riesgos y 9.2 Auditoría Interna
oportunidades 9.3 Revisión por la dirección
6.2 Objetivos de calidad y planificación 10. Mejora
para lograrlos 10.1 No conformidad y acciones correctivas
6.3 Planificación de los cambios 10.2 Mejora
81
5. CERTIFICACIÓN DE CALIDAD Y LA ACREDITACIÓN DE LA ISO
Según el Diccionario de la Real Academia Española, la certificación consiste en asegurar

la verdad de un hecho. Un requisito de la certificación es asegurar el cumplimiento de
la norma. Certificar es la acción llevada a cabo para emitir un documento formal que
atestigüe que un producto, sistema o persona se ajusta a unas directrices establecidas
en una norma dada. Dicho documento, habitualmente denominado certificado,
especifica el ámbito para el que se concede, la norma a la que se sujeta y el periodo de
vigencia.
Las empresas y las personas pueden someter a la certificación sus sistemas de gestión
y productos o ellas mismas, respectivamente, de manera obligatoria o voluntaria según
los casos. En cierta medida, la certificación de una persona o de un sistema de gestión,
así como la homologación de un producto, son procesos de calificación que permiten
demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados. La calificación puede
aplicarse a personas, productos, sistemas y también a procesos (proceso de calificación
del material, por ejemplo).
La certificación puede desarrollarse en distintos terrenos: sistemas, productos y

empresas. La certificación de sistemas es la más significativa y relevante en Gestión de
la Calidad. En orden a conseguir la confianza del cliente en la habilidad del proveedor
para satisfacer sus demandas, así como por razones de prestigio o de exigencias
contractuales de una garantía de que el producto se ajustará a unas especificaciones
dadas, se exige frecuentemente que un sistema de gestión de la empresa sea
confirmado.
La certificación de sistemas de gestión sirve a este propósito. Certificar un sistema de

gestión consiste en emitir un documento formal que atestigüe que sus políticas,
procedimientos e instrucciones se ajustan a las directrices establecidas en la norma de
referencia, así como que el comportamiento real de las personas se ajusta a lo previsto
en la documentación del sistema.
82
La certificación de sistemas de gestión puede extenderse al conjunto de una

organización, o restringirse a algunas de sus actividades (producción o distribución,
por ejemplo); la posibilidad de certificaciones limitadas proporciona un modo
controlado de desarrollo del sistema y su mejora progresiva. Los certificados más
reputados que una organización puede hoy en día poseer que avalen sus SGC o SIGMA
son las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015.
La certificación lleva habitualmente aparejado el derecho de uso de la marca impulsada

por la entidad de normalización como marca de conformidad. Por ejemplo, en Bolivia
IBNORCA concede un certificado de Registro de Empresa, indicativo de que una
organización se halla inscrita en el Registro de Empresa y de que su SGC es conforme
(en diseño e implantación) a los requisitos de la norma ISO 9001:2015. El titular del
certificado de “registro de empresa” o “empresa registrada” está facultado para usar la
marca en todas sus acciones de comunicación, aunque no puede incorporarla
directamente a sus productos.
FIGURA 5.1 EMPRESA CON LA CERTIFICACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
La certificación de productos, definidos como la salida o el resultado de un proceso, es

la verificación mediante una serie de pruebas o ensayos de que sus propiedades y
características son conformes a las especificaciones técnicas establecidas en una norma
técnica, pública o privada. La principal diferencia con respecto a la certificación de
sistemas es que la certificación de productos siempre está relacionada con el producto,
al margen del sistema de gestión que la empresa adopte.
El interés de la certificación de productos es que constituye una demostración del valor

añadido de determinados productos, pues cumplen requisitos de garantía de calidad o
seguridad adicionales a los poseídos por los productos no certificados. Las
características a certificar están muy ligadas a la naturaleza del producto, pero con
carácter general vendrán referidas a aspectos que supongan valores adicionales, una
83
mejora sobre los sistemas habituales de producción o conservación; por ejemplo, en

cuanto a productos cárnicos, la composición de la alimentación, o en cuanto a productos
vegetales, la ausencia de tratamientos químicos en su proceso de cultivo garantizando
un producto libre de pesticidas.
Como ya se aprecia de la exposición previa, las industrias agroalimentarias (y, dentro

de ellas, las comercializadoras de productos frescos) son uno de los mejores exponentes
de la certificación de productos, ante la necesidad de minimizar los riesgos al mismo
tiempo que de asegurar criterios de calidad cada vez más exigentes.
La certificación de productos se basa en documentos específicos, desarrollados por la

empresa o por la industria y posteriormente validados por un comité independiente,
que son de tres tipos:
• Pliegos aprobados por organismos oficiales. Se trata de Reglamentos que

establecen características específicas de producto, como pueden ser las
Denominaciones de Origen, las Marcas de Calidad auspiciadas a nivel regional o
los pliegos de etiquetado para carne de vacuno. Son mayoritariamente
voluntarios
• Normas y Reglamentos de carácter legislativo. Estos documentos de
referencia incluyen las normas derivadas de la legislación.
Junto a la certificación de sistemas y de productos, un tercer frente de aseguramiento

se refiere a las personas. La certificación de personas consiste en un documento que
avala los conocimientos y las habilidades de una persona para ejecutar ciertas
actividades (relacionadas con la gestión de la calidad, la gestión medioambiental, la
prevención de riesgos laborales o con cualquier otra tarea u oficio). El logro de esta
certificación exige de las personas la demostración de sus conocimientos y aptitudes
mediante unas pruebas preestablecidas por la normativa oportuna. Las personas
certificadas pueden inscribirse en el registro correspondiente, para acreditar su
capacidad contrastada por la entidad certificadora.
La certificación de personas tiene ventajas tanto para las organizaciones contratantes

como para los propios profesionales. Las organizaciones pueden contar con la garantía
de que los profesionales certificados son competentes para desarrollar, implantar y
mantener los sistemas de gestión en que se haya certificado. Además, la
homogeneización de criterios que brinda cualquiera de los esquemas de certificación
reconocidos internacionalmente facilita las políticas de contratación y de formación,
ofreciendo en el segundo caso información actualizada sobre el cuerpo de
conocimientos necesario que es de gran interés para el diseño de acciones formativas.
Por su parte, los profesionales certificados disponen de un mecanismo para su

desarrollo personal y técnico, que les puede facilitar además un plus de diferenciación
que puede distanciarlos de sus competidores en el mercado laboral, y facilitarles
perspectivas de promoción y de mayor remuneración. La posesión por un profesional
de calidad de las competencias requeridas le otorga importantes beneficios.
84
Esta ventaja puede medirse, siquiera sea indirectamente, con las evidencias que arrojan
los informes anuales de salarios conducidos por la ASQ en Estados Unidos y Canadá.
Así, el informe de 2015 indica que las diferencias de salario en Estados Unidos entre los
profesionales de la calidad certificados o no por la ASQ pueden alcanzar los 20.000
dólares, oscilando entre 2.043 dólares para los técnicos en calidad y los 19.409 dólares
para los auditores de calidad bio-médicos, siendo de 9.548 en el caso de los directores
de calidad.
Entre las certificaciones de personas se incluyen diversas modalidades:
• Las referentes a oficios con implicaciones importantes para la seguridad y la

salud, como soldadores, instaladores eléctricos, personal de mantenimiento o
especialistas en socorro. Estas certificaciones personales son obligatorias para
el ejercicio del oficio.
• Otros registros de personas certificadas son impulsados por asociaciones
profesionales. Aunque voluntaria, la posesión de un certificado emitido por un
organismo reconocido, que acredita su posesión de un cuerpo de conocimiento
y de experiencia dado, puede ser una ventaja importante para un profesional.
La certificación es una herramienta orientada a la verificación de la aplicación de la

norma, con objeto de dar confianza a terceros de la conformidad del sistema, el
producto o la persona con las especificaciones exigidas. Por tanto, la certificación debe
ser objetiva, fiable y aceptada por todas las partes interesadas. El cumplimiento de esta
condición es distinto según la entidad que desarrolle la certificación.
• Certificación de primera parte o evaluación interna, en la que la verificación

del sistema se realiza por la propia empresa, previniendo que los
incumplimientos lleguen a evidenciarse durante las evaluaciones de segundas o
terceras partes. Las certificaciones de primera parte suelen llevarse a cabo por
personal de la empresa que ha sido formado en la especialización de auditorías
de calidad. Se trata, pues, de una autodeclaración de conformidad de una
organización.
Esta práctica es obligatoria antes de que la organización solicite la certificación

externa. La precertificación permite obtener un diagnóstico del sistema de
gestión, un historial documentado de su funcionamiento, además de ser la base
para acciones de mejora. La revisión interna también debería realizarse como
mínimo anualmente.
Estas auditorías deben ser conservadas, acreditando el proceso de revisión del

sistema. Sin embargo, su mayor utilidad se encuentra al adoptar un enfoque
orientado a la mejora continua: los incumplimientos apreciados deberían
incentivar la introducción de cambios en las políticas, los procedimientos o las
instrucciones de trabajo, o bien el desarrollo de planes de reciclaje.
85
• Certificación de segunda parte, en la cual la certificación la realiza otra

organización (por ejemplo, un cliente) de acuerdo con su propio estándar o con
normas nacionales o internacionales.Este método es usual en muchas industrias,
donde los compradores mantienen sistemas de registro de la acreditación de sus
suministradores, que se actualizan periódicamente. La certificación de segunda
parte fue el primer enfoque de certificación, pero ha ido disminuyendo su peso
con el desarrollo de las normas internacionales comúnmente aceptadas.
• El enfoque de aseguramiento de la calidad se refuerza con un sistema de
certificación por tercera parte, en el que una organización independiente,
especializada y debidamente acreditada certifica que el sistema de gestión de la
empresa cumple los requisitos predefinidos en una norma, mediante una
auditoría de comprobación basada en las normas de calidad predefinidas; u
homologa un producto acreditando que cumple las especificaciones técnicas
establecidas mediante los ensayos necesarios.
El certificado expedido por la entidad certificadora u homologadora da fe de que
la empresa se encuentra inscrita en un registro de empresas, que es público y
que permite a cualquier interesado conocer posibles proveedores con
certificado de calidad de empresa o con homologaciones de calidad de
productos. La confianza de la certificación por terceras partes es superior a la
inherente a las dos modalidades anteriores, pues el organismo certificador es
ahora imparcial y debe estar dotado de un capital humano con conocimiento
acreditado que inyecta más fiabilidad a su labor. El valor de este certificado
descansa en el prestigio:
 Del sello o marca de calidad, descansando pues en las normas

comúnmente aceptadas en el ámbito internacional como ISO.
 De la institución que lo concede, lo que exige tanto que esté acreditada
como que goce de amplia experiencia en certificación.
La homologación también es un mecanismo de acreditación de calidad, pero con cuatro

diferencias fundamentales respecto a la certificación:
• Consiste en el sometimiento de un producto, antes de la aprobación para su

producción y comercialización, a un dictamen emitido por una entidad competente, que
puede ser una persona, empresa u organismo debidamente identificado. Por el
contrario, en la certificación nos referimos usualmente a terceras partes acreditadas.
• Donde acredite que se ajusta a unas especificaciones técnicas determinadas

establecidas por leyes o reglamentos de obligado cumplimiento. En cambio, la
certificación alude al cumplimiento de una norma.
• Se trata de un procedimiento obligatorio, frente al carácter voluntario de la
certificación, que se justifica por la necesidad de asegurar la seguridad o la salud
de un producto.
86
• La homologación se refiere a normas técnicas, en su acepción de estándares de

calidad de producto o proceso, mientras que la certificación puede acreditar
sistemas, productos y personas.
La homologación por el ente público responsable (frecuentemente, el Ministerio) es un

procedimiento obligado en muchos productos industriales, con potenciales riesgos
sobre la salud o la seguridad de las personas, o de especial importancia por su papel
crítico en el funcionamiento de sistemas complejos. Esta razón induce a pensar en la
homologación como un trabajo relevante que debiera potenciarse. Sin embargo, no se
debe obviar el hecho de que la homologación también supone crear barreras de entrada
a nuevos fabricantes.
Es frecuente en el comercio internacional la exigencia a productos importados de las

especificaciones detalladas en un reglamento técnico, sin cuya homologación su venta
puede prohibirse. En principio, éste no sería el caso de la certificación, pues aquí las
normas son de cumplimiento voluntario. No obstante, es igualmente frecuente que
ciertos agentes sociales o económicos, e incluso administraciones públicas, establezcan
la obligatoriedad del cumplimiento de ciertas normas para fines dados como obtener
una subvención o concurrir a contratos públicos. Se convierten así en normas de facto
de obligado cumplimiento. Además, la importación o la venta del producto no
certificado no podrá impedirse, pero sufrirá la penalización ante el consumidor de la
acreditación.
Para que una organización goce del reconocimiento necesario para otorgar
certificaciones u homologaciones, debe a su vez ella misma poseer un certificado de
acreditación que atestigüe su capacidad. La acreditación es un mecanismo de
aseguramiento de los planes de certificación u homologación por terceras partes
independientes.
Se define como: “el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado reconoce

formalmente que una organización es competente para la realización de una
determinada actividad de evaluación de la conformidad”. La acreditación de una
entidad de evaluación de conformidad es voluntaria en la mayoría de los países, al igual
que la certificación por una empresa de sus sistemas de gestión, pero la confianza
externa requiere hoy en día inevitablemente que pase por este trance.
Los organismos de acreditación son las entidades responsables para realizar

comprobaciones independientes e imparciales de la competencia de las organizaciones
de evaluación de conformidad (para realizar ciertas actividades), asegurando al
comprador la calidad de sus servicios.
La normalización es, pues, previa a la acreditación, y marca las reglas para el desarrollo
de la segunda.Esta homogeneidad es una respuesta a la demanda de transparencia para
fomentar el comercio internacional, que comparten también las administraciones
87
públicas y los compradores / reglamentadores. La certificación de las organizaciones

por las entidades certificadoras acreditadas es, pues, el último paso de este proceso.
El proceso de acreditación se inicia con la solicitud por parte de la entidad de evaluación

de conformidad. La documentación y los datos que deben aportarse son analizados por
los técnicos de la entidad acre ditadora y, si son completos y adecuados, se designa un
equipo auditor que previamente ha sido cualificado conforme a los requisitos de la
institución.
El equipo auditor incluye expertos en las actividades de evaluación realizadas por el

solicitante, quien puede recusar a los miembros del equipo si, a su juicio, existiese un
conflicto de intereses no detectado previamente. El equipo auditor evalúa que la
entidad solicitante cumple los criterios de acreditación.
El proceso de evaluación incluye un estudio de la documentación técnica, una auditoría

y la observación de la realización de actividades para las que se solicita la acreditación.
Los resultados de dicha evaluación se recogen en un informe que se envía al solicitante,
donde se detalla cualquier posible desviación detectada respecto a los requisitos de
acreditación. El solicitante debe contestar con las acciones correctoras que considere
pertinentes. Con el informe de evaluación, y a la vista de estas acciones correctoras, la
comisión de acreditación toma una decisión que oportunamente es comunicada al
solicitante. Si es positiva, se emite el correspondiente certificado de acreditación; en
caso contrario, se aplaza la decisión hasta que se verifique la resolución de las
desviaciones.
El certificado de acreditación incluye un anexo técnico, en el que se delimita mediante

distintos parámetros (productos, elementos, instalaciones, procesos o servicios,
sectores o campo de actividad, determinaciones, áreas y magnitudes) el alcance de la
acreditación. Periódicamente se realizan visitas de seguimiento para verificar que el
laboratorio continúa cumpliendo los requisitos de acreditación, y cada cuatro o cinco
años se reevalúa la competencia del laboratorio mediante una auditoría similar a la
inicial.
Es el proceso mediante el cual una tercera parte debidamente autorizada y diferente

del proveedor y el cliente, lleva a cabo una verificación de un proceso o servicio. Este
proceso en síntesis consiste en validar (con una auditoría) si la empresa cumple los
requisitos especificados de acuerdo a la conformidad de una normativa aplicable
mediante reglas y procedimientos para llevar a cabo una certificación.
El objetivo de la certificación, es el certificado, documento que hace tangible el proceso

de certificación, y que no es más, que un informe escrito donde se certifica la evaluación
de la conformidad de una norma. La certificación asegura al cliente que el producto o
88
los servicios ofrecidos por una empresa cumplen con los requisitos establecidos (en la
norma).
Un caso donde comúnmente las empresas quieren certificarse es en la norma ISO 9001
e ISO 14001, si entonces una empresa está certificada en ISO 9001 quiere decir que fue
auditada por un organismo certificador quien después de la auditoría emitió un
certificado y cumplió en un proceso de auditoría con los requisitos de la citada norma.
Consta de varias etapas, que van desde la decisión de tener la certificación hasta
obtener el certificado. Son las siguientes:
 Selección del proceso o servicio a certificar: en este paso se define qué

proceso se certificará, definiendo el alcance.
 Contacto con el organismo certificador: se define quién será el organismo que
va a certificar, este, deberá estar acreditado ante un organismo de acreditación
y deberá hacerse con tiempo de anticipación.
 Solicitud de certificación: es cuando el organismo certificador emite una
cotización con los datos requeridos de la empresa.
 Auditoria previa: este paso es opcional pero muchas veces necesario, es un

diagnóstico previo del grado de cumplimiento del proceso a la normativa en
cuestión.
 Auditoría: realizada en las instalaciones de la empresa. Consiste en revisión de

los documentos de trabajo y registros, entrevistas, observación del área de
trabajo, anotando evidencias de auditorías clasificadas en conformidad y no
conformidad. La auditoría debe estar basada en los principios de integridad y
confidencialidad.
 Evaluación y decisión: es cuando los auditores hacen un análisis de las

evidencias de auditoría y elaboran un informe. A mayor número de no
conformidades menor posibilidad de otorgar la certificación.
 Emisión del certificado: cuando este proceso de evaluación concluye de

manera exitosa el organismo emite el certificado con vigencia.
 Auditoría de seguimiento: una vez que un proceso logra obtener su certificado,

el organismo certificador realizará auditorías posteriores, estas son cada seis
meses para verificar que este siga implementado y que se corrigen las no
conformidades.
Como se ve, la certificación es un proceso continuo y que se retroalimenta, no puede

llevarse en dos o más partes, sino que forma parte de un proceso más dentro de la
mejora continua de la empresa.
89
La acreditación es el procedimiento mediante el cual, un organismo autorizado (y con

autorizado entiéndase una entidad acreditadora) otorga un reconocimiento formal de
que un organismo, maquina o persona es competente para cumplir una tarea específica.
En términos técnicos la norma NTC-ISO/IEC 17011 define a la acreditación así:
“atestación de tercera parte relativa a un organismo de evaluación de la conformidad
que manifiesta la demostración formal de su competencia para llevar a cabo tareas
específicas de evaluación de la conformidad.”
Considerando por ejemplo nuestra empresa tiene ya el certificado de ISO 9001 pero no
sabemos si este tiene validez hasta no comprobar que la empresa que emitió el
certificado está a su vez “certificada” a esto se le llama acreditación, pero en este caso
el “organismo certificador” es una entidad de acreditación. En todos los países donde
ISO opera hay una entidad de acreditación, encargada de acreditar a los organismos
certificadores y acreditadores, en México es la EMA (Entidad Mexicana de acreditación),
en España AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), en Estados
Unidos la ANSI-ASQ (National Accreditation Board ANAB) y así con cada país tiene un
organismo que “da permiso” a las certificadoras de dar certificados. Tienen esta
capacidad porque realizan evaluaciones con la norma ISO 17021 lo que les asegura
competencias para hacer auditorías de certificación.
Hay cinco fases o etapas generales en el proceso de acreditación:
 Inscripción: con un organismo de acreditación (por ejemplo, EMA).
 Auto-evaluación: dura de 24 a 36 meses, con orientación y evaluación de las

normas aplicables.
 Evaluación in situ: visitas a la organización para determinar el cumplimiento

con las normas.
 Comisión de Evaluación y Decisión: si se cumplen los requisitos, se acredita

con vigencia.
 Mantenimiento de cumplimiento y renovación de la acreditación: para

conservar su condición.
La acreditación aplica a tareas específicas, mientras que las certificaciones aplican a

especificaciones de productos, servicios o procesos. La acreditación es un nivel superior
a la certificación y es una “licencia” para prestar los servicios de certificación. Sin la
acreditación los certificados que emiten las organizaciones certificadoras no son
reconocidos.
Todo esto parece muy redundante pero pensemos en el siguiente ejemplo: si en nuestra
empresa nos están haciendo auditoria para poder certificarnos en ISO 9001 y el auditor
90
nos pide los registros de calibración del durómetro, para que este pueda asentar una
conformidad en su bitácora, nosotros le deberíamos de mostrar un registro donde
indique que el instrumento esta calibrado y que tal calibración la hizo un laboratorio de
calibración, y este laboratorio a su vez debe tener registros que está acreditado ante la
EMA para hacer calibración; a esto se le llama trazabilidad. Sin esto el auditor se ve
obligado asentar una no conformidad y nuestra certificación ISO 9001 estaría en riesgo.
Y peor aún si quien nos hace la auditoría no está acreditado ante la EMA no tendría
validez del certificado que nos den. Así de complejo y simple es esta diferencia.
La implantación del SGC acorde con la norma ISO 9001:2015 precisa de un proceso
organizado y cuidadosamente planificado, que consta de una serie de fases en cada una
de las cuales hay que realizar ciertas actividades clave para llevar el proyecto al éxito.
Sintéticamente, dichas etapas son las siguientes:
1. Decisión y compromiso de la dirección.

2. Planificación y organización del proyecto.
3. Autodiagnóstico preliminar.
4. Información, sensibilización y formación.
5. Confección de la documentación.
6. Implantación del SGC.
7. Seguimiento y mejora del sistema.
8. Proceso de certificación.
A continuación se tiene el siguiente proceso:
FIGURA 5.2: EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE UN SGC
91
Aunque hablar de promedios no tenga mucho sentido dadas las importantes diferencias
que hay por diversos factores (tamaño, multilocalización, industria, experiencia previa
de la empresa en sistemas de calidad, nivel de cualificación del personal, etc.), puede
indicarse que el plazo mínimo para ejecutar seriamente este proceso es de un año, y se
prolonga muchas veces hasta dos y tres años.
El paso inicial en el proceso de implantación de un SGC ha de ser una decisión firme de

la dirección general, basada en el análisis de los retos a que la empresa se enfrenta y la
necesidad de introducir tal innovación en la estructura de gobierno de las actividades
organizativas, así como de las ventajas, inconvenientes, costes, problemas a superar y
requerimientos a cumplir.
Hay que insistir en la importancia de una decisión reflexiva y justificada, alejada pues
de modas e imitaciones. Sólo con un análisis lógico de todos los puntos mencionados
tiene sentido gerencial la decisión de implantar un SGC.
Igualmente fundamental para anclar el proceso en cimientos firmes es el compromiso
de la dirección general. Las directrices de la norma sobre la responsabilidad de la
dirección (Apartado 5.1.1), el papel clave del liderazgo directivo en la definición,
documentación, implantación y mejora del SGC; así como las funciones a que tal
liderazgo compromete.
Una vez que la dirección ha asumido su compromiso, procede establecer las bases de
planificación y organización del proyecto de implantación del SGC. Las actividades a
superar en este aspecto son sustancialmente tres:
• Creación del equipo del proyecto.

• Nombramiento del responsable de conducir el proyecto de implantación, que
suele ser el director del equipo y un miembro de la alta dirección.
• Elaboración del plan de implantación, con su correspondiente planificación y
presupuestación.
El plan de implantación del SGC es el documento guía para el equipo del proyecto pues
marca las tareas a desplegar y los tiempos de logro, así como las necesidades de
recursos y las personas responsables para cada una de ellas. Así pues, es preciso
mantenerlo constantemente actualizado, para ir gestionando las desviaciones de plazos
y costes que se produzcan en orden a alcanzar los objetivos fijados en el máximo nivel
factible. Las herramientas de gestión de proyectos son fundamentales a estos efectos.
Una gran parte del trabajo y de la documentación del SGC descansa en la labor de
grupos. Cada grupo de trabajo debiera tener su propio plan de actuación, subordinado
y coordinado al plan general de implantación.
El equipo del proyecto debe contar con la presencia de algún miembro de la alta
dirección, así como de todos los departamentos vitales en los procesos clave. El
92
conocimiento y la información (no sólo sobre aspectos de calidad sino del resto de las
funciones organizativas) aportados por los miembros de este equipo han de constituir
los elementos de entrada básicos para la planificación. Las responsabilidades centrales
de este equipo deben incluir:
• La fijación de los objetivos.

• La descripción de las etapas y actividades.
• La elaboración del plan de implantación.
• La elaboración del plan de concienciación, información y formación.
• La preparación de la base documental del sistema.
• El establecimiento de los grupos de trabajo necesarios.
• La supervisión y el control de la implantación.
• La supervisión y el control de la labor de los asesores externos, si los hubiere.
La demanda de consultoría en calidad ha crecido fuertemente, con un amplio abanico

de servicios que comprenden desde la colaboración en la redacción de los manuales de
calidad y de procedimientos hasta la formación en calidad, el apoyo en la implantación
del SGC, la realización de auditorías de calidad y la certificación. Sin embargo, una duda
frecuente y sustancial es si se precisa el asesoramiento externo en la implantación y
posterior certificación del SGC, o es suficiente contar con personal propio cualificado.
Existen opiniones y prácticas de todos los gustos. Hay empresas que rehuyeron el
asesoramiento externo por creer que el trabajo de cada empleado en su puesto era el
mejor juez de qué y cómo hacerlo. Otras prescinden de servicios externos por el coste
que implican, aunque muchas veces no se hace un análisis racional puesto que no se
consideran los costes implícitos generados por la dedicación de empleados de la
organización de una parte de su tiempo a esta tarea.
En cambio, otras organizaciones valoran la consultoría por razones tales como la

experiencia del especialista que puede reportar beneficios con una implantación más
sistemática y organizada, con menores errores e incluso más rápida; la objetividad
derivada de no estar integrado en los usos y costumbres de la organización,
permitiéndose un análisis más sereno e independiente; y el aval de que frecuentemente
goza quien viene de fuera. La costumbre dominante parece ser la contratación de
consultores en la implantación de SGC.
Es difícil dar una respuesta taxativa al dilema de los beneficios que aporta la
contratación de servicios de consultoría en calidad, dada la dificultad que plantea medir
el valor que añaden al proceso. En realidad, la complejidad de la medida de la
productividad de estos servicios se extiende a todos los servicios profesionales que
prestan un intangible. El problema con los intangibles es que es difícil asignarles un
valor de mercado, y por tanto medir su productividad traduciéndolos a magnitudes
monetarias a fin de evaluar la rentabilidad del gasto como si fuese una inversión parece
arriesgado.
Algunos estudios previos han adoptado otra perspectiva basada en la percepción:

medir la satisfacción de las empresas con los servicios de consultoría en calidad
93
contratados y los beneficios que sus directivos creen haber recibido, a partir de escalas
Likert.
En cualquier caso, si la empresa decide contratar consultores externos, es importante

pensar en su contribución real a la configuración e implantación eficaz del SGC. Hay que
tener en cuenta que la consultoría en calidad se ha convertido en un servicio
fuertemente estandarizado, y esta estandarización puede ir en merma del valor
inyectado en la empresa.
Este estudio es el primer paso de contenidos que hay que dar después de tomar la
dirección la decisión de llevar a cabo la implantación del SGC, y debe desarrollarse con
la ayuda del equipo del proyecto. Su propósito principal es estudiar la situación actual
y compararla con el escenario deseado tras la introducción del modelo de SGC escogido,
para apuntar las deficiencias existentes y crear la base del plan de implantación. Con
este fin, se debe acceder a la máxima información objetiva factible depositada en
documentos y bases de datos, así como a entrevistas y encuestas al personal apropiado.
Entre los puntos a abordar en este análisis, deben incluirse los siguientes aspectos:
 Situación actual de la empresa.

 Estado del mercado y de la competencia.
 Orientación al cliente y conocimiento y comprensión de las necesidades y
expectativas de los clientes
 Características del equipo directivo y perfil de estilo de dirección.
 Estructura organizativa, sistemas administrativos y canales de
comunicación.
 Cultura y clima organizativos.
 Perfil y gestión de los recursos humanos.
 Pautas y sistemas de diseño del producto y de gestión de la producción.
 Infraestructura y recursos tangibles disponibles (dotación, modernidad
tecnológica y estado de
 mantenimiento).
 Relaciones con proveedores y clientes.
 Gestión comercial.
 Capacidad y resistencias para el cambio organizativo.
 Planificación y organización de la calidad.
 Limpieza, orden y seguridad en las instalaciones de la empresa.
 Sistemas de control y medición, y uso de la información por la dirección.
 Mejora continua e innovación.
 Resultados económicos, financieros y de calidad.
Una aproximación práctica para comparar el diseño y el funcionamiento actual del

sistema con los requisitos exigidos por la norma es preparar una tabla de doble entrada,
que compare para cada directriz la situación real y la deseada. El análisis comparativo
para cada elemento debe basarse en información objetiva o en estudios, pruebas o
94
auditorías expresamente diseñados a estos efectos. La valoración no tiene por qué ser
dicotómica (“la empresa cumple o no cumple el requisito”), sino que puede optarse por
una gradación más refinada con un sistema de puntuación y con comentarios que afinen
el juicio de las diferencias.
La implantación de un nuevo sistema de gestión, especialmente en un área sensible

como la calidad, tiene como baza crítica para su éxito la participación activa y
constructiva del personal. Los instrumentos a emplear para fomentar la participación
de los miembros de la organización incluyen la información completa y actualizada
sobre el proyecto de implantación del SGC, sus repercusiones organizativas y en cada
puesto de trabajo, la concienciación del papel clave de cada empleado en el proceso, y
la dotación a las personas de las competencias que necesitarán para desempeñar sus
funciones y responsabilidades de manera acorde a la organización del trabajo que el
nuevo sistema impulsará.
La preparación y transmisión de información adecuada, relevante y suficiente es vital

para la concienciación y los mismos planes de formación. Además, la información ha de
tener un contenido y una forma adecuada a las necesidades y capacidades de sus
destinatarios, para garantizar que la comprendan bien. No obstante, el programa
informativo sobre la implantación del SGC debe incluir una serie de aspectos
ineludibles:
• Una declaración de la dirección donde deje impreso su compromiso con el

proyecto, y delimite los objetivos y los resultados esperados.
• Descripción suficientemente completa de la normalización y la certificación de
los SGC según la familia de normas ISO 9000:2015.
• Información individualizada para cada grupo de trabajo, concretando las
expectativas de resultados, las actividades a desplegar y los tiempos
planificados, y explicando con claridad cómo interrelacionan con el resto de los
grupos y actividades del plan general.
• Información continuamente actualizada sobre el progreso del proyecto en
términos generales y para cada uno de los grupos.
• Difusión de las mejores prácticas en la implantación que sirvan de referencia
para el resto de los grupos y personas.
La creación de la base documental del sistema constituye una pieza nuclear de las
normas ISO 9000, al mismo tiempo que es una de sus tareas más arduas. El sistema de
documentación debe ofrecer una descripción coherente de cómo funciona la
organización. Debe, pues, ser útil para los siguientes propósitos (norma ISO
10013:2001):
• Comunicar la política, los procedimientos y los requisitos de la calidad de la

organización.
• Describir e implantar un SGC efectivo.
95
• Proporcionar un mejor control de las prácticas y facilitar las actividades de

gestión y aseguramiento de la calidad.
• Proporcionar las bases documentadas para la auditoría de los SGC.
• Proporcionar continuidad al SGC y a sus requisitos durante circunstancias
cambiantes.
• Capacitar al personal en los requisitos del sistema y en el método para su
cumplimiento.
• Presentar el SGC para fines externos, tales como demostrar el cumplimiento de
las normas oportunas.
• Demostrar la adecuación del SGC a los requisitos exigidos en condiciones
contractuales.
No existe una estructura o formato preestablecido para el Manual de la Calidad. La

norma ISO 9001:2015 se limita a puntualizar que su alcance debe comprender la
política, los objetivos y los procedimientos documentados de la calidad que la
organización aplica, de manera completa, precisa y concisa. El Manual debe, pues,
especificar todos los requisitos que el SGC de la organización comprende. Una forma
apropiada de asegurar su cobertura completa de todos los requisitos establecidos por
la norma de referencia es relacionar las secciones del Manual con los elementos del
sistema impuestos por la norma aplicada; así, además, se facilita la localización de
elementos y requisitos.
La norma ISO 9001:2015 permite la refundición de todos estos documentos en el

Manual de la Calidad, aunque no tiene por qué ser necesariamente así. De hecho, la
norma ISO 10013:2001 menciona distintas alternativas de generación de un Manual de
la Calidad:
• Ser una recopilación directa de los procedimientos documentados del sistema.

• Ser una agrupación o una parte de los procedimientos documentados del
sistema.
• Ser una serie de procedimientos documentados para unidades operativas o
aplicaciones específicas.
• Ser más de un documento.
• Tener un núcleo común con apéndices adaptados.
La norma ISO 10013 aporta información adicional sobre el contenido que puede tener
un Manual de la Calidad, así como algún formato modelo en sus apéndices. Los
ingredientes señalados son los siguientes:
• El título, el objeto y el campo de aplicación del Manual. Esta sección debería

incluir también los elementos del sistema, así como las excepciones sobre la
norma de referencia y su justificación.
• La tabla de contenidos, detallando los títulos de las secciones y cómo se pueden
encontrar. El sistema de codificación de las secciones, subsecciones, páginas,
figuras, diagramas, tablas, etc. debe ser claro y lógico.
• Las páginas preliminares con información general sobre la organización
(nombre, dirección, medios de comunicación, línea de actividades y una breve
96
descripción de sus antecedentes, historia y tamaño) y el propio Manual (edición

vigente; fecha de emisión e identificación de los contenidos modificados; breve
descripción del procedimiento de revisión, mantenimiento y aprobación del
Manual; breve descripción de los procedimientos documentados utilizados para
identificar el estado y controlar la distribución del Manual; y evidencia de la
aprobación por los responsables de su contenido).
• La política y los objetivos de la calidad. Es conveniente que esta sección describa
también cómo se hace conocer y comprender la política y los objetivos de la
calidad a todos los empleados, así como la forma en que la política se implanta y
mantiene a todos los niveles.
• La descripción de la estructura organizativa de la empresa, junto a las
responsabilidades, autoridad y jerarquía de todas las funciones que afectan a la
calidad.
• Una descripción de los elementos del SGC y referencias a los procedimientos
documentados del sistema.
• Una sección de definiciones, si resultase apropiada.
• Una guía del Manual, si resultase apropiada.
• Un apéndice para los datos de apoyo, si resultase apropiado.
FIGURA 5.3: JERARQUIZACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN SEGÚN LA NORMA ISO 10013.
La implantación del sistema es una fase que se debe solapar a la anterior, de forma que
se vayan introduciendo escalonadamente los procedimientos e instrucciones de trabajo
al ritmo que se vayan definiendo y aprobando. La gradualidad de la implantación es
muy recomendable, para facilitar la absorción por las personas del cambio de modelo
organizativo, así como para ir testando las decisiones y la idoneidad del diseño de los
procedimientos junto con la detección de las primeras no conformidades. Debe
recordarse que introducir un nuevo SGC no ha de conducir a la parálisis de la empresa,
que debe proseguir sus actividades al mejor ritmo posible al mismo tiempo que van
calando en los grupos y los empleados los nuevos métodos de trabajo.
97
Desde el mismo momento en que se implanta un elemento del SGC, la empresa debe
empezar a trabajar en la mejora continua. A partir de una cierta fecha del inicio de la
implantación de un procedimiento (un mes suele ser un plazo razonable), el equipo del
proyecto (normalmente a través de la persona de su máximo responsable) debe
efectuar una evaluación de su eficacia a partir de la información recogida en el
documento oportuno y con los datos almacenados en los registros, a modo de
preauditorías.
Esta revisión ha de devenir en acciones correctivas y preventivas de no conformidades

que permitan caminar paulatinamente hacia la optimización del sistema. El
responsable de calidad debe igualmente supervisar el ritmo de avance del proyecto y
los resultados alcanzados en cada etapa, comparándolos con los objetivos
preestablecidos, identificando las desviaciones y emprendiendo igualmente las
acciones correctoras y preventivas oportunas para erradicarlas.
Este enfoque del proceso de implantación de un enfoque de aseguramiento de la calidad

adolece de una orientación excesivamente mecanicista y prescriptiva, que obvia
bastantes de los factores que impulsan o frenan la adopción de sistemas de gestión así
como los problemas más importantes que hacen fracasar proyectos de esta índole o
merman su eficacia. La implantación efectiva de un enfoque de aseguramiento de la
calidad requiere planificar un proceso que tenga en cuenta todos los obstáculos
referidos. Se tiene una estrategia que pone el acento en el compromiso de las personas
y en el diagnóstico previo de la empresa y del mercado antes de iniciar el proceso de
certificación. Esta estrategia ha sido empleada con éxito en un número significativo de
organizaciones donde han intervenido como consultores.
FIGURA 5.4: ESTRATEGIA PARA LA IMPLANTACIÓN EXITOSA DE UN SGC Y SU CERTIFICACIÓN
98
La octava etapa del proceso de implantación de un SGC, la certificación, ha sido incluida

toda vez que estamos hablando de modelos normativos orientados hacia la
certificación, y que casi la totalidad de organizaciones que optan por un sistema ISO
terminan certificándolo.
Sin embargo, es menester aclarar que no siempre se trata de una actividad obligatoria,
y que por consiguiente es incorrecto identificar el proceso de implantación del modelo
ISO 9001:2015 y el proceso de certificación. La certificación no es un requisito de esta
norma. Una organización puede implantar un SGC acorde con la norma sin necesidad
de proceder a su certificación, si no existe presión legal o de mercado que lo exija o la
dirección tiene la seguridad de que tal aval externo no va a conceder ninguna ventaja.
De hecho, empresas del prestigio en calidad Federal Express o Nissan han considerado
innecesaria la certificación por un sistema reconocido.
La certificación no debiera ser nunca el objetivo prioritario de la implantación de un

SGC, sino en todo caso una consecuencia final beneficiosa de hacer bien las cosas. La
certificación consiste en la emisión por un organismo acreditado de un documento que
atestigua la conformidad del SGC de una organización con cierta norma de referencia.
Esta certificación puede ir referida a la totalidad de la organización, o a una serie
concreta de sus actividades. El certificado emitido por la entidad certificadora indica
que la organización se halla inscrita en su registro de empresas, que es público, dando
así información abierta a aquellas otras organizaciones que deseen conocer qué
empresas cumplen el requisito. El certificado lleva igualmente aparejado el derecho a
usar la marca correspondiente de empresa registrada por el organismo certificador que
haya seleccionado.
Para conseguir la certificación de un SGC, una vez que ha sido implantado y está en
funcionamiento, la organización interesada debe seguir una serie de pasos y superar un
conjunto de pruebas que demuestren la adecuación del sistema con el modelo de
aseguramiento de la calidad que se use como referencia. Por tanto, acudir a una
empresa certificadora sólo tiene sentido cuando la organización ha completado la
implantación del SGC, cumple todos los requisitos de la norma (su auditoría interna y
la revisión por la dirección así lo acreditan) y tiene a disposición del equipo auditor toda
la documentación necesaria.
Es prudente recordar que el desarrollo del proceso de certificación está condicionado

por el organismo certificador que la empresa ha seleccionado, pues cada uno tiene su
propia metodología con matices y diferencias, aunque todos ellos deben respetar las
directrices marcadas por la norma ISO 19001:2018. Hemos tomado como base el
proceso estándar de certificación seguido por AENOR, con algunas modificaciones. Este
proceso consta de los siguientes pasos:
99
1) Búsqueda y selección del organismo certificador
El primer paso del proceso de certificación consiste en la búsqueda y selección por la

empresa que ha implantado el SGC de un organismo certificador. En este punto, pueden
hacerse diversas recomendaciones genéricas:
• Contactar con diversas entidades certificadoras y recabarles información sobre

aspectos como metodología del proceso, plazos de ejecución, experiencia –
general y en la industria– y presupuesto. Es usual que, para facilitar esta
información, el organismo certificador haga que la empresa cumplimente un
cuestionario que perfile la petición con datos sobre sus actividades, productos,
procesos, localización de instalaciones, facturación, plantilla y grado de
implantación de un SGC.
• No seleccionar organismo certificador sólo por el precio. El primer criterio de
selección es la objetividad y la independencia del organismo de certificación, que
se traducen en un mayor valor y reconocimiento de sus certificados. Un segundo
criterio a considerar es la cualificación acreditada de sus técnicos.
FIGURA 5.5: PROCESO DE CERTIFICACIÓN SEGÚN LA NORMA ISO 9001:2015
2) Solicitud de certificación
Una vez que la organización ha seleccionado la entidad certificadora, procede a cursar

su solicitud formal de certificación. El organismo certificador seleccionado por la
empresa, basándose en el cues tionario inicialmente remitido, hace una primera
100
valoración y, si aprecia que existen posibilidades de lograr la certificación, acepta la

solicitud.
El organismo certificador procede entonces a un análisis previo de la solicitud,

realizada conjuntamente con la empresa peticionaria. En esta fase, la entidad
certificadora determina toda la documentación complementaria que la empresa debe
entregarle para perfilar la situación y comprobar qué elementos del sistema
establecidos por la norma la empresa tiene ya implantados.
Entre la documentación usualmente exigida, se incluye el listado completo de

documentos del SGC, fichas técnicas con especificaciones de los productos de la
empresa, un extracto del registro de la compañía, copia del último informe de auditoría
de calidad si la empresa dispone ya de un SGC certificado, etc.
Muchas entidades despliegan en estos casos reuniones con la empresa peticionaria

para analizar conjuntamente la documentación y el SGC en su estado actual, y valorar
las probabilidades de éxito. Tras el envío por la organización solicitante de la
documentación, la entidad certificadora procede a la tramitación de la solicitud, que se
plasma en la firma del contrato de prestación de servicios, en el que deben especificarse
las condiciones del servicio y los honorarios. A continuación, el organismo certificador
designa formalmente el equipo auditor y comunica su composición a la organización
cliente. Normalmente, ésta tiene el derecho de reclamar el cambio de alguno de sus
miembros.
3) Estudio de la documentación
Esta etapa comprende el análisis por el equipo auditor de toda la documentación

general del SGC de la organización (Manual de la Calidad y los Procedimientos
Operativos) y la elaboración de un informe en el que se hacen constar las observaciones
apreciadas y que es entregado a la empresa. Este trabajo puede realizarse en las propias
instalaciones de la empresa o en las oficinas de la entidad certificadora, si la solicitante
así lo prefiere.
4) Visita previa para la planificación de la auditoría
Si la documentación respeta los requisitos de la norma, el equipo auditor pasa a visitar

la organización en una fecha pactada con los siguientes objetivos:
• Comprobar el grado de implantación y la adecuación del SGC a los requisitos

definidos en la norma, completando el análisis basado en la documentación.
• Coordinar el plan de auditoría inicial.
• Aclarar todas las dudas que la organización pueda tener sobre el resto del
proceso de certificación.
5) Auditoría inicial
El equipo auditor lleva a cabo la auditoría siguiendo el plan preestablecido a fin de

evaluar definitivamente la conformidad del SGC con los requisitos de la norma. Las no
101
conformidades detectadas se reflejan en un informe que es entregado y comentado con

la empresa en la reunión final de auditoría. La auditoría externa que toda organización
debe sufrir para alcanzar el certificado suele extenderse durante uno o más días.
Estudio sobre la ISO concluyen que casi un 40 % de empresas exige uno o dos días; un
porcentaje similar, tres o cuatro jornadas, y cerca de un 22 %, cinco días o más.
6) Plan de acciones correctivas
Si la auditoría inicial ha desvelado no conformidades, la organización dispone de un

plazo de tiempo establecido para presentar a la entidad certificadora un plan de
acciones correctivas dirigido a subsanarlas. El equipo auditor evalúa dicho plan y, en
caso de ser satisfactorio, procede al cierre de las no conformidades. Caso de no serlo,
emplaza a la organización a presentar un nuevo plan de resolución de las no
conformidades.
7) Evaluación y decisión
Una vez que el equipo auditor ha obtenido una respuesta satisfactoria a las no
conformidades detectadas, o directamente tras la auditoría inicial si ésta no las reveló,
presenta el expediente de forma anónima a la Comisión de Certificación de su entidad.
Este servicio evalúa el informe de auditoría y el plan de acciones correctivas
presentado, y procede en su caso a la concesión del certificado.
La entidad certificadora también puede decidir la concesión del certificado con una
cláusula condicional de realizar una auditoría extraordinaria, si tiene dudas sobre la
existencia de no conformidades, que obliga a repetir parte del ciclo para alcanzar la
concesión definitiva del certificado.
Si la Comisión de Certificación toma esta decisión condicional por segunda vez, la

organización solicitante debe repetir el proceso desde su inicio. Si la evaluación
conduce a una decisión negativa, la solicitud de certificación es rechazada y la
organización debería reiniciar el proceso si lo desease.
8) Entrega del certificado
Se procede a la entrega del certificado, que en el caso de IBNOR9CA. El periodo de

validez del certificado es por lo general de tres años desde la fecha de concesión, si bien
9IBNORCA es el único representante de la Organización Internacional de Normalización (ISO) en Bolivia

y el único organismo acreditado en Certificación de Sistemas de Gestión en el país. La acreditación
102
cada organismo certificador tiene potestad para definir su duración. Este proceso ha
sido diseñado para acometer la certificación de una empresa que gestiona un SGC desde
una sede central, que es común a distintos centros de actividad de la misma entidad en
los que se desarrollan productos y procesos semejantes y estando el mismo sistema
implantado en todos ellos.
Su objetivo es facilitar la certificación simultánea de todos los centros, sin necesidad de

auditar cada uno, recurriendo para ello a un sistema de muestreo. Tras la evaluación
favorable, se concede un certificado a nombre de la organización objeto de certificación,
pudiendo también emitirse subcertificados para cada centro de actividad que describan
el alcance de sus actividades y hagan referencia al certificado de origen.
Las auditorías periódicas, la concesión del certificado no es definitiva, sino que a la

empresa aún le queda trabajo para lograr su mantenimiento. El proceso de seguimiento
y renovación del certificado implica dos nuevos tipos de auditorías periódicas.
FIGURA 5.6 EL CERTIFICADO DE REGISTRO DE EMPRESA Y EL CERTIFICADO IBNORCA
garantiza y reconoce que IBNORCA tiene las competencias y cumple los requisitos para realizar labores
de certificación a las organizaciones, adicionalmente verifica si en IBNORCA se ha implementado un
Sistema de Gestión que asegure la imparcialidad, confidencialidad y calidad de sus certificaciones.
103
Durante el periodo de vigencia del certificado, el organismo certificador debe realizar

auditorías de seguimiento periódicas (normalmente anuales y en algunos casos
semestrales) para verificar el cumplimiento de los requisitos reunidos en el momento
de la concesión o de los aspectos pendientes de evaluar después de la aplicación de
medidas correctivas. El proceso para esta auditoría de seguimiento sigue los mismos
criterios que los utilizados en la primera certificación.
Si la evaluación del informe de auditoría de seguimiento es negativa, el organismo

certificador procede a la suspensión temporal del certificado hasta que la empresa logre
superar positivamente una auditoría extraordinaria. El incumplimiento reiterado de los
requisitos (evaluación negativa por segunda vez) puede conducir a la retirada de la
certificación por el organismo que la concedió y a la suspensión del contrato.
Al finalizar el periodo de vigencia de tres años, se procede además a realizar una

auditoría de renovación del certificado. La empresa debe previamente comunicar al
organismo certificador los cambios que ha introducido en sus procesos y
procedimientos, para realizarse nuevamente una comprobación de la conformidad del
sistema siguiendo la misma metodología ya seguida en la auditoría inicial. La evaluación
positiva de la auditoría de renovación conduce a la emisión de un nuevo certificado,
vigente normalmente durante los tres años siguientes si los resultados son
satisfactorios, mientras que la evaluación negativa aboca a la retirada del certificado.
FIGURA 5.7: PROCESO DE SEGUIMIENTO Y RENOVACIÓN DEL CERTIFICADO SEGÚN LA NORMA ISO
9001:2015
104
6. CONTROL DE CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
El control de calidad es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas

realizadas para detectar la presencia de errores. A continuación, se presenta una
pequeña descripción de los procesos a saber en la gestión de la calidad, más adelante
se explicarán con mayor detalle, estos procesos son:
 Planificar la gestión de la calidad: se refiere al proceso de identificar,

determinar y definir los requerimientos de calidad, así como los estándares bajo
los cuales se verá regido el proyecto.
 Realizar el aseguramiento de calidad: es el proceso donde se verificarán los
requisitos de calidad y los resultados del sistema de control de calidad
estipulados.
 Controlar la calidad: consiste en todos los procesos que se llevan a cabo para
monitorear, registrar y tabular los resultados de las actividades del control de
calidad, para así dar las acciones correcticas o bien los cambios que se deban
implementar.
Existen dos conceptos que son de gran importancia y que no se deben confundir, los
cuales son la calidad y el grado de calidad. El primero se refiere al conjunto de
características relacionadas al proyecto que cumplen con todos los estándares de
calidad establecidos, mientras que el segundo se refiere un rango o categoría que se
asigna a entregables que tienen la misma función, pero con características técnicas
diferentes. Por lo cual no se puede decir que un producto es de menor calidad sólo
porque tiene menos requerimientos o características, la única diferencia es que tiene
un grado de calidad menor.
La calidad es un tema que no debe ser tomado a la ligera, ya que el no implementarla o

bien dejarla a la percepción de cada ingeniero puede llevar a costos o gastos adicionales,
en muchas ocasiones se piensa que el implementar la calidad es muy costoso o bien que
se pierde mucho tiempo en el proceso, sin embargo, en su lugar esto debe ser
considerado una inversión, ya que los beneficios que este trae son muchos, a
continuación, se enuncian algunos de estos:
 Reducción de costos por re-procesos.

 Se previenen atrasos en proyectos por errores que deben ser corregidos.
105
 Da seguridad y confianza tanto al cliente como al constructor que los procesos

son realizados de manera adecuada.
 Aumento en la eficiencia y productividad de los procesos.
 Mejora la imagen de la empresa.
Para lograr el éxito en as empresas e instituciones del sector de la construcción se

aplican los enfoques modernos de calidad, para lo cual es de suma importancia lo
siguiente:
 La satisfacción del cliente: comprender, analizar definir y administrar los

requerimientos que desea el cliente, a fin de satisfacer todas sus necesidades y
expectativas. En este punto se debe tener claro que el producto debe hacerse
como se indicó que se haría y además que funcione para el fin que se deseaba.
 La prevención antes que la inspección: el costo de prevenir errores es
siempre menor al de repararlos o solucionarlos, por lo cual se debe buscar
planificar, diseñar y llevar a cabo la gestión de la calidad de manera adecuada.
 La mejora continua o procesos dentro de fases: para lograr esto debe
realizarse el ciclo planear-hacer-verificar-actuar, esto según el criterio de
Shewhart, teoría que posteriormente fue configurada por Deming.
 La responsabilidad de la administración: a pesar de que la participación
activa de todos los interesados es de suma importancia, el administrador debe
estar en capacidad de brindar todos los recursos necesarios para alcanzar el
éxito.
 El costo de la calidad: este se refiere al costo que asume la administración
debido a un trabajo extra que debe hacerse, ya que por alguna razón las
actividades se realizaron de manera inadecuada. Este costo no es únicamente
monetario, ya que también puede haber un costo relacionado con el tiempo,
debido a que el proyecto se atrasara por este tipo de situaciones. Cabe destacar
que este costo se presenta a lo largo de todo el proyecto, incluso una vez
concluido el mismo, ya que se pueden presentar vicios ocultos debidos a falta de
calidad en los procesos.
En la norma ISO 9001:2015, se indican los principios de la gestión de calidad, los cuales
resultan de vital importancia para guiar a la organización a una mejora continua, a
continuación, se muestran los 7 principios indicados en este documento:
 Enfoque al cliente: el éxito de un proyecto depende en gran medida de la

satisfacción del cliente, razón por la cual se debe buscar siempre conocer a
profundidad las necesidades y expectativas que estos tienen.
 Liderazgo: esta cualidad de los miembros del equipo será la que guie al proyecto
a través de la involucración de todos los participantes, de forma que estos se
sientan y sean importantes para lograr los objetivos.
 Compromiso de las personas: el contar con personal comprometido con los
objetivos del proyecto, ayudaran en gran medida a que se puedan explotar todas
sus habilidades, de forma que la organización se vea beneficiada con esto.
106
 Enfoque a procesos: al gestionar las actividades y recursos como un proceso,

el alcanzar los resultados deseados será mucho más sencillo.
 Mejora: aplicación día a día de todo aquello que pueda perfeccionar el proyecto.
 Toma de decisiones basadas en la evidencia: las decisiones adecuadas son
aquellas que se toman con base al análisis e información real.
 Gestión de las relaciones: conforme mejor sea la relación entre los interesados
del proyecto, mejor serán los resultados finales, ya que ambas partes se sentirán
ganadoras y beneficiadas.
La gestión de la calidad en los proyectos, se fundamenta en tres procesos básicos, a

continuación, se explica en detalle cada uno de estos.
Se refiere al proceso de definir e identificar los estándares de calidad para el proyecto,

así como la documentación de la forma en que se va a proceder en este sentido. Es
importante mencionar que la planificación de la calidad debe llevarse en paralelo con
los demás procesos de planeación dentro de la organización.
A continuación, se presentan técnicas para la planificación de la calidad que son muy

comunes y de mucha utilidad, sin embargo, pueden aplicarse otras dependiendo de las
características específicas de la organización, debido a que algunas herramientas
representaran un proceso burocrático o van a afectar el flujo adecuado de las
actividades dentro de los proyectos de la empresa, haciendo que los ingenieros estén
más tiempo llenando formularios en lugar de administrar e inspeccionar la adecuada
construcción de las tareas constructivas. Entre las entradas que tiene este proceso se
tienen las siguientes:
 Definir el plan para la dirección del proyecto: este incluye la definición del
alcance del proyecto, es decir, que es lo que se va a realizar y cuáles serán los
criterios de aceptación del producto final. También la estructura de desglose de
trabajo es de suma importancia, ya que indica la forma en que se subdividen las
actividades del proyecto. En este apartado se incluye de igual manera la línea
base del cronograma, costo y cualquier otro plan que deba ser considerado en la
gestión de calidad.
 Registro de los interesados: quienes vayan a afectar la calidad.
 Registrar los riesgos: incluye las amenazas y oportunidades que vayan a
afectar los lineamientos de calidad.
 Documentar los requisitos: bajo los cuales se definió el proyecto.
 Definición de factores ambientales de la empresa.
 Activos de los procesos de la organización.
Ahora bien, algunas de las técnicas y herramientas más utilizadas para la planificación
de la calidad son:
 Análisis costo-beneficio: la realización de este análisis permite comparar el

costo del nivel de calidad implementado, versus el beneficio esperado, este es un
107
análisis de gran utilidad, sin embargo, también requiere de mucho tiempo y

conocimiento de datos históricos dentro de la organización para poder
realizarlo.
 Costo de la calidad: se refiere a la suma total de los costos incurridos para
prevenir el incumplimiento de requerimientos o especificaciones, para evaluar
el cumplimiento de los requisitos y los costos de no conformidad debido a fallos
que provocan re trabajos, etc. Es importante mencionar que estos costos pueden
ser internos o externos al proyecto.
 Siete herramientas básicas de calidad: según el contexto del ciclo
planificarhacer-verificar-actuar existen 7 herramientas para resolver
problemas relacionados con la calidad.
 Diagramas,causa-efecto: conocido también como diagrama de
Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Consiste en colocar el
problema en la cabeza de la espina de pescado e ir preguntándose el por
qué, hasta llegar a las razones más específicas.
 Diagramas de flujo: indican la secuencia lógica que se debe seguir para
alcanzar un determinado resultado. Es una de las técnicas utilizadas en
este trabajo, con la cual se pretende brindar una herramienta con la que
cualquier persona involucrada en los procesospueda entenderla y
aplicarla correctamente.
 Hojas de verificación: son utilizadas principalmente a la hora de
realizar la inspección, a fin de documentar el cumplimiento o
incumplimiento de varios lineamientos de un proceso. La lista de
verificación fue otra de las herramientas utilizadas para verificar el
cumplimiento de las métricas de calidad.
 Diagramas de Pareto: son diagramas verticales que se utilizan para
saber cuáles son las principales causas de la mayoría de los problemas.
También conocido como diagrama 80-20, ya que muestra el 20% de los
aspectos que representan el 80% del requerimiento total.
 Histogramas: describen la tendencia central, dispersión y forma de una
distribución estadística, sin contemplar el efecto del tiempo en la
variación existente.
 Diagramas de control: es una representación gráfica en la que se busca
determinar si un valor se encuentra dentro de un rango aceptable para el
elemento.
 Diagramas de dispersión: se refiere a una representación entre pares
combinados, en donde uno se verá afectado por el otro. Generalmente la
variable “y” varia con diferentes valores para “x”.
 Documentos comparativos: mediante estos se busca encontrar analogías entre
proyectos de diferentes campos de aplicación, en donde se comparan las
actividades reales del proyecto con otros, para así definir una base, generar
ideas nuevas o mejora de lo que se realiza. Haciendo usos de documentos
aplicados en otros proyectos tanto dentro de la empresa como externos, se
buscó mejorar y comparar las técnicas de esta guía adoptando técnicas o
información valiosa de estos documentos.
108
 Diseño de experimentos: se refiere a un método estadístico para saber que

variantes pueden afectar el proyecto.
 Muestreo estadístico: busca seleccionar una población de interés, para su
inspección, estudio y análisis.
 Herramientas adicionales de planificación de calidad: a continuación, se
indican algunas de estas:
 Lluvia de ideas.
 Análisis de campo de fuerza.
 Técnicas de grupo nominal.
 Herramientas de gestión y control de calidad.
 Reuniones: encuentros con los participantes claves del proyecto, en donde
mediante entrevistas estructuradas o no estructuradas, se pueda sacar
información que enriquecerá la gestión de calidad dentro del proyecto.
Mediante la aplicación de alguna de estas herramientas con una o varias de las entradas
definidas se pueden obtener los siguientes resultados:
 Plan de gestión de la calidad: en este se describe cómo es que se llevarán a

cabo los procesos y requerimientos de calidad. Describe cómo el equipo
pretende alcanzar los objetivos planteados en un inicio. Este puede ser informal
o formal, detallado o trabajado por secciones, en el caso particular de este
proyecto se busca siempre la eficiencia y no un proceso burocrático que más
bien vaya a afectar el avance normal del proyecto, por lo cual se pretendió
siempre ser lo más conciso posible, para que de esta manera el verificar la
calidad en los proyectos no represente un inconveniente para el Ingeniero a
cargo del proyecto.
 Plan de mejoras del proceso: corresponde a un plan secundario, en el que se
analizará todo aquello en lo que su valor pueda ser incrementado, de forma que
se optimice la guía de gestión de calidad. Entre las áreas que considera están:
 Límites del proceso.
 Configuración del proceso.
 Métricas del proceso.
 Objetivos de mejora del desempeño.
 Métricas de calidad: como su palabra lo indica con esto se busca estipular los
parámetros para medir el cumplimiento o no de las especificaciones de calidad
estipuladas en el plan de gestión de la calidad. Se especifican tolerancias
aceptadas para las respectivas actividades en los procesos que se incluyen, esto
se emplea en el aseguramiento y control de calidad, en este proyecto específico
se pretende que la métrica sea un valor cuantitativo de forma que sea sencillo y
rápido determinar su cumplimiento, o bien factores cualitativos medibles
mediante listas de requerimientos que deben ser cumplidos. Este fue un
resultado de gran valor para este trabajo, en donde la información fue obtenida
de informes técnicos o bien con base en planos y especificaciones del proyecto,
además del juicio de expertos de algunos participantes claves de los proyectos
en los que se tuvo intervención.
109
 Listas de verificación: esta es una herramienta con la cual se mide el

cumplimiento o no de los estándares establecidos en las métricas de calidad,
considerando siempre el alcance para el proyecto específico. Se busca que sea
una lista muy puntual sobre las actividades del proceso, de forma que los
Ingenieros puedan revisar y completar estos documentos de forma rápida y
precisa. Las listas de verificación de los diferentes estándares de calidad fueron
otro resultado de gran valor para este trabajo.
 Actualizaciones a documentos de proyecto: se pueden realizar
actualizaciones de diferentes documentos importantes para el proyecto, entre
los que se pueden modificar están el registro de interesados, la matriz de
responsabilidades, o cualquiera de los documentos incluidos en la guía de
gestión de la calidad.
Se refiere a la auditoría de los requerimientos de calidad y a los resultados arrojados

por el control de calidad, esto para corroborar que se esté cumpliendo con los
estándares de calidad establecidos. El aseguramiento de calidad brinda confianza de
que todo lo que se vaya a realizar se hará siguiendo el adecuado proceso, previendo
errores antes de que ocurran, para lo cual debe tomar lo estipulado en el plan de calidad
y monitorearlo mediante el control de la calidad.
El realizar este proceso de manera adecuada también conducirá a la mejora continua y

por ende a la eficiencia en los trabajos. Para lograr un aseguramiento de la calidad
optimo, se establecen una serie de entradas, las cuales se explicarán a continuación:
 Plan de gestión de la calidad.

 Plan de mejoras del proceso.
 Métricas de calidad.
 Mediciones de control de calidad: son los resultados provenientes del control
de calidad, con esta se puede medir o evaluar los resultados reales, respecto a
los esperados.
 Documentos del proyecto: algunos documentos pueden afectar el
aseguramiento de calidad, por lo cual deben gestionarse de manera adecuada.
A continuación, se muestran las técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas para
este proceso:
 Herramientas de gestión y control de calidad: este proceso incluye

herramientas y técnicas de los procesos de planificar la gestión de la calidad y
controlar la calidad, además existen otras que se citan en la siguiente lista:
 Diagramas de afinidad.
 Graficas de programación de decisiones de proceso (PDPC).
 Dígrafos De interrelaciones
 Diagramas de árbol.
 Matrices de priorización.
110
 Diagramas de red de la actividad.

 Diagramas matriciales.
 Auditorías de calidad: estas consisten en determinar si las actividades
cumplen con todos los requisitos del proyecto, puede ser mediante visitas al sitio
o bien mediante revisión de documentos, cabe destacar que esta auditoría
podría ser externa o interna. Este es un proceso de suma importancia, ya que
generaría una reducción en el costo de la calidad, porque las deficiencias en el
producto final serían mucho menores en comparación a no realizar ningún tipo
de inspección. Entre los objetivos de estas auditorías están:
 Identificar las buenas prácticas implementadas.
 Detectar los incumplimientos o diferencias.
 Transferir conocimientos de las buenas prácticas dentro de la
organización.
 Ayudar activamente en el proceso de incrementar la productividad de los
procesos.
 Enmarcar las lecciones aprendidas de tal manera que se cumpla con el
proceso de mejora continua.
 Análisis de procesos: esta ha sido otra de las herramientas más utilizadas en
este trabajo, mediante la cual se identifican todas aquellas actividades que no
aportan nada al proceso o bien aquellas que representan dificultades y por lo
cual deben ser tomadas con cuidado, para esto se determinan cuáles son las
principales causas o bien los problemas más comunes que se pueden presentar
y la acción correctiva que daría los mejores resultados.
De igual manera al aplicar estas herramientas se obtienen salidas o resultados de gran

valor, a continuación, se indican algunas de estas:
 Solicitudes de cambio: con estas se pueden hacer reparaciones, prevenir

errores o tomar acciones correctivas en procesos que se deben cambiar.
 Actualizaciones al plan de dirección del proyecto: entre los documentos
actualizables se encuentran:
 Plan de gestión de la calidad.
 Plan de gestión del alcance.
 Plan de gestión del cronograma.
 Plan de gestión de los costos.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto, entre los documentos incluidos
están:
 Informes de auditorías en calidad.
 Planes de formación.
 Documentación del proceso.
 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización: en este caso
el propio sistema de gestión formará parte de los activos, por lo tanto, los
requerimientos, los estándares y el propio sistema serán algunos de los activos
que se pueden actualizar.
111
Mediante el monitoreo y registro de los resultados de la ejecución de las actividades, se

pretende evaluar el desempeño y la utilidad que tiene el plan de calidad para los
procesos, con lo cual se recomendaran los cambios que deberán tomarse o las mejoras
que podrían aplicarse.
Los principales beneficios de aplicar de buena forma este proceso son que se podría
identificar a tiempo ciertas deficiencias en la calidad del producto y por tanto se
tomarían las acciones correctivas necesarias, a su vez sería una prueba clara que el
trabajo se está realizando con los estándares especificados para el proyecto, por lo cual
cumplirá con las expectativas de los miembros claves que intervienen.
El aseguramiento y el control de la calidad son dos procesos que deben llevarse de

manera simultánea, pero cuidando siempre los diferentes fines que se persiguen. En el
caso del aseguramiento de la calidad, esta debe aplicarse durante la planificación y
ejecución, para dar seguridad que las actividades se están realizando de manera
correcta, mientras que el control se aplicara en la ejecución y el cierre, para demostrar
que realmente se está cumpliendo con todos los requerimientos y de esta forma se
cumpla con las expectativas de los participantes claves.
En el control de calidad el equipo de dirección debe tener claro la diferencia de algunos
conceptos, a continuación, se explican tres pares de términos que son de gran
importancia:
 La prevención que es evitar los errores antes de que ocurran y la inspección se

refiere a detectar errores antes de que el producto sea entregado al cliente.
 Tolerancias son los valores bajo los cuales un resultado se considera aceptable
o no y límites de control que indican las fronteras de la variación normal para
un proceso o rendimiento estable.
 El muestreo por atributos se refiere a si el resultado cumple o no cumple, por
ejemplo, bueno o malo, mientras que el muestreo por variables se refiere a un
cumplimiento por grado de conformidad, por ejemplo, puede ser pésimo, muy
malo, malo, regular, bueno, muy bueno o excelente.
El control de la calidad tiene las siguientes entradas:
 Plan para la dirección de proyectos.

 Métricas de calidad.
 Listas de verificación de la calidad.
 Datos del desempeño de trabajo, en este apartado se incluyen:
 Desempeño técnico planificado contra real.
 Desempeño cronograma real contra planificado.
 Desempeño costo planificado contra real.
 Solicitudes de cambio aprobadas: cambios en la ejecución de procesos, en los
costos, cronogramas o alcance.
112
 Entregables: se refiere al producto, resultado, servicio o capacidad, el cual se

caracteriza por ser único y verificable.
 Documentos del proyecto: algunos que se incluyen son:
 Acuerdos.
 Reportes de auditorías de calidad y registro de cambios, junto con las
acciones correctivas a considerar.
 Planes de formación y evaluaciones de eficacia.
 Documentación variada del proceso.
 Activos de los procesos de la organización: en este proceso influyen los
siguientes activos:
 Estándares y políticas de calidad dentro de la empresa.
 Guías de trabajo.
 Procedimientos en casos de problemas o defectos, así como la forma en
que estos deben ser transmitidos al resto del equipo.
De igual forma, el controlar la calidad posee diferentes herramientas o técnicas que

pueden ser utilizadas para obtener los mejores resultados, a continuación, se presentan
algunas técnicas que considera este proceso, importante recalcar que algunas ya fueron
explicadas, por lo cual se exponen aquellas que aún no lo han sido:
 Siete herramientas básicas de la calidad.

 Muestreo estadístico.
 Inspección: se refiere a la evaluación del producto de un trabajo, con el objetivo
de saber si el proceso se está realizando de buena forma y cumpliendo con los
estándares de calidad, así como con la normativa correspondiente. Estas
inspecciones incluyen mediciones y pueden ser realizadas a una sola actividad o
al proceso completo.
 Revisión de solicitudes de cambio aprobadas: se debe revisar que los
cambios que se aprobaron, realmente se estén realizando de la forma en que
fueron aprobados.
El control de calidad tiene resultados o salidas, entre estas salidas se tienen:
 Mediciones de control de calidad: son los resultados documentados

provenientes de un adecuado control de calidad.
 Cambios validados: una vez que los cambios aprobados, han sido realizados,
deben inspeccionarse y aceptarse como solucionados.
 Entregables verificados: estos constituyen el resultado de la ejecución del
proceso de control de la calidad.
 Información de desempeño del trabajo: se refiere a datos recopilados sobre
el desempeño en varios procesos, estos pueden incluir la información del
cumplimiento de los requisitos, así como los motivos del rechazo, el trabajo que
resta por hacer o la necesidad de ajustes generales en las actividades o en el
proceso propiamente.
 Solicitudes de cambio: se realizan en caso de que las correcciones o la
prevención de errores requieran cambios para mejorar los procesos.
113
 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: los planes

susceptibles a cambios son el plan de la gestión de la calidad y el plan de mejora
del proceso.
 Actualizaciones a los documentos del proyecto: algunos de los documentos
susceptibles a actualizaciones son:
 Estándares de calidad.
 Acuerdos.
 Informes de auditoría de calidad y registro de cambios, con las acciones
correctivas correspondientes.
 Planes de información y evaluaciones de eficacia.
 Documentación variada del proceso
 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización: entre los
que se incluyen están:
 Lista de verificación completada.
 Lecciones aprendidas.
En la industria de la construcción todos los proyectos son diferentes

independientemente que sean en la misma zona, con la misma área, las mismas
especificaciones, siempre tendrán aspectos propios que los harán particulares. Además
de esto en el tema de calidad se debe tener mucho cuidado, ya que para los
profesionales a cargo o bien para los participantes de los diferentes proyectos, la
calidad suele ser muy subjetiva y dependiendo de la parte que estén representando, ya
sea el cliente o el constructor, esta será vista de diferente forma.
Por lo cual el tener un plan de gestión de la calidad, aunque no vaya a solucionar todos
los problemas, al menos en la parte de calidad aportará para que los problemas sean
menores o bien que puedan ser solucionados de forma más ágil y eficiente. Para poder
tener éxito en cualquier proyecto el tener resultados satisfactorios es trascendental, en
la parte de calidad si se da un producto que cumple y supera las expectativas de los
clientes, además de que no se excede el tiempo de construcción ni el presupuesto, se
podría decir que se tuvo éxito.
Ahora bien a nivel interno por parte de la empresa constructora también debe haber un
buen resultado, que afecta en mayor medida la parte del costo y del cronograma, ya que
si la obra manteniendo el alcance, se termina en un plazo menor al planeado y con una
reducción en los costos, los administradores se verán satisfechos con el trabajo y
finalmente si el producto resulta ser útil para la sociedad se cumple la satisfacción total
que se debe buscar en cualquier proyecto.
Si todo esto se logra la imagen de la empresa se verá beneficiada, además de que la

referencia en proyectos similares será tomada en cuenta, para alcanzar esto un plan de
gestión de calidad es de gran ayuda, ya que en este se integra la forma en que se realizan
los procesos, el verificar la calidad de los mismos y el de tomar las medidas correctivas
de manera inmediata en caso de que se presenten contratiempos.
114
Como se indicó, para lograr la calidad deseada en los proyectos, todos los integrantes
deben participar de forma activa, sin embargo, el administrador del proyecto es en
quien recae la mayoría de responsabilidad, por lo cual para alcanzar los objetivos de
forma satisfactoria este debe cumplir entre otras funciones las siguientes:
 Verificar el cumplimiento de los requerimientos de calidad con base en normas

y reglamentos vigentes, los planos y especificaciones técnicas, etc.
 Verificar que se sigue el plan de gestión de la calidad elaborado para el proyecto
en el que se tiene participación.
 Garantizar al cliente que el producto terminado será lo que ha sido solicitado
por el diseñador.
 Velar por el cumplimiento de la normativa ambiental, entre lo que se incluye el
adecuado manejo de desechos y demás residuos producidos en la construcción,
ya sea su reutilización o bien una adecuada forma de disponer de estos.
 Asegurar el cumplimiento en cuanto al uso de equipo de seguridad ocupacional
básico o bien de técnicas especiales para determinadas actividades.
115
7. INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS EN LA CONSTRUCCIÓN
La innovación es una de esas palabras que está muy de moda en la actualidad, esta en
boca de muchos empresarios que la suelen utilizar como un término casi mágico para
dejar un tanto de sorpresa, poniendo énfasis en que todas las empresas están llamadas
a gestionarla. De acuerdo a los diccionarios, innovación significa "introducción de algo
nuevo; cambio en la forma de hacer las cosas".
Si se toma su significado literal, no deja de ser un cambio producido en una actividad

que va a introducir algo diferente, un cambio que producirá ciertas novedades. Dicho
de esta forma puede dar la impresión, que este término no sea tan tecnológico y
maravilloso como suele parecer, por lo que se puede llegar a preguntar ¿qué es lo que
se esconde detrás de esta palabra casi milagrosa, por qué a sido convertida en un tipo
de meta que casi se está obligado a alcanzar? y ¿si encierra tanto mérito, por qué no
aumenta considerablemente su grado de implantación en nuestra sociedad?
La innovación representa el cambio y los cambios entrañan riesgos, es difícil invertir

esfuerzos y recursos en intentar crear algo nuevo sin el componente de lo desconocido
y de la incertidumbre, es decir, sin experimentar en cierto grado el riesgo. Esta una de
las principales razones por las que las organizaciones no se entregan de lleno a innovar
siendo que al parecer, la innovación es una de las panaceas de nuestro tiempo.
Las organizaciones pueden apelar a la innovación para obtener fines muy diversos, para
alcanzar un mayor grado de calidad en sus productos o servicios, por la disminución de
costes para obtener ventajas competitivas, para ofrecer una mayor diversidad de
productos o servicios o para mejorar el poder de reacción de producir e introducir
novedades en el mercado.
Cualquiera que sea lo que motiva a la empresa a innovar, su única exigencia es la de

implantar el cambio dentro de la organización, con el fin de generar mejoras reales en
términos de eficacia y/o de eficiencia y como se sabe, todo cambio produce cierto grado
de resistencia, fruto de la incertidumbre que genera. La clave se encuentra, en potenciar
procesos y culturas de trabajo que empujen a las organizaciones y a las personas que
las constituyen, a buscar formas diferentes de trabajar, de producir, de atender a las
demandas de sus interesados para dar respuesta a las nuevas expectativas que se
generan.
116
Innovación, en el lenguaje común, es sinónimo de cambio. El diccionario de la Real

Academia Española define innovar como “mudar o alterar las cosas introduciendo
novedades”. En el ámbito de la economía de la empresa, se han efectuado múltiples
definiciones;
 S. Gee (2018): “La innovación es el proceso mediante el cual, a partir de una idea,
invención o reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto, técnica
o servicio útil.”
 J. Pavón y R. Goodman (2018): “ Innovación es el conjunto de actividades,
inscritas en un determinado período de tiempo y lugar, que conducen a la
introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de
nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización”
 P. F. Drucker (20166): “Innovación es el uso sistemático, como oportunidad, de
los cambios en la sociedad, en la economía, en la demografía y en la tecnología”
 Cotec (2018): “La innovación es .... el complejo proceso que lleva las ideas al
mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso
está compuesto por dos partes no necesariamente secuenciales y con frecuentes
caminos de ida y vuelta entre ellas. Una está especializada en la creación del
conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicación para
convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas
ventajas para el mercado”.
Puede observarse que todas las definiciones anteriores tienen en común el hecho de
que la innovación es tal cuando se introduce con éxito en el mercado, lo que pone de
manifiesto la estrecha relación entre innovación y competitividad y también entre la
novedad y la satisfacción de la necesidad social.
La variedad y complejidad de las innovaciones es enorme dependiendo del sector

industrial, el grado de novedad, la tecnología, la naturaleza, etc. Diversos autores han
ofrecido clasificaciones de las innovaciones para facilitar un análisis sistemático de los
procesos involucrados en ellas. Una clasificación posible es la basada en la naturaleza
de la innovación (tecnológica, de mercado, etc), pues permite enfocar el estudio desde
cada uno de los ámbitos de la empresa; otra es la que se refiere al grado de la
innovación, esto es, a la ruptura que representa una innovación determinada en el
mercado y, por último, también es relevante conocer su nivel tecnológico.
Joseph A. Schumpeter (2018) definió la innovación en un sentido general diciendo que

abarca los cinco casos que se resumen a continuación:
117
 La introducción en el mercado de un nuevo bien o una nueva clase de bienes

(innovación de producto)
 La utilización de una nueva fuente de materias primas, que puede incluirse en la
anterior
 La introducción de un nuevo método de producción no experimentado en el
sector correspondiente o la nueva forma de tratar comercialmente un nuevo
producto (innovación de proceso)
 La apertura de un nuevo mercado en un país o la implantación de una nueva
estructura de mercado (innovación de mercado)
Otros autores añaden a las anteriores:
 La implantación en la empresa de una nueva organización (innovación de

organización)
Las innovaciones de producto y de proceso son aquéllas en las que la tecnología tiene
el mayor protagonismo, razón por la cual ambas, de forma conjunta, se denominan
innovaciones tecnológicas, pero lo más habitual es que un tipo de innovación de las
citadas lleve aparejada una o varias de las demás. Las innovaciones de productos
pueden tomar dos formas: Se dice que un producto es tecnológicamente nuevo en el
mercado cuando presenta diferencias significativas respecto a los producidos
anteriormente en cuanto a su finalidad, prestaciones, características tecnológicas,
propiedades teóricas o materias primas y componentes utilizados en su producción.
Este tipo de innovaciones puede llevarse a cabo con tecnologías completamente nuevas
o por medio de nuevas utilizaciones de tecnologías existentes o aprovechando nuevos
conocimientos.
Se califica como producto tecnológicamente mejorado al producto existente cuyos

resultados han sido sensiblemente incrementados o mejorados. También puede tomar
dos formas:
 En la primera, un producto simple puede ser mejorado (por mejora de sus

prestaciones o abaratamiento del coste) gracias a la utilización de componentes
o materiales más logrados.
 En la segunda, un producto complejo que comprende varios subsistemas
técnicos integrados puede ser mejorado por medio de modificaciones parciales
de uno de ellos.
Se define la innovación de proceso como la adopción de métodos de producción

tecnológicamente nuevos o sensiblemente mejorados, incluidos los métodos de
suministro del producto. Dentro de este grupo se incluyen tanto las innovaciones de
proceso (que afectan a la naturaleza misma del proceso tecnológico empleado para
fabricar) como las de producción (que se refieren a las operaciones de fabricación y a
su encadenamiento). Puede resultar de modificaciones en el equipo o en la organización
de la producción o de estas dos modificaciones asociadas y aprovechando nuevos
conocimientos. Los métodos introducidos pueden ser destinados a la producción y
suministro de productos tecnológicamente nuevos o mejorados que sean imposibles de
118
obtener con las instalaciones o los métodos de producción clásicos, o a producir o

suministrar de forma más eficiente productos existentes.
Como ya se ha indicado, ambos tipos de innovaciones constituyen la innovación

tecnológica, que es la que ha sido objeto de estudio y análisis como vía para la mejor
comprensión del cambio tecnológico y de la relaciones entre economía y tecnología.
El “grado” de una innovación trata de aproximar la ruptura que ésta ha supuesto dentro
del mercado o del sector y así, generalmente se opone la innovación radical a la
incremental. La innovación radical modifica profundamente las referencias habituales
que conciernen a las prestaciones del producto o su coste, en los sistemas de
producción y mercadeo o en la propia empresa. Estos diferentes conceptos exigen
nuevos conocimientos y competencias, a veces totalmente ajenos a los tradicionales.
La innovación incremental, por su parte, entraña una mejora progresiva de las

referencias (prestaciones o costes) del producto y no exige nuevos conocimientos
técnicos. En todo caso, la apreciación del grado de “radicalidad” de la innovación
depende en parte de la perspectiva escogida; así, innovaciones de valor incremental en
un ámbito (por ejemplo, los materiales) pueden dar lugar a innovaciones radicales en
otros (por ejemplo, el sector de automóvil).
Las dificultades para precisar el grado de innovación son grandes, pero la distinción es
importante, porque las necesidades de nuevo conocimiento entre ambos tipos son muy
diferentes –por lo que no están igualmente al alcance de todo tipo de empresas- y
también sus consecuencias para las empresas que las realizan y para la economía en su
conjunto. Por otra parte, pocas empresas están capacitadas para efectuar innovaciones
radicales por los aportes de conocimientos necesarios y porque pueden suponer
cambios muy profundos en las diversas secciones de la empresa y grandes esfuerzos.
La evaluación de las aportaciones de las innovaciones tecnológicas y de la ruptura que

cada una de ellas representa no sólo implica constatar sus respectivas contribuciones
al progreso, también es preciso apreciar su nivel, es decir, el cúmulo de conocimientos
–nuevos o no aplicados antes al mismo fin- que implican. En este contexto, cabe
distinguir cuatro niveles principales de innovación: el nivel científico, el nivel de las
tecnologías genéricas, el nivel de los conceptos tecnológicos de aplicación y el nivel de
las adaptaciones técnicas.
 Nivel científico: este nivel considera los fundamentos científicos del dominio
tecnológico o de la actividad analizada. Las innovaciones de nivel científico son
aquéllas en las que los inputs de nuevo conocimiento son clave. Las mejores
innovaciones del siglo XX y XXI hubieran sido imposibles sin la previa
acumulación de conocimientos científicos. Por ejemplo, el nivel científico de la
informática se encuentra en el álgebra de Boole (Matemático del siglo XIX) y en
la física de materiales.
119
 Tecnologías genéricas: son las tecnologías fundamentales necesarias en una

actividad servicio o producto determinado pero que no están ligadas
exclusivamente a él, sino que contribuyen al desarrollo de muy diversos tipos de
productos. Se encuentran muy próximas a las disciplinas científicas y no
finalistas y se caracterizan porque pueden ser compartidas por muchos sectores.
Es el caso de la informática, la electrónica, las telecomunicaciones, la
biotecnología o los materiales. Este tipo de tecnologías tienen mucha
importancia, tanto para una empresa en particular, pues el esfuerzo aplicado en
su desarrollo le permite posteriormente efectuar aplicaciones a diversos
productos, como para un país, pues el desarrollo de las mismas representa
mejoras tecnológicas en muchos sectores.
 Los conceptos tecnológicos de aplicación: en el marco de una tecnología
genérica dada existen muchos conceptos posibles de aplicación y cada uno de
ellos precisa conocimientos (know-how) específicos. Piénsese, por ejemplo, el
know-how específico que requiere cada una de las aplicaciones de la electrónica
en los diversos ámbitos de aplicación (comunicaciones, electrodomésticos,
máquinas herramientas, automóviles, etc.).
 Las adaptaciones de orden técnico: estas modificaciones no requieren el
recurso a una nueva tecnología, pero intervienen en el marco definido por un
concepto tecnológico dado y pueden tener gran importancia. Por ejemplo, la
puesta a punto, en informática, de interfaces de tipo “WIMP” (para windows,
iconos, ratón, etc) mediante ventanas, pictogramas, menús desplegables, etc. , ha
sido revolucionario para los usuarios –y, por tanto, ha contribuido a la masiva
utilización de la informática- pero no ha supuesto la aplicación de nuevas
tecnologías.
Evidentemente, el impacto de una tecnología es diferente según afecte a los

fundamentos científicos, las tecnólogas genéricas, los conceptos tecnológicos o las
adaptaciones técnicas. En cada caso, la innovación puede ser más o menos incremental,
pero según el nivel afectado requerirá diferentes conocimientos y tecnologías. Por
ejemplo, la evolución de la tecnología genérica en informática y electrónica (tubos de
vacío ® transistores ® circuitos impresos ® microprocesadores ® fibra óptica) ha ido
exigiendo conocimientos científicos y tecnológicos muy diferentes.
Si bien el análisis del grado de innovación y de su nivel permite valuar mejor las
aportaciones de una innovación es insuficiente si no se realiza un análisis más global en
el que se tenga en cuenta el contexto tecnológico en el que se desarrollan esas
innovaciones y su dinámica.
 Los sistemas tecnológicos: un Sistema Tecnológico es un conjunto coherente

de tecnologías compatibles y parcialmente interdependientes, característico de
una actividad o conjunto de actividades, por lo que, de alguna manera, define el
contexto de la innovación, bien sea en un contexto histórico o en un sector de
actividad. En un contexto histórico, un sistema tecnológico constituye el
conjunto coherente de respuestas a los problemas planteados en cuatro
120
dominios fundamentales: los materiales, la energía (fuentes y convertidores), la

información y el ser vivo. En la siguiente figura se representan los paradigmas
tecnológicos de la primera y la segunda revoluciones industriales y cómo se ha
llegado al sistema tecnológico contemporáneo, que se diferencia de los
anteriores en la estrecha relación entre progreso científico y progreso
tecnológico.
TABLA 7.1: PARADIGMA TECNOLÓGICO
Fuente: Broustail y Fréry (2018)
Los Sistemas Tecnológicos Sectoriales, por su parte comprenden el conjunto de

tecnologías genéricas, ligadas a múltiples disciplinas científicas, y de conceptos
tecnológicos que constituyen un sistema necesario y coherente destinado a
satisfacer un conjunto generalmente muy complejo de restricciones. Como
ejemplo paradigmático, piénsese en el sector del automóvil con sus diversos
componentes (carrocería, motor, sistemas de control, etc.) y cómo a lo largo de
los años han ido cambiando las tecnologías y los conceptos tecnológicos
involucrados, tanto en el producto en sí como en el sistema de producción y en
la organización de la producción, abastecimientos, etc.
 El ciclo de vida de las tecnologías: las tecnologías, como los seres vivos, nacen,
se desarrollan, maduran, declinan y mueren, pero la vida de una tecnología es
muy variable; la máquina de vapor, por ejemplo, tuvo una vida de 150 años,
mientras que los tubos de vacío en electrónica duraron 30. Esta diferencia se
debe a que ambas tecnologías tuvieron una “curva de eficacia” diferente,
entendiendo por tal la relación entre los progresos, en términos de eficacia, de
una tecnología y las inversiones acumuladas necesarias para su desarrollo. En la
siguiente figura se representa esta relación con la forma más habitual (curva en
S): en la primera etapa (de desarrollo) las inversiones son importantes y aún no
hay certeza de las prestaciones que puede llegar a tener la tecnología ni de su
evolución futura. En la etapa de crecimiento, una vez que se ha establecido bien
la dirección que ha de tomar su evolución, la eficacia de la tecnología aumenta
de forma relevante. En la tercera etapa, la de madurez o estancamiento, la
tecnología analizada ha manifestado claramente sus límites, de forma que sus
posibles mejoras son costosas y complicadas. El declive tiene lugar cuando la
121
tecnología no proporciona prestaciones adecuadas o cuando la relación

eficacia/coste de desarrollo es más desfavorable que la de otra tecnología
concurrente.
FIGURA 7.1: EL CICLO DE VIDA DE LAS TECNOLOGÍAS
Fuente: Broustail y Fréry (2018)
Cuando una tecnología madura, en un ámbito determinado, se vuelve más

costosa y más difícil de mejorar que una nueva en fase de desarrollo, la segunda
la sucede, puesto que presenta un potencial de prestaciones mejores. En lugar
de una única curva S aparecen una sucesión de curvas encadenadas unas con
otras , cada una de las cuales ofrece una eficacia de aplicación superior a la
precedente (como se ve en la siguiente Figura). Un sector que se ha comportado
de esta forma ha sido el electrónico. Al contrario que los seres vivos, las
tecnologías pueden rejuvenecer, por ejemplo, cuando la tecnología genérica
implicada obtiene aportes de nuevo conocimiento científico a la propia
tecnología o a otras. Este es el caso, por ejemplo, del acero, para el cual se
vislumbran nuevas aplicaciones gracias a los avances en materiales composites.
Asimismo, también hay productos y tecnologías que se mantienen en el mercado
en su etapa de madurez coexistiendo con otros que ofrecen prestaciones
similares (por ejemplo, la pluma estilográfica o el bolígrafo, la bombilla
tradicional,.....).
FIGURA 7.2: LA SUCESIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS
122
Como ya se ha indicado, la innovación tecnológica es un proceso complejo que varía

mucho de unas empresas a otras y, sobre todo, de unos sectores a otros. Básicamente,
la empresa que innova lo hace porque detecta en el mercado una nueva necesidad que
satisfacer o porque considera que una necesidad del mercado puede ser satisfecha
mediante un producto nuevo o mejorado o bien porque estima necesario mejorar o
modificar el proceso mediante el cual produce sus productos.
A partir de ahí, dentro de la empresa se desencadenan una serie de actividades

sucesivas que finalizan con la introducción en el mercado del nuevo producto o con el
funcionamiento del nuevo proceso productivo. En términos amplios estas actividades
pueden dividirse en dos grandes grupos: unas le permiten adquirir o generar los
conocimientos nuevos precisos para innovar y otras están más ligadas a lo que
podríamos llamar “preparativos para la producción y para la comercialización”. Las
actividades innovadoras que conducen al desarrollo o introducción de innovaciones
tecnológicas son las siguientes:
 Actividades para la adquisición o generación de nuevos conocimientos:

investigación y desarrollo tecnológico (I+D), que incluye la construcción y
pruebas de prototipos; adquisición de tecnología incorporada (maquinaria y
equipos relacionados con el nuevo proceso o producto); adquisición de
tecnología no incorporada (patentes, know-how, marcas, patrones, servicios
informáticos, etc.)
 Otros preparativos para la producción y comercialización: preparación de
máquina herramienta e ingeniería industrial, cambios en los métodos, normas
de calidad, etc.; diseño industrial de los productos y procesos; arranque de
producción; lanzamiento comercial de productos nuevos o tecnológicamente
mejorados, incluyendo investigaciones previas de mercado, pruebas de mercado
y el lanzamiento de publicidad; formación del personal, cuando se requiere para
la implantación del proceso o producto nuevo o tecnológicamente mejorado.
A continuación se incluyen las definiciones precisas de los conceptos anteriormente

enunciados.
Actividades de I+D
Dentro de las actividades que permiten a la empresa adquirir y generar conocimientos

nuevos, las actividades de I+D son las de mayor importancia cualitativa, pues son las
que representan un mayor aumento relativo de los conocimientos generados en el
proceso innovador. Las fuentes de nuevo conocimiento son la observación, la
experimentación y el razonamiento inductivo y deductivo. Existen dos tipos:
a. Investigación básica, que consiste en trabajos originales, experimentales o

teóricos, que se emprenden principalmente con el fin de adquirir nuevos
123
conocimientos sobre el fundamento de los fenómenos y de los hechos

observables, sin estar dirigida a una aplicación o utilización determinada.
b. Investigación aplicada también consiste en trabajos originales emprendidos
con la finalidad de adquirir nuevos conocimientos, pero está dirigida hacia un
fin u objetivo práctico determinado.
c. El desarrollo tecnológico consiste en trabajos sistemáticos basados en
conocimientos existentes, obtenidos mediante investigación y/o experiencia
práctica, con vistas al lanzamiento de la fabricación de nuevos materiales,
productos o dispositivos; al establecimiento de nuevos procesos, sistemas y
servicios; o a la mejora sustancial de los ya existentes. La construcción y prueba
de un prototipo constituyen con frecuencia la fase más importante del desarrollo
tecnológico. Un prototipo es un modelo original que presenta todas las
características técnicas y prestaciones del nuevo producto.
Adquisición de tecnología incorporada

Por adquisición de tecnología incorporada se entiende la adquisición de maquinaria y
bienes de equipo con un contenido tecnológico que estén relacionados con las
innovaciones de productos o procesos introducidos por la empresa.
Adquisición de tecnologías no incorporadas
Por adquisición de tecnologías no incorporadas o inmateriales se entiende la

adquisición de tecnología bajo forma de patente, invenciones no patentadas, licencias,
informes secretos (know-how), marcas de fábrica, diseños, modelos de utilidad,
compra de servicios de I+D y otros servicios con un contenido tecnológico.
No hay una definición jurídica del término “know-how”, pero, en general, se entiende
que está constituido por conocimientos técnicos transmisibles secretos (no accesibles
al público) y no patentados; no es un objeto de derecho de propiedad industrial. Se trata
de conocimientos acumulados basados en la experiencia adquirida en la puesta en
marcha de una técnica.
El know-how puede ser también un complemento a las informaciones incluidas en una

patente. Incluye tanto la documentación, como otras informaciones más o menos
formalizadas, pero no necesariamente presentadas en soporte material (asistencia
técnica). Los servicios de contenido tecnológico agrupan los servicios facilitados cuya
realización requiere el ejercicio de competencias técnicas y cuya adquisición
contribuye a la ejecución de una actividad productiva.
Entrarían en esta categoría los estudios técnicos preliminares y la ingeniería referente

a las diferentes fases de diseño y elaboración de proyectos industriales tales como
definición del producto, elección del proceso, selección de equipos, ingeniería general
y específica incluyendo los planos de instalación. También se incluye la asistencia
técnica general para la puesta en explotación industrial (formación de personal,
desplazamiento de técnicos, consejo y asistencia para control de calidad, y
reparaciones).
124
La preparación de equipos e ingeniería consiste en los cambios en los procedimientos,

métodos y norma de producción y control de calidad, incluyendo el software,
indispensables para la fabricación del nuevo producto o para la aplicación del proceso
nuevo o tecnológicamente mejorado. Por diseño industrial se entiende los planos y
dibujos destinados a definir los procesos, las especificaciones técnicas y las
características operativas necesarios para la concepción, puesta a punto, fabricación y
comercialización de nuevos productos y procesos.
Puede formar parte de las etapas iniciales de desarrollo del producto o del proceso, es
decir, de la I+D, pero también puede estar ligado al equipo, a la ingeniería industrial, al
lanzamiento de la fabricación y a la comercialización de nuevos productos. El
lanzamiento de la fabricación puede incluir las modificaciones de productos o procesos,
e incluye el reciclaje del personal para entrenarlo en las nuevas técnicas o en la
utilización de nueva maquinaria y la fabricación experimental (no incluida en I+D) si
ésta implica una etapa suplementaria de diseño e ingeniería industrial.
La comercialización (marketing) de nuevos productos es el conjunto de actividades

asociadas al lanzamiento de un producto nuevo o tecnológicamente mejorado. Puede
incluir estudios previos de mercado, comercialización experimental, la adaptación del
producto a diferentes mercados y la publicidad que acompaña al lanzamiento, pero no
incluye la puesta en marcha de redes de distribución para la comercialización de
innovaciones. La formación de personal se considera que forma parte de la innovación
tecnológica cuando se requiere para la implantación de un producto o proceso
tecnológicamente nuevo o mejorado, pero no cuando se emprende para hacer frente a
una nueva organización o cuando se orienta a mejorar la productividad en la empresa.
Desde la Segunda Guerra Mundial hasta los años '80, y aún hoy, muchos países han
utilizado el enfoque lineal de la innovación en la concepción de sus políticas de Ciencia
y Tecnología. En este enfoque se considera que, para sacar al mercado nuevos
productos o para modificar los procesos de fabricación, se suceden una serie de etapas
que se inician con la de la investigación científica; por ello, este enfoque también se
denomina secuencial, ya que se considera que a partir de las actividades de I+D se ha
de llegar necesariamente a la incorporación al mercado de nuevos productos o
procesos, es decir, que se parte de la hipótesis de que la innovación tiene su origen en
el descubrimiento científico.
Según Keith Smith (2015) el enfoque o modelo lineal se caracteriza por las siguientes
ideas:
 Las capacidades tecnológicas de una determinada sociedad son esencialmente

función de las fronteras de sus conocimientos.
 Los conocimientos útiles para la producción industrial se basan en principios
fundamentalmente científicos.
125
 El proceso de "traducción" de los principios científicos a conocimientos

tecnológicos es en esencia secuencial; tanto en el plano temporal como
institucional comprende fases discretas que deben sucederse.
 Este enfoque es de naturaleza tecnocrática, ya que, de forma global, se concibe
la evolución tecnológica en términos de organización de los procesos de
desarrollo técnico y de invenciones materiales.
FIGURA 7.3: MODELO LINEAL DEL PROCESO DE INNOVACIÓN
La industria de la construcción está cada día más preocupada de la necesidad de

aumentar la productividad de los procesos de construcción. Es así como actualmente
en nuestro país se están iniciando esfuerzos de investigación en ésta área. Dado que la
tecnología de construcción se define como el estado del arte en los métodos de
construcción, procesos de construcción, equipos de construcción, materiales de
construcción y finalmente la administración de estos elementos; entonces es lógico
considerar a la innovación tecnológica como uno de los medios potenciales para
aumentar la productividad en esta actividad.
Además del aumento de productividad, el aumento en las exigencias de calidad y la
creciente complejidad de los proyectos de construcción llevan también a considerar la
innovación tecnológica para lograr enfrentar con éxito dichos desafíos. Debido a esto,
la necesidad de transformar a la construcción en una actividad más técnicamente
eficiente aparece como preponderante.
La competencia en el mercado de la construcción ha llegado a ser muy fuerte debido,

en parte, a variaciones cíclicas en el número de proyectos a construir, y en parte debido
a la aparición constante de nuevos competidores. Este hecho, más otros factores hacen
que sea muy importante para una empresa constructora el contar con una posición
competitiva ventajosa. Como ya fuera mencionado, la innovación tecnológica podría
permitir el logro de dicha posición. Sin embargo, existen algunas condiciones que deben
estar presente en una innovación tecnológica para que sea aceptada en la construcción.
Estas son:
126
a. Factibilidad técnica: tanto los recursos como la capacidad humana para aplicar
conocimientos técnicos tienen que estar disponibles en la industria de la
construcción. Esto implica la necesidad de capacitación y especialmente de
reciclaje en los niveles profesionales a través de seminarios, cursos cortos, etc.,
que pongan al día los conocimientos técnicos de dichos niveles.
b. Retorno económico: la industria de la construcción es altamente influenciada
por las variaciones en las tasa de interés, las fluctuaciones de los ciclos de la
construcción y los costos iniciales de los proyectos. La construcción estará
dispuesta a introducir innovaciones sólo si éstas resultan en un aumento de las
utilidades, una mayor eficiencia o una ventaja tangible en el mercado.
c. Aceptación cultural e institucional: la tecnología a introducir debe estar de
acuerdo, hasta cierto grado, con los estilos de trabajo y organización existentes.
No se pueden realizar cambios excesivamente radicales en un lapso de tiempo
reducido.
Previo a tratar el tema de la innovación tecnológica en la construcción, es necesario

revisar algunos aspectos importantes de la actividad de la construcción en relación a
este tema. Primero que nada, hay que comprender que la construcción es un proceso
productivo que tiene como una de sus principales características el que es un proceso
de producción adaptable. Es adaptable porque en cada ocasión, tanto el producto a ser
construido, como el entorno que lo rodea, son significativamente diferentes en varios
aspectos en relación a los proyectos anteriores. Es posible establecer que la
construcción es una actividad dependiente del producto a construir, y orientada
principalmente a los procesos de construcción.
Los productos que una empresa constructora ofrece son básicamente su capacidad
técnica y su experiencia en construcción; es decir su tecnología constructora. La
empresa provee un servicio a los mandantes o dueños que desean hacer de un proyecto,
una realidad. Una empresa que comprende el potencial de la innovación tecnológica
para mejorar su tecnología de construcción, estará en mejores condiciones para
competir por proyectos en el mercado de la construcción.
Debido al importante rol que juega la experiencia en la construcción, la innovación

tecnológica es en parte un proceso de aprendizaje que crece sobre sí mismo a partir de
sistemas empíricos y de ensayo-error, y en parte se desarrolla a partir de la creatividad
individual del personal de la construcción. Este último aspecto debe ser
permanentemente incentivado. La innovación tecnológica en la construcción puede ser
llevada a cabo en tres diferentes niveles: a) a nivel empresa, b) a nivel de proyecto y c)
al nivel operacional.
Al nivel de empresa, la innovación tecnológica debería centrarse en mejorar el

desempeño de la empresa y su administración. El sistema de planificación y diseño de
los proyectos también sería influenciado. Las actividades de apoyo a los proyectos tales
como adquisiciones, ingeniería de proyecto, estimación de presupuestos, podrían
también ser áreas importantes para innovar. Finalmente, las políticas generales de la
127
empresa con respecto a la innovación tecnológica deben ser generados en este nivel. A
nivel de proyecto, cada proyecto es en sí un desafío para la innovación tecnológica.
Aspectos claves en la innovación a nivel proyecto son la creatividad y la experiencia del

personal. El equipo directivo del proyecto puede actuar como un equipo encargado de
la innovación, por lo que su composición es muy importante. A este nivel el enfoque
debe ser cómo llevar a cabo el proyecto en la forma más eficiente, tanto en el aspecto
técnico como en su administración, siendo esta última un área que ofrece gran potencial
de innovación. Finalmente, el proceso de implementación de las innovaciones en la
práctica debe ser planificado y llevado a cabo en este y en el siguiente nivel.
Al nivel operacional, la innovación tecnológica debería enfocarse en el mejoramiento

de las técnicas, métodos, herramientas y materiales usados en la construcción, de tal
forma de que el proceso de producción en este nivel sea extremadamente productivo.
Nuevamente, el área de administración ofrece un gran potencial de innovación. Cada
nivel debe tener su propio gestor, y es un principio básico el integrar a todos los
participantes en el proceso de construcción que tengan alguna influencia en cada nivel.
Además cada nivel debe ser convenientemente apoyado por los niveles superiores.
Cada nivel debe comunicar sus necesidades de innovación a los niveles superiores de
modo que el proceso de innovación tecnológica sea orientado a la satisfacción de dichos
requerimientos. Resumiendo, la administración y las herramientas de apoyo a la
construcción son los objetivos relevantes de la innovación tecnológica. Es en dichas
áreas donde se encuentra la capacidad técnica que una empresa constructora posee.
A pesar del gran potencial que la construcción presenta para la innovación tecnológica,
existen varios aspectos de la construcción que restringen este potencial. Estos son:
a. Deficiente transferencia de conocimientos: una de las tareas más difíciles que

enfrenta la construcción es cerrar la brecha que existe entre los investigadores
y los profesionales que trabajan en este campo. Es bastante común encontrar un
gran contraste entre el deseo de los investigadores de desafiar las prácticas
existentes y generar alternativas radicales desde una cierta posición de
objetividad e imparcialidad y el deseo de las personas en la industria de cambios
y transiciones suaves y paulatinas desde un estado a otro.
Muchos productos útiles e innovadores pueden derivarse a partir de esfuerzos

de investigación en el campo de la construcción, pero ellos tienen un valor muy
reducido si no son usados o no son conocidos en la práctica. Es importante
mencionar que en general las necesidades de la gente en la industria son
ambiguas y asociadas a situaciones específicas y, por lo tanto, no siempre
coinciden con los resultados de las investigaciones. Claramente este es un
problema de comunicación e integración.
Existe la necesidad de contar con medios convenientes y aceptados para la

divulgación de las investigaciones en progreso y también existe la necesidad de
128
que los investigadores se contacten con los profesionales de la construcción e

incorporen sus necesidades en los proyectos de investigación que llevan a cabo.
En países como Estados Unidos existen instituciones que aunan los esfuerzos del
área académica y el área profesional para el desarrollo y avance tecnológico de
la construcción.
b. Actitud y apoyo de la dirección: no todas las empresas constructoras cuentan

en su estructura organizacional con puestos tales como "Departamento de
Estudios Técnicos" u otros similares, cuyo propósito principal es analizar los
procesos, métodos, equipos, etc., para estudiar nuevas alternativas, e
implementar posteriormente aquellas que se aprecian más apropiados. La falta
de este tipo de posiciones limita considerablemente el proceso de innovación
tecnológica y demuestra una falta depreocupación de parte de la dirección en
este sentido.
Otra consecuencia es que al nivel de proyecto y operacional, nada será hecho
debido a que generalmente en estos niveles el personal está demasiado ocupado
para dedicar tiempo a analizar los aspectos tecnológicos de la construcción, ni
tampoco logran apreciar ningún beneficio asociado a dicha actividad. Otro caso
es cuando estos roles existen en la organización pero no tienen ningún apoyo
para realizar su trabajo; no cuentan con los recursos necesarios, sus ideas no son
tomadas en cuenta y no tienen ningún tipo de influencia o poder dentro de la
organización.
c. Resistencia al cambio: es bastante conocido que en general el personal de la

construcción no mira con agrado ni acepta fácilmente los cambios que se
proponen, a no ser que los beneficios puedan ser claramente evaluados por ellos.
Una respuesta típica a la pregunta de por qué algo es hecho de una cierta forma
es la de que siempre se ha hecho así hasta dicho momento. La tradición es muy
fuerte en la construcción. Por lo tanto, es necesario destacar que ningún proceso
de implementación de una innovación puede tener éxito si todos los que deben
participar en este proceso no están de acuerdo con el cambio, incluyendo el
personal supervisor de primera línea. Un plan de incentivos bien manejado
puede ayudar enormemente en este aspecto.
d. Necesidades de innovación tecnológica no identificadas ni comunicadas:
muchas veces en la construcción las necesidades de innovación no son
identificadas adecuadamente ni comunicadas apropiadamente. También,
debido a la falta de una buena comunicación en terreno, muchas ideas u
oportunidades de innovación se pierden al no ser conocidas. Nuevamente una
forma de mejorar esta situación es a través de contar con una organización
orientada hacia la innovación tecnológica y que provee los canales necesarios
para comunicar las ideas innovadoras.
El hecho de que en la construcción existen muchos y diversos participantes es

otra barrera a la innovación. Personas diferentes piensan y actúan en forma
diferente cuando enfrentan una cierta situación. Además, una innovación
129
tecnológica bien pensada puede fracasar debido a las restricciones tecnológicas

de participantes externos (vendedores, proveedores de equipos, etc.)
En la construcción, al igual que en la industria manufacturera, el proceso de

implementación de las innovaciones tecnológicas es uno de los pasos más importantes.
Los principales aspectos que deben ser considerados son:
a. El proceso de implementación debe ser planificado y programado

cuidadosamente. Una forma recomendada de abordar el problema es a
través del uso de las interrogantes ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y
¿Quién?
b. Obtener los recursos necesarios antes de comenzar. Muchas veces ha
sucedido que procesos de implementación bien planificados han fallado
debido a la falta de recursos.
c. Los usuarios finales de la innovación deben ser integrados durante el análisis
y la planificación, para obtener un compromiso por parte de ellos hacia la
innovación tecnológica.
d. La actitud del equipo implementador debe ser positiva. Nunca deben usar un
estilo agresivo o tratar de imponer las cosas por la fuerza. Hay que recordar
que es muy fácil hacer fracasar lo planificado. Por esta razón, es mejor usar
incentivos para convencer.
e. Siempre se debe comenzar con una innovación simple y pequeña para
asegurar el éxito inicial, especialmente durante la etapa de demostración.
Solucionar las dificultades antes de que sucedan frente a la gente que se
desea convencer.
f. No olvidarse del elemento humano, en especial aquellas personas que
pueden tener temores de carácter personal o sentimientos negativos en
relación al cambio.
g. Mantener el apoyo hasta que la innovación haya sido plenamente aceptada y
haya pasado a la categoría de rutina.
Hoy en día existen varias tendencias en la industria de la construcción y en las

instituciones académicas en relación a la innovación tecnológica. La clasificación que se
entrega a continuación fue derivada a partir del concepto básico que la construcción es
fundamentalmente un proceso productivo.
La administración es sin duda alguna uno de los campos más importantes de innovación
tecnológica en la construcción. En los años recientes una gran cantidad de trabajo se ha
realizado con el propósito de comprender y modelar el proceso de administración de
esta compleja actividad, e identificar y resolver sus principales problemas. Todavía
130
queda mucho más por hacer. Las principales necesidades de innovación tecnológica se
encuentran en áreas tales como:
a. estructuras organizacionales de empresas y proyectos de construcción,

b. comunicación en terreno y entre los distintos participantes en un proyecto,
c. sistemas de información y de apoyo a la gestión,
d. planificación y estimación y control de costos,
e. administración de la interacción entre los participantes de un proyecto y
f. integración de las ayudas y herramientas computacionales para la toma de
decisiones y para otras funciones de la administración.
Esta es otra área de un gran potencial de innovación. La elección del método de

construcción que se va a usar en un proyecto es una decisión crítica que puede tener
importantes consecuencias. La integración de la experiencia constructiva en la etapa de
diseño y planificación de un proyecto es una de las áreas más recientes y de futuras
innovaciones. Este tópico se conoce con el nombre de constructibilidad. Otros campos
de desarrollo son la organización y la secuencia del proceso de construcción, y los
sistemas utilizados con este propósito. Métodos más eficientes de adquisiciones y
compras y el creciente uso de componentes prefabricados y prearmados son tópicos
que son objeto de estudio y análisis permanente. El uso de nuevas técnicas
computacionales en estas áreas es también una fuente importante de cambio en la
tecnología de construcción.
Asociadas al desarrollo e introducción de nuevos materiales y productos de

construcción, herramientas y equipos, y también, nuevos sistemas y métodos de
construcción. Esta categoría de innovaciones tecnológicas ha sido siempre una práctica
general en la industria de la construcción. El factor más importante que promueve este
desarrollo sigue siendo la necesidad de reducir los costos y lograr una mejor utilización
de los recursos. Los informes del Business Roundtable Report proponen áreas técnicas
específicas de la construcción que tendrían un mayor potencial de desarrollo
tecnológico: construcción de tuberías, instalación de equipo mecánico, trabajo
eléctrico, estructuras, calefacción, ventilación y aire acondicionado, instalación de
equipos especiales e instrumentación.
El creciente desarrollo y disponibilidad de nuevos sistemas computacionales, cada vez

más baratos y con mayor capacidad, está influenciando significativamente todo tipo de
actividad del ser humano hoy en día, y lo seguirá haciendo en mayor medida en el
futuro. Con la integración de sistemas computacionales es posible avizorar muchas
innovaciones en la construcción. Algunas de las herramientas que ofrecen posibilidades
de desarrollo tecnológico en la construcción y que están disponibles hoy en día son:
131
 Diseño ayudado por computador en 2 y 3 dimensiones (CAD)

 Manufactura ayudada por computador (CAM)
 Comunicación ayudada por computador (CAC)
 Sistemas automatizados y robots
 Sistemas expertos basados en el conocimiento (KBES)
 Sistemas de información administrativos (MIS)
 Sistemas de apoyo a la gestión (DSS)
Estos sistemas computacionales pondrán a disposición de la industria de la

construcción una amplia variedad de aplicaciones y usos, los cuales resultarán en
importantes innovaciones tecnológicas en un futuro cercano.
La diferencia fundamental entre el termino innovar y la mejorar continua, radica en el

riesgo asociado que se asume al innovar. Por definición, la mejora continua no implica
ningún tipo de riesgo. Innovar es un concepto que, de forma inherente, va siempre
asociado a la incertidumbre y la incertidumbre entraña riesgos que pueden ser de tipo
tecnológico, financiero, de mercado, etc. Un proyecto de innovación siempre es un
proyecto arriesgado. Un proyecto de mejora continua, jamás lo será.
La producción de un artículo nuevo, el desarrollo de una tecnología novedosa o la

prestación de un servicio inédito son ejemplos de innovación. El cambio radical suele
implicar una transformación más drástica de los productos o servicios ofrecidos por la
empresa o de las tecnologías aplicadas en sus procesos.
La mejora continua se basa en la adopción de pequeños y constantes cambios en la

organización a lo largo del tiempo, como la evolución de un producto con nuevos
ingredientes o materiales, la optimización del servicio de atención al cliente con
personal más calificado o durante más horas, el mejoramiento en las técnicas y tipos
del envasado o la distribución, etc. La adopción de sistemas de gestión de la calidad en
la organización es un ejemplo de mejora continua general en la organización. La mejora
continua significa estar permanentemente pendientes de poder mejorar.
Características de la mejora continua:
 Efecto, es a largo plazo con una larga duración y sin ningún tipo de
dramatismos.
 Tipos de cambios, son de pequeña envergadura y se dan paso a paso.
 Tipo de esfuerzo, es continuo y constante en el tiempo.
 Particularidad del cambio, es constante en el tiempo y se produce de forma
gradual.
 Involucrados, están en ello, todos los miembros de la organización.
 Como se enfoca, de manera colectiva, esfuerzo de grupo, es un enfoque
sistémico.
 Forma, mantenimiento y mejoramiento continuo de lo existente.
132
 Iniciador, conocimiento convencional adquirido, estado de motivación y

creatividad.
 Requerimientos, necesidad de poca inversión con un gran esfuerzo motivado
por el grado de persistencia en el tiempo.
Características de la innovación:
 Efecto, corto plazo y con un alto grado de dramatismo.

 Tipos de cambio, son de una gran envergadura.
 Tipo de esfuerzo, intermitente sin ser de tipo incremental en el tiempo.
 Particularidad del cambio, es de forma abrupta en un plazo muy corto de
tiempo.
 Involucrados, conformado por un pequeño equipo de elegidos.
 Como se enfoca, de manera totalmente individualista y con ideas
individuales.
 Forma, lo anterior es obsoleto, se impone la reconstrucción y lo nuevo.
 Iniciador, detección de amenazas y oportunidades producidas por nuevas
invenciones o nuevas teorías.
 Requerimientos, necesidad de una gran inversión con un escaso esfuerzo de
mantenimiento.
Poner en marcha un sistema de gestión de la innovación no es un fin en si mismo, no es

una meta que se debe alcanzar sino que es una nueva dinámica de trabajo a poner en
práctica en toda la organización que también se verá en la necesidad de ser mejorada
en el tiempo.
Se debe entrar en el bucle sin fin de la innovación y de la mejora continua, todas aquellos
cambios que se ponga en marcha frutos de un proceso de innovación con el fin de lograr
la eficacia y o eficiencia, serán susceptibles, por su dinámica, a necesitar pequeñas y
constantes adaptaciones en el tiempo, para continuar o mejorar con su grado de eficacia
y eficiencia, que se logre con la aplicación de la mejora continua.
Se debe encontrar y potenciar los procesos y los métodos de trabajo que puedan influir
en la organización, y en las personas que las constituyen, para buscar en forma
permanente y conjunta, los cambios necesarios para responder a las expectativas que
se generan con el transcurso del tiempo.
La innovación en conjunción con la mejora continua significa cuestionar no solo como

mejorar lo que todavía tiene la posibilidad y el potencial para alcanzar nuestras
expectativas sino también cuestionarnos, si se puede hacer aún mejor lo que esta
funcionando, si se puede hacer de otra manera, para prever y anticiparse a los cambios
y a las nuevas necesidades, demandas y expectativas que puedan llegar.
133
8. MEJORA E INNOVACIÓN DE PROCESOS
Se define un proceso como un conjunto de actividades realizadas por un individuo o

grupo de individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que serán útiles
para un cliente. Esta definición señala la transformación necesaria en todo proceso. En
esta línea, Oakland (2018) completa el concepto de proceso como la transformación de
una serie de entradas o inputs, entre los que se incluyen operaciones, métodos o
acciones, en salidas o outputs que satisfacen las necesidades y expectativas de los
clientes en forma de productos, información, servicios o en general, resultados.
Una organización puede ser definida como un conjunto de procesos, que se realizan
simultáneamente y además están interrelacionados, lo cual dará lugar, a la posibilidad
de la gestión por procesos. Por otro lado, la inclusión del término cliente lleva a la
siguiente reflexión: todos los miembros de la organización sirven a los clientes o
indirectamente sirven a alguien que está sirviendo a un cliente. En definitiva, siempre
se es proveedor directo de un cliente y, en algunos casos, indirecto de un cliente
externo. Siguiendo con la definición de proceso, cada grupo de actividades o procesos
conforman una cadena de valor mediante la que se pretende satisfacer al cliente a
través de la generación de valor añadido en cada actividad.
En conclusión, un proceso es la secuencia de actividades lógica diseñada para generar

un output preestablecido para unos clientes identificados a partir de un conjunto de
inputs necesarios que van añadiendo valor. Ejemplos de procesos son: el proceso de
desarrollo de producto, el proceso de producción, el proceso de distribución, el proceso
de venta, el proceso de facturación, etc.
FIGURA 8.1
134
Todo proceso, para ser considerado como tal, debe cumplir una serie de características,
tales como:
1. Posibilidad de ser definido. Siempre tiene que tener una misión, es decir, una
razón de ser.
2. Presentación de unos límites, es decir, claramente especificados su comienzo y
su terminación.
3. Posibilidad de ser representado gráficamente.
4. Posibilidad de ser medido y controlado, a través de indicadores que permitan
hacer un seguimiento de su desarrollo y resultados e incluso mejorar.
5. Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia del mismo
entre otras muchas tareas, como, por ejemplo, asegurar la correcta realización y
control del proceso en todas sus fases.
Aparte de estas características, todo proceso consta de los siguientes elementos: un
input o entrada, suministrado por un proveedor, ya sea externo o interno, que cumple
unas determinadas características preestablecidas; el proceso, como secuencia de
actividades que se desarrollan gracias a unos factores, tales como las personas, métodos
y recursos; y un output o salida, que será el resultado del proceso e irá destinado a un
cliente, ya sea externo o interno, y además tendrá valor intrínseco, medible o evaluable
para éste.
Los inputs y los outputs de un proceso concreto constituyen las salidas y entradas de
otros procesos respectivamente. Los diferentes procesos de una organización están
interrelacionados, de manera que la salida de un proceso constituye directamente la
entrada del siguiente proceso, por lo que se hace imprescindible identificarlos bien y
conocer los límites de cada uno para gestionarlos de manera efectiva.
FIGURA 8.2: CONJUNTO DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN
Asimismo, los procesos pueden combinarse en una cadena de procesos. La siguiente

figura muestra una “cadena de suministro”, donde la salida del proceso del
suministrador es la entrada para el proceso de la organización, y la salida del proceso
de la organización es la entrada para el proceso del cliente. Respecto a los límites de los
procesos se ha de procurar que determinen una unidad adecuada para su gestión en
sus diferentes niveles de responsabilidad. Por último, los factores de un proceso son las
personas, materiales, recursos humanos y los métodos empleados en él. El control de
estos factores permite tener el proceso bajo control, demanera que, si surge algún
135
resultado no deseado o funcionamiento incorrecto, saber qué factor lo ha provocado es

fundamental para orientar las acciones correctoras o de mejora.
FIGURA 8.3: CONCATENACIÓN DE PROCESOS
En la siguiente tabla se recogen los límites, elementos y factores de un proceso, y los

proveedores y los clientes que anticipamos, que pueden ser de dos tipos: internos o
externos.
TABLA 8.1: LÍMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO
No existe una clasificación de los procesos unánimemente aceptada, pues se considera

que los procesos se pueden clasificar con arreglo a diversos criterios. Así, una primera
clasificación distingue entre procesos intrafuncionales e interfuncionales atendiendo a
si las actividades encadenadas o procesos son simples o complejos, es decir, implican a
una sola función dentro de la organización o involucran a varias de ellas.
La clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre

estratégicos, claves o de apoyo.
1. Los procesos clave son también denominados operativos y son propios de la

actividad de la empresa; por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el
proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de
comercialización, etc.
136
2. Los procesos estratégicos son aquellos mediante los cuales la empresa

desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de
planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc.
3. Los procesos de apoyo o de soporte son los que proporcionan los medios
(recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a
cabo, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de
logística, etc.
También, exiten procesos clave y procesos críticos. En general, los procesos clave
atienden a la definición expuesta anteriormente. Están principalmente orientados hacia
la satisfacción del cliente y en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos
disponibles por la empresa. Por otro lado, un proceso es crítico cuando en gran medida
la consecución de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen de su
desarrollo.
En todo proceso, el responsable del mismo tiene como misión apoyar y coordinar a las
distintas funciones que intervienen en él para conseguir la satisfacción del cliente. De
modo que se puede afirmar que uno de los objetivos de la gestión por procesos es la
orientación al cliente, entendiendo el concepto de cliente en su sentido más amplio:
“todas las personas sobre quienes repercuten los procesos o productos de la empresa”.
Por tanto, conviene diferenciar los distintos tipos de clientes que pueden verse
afectados por uno o más procesos. Así, consideramos dos tipos de clientes: los clientes
externos y los clientes internos. Cliente externo es toda persona que no forma parte de
la empresa y adquiere los productos y/o servicios de ésta. Sin embargo, el cliente
interno es toda persona que forma parte de la empresa y “compra documentos,
información, procedimientos, materiales o piezas, para agregarles su propio trabajo y
volver a vender a otro cliente”.
Este concepto nace de la consideración de todos los empleados como miembros

involucrados en una relación cliente-proveedor interno. Dentro de la empresa, todos
sus miembros son alternativamente clientes y proveedores de otros en la misma
empresa. El propósito de considerar a los empleados como clientes internos no es otro
que conseguir la satisfacción de todos, de manera que cuando las relaciones lleguen al
cliente externo se obtenga la máxima satisfacción de este último.
Todos los procesos se pueden representar gráficamente. La forma más usual de

representación gráfica es la utilización de diagramas. El uso de éstos facilita la
comprensión global del proceso por la presentación visual que facilita la comunicación,
ejecución y análisis de los procesos. Entre este tipo de herramientas destacan el
diagrama de bloques y el diagrama de flujo.
137
Sin embargo, ante la diversidad de herramientas con esta finalidad, lo importante no es

qué método de representación se utilice, sino que la forma de representar los procesos,
funciones, operaciones y actividades que deben realizarse resulte fácilmente
comprensible por la claridad. Se tiene el Qualigramme, por ser un método muy reciente
y por las numerosas ventajas que posee su utilización. La representación gráfica
Qualigramme se basa en una estructura piramidal que distingue tres niveles de
modelización:
 nivel 1 (procesos de la empresa),

 nivel 2 (procedimientos de organización) y
 nivel 3 (instrucciones de trabajo).
En la siguiente figura se muestra la pirámide Qualigramme con sus tres niveles y las
preguntas que debe responder la empresa en cada uno de ellos. El primer nivel lo
constituyen los procesos de la empresa.
FIGURA 8.4: PIRÁMIDE QUALIGRAMME
Recoge el enfoque estratégico de la organización como: la misión, políticas a

emprender, objetivos a alcanzar e interrelaciones entre los distintos objetivos. Estos
elementos se encuentran, normalmente, en el manual de calidad de la empresa.
El segundo nivel son los procedimientos de la organización y representa el enfoque

organizativo de la empresa. Se trata de definir las relaciones clientes-proveedores
internas, indicando no sólo las acciones a realizar, sino también las distintas
informaciones a intercambiar y las herramientas a utilizar.
El tercer nivel está formado por las instrucciones de trabajo y constituyen el enfoque
de campo. Permite identificar las operaciones elementales que hay que llevar a cabo
para desarrollar una tarea, así como los controles y las acciones correctoras adecuadas.
Mediante el método de descripción gráfica Qualigramme, existen varias formas posibles

de representar los procesos, con distinto grado de detalle cada una:
1. Cartografía macroscópica. Presenta el conjunto de procesos de la empresa.

2. Cartografía relacional. Identifica relaciones entre procesos.
138
3. Cartografía detallada. Muestra los subprocesos y procedimientos que

integran un proceso, así como sus relaciones.
Los símbolos básicos que permiten representar todas las situaciones relacionadas con
los procesos.
FIGURA 8.5: SÍMBOLOS BÁSICOS PARA LA DESCRIPCIÓN DE PROCESOS (NIVEL 1)
Los procedimientos permiten saber “quién hace qué” y “qué se hace” con respecto a un
objetivo concreto. Un procedimiento integra varios roles (o funciones), las
instrucciones que realizan, los medios principales que requieren para ello
(herramientas, materiales y documentos) y una cronología de desempeño de las
instrucciones.
Para redactar un procedimiento de forma gráfica según el lenguaje Qualigramme, es

importante seguir las siguientes indicaciones:
 Determinar los papeles o roles implicados

 Identificar todas las instrucciones que integran el procedimiento.
 Para cada instrucción, implementar un cuestionario con once cuestiones a
responder
1. ¿Quién? (Permite colocar la instrucción en columna correcta)
2. ¿Qué? (Descripción de la instrucción)
3. ¿Qué información? (Información que lanzan las instrucciones)
4. ¿De qué? ¿De dónde? (Origen de la información)
5. ¿De quién? (Rol que proporciona la información)
6. ¿Cómo? (Forma de realizar la instrucción)
7. ¿Con qué? (Medios necesarios)
8. ¿Qué información? (Produce la instrucción)
9. ¿Hacia qué? ¿Hacia dónde?
10. ¿Hacia quién?
11. ¿Qué obligación? (Especificaciones: tiempo, coste, control,
técnicas…)
139
 Asignación de los medios (materiales y documentos) para la realización de las

instrucciones.
 Comentario de las formas gráficas que lo requieran (breve para aclarar a qué se
refiere la forma).
 Definir las instrucciones a desarrollar.
 Identificar el elemento que finaliza el procedimiento.
 Identificar responsabilidades: señalar el rol responsable del procedimiento, así
como el responsable y los participantes de las actividades compartidas.
Las instrucciones de trabajo permiten conocer “cómo se realiza una actividad concreta”,
asignada a un único rol. Deben ser muy detalladas y recoger todas las operaciones
necesarias para realizar la actividad que se describe. Pertenecen al tercer nivel de la
pirámide Qualigramme. Para redactar una instrucción de trabajo de forma gráfica es
necesario:
1. identificar el rol implicado

2. enumerar las diferentes operaciones que se desarrollan de forma
cronológica
3. destacar las herramientas (materiales y documentos) necesarias para
realizar las operaciones
El término gestión ha recibido numerosas acepciones, de modo que cada persona lo

define a su manera o entender, lo cual dificultad la unanimidad de interpretación. La
norma ISO 9000:2015 define gestión como “las Actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización (3.2.1)”. Por otra también se tiene lasiguiente definición:
“gestionar es hacer adecuadamente las cosas, previamente planificadas, para conseguir
objetivos (comprobando posteriormente el nivel de consecución)”.
De las diferentes definiciones de gestión existen dos aspectos muy importantes: “los
objetivos son elementos imprescindibles para que exista la gestión” y “la gestión no
finaliza con la medición sino que debe incorporar mejora”.
Los pasos a seguir consisten en:
1. Asignar y comunicar la misión del proceso y los objetivos de calidad, tiempo /

servicio y coste del proceso, coherentes con los requisitos del cliente y la
estrategia de la empresa.
2. Fijar los límites del proceso.
3. Planificar el proceso, realizar la representación gráfica del proceso y señalar los
indicadores y medidas del proceso y del producto.
4. Establecer la secuencia de los procesos y las distintas interacciones entre ellos.
140
5. Asignar los recursos necesarios, físicos y de información, para la realización y el

seguimiento (control) del proceso.
6. Ejecutar el proceso.
7. Medición y seguimiento del proceso.
8. Proponer acciones correctoras y ejecutarlas si se observa alguna desviación
respecto a los objetivos.
9. Iniciar el proceso de mejora continua del proceso.
En algunas ocasiones, la empresa se debe plantear la posibilidad de aplicar las mejoras

encontradas o medidas correctoras en otros procesos.
La gestión por procesos supone desarrollar un sistema de control que permita medir y
evaluar el output de los procesos y el funcionamiento de éstos, además de permitir
medir la satisfacción del cliente, bien sea interno o externo. Con ello, el sistema de
control puede determinar qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados,
estableciendo prioridades y generando el contexto adecuado para planificar y
emprender acciones de mejora.
El sistema de control de la gestión por procesos supone centrarse en el grado de

contribución a la satisfacción del cliente a través de todos aquellos procesos que se
llevan a cabo dentro de la organización. Está formado por una serie de elementos
interrelacionados entre sí y con un objetivo común: incrementar la eficacia y eficiencia
de los procesos de tal forma que se aumente la satisfacción del cliente. Por tanto, el
sistema de control se centrará en variables que proporcionen información sobre los
resultados y el funcionamiento del proceso, y por otro lado, variables relacionadas con
la satisfacción del cliente.
El sistema de control tradicional centra su atención en la medición de variables

financieras. Ahora, el sistema de control adecuado exige, aparte de la medición de estas
variables, la consideración de otras medidas e indicadores igualmente importantes que
proporcionarán información útil para la toma de decisiones, que conducirá al
desarrollo de acciones preactivas, y no sólo reactivas, como ocurre con el sistema de
control tradicional. El “control por procesos” consiste en definir qué se debe controlar
para conseguir los objetivos de cada proceso. En definitiva, determinar los objetivos de
control.
Las principales razones para medir los diferentes procesos son:
1. mantenerlos bajo control, de forma que se evite la variabilidad no deseada o

planificada,
2. recoger información para gestionarlos correctamente, de manera que se
consigan los objetivos previstos y se puedan mejorar.
Cuando una empresa ha identificado todos sus procesos debe “definir unos criterios
que permitan seguir y medir el dinamismo del proceso y la mejora constante de los
resultados”.
141
La auditoría interna debe considerarse como un proceso, es decir, como una secuencia
de actividades que tiene un output con valor para su usuario o cliente, el cual se
desencadena mediante un input. Por tanto, para su gestión se aplica el ciclo PDCA, al
igual que al resto de los procesos. Por otro lado, dentro del sistema de gestión de la
calidad está relacionado con el resto de los procesos y es una herramienta eficaz para
la ejecución de la fase “C” del ciclo PDCA y conlleva la realización de algún tipo de acción
(correctora, preventiva o de mejora) que cierra el ciclo de gestión.
En la gestión por procesos la auditoría interna se realiza para cada uno de los procesos
que tienen lugar en la organización, analizando si contribuyen a la consecución de sus
objetivos y a la misión de la empresa. Es importante verificar que todos los procesos
conjuntamente confeccionan un sistema con coherencia interna a través de una
comprobación exhaustiva de las finalidades de los procesos y el modo en que éstos
contribuyen a la misión de la organización. Hay diferentes tipos de auditoría:
• Auditoría verificativa, cuya finalidad es pronunciarse sobre la consecución de los

objetivos previstos del proceso auditado a partir de la información que maneja.
• Auditoría de procedimientos, dirigida a comprobar el cumplimiento de los
procedimientos, es decir, que solamente se ejecuta lo establecido y por quien
corresponde, esto es, por personas autorizadas.
• Auditoría operativa o de gestión, la cual se pronuncia sobre la adecuación y
corrección de las prácticas o actividades llevadas a cabo y la adecuada utilización
de los recursos. Se preocupa por la rentabilidad de la empresa.
Para aclarar estos conceptos se xplica con un ejemplo de cada tipo de auditoría dentro
de un proceso cualquiera en una empresa industrial, por ejemplo, el proceso de
“compra de materias primas”. En este proceso, la auditoría verificativa comprobará si
efectivamente se han comprado las unidades de materias primas necesarias y
solicitadas por el proceso productivo; si han sido pagadas o no; y si se ha contabilizado
correctamente reconociendo un activo.
La auditoría de procedimientos comprobará si se han realizado todos los pasos
requeridos para una operación concreta, es decir, como está descrito en la redacción de
los procedimientos y normas establecidas por la empresa. Por ejemplo, comprobar si
quienes realizaron el pedido estaban autorizados para ello o si se han estudiado los
plazos de entrega de la mercancía en la elección del proveedor o si el proceso de
producción está recibiendo los materiales a tiempo.
La auditoría operativa se cuestiona si se han comprado las materias primas al mejor

precio, o si se ha realizado el pedido en el momento oportuno, o si podrían reducirse
los plazos de entrega de la materia prima al proceso productivo.
Hay que señalar que, aunque en la gestión por procesos han de realizarse los tres tipos
de auditorías, las auditorías operativas o de gestión resultan imprescindibles para
garantizar no sólo la rentabilidad sino la estabilidad y continuidad de los procesos.
142
En la gestión por procesos es fácilmente aplicable el método conocido como auditoría

por la “fiabilidad de los controles” que permite integrar auditorías verificativas, de
procedimiento y operativas. Muy brevemente, este método consiste en:
1. analizar los objetivos de los controles determinando si están bien definidos y

establecidos, si son lógicos y si son capaces de conseguir la finalidad del proceso;
2. verificar que existen técnicas de control y si éstas son adecuadas para cumplir
con los objetivos de control;
3. comprobar que se aplican las técnicas de control conforme a lo establecido; y
4. comprobar mediante el análisis de resultados si se ha conseguido el objetivo de
control auditado.
En general, para llevar a cabo el proceso de auditoría interna se siguen las siguientes
fases:
a. Planificación y preparación de la auditoría interna. Es una fase de investigación

preliminar. Consiste en la familiarización del autor con el proceso a auditar, con
la información disponible, procedimientos, instrucciones y responsabilidades.
En definitiva, se trata de conocer y comprender bien los procesos por parte del
auditor.
b. Ejecución de la auditoría interna. Esta etapa centra su atención en la
documentación de los procesos y en la recogida de información relevante. Se
investiga si el proceso es lo que debe ser y se obtiene lo que se espera de él,
revisando las distintas definiciones sobre los procesos recogidas en la
documentación del sistema.
c. Redacción del informe. El auditor recoge su opinión en un informe que redacta
de manera sintética y comprensible, señalando los puntos débiles del proceso
detectados y posibles acciones correctoras o de mejora si éstas fueran
necesarias.
La autoevaluación es una herramienta para la gestión de procesos que puede

desencadenar acciones correctivas, preventivas o de mejora, a través de un examen
sistemático y periódico de los procesos y sus resultados. Es un proceso que establece
un diagnóstico de la organización eficaz para la dirección de la empresa. Entre las
ventajas que proporciona su utilización se encuentran la detección de áreas de mejora
con el compromiso con las acciones planificadas que se detectan en los responsables de
la autoevaluación y los equipos de trabajo. Indudablemente, contribuye a desarrollar
una cultura común y siempre refuerza el proceso de cambio y permite la mejora
continua y el aprendizaje mediante identificación y posterior resolución de problemas.
143
9. PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
La mejora continua de procesos, uno de los 12 elementos clave del sistema de la calidad,
establece un programa para ayudar a garantizar la mejora continua a lo largo del
tiempo. Esta mejora continua de los procesos es esencial en un sistema de gestión de la
calidad.
FIGURA 9.1: ELEMENTOS CLAVE DEL SISTEMA DE LA CALIDAD
Deming describió 14 puntos para la calidad, muchos de los cuales se pueden aplicar
fácilmente a la organización. Dos de los puntos son particularmente importantes:
1. Dejar constancia del propósito de mejora. El mensaje es que es necesario

trabajar constantemente para hacer que el proceso sea mejor.
2. Mejorar constantemente y para siempre. Esta afirmación apunta que la
mejora continua siempre será una meta. La perfección no se alcanza nunca, pero
intentaremos acercarnos a ella lo máximo posible. La mejora continua de
procesos es un aspecto que nunca está finalizado, sino que continua “para
siempre”.
144
Como ya sabemos, la Gestión de la Calidad Total supone la implantación de una serie de

principios y la utilización de una serie de herramientas y técnicas para conseguir la
mejora de los procesos de la organización. Algunas de estas herramientas suponen el
uso de técnicas estadísticas y otras, sin embargo, se basan en la creatividad y la
imaginación, se explican técnicas específicas para la mejora de procesos, tales como el
ciclo PDCA y la reingeniería de procesos.
El ciclo PDCA El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es un proceso que, junto con el método
clásico de resolución de problemas, permite la consecución de la mejora de la calidad
en cualquier proceso de la organización. Supone una metodología para mejorar
continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión de los procesos. Deming
presentó el ciclo PDCA en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador de este
concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público en 1939, por lo que también se lo
denomina “ciclo de Shewhart” o “ciclo de Deming”.
Está basado en la subdivisión del trabajo entre dirección, inspectores y operarios y

consta de cuatro fases o etapas. La dirección empieza por estudiar la situación actual
para formular un plan de mejora. Después, los operarios se encargan de ejecutar el plan.
Posteriormente, los inspectores revisan la ejecución para ver si se han alcanzado los
objetivos planificados y, por último, la dirección analiza los resultados y estandariza el
método para asegurar que la mejora es permanente, o, en el caso de que los resultados
no hayan sido satisfactorios, desarrolla acciones correctoras.
La dirección formula planes de mejora utilizando herramientas estadísticas, como, por

ejemplo, diagramas de Pareto, diagramas de espina, histogramas, etc. Los operarios
aplican el plan a su área de trabajo concreta, implantando el ciclo PDCA completo. La
dirección y los inspectores comprueban si se ha producido la mejora deseada y, por
último, la dirección hace correcciones si es necesario y normaliza el método exitoso con
fines preventivos. Este proceso continúa, de manera que, siempre que aparezca una
mejora, el método se normaliza y es analizado con nuevos planes para conseguir más
mejoras.
FIGURA 9.2: EVOLUCIÓN DEL CICLO PDCA
145
Ishikawa, uno de los máximos expertos japoneses en calidad, afirmó que la esencia de
la Calidad Total reside en la aplicación repetida del proceso PDCA hasta la consecución
del objetivo. Para él, el ciclo PDCA, al que denominó “ciclo de control”, se compone de
cuatro grandes etapas, y su implantación supone la realización de seis pasos que se van
repitiendo sucesivamente una vez finalizados.
FIGURA 9.3: EL CICLO PDCA DE ISHIKAWA
Las etapas y los pasos del ciclo son:
1. Planificar (Plan)
1) Definir los objetivos
2) Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo
2. Hacer (Do)
3) Llevar a cabo la educación y la formación
4) Hacer el trabajo
3. Comprobar (Check)
5) Comprobar los resultados
4. Actuar (Act)
6) Aplicar una acción
Una vez aplicada la acción correctora (paso 6) el siguiente paso es volver a planificar
para verificar si la acción correctora ha funcionado.
1. Etapa PLAN
1. Definir los objetivos
El primer paso es determinar los objetivos y metas a conseguir. Éstos deben ser claros
y concisos. Objetivos como “obtener buena calidad” o “reducir los costes” o “aumentar
la rapidez en el servicio”, son demasiado abstractos y, por tanto, no resultan muy útiles
por sí mismos. Deberían concretarse y formularse atendiendo a fechas concretas, por
ejemplo, “de enero a marzo, reducir a la mitad el número de piezas defectuosas del
trimestre anterior”, o “a partir de abril, conseguir una disminución de costes de un 5
%”, o “a partir de enero, atender dos llamadas telefónicas por minuto en vez de una”.
146
Los objetivos así definidos van a facilitar la observación de los resultados, es decir, el
control.
2. Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo
Los medios son normas técnicas y operativas de funcionamiento que deben referirse a
las principales causas o factores que afectan a los procesos. Las normas han de ser
coherentes entre sí y permiten la delegación de autoridad y responsabilidad.
2. Etapa DO
3. Llevar a cabo la educación y la formación
Para poner en marcha el plan diseñado en la fase anterior, es necesario que las normas
establecidas se comprendan y se sepan aplicar. En este paso se proporciona la
educación y formación necesaria a todas las personas implicadas, siendo la formación
de tres tipos: (1) en grupo; (2) de los superiores a los subordinados en el lugar de
trabajo, y (3) individual mediante delegación de autoridad sobre su trabajo.
4. Hacer el trabajo
Este paso consiste en poner en marcha las normas establecidas en la fase de

planificación.
3. Etapa CHECK
5. Comprobar los resultados
En este paso se comprueba si el trabajo se está llevando a cabo conforme a lo planificado

en la primera etapa. En definitiva, se trata de comprobar los resultados y ver si las cosas
han ido bien.
4. Etapa ACT
6. Aplicar una acción
Por último, en esta etapa se pueden dar dos situaciones distintas:
a) Se ha alcanzado el objetivo. Sucede cuando en la etapa Check, etapa anterior, se

confirma lo establecido en la etapa Plan.
b) No se ha alcanzado el objetivo. En este caso, una vez detectadas las posibles
anomalías de los procesos y las causas que las producen, se debe proceder a su
eliminación. Hay que comenzar un nuevo ciclo PDCA, empezando por la etapa
Plan.
147
FIGURA 9.4: CICLO PDCA Y LAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
En la siguiente figura se muestra gráficamente que la mejora continua se puede

conseguir en la organización gracias a la implantación de una serie de ciclos PDCA
ininterrumpidamente. Cuando el ciclo rueda sin parar se está gestionando la mejora
icontinua.
FIGURA 9.5: EL CICLO PDCA Y LA MEJORA CONTINUA
La Reingeniería de Procesos o BPR (Business Process Reengineering) apareció a finales

de la década de 1980 y se expandió durante la década de 1990. Sus principales
impulsores fueron Hammer y Champy, quienes la definieron como “revisión
fundamental y diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio
y rapidez”. La reingeniería como sistema permite mejorar la competitividad y
rentabilidad de la empresa, a través de la reducción de los costes, de los plazos de
entrega y la mejora de la calidad del producto y servicio al cliente.
148
La Gestión de la Calidad Total, como filosofía de gestión, constituye el marco idóneo

para respaldar la reingeniería, ya que para que éste funcione se requieren principios
como los que promueve la GCT, por ejemplo, la orientación al cliente, liderazgo de la
dirección, cambio de valores y creencias en la organización, compromiso de los
trabajadores, concentración en los procesos y no en las funciones, etc.
Para alcanzar el objetivo de la reingeniería, las características comunes a todo proceso

de reingeniería se detallan a continuación:
1. Combinar varios puestos en uno: reducir la diferenciación de tareas,

disminuyendo el grado de especialización horizontal o asignando las tareas a un
grupo.
2. Unificar el rol decisor y el rol ejecutor: reducir el grado de especialización vertical.
Los propios trabajadores toman decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo (el trabajador se convierte en su propio jefe).
3. Las fases en los procesos en su orden natural: cambio del orden secuencial por el
natural en los procesos, con la consecuente reducción de los plazos, ya que los
procesos no tienen por qué seguir una secuencia lineal.
4. Los procesos con varias versiones: se realizan diferentes versiones del proceso en
función de las peculiaridades del producto a fabricar o del servicio a prestar.
5. El trabajo se hace donde tiene lógica: la reducción en el grado de especialización
de los puestos reduce, a su vez, la necesidad de trasladar el trabajo a través de
distintos departamentos.
6. Reducción de controles y comprobaciones: sólo se aplican controles allá donde se
justifica económicamente.
7. La conciliación se minimiza: otras actividades que no añade valor son las de
conciliación, que se minimizan reduciendo los puntos de contacto externo del
proceso.
8. Directivo de contacto: se interpone entre el agente externo y el proceso un
directivo que actúa como dispositivo de enlace; ante el agente aparece como el
responsable de todo el proceso y en el seno de la empresa actúa como
coordinador.
9. Organizaciones “Front-End / Back-End”: la reingeniería da lugar a organizaciones
articuladas alrededor de un conjunto de procesos centralizados en las fases
iniciales y descentralizados en las finales
Los principios clave en los que se basa la reingeniería son:
• Liderazgo de la dirección en el desarrollo de todo el programa.

• La estrategia de la empresa debe guiar y conducir los programas de reingeniería
en su objetivo de crear ventajas competitivas.
• El objetivo último es crear valor para el cliente.
• Observación continua de las necesidades de los clientes y su grado de
satisfacción.
149
• Necesidad de equipos de trabajo responsables y con las mejores capacidades y

habilidades.
• Es necesaria la flexibilidad en la implantación del programa. Ha de ser posible
modificar los planes de actuación a medida que se desarrolla el programa de
reingeniería y se observan y evalúan los resultados obtenidos.
• Establecer correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los
objetivos.
• Poner atención al cambio, especialmente a la dimensión humana para intentar
evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual podría producir retrasos en el
programa e incluso el fracaso. Hay que evaluar, planificar y poner en marcha el
cambio, teniendo la capacidad de visualizar y simular los cambios propuestos y
habilidad para analizar el impacto total de dichos cambios.
• La reingeniería se debe considerar como un proceso continuo en el que se
plantean siempre nuevos retos, y no como un proceso único que se lleve a cabo
solamente una vez dentro de la organización.
• La comunicación es un elemento esencial para el correcto desarrollo y éxito del
programa, no sólo a todos los niveles de la organización sino también fuera de
ella.
La implantación de un programa de reingeniería consta de ocho pasos, cuya ejecución

no es necesariamente secuencial sino que pueden realizarse algunos de ellos de forma
simultánea y teniendo en cuenta que la reingeniería debe basarse en resultados y no en
tareas.
Los pasos a seguir son:
1. Identificación de los procesos.

2. Selección de los procesos a reingeniar.
3. Entender los procesos. Se trata de dar respuesta a preguntas como: ¿es éste el
objetivo adecuado?; ¿es necesario realizar todas las tareas que se realizan?; o ¿es
conveniente que la unidad realice todas las tareas que realiza o por el contrario
pueden ser realizadas por otras unidades de manera más satisfactoria? .
4. Aplicar los principios de reingeniería.
5. Buscar y destruir supuestos existentes.
6. Aplicar de modo creativo las nuevas tecnologías al alcance de la organización.
7. Prueba del proceso rediseñado.
8. Revisión del nuevo proceso.
Para algunos autores, la clave del éxito de un programa de reingeniería reside en la

correcta utilización de diversas técnicas.
150
FIGURA 9.6: METODOLOGÍA EN UN PROGRAMA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS
Se estima que entre el 50 y el 70 % de los programas de reingeniería no consiguen sus

objetivos. De todos lo errores, el más grave consiste en considerar la reingeniería como
una estrategia. La reingeniería no es una estrategia sino que se basa en ella para llevar
a cabo un correcto programa (es difícil saber cómo realizar un producto cuando no se
sabe exactamente qué tipo de producto se necesita), y la estrategia, a su vez, debe
apoyarse en la reingeniería, por ejemplo para mejorar la rentabilidad de la empresa.
La reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué

cosas hay que hacer, ya que esto es un tema propio de la estrategia.
Se desta el importante papel de las nuevas tecnologías de la información, que pueden

facilitar enormemente la reingeniería de procesos. Para muchos autores, la reingeniería
ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologías de la
Información y las comunicaciones, que en los últimos años han avanzado
espectacularmente, permitiendo convertir las rígidas estructuras tradicionales en otras
flexibles y capaces de adaptarse a los entornos actuales mediante la innovación.
En la industria siguen apareciendo nuevas ideas de herramientas para utilizar en la

mejora continua. Entre ellas se encuentran:
Considerada también como “producción ajustada”, “manufactura esbelta”, “producción

limpia” o “producción sin desperdicios. Es el proceso de optimización del espacio, el
tiempo y la actividad con el fin de mejorar los itinerarios físicos del flujo de trabajo.
La producción lean es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de

los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para
el cliente final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los
estrictamente necesarios para el crecimiento. La creación de flujo se focaliza en la
reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:
151
 Sobreproducción.
 Tiempo de espera.
 Transporte.
 Exceso de procedimientos.
 Inventario.
 Movimientos.
 Defectos.
 No utilizar la creatividad de la gente.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de

un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y
seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto,
o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos
financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan
listas de verificación para validar el diseño del producto.
Los principios clave del Lean Manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución
de los problemas en su origen.
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son

de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos
escasos (capital, gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la información.
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar

correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro,
siendo flexible y estando abierto al cambio.
Six Sigma consiste en una estructura formal para la planificación del proyecto con el fin
de implementar cambios y mejoras. En Six Sigma, el objetivo es llegar a reducir los
errores a niveles muy bajos. Los procesos que se describen en Six Sigma son definir,
medir, analizar, mejorar y controlar. Se trata de ideas son parecidas a las descritas
152
anteriormente. El concepto Six Sigma aplica un método muy estructurado para lograr
estos procesos.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u

oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los

procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que
da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma
es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Mencionar que un proceso tiene un rango de efectividad dentro de los 6 sigma es una
forma técnica estadística de decir que la variación o dispersión de resultados (sigma)
es muy pequeña, o sea que el proceso es prácticamente perfecto. Significa que
prácticamente todos los resultados están dentro del rango deseado (porque la
desviación es tan reducida que dentro del rango deseado caben 12 desviaciones
típicas). Esto guarda directa relación con que la media es el valor central deseado y que
la desviación es ínfima.
En una distribución normal o campana de Gauss, seis sigma se corresponde con 2 fallos
por billón de oportunidades. Sin embargo, en los procesos de fabricación se presupone
una desviación adicional a lo largo del tiempo de 1,5 sigma a ambos lados de la media.
Esto hace que el número de fallos esperados se reduzcan hasta equivales a los de 4,5
sigma, es decir, 3,4 defectos en un millón de oportunidades.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.
Principios de SEIS Sigma:
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un

cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y
la organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a

tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es
creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos,
expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades
específicas para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere
de entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como curriculum de un black belt.
153
4. Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta

metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del
cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de
Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el
cliente se diseñan y mejoran los procesos.
5. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los

esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
6. Se apoya en una metodología robusta. Se requiere de una metodología para

resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
7. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
8. El trabajo se reconoce.
9. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos. Seis Sigma es una

iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos
de iniciativa.
10. Seis Sigma se comunica. Los programas de seis sigma se basan en una política
intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una
organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda
la organización.
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas, DMAIC (Por
sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control):
1. Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo,

a la vez que se definen los participantes del programa.
2. Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o

defecto.
3. Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
4. Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la

inversión a realizar.
5. Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad

de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.
O "Preocuparse por" es una metodología de mejora continua, desarrollada por el MBA

Alejandro Kasuga en Yakult de Puebla e implementada en más de 100 empresas a nivel
internacional en países como México, EE. UU., Canadá, Japón, entre otros. El Ciclo
154
dinámico de Mejora de procesos "Ki Wo Tsukau" está basado en un enfoque a procesos

y a una preocupación por los clientes internos y externos buscando la mejora de todos
los procesos a través de la proactividad y el desempeño basado en indicadores que no
se basen en la prevención de fallas sino en la búsqueda de mejora de procesos.
Al considerar que las empresas cuentan con un sinfín de herramientas, también se sabe
que estas solo pueden ser aplicadas por una minoría de empleados que las conoce y las
maneja, el modelo Ki Wo Tsukau busca incorporar a todos los empleados para que no
solo realicen las actividades para las que fueron contratados sino que motiva a la
proactividad a través de la mejora del proceso buscando la satisfacción del cliente.
El modelo considera 3 variables: K1 son las funciones básicas que realiza un empleado.
K2 es el nivel de proactividad y K3 es el impacto o beneficio en el K1 del empleado. De
esta forma, el K2 es un ciclo continuo aplicado a K1 para obtener un K3 y mejorar el
proceso del trabajador con miras a obtener un mejor producto o servicio para la
satisfacción del cliente.
Que significa “cambio a mejor” o “mejora”, engloba el concepto de un método de gestión

de la calidad muy conocido en el mundo de la industria. Es un proceso de mejora
continua basado en acciones concretas, simples y poco onerosas, y que implica a todos
los trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta los trabajadores de base.
Como implica un cambio de actitud en el trabajador y también en la empresa, ambas
definiciones apuntan a diferentes partes pero en ningún momento pierden su conexión,
la una no puede existir sin la otra, algo parecido a la filosofía taoísta que establece el yin
y yang.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica
y no solo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella
se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas
organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de

competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos
nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como

cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta
el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura
formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.
El kaizen como herramienta hace parte de lo que se denomina sistema de producción y

es complementario a herramientas como la estandarización, las 5s entre otros. Existen
muchos tipos de Kaizen, entre los más comunes están:
 círculos de calidad (grupos kaizen)
155
 kaizen 2 días 2 horas (kaizen Nissan)

 karakuri kaizen
 teian kaizen
 kaizen kobetsu
Su aplicación dependerá de la necesidad y madurez de cada empresa. Por ejemplo los

grupos kaizen que están compuestos por 5 personas y un asesor están destinados sobre
todo al desarrollo humano y tienen como resultados adicionales mejoras en indicadores
de calidad, productividad o seguridad y ergonomía, pero nunca debe perderse el foco
de que su principal función es el desarrollo del trabajador; es por esto que en empresas
maduras la oficina que lidera el kaizen pertenece al área de recursos humanos.
Los Grupos kaizen están basados en el círculo de calidad desarrollado por Kaoru
Ishikawa. Están compuestos por 4 integrantes, un líder y un asesor metodológico,
tienen planes a un año para resolver problemas utilizando la ruta de la calidad:
1. Definición del Problema.

2. Reconocimiento de las Características del Problema (Observación).
3. Búsqueda de las principales causas (Análisis).
4. Acciones para eliminar las causas (Acción).
5. Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación).
6. Eliminación permanente de las causas (Estandarización).
7. Revisión de las actividades y planificación del trabajo futuro.
En especial se utilizan para mejorar procesos de calidad, para temas de productividad

o mejoras de ergonomía es más adecuado el kaizen 2 días 2 horas y para mejoras de
flujo se emplea el kaizen de flujo o kaizen logístico que no aplican esta ruta.
La teoría de las limitaciones, o teoría de restricciones fue creada por Eliyahu M.

Goldratt, un doctor en Física israelí. La libertad de elección implica responsabilidad.
Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido
crecimiento en 1982 según Inc. Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna relación
válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él
encontró en su trabajo empresarial. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría
en forma de una novela, su best-seller La meta.
En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teoría. La desarrolla de manera

lúdica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidación; su
gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la
estabilidad en su familia.
La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de

aplicación:
1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir cómo explotarlos.
156
3. Subordinar todo a la decisión anterior.

4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no
permitir la inercia.
Existen tres tipos de limitaciones:
1. Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, entre otros,

que evitan que el sistema cumpla con su meta.
2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance
su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender
a plazos, entre otros).
3. Limitaciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la
demanda de sus productos o servicios.
157

Libro Base Gceisc Calidad Construcción - 2

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La gestión de calidad se centra no

solo en la calidad de un producto,

2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA GCT .............................................................................................. 20

3.1.2 La Competitividad en la Construcción ...................................................................... 44

4.3.2 ISO-Organización Internacional de Normalización ............................................ 70

6. CONTROL DE CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN ................................................................. 105

7.7.5 Innovaciones relativas a la integración de sistemas computacionales en la

Figura 5.3: Jerarquización de la documentación según la Norma ISO 10013. .................. 97

Las empresas tratan de mejorar continuamente su capacidad de apostar ante la

Walter E. Shewart (1891-1967), en 1931, lanza su trabajo “Economic Control of Quality

Posteriormente las ideas de Shewart, Juran, Deming (que en la actualidad da nombre al

En la actualidad parece que la industria occidental ha reducido las diferencias con la

Sobre el concepto calidad existe un auténtico diluvio de definiciones redundantes, que

Existen diversas clasificaciones de los enfoques conceptuales de la calidad . Es frecuente

A partir de estas clasificaciones, las definiciones propuestas en la literatura pueden

TABLA 1.1: CONCEPTOS DE CALIDAD

Cada uno de dichos expertos ha pretendido desarrollar su propio concepto, aunque

Para armonizar la terminología y siguiendo el criterio establecido en la norma ISO

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para

En el estándar ISO 9000:2015, el producto se define como:

Las diferentes perspectivas conceptuales de la calidad pueden organizarse en dos

La calidad objetiva deriva de la comparación entre un estándar y un desempeño, éste

La calidad objetiva está implícita en los conceptos de calidad como excelencia, la

La calidad expresada en términos de superioridad absoluta o de conformidad con las

La calidad se valora entonces de forma absoluta, con independencia de la persona, y se

El concepto de calidad interna hace hincapié en la mejora de la eficiencia interna para

costes de no calidad. En la medida en que la selección del consumidor se guía por la

El concepto de calidad total se revela multidimensional, incorporando tanto la

La perspectiva global de la calidad, propia del enfoque de GCT, no sólo busca

Hoy en día, este significado absoluto se conserva en la creencia popular de que la

El pensamiento de la orientación técnica de la calidad gira mayoritariamente alrededor

Por ejemplo, para que un teléfono móvil funcione adecuadamente y tenga la

FIGURA 1.1: EL CONCEPTO ESTADÍSTICO DE CALIDAD.

FIGURA 1.2: DISTRIBUCIÓN DE LA PROBABILIDAD DEL PROCESO REFERIDA A LA CARACTERÍSTICA

Para Taguchi carece de sentido hablar de calidad sin considerar simultáneamente la

El concepto de calidad de Taguchi ha originado su enfoque del control de la calidad

El concepto de calidad como “adecuación o aptitud para el uso del producto” es el

LAS PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR EN CALIDAD

La Escuela Nórdica, ha sido la creadora del denominado modelo de la imagen, que

• La calidad técnica. Se refiere a “qué” servicio recibe el cliente, siendo susceptible

• La imagen corporativa. La calidad técnica y la calidad funcional unidas

En cambio, la Escuela Norteamericana ha enfocado la definición de la calidad de

FIGURA 1.3: CONCEPTO SUSTRACTIVO DE CALIDAD DE SERVICIO

Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990: 26).

El primer paso hacia un concepto omnicomprensivo de calidad ha sido conjugar las

FIGURA 1.4: CONCEPTOS DE CALIDAD ESPERADA, CALIDAD PROGRAMADA Y CALIDAD REALIZADA

• La calidad programada o diseñada es la que la empresa pretende obtener (calidad

• Calidad de concepción y Calidad de diseño.

La calidad de concepción viene dada por la distancia entre las expectativas /

un indicador de la comprensión del negocio por la dirección, que se plasma en lo bien

La calidad de diseño o de proyecto viene dada por la distancia entre la percepción

La conformidad se define normalmente como el grado en que el diseño de un producto

La calidad percibida viene dada por la distancia entre la calidad incorporada al

• La relación personal entre el usuario y el proveedor del producto.

La calidad de servicio viene dada por la proximidad entre el servicio esperado y el

El concepto de calidad total tiene su primera plasmación en el concepto de calidad como

La Gestión de la Calidad describe un sistema que relaciona un conjunto de variables

1. Los principios que asumen y que guían la acción organizativa.

FIGURA 1.5: ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: PRINCIPIOS, PRÁCTICAS Y TÉCNICAS

ENFOQUE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

CCT: Control de la calidad total

A partir de estas aportaciones de la literatura se pueden identificar dos dimensiones de

FIGURA 1.6: PARTES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD