INVESTIGACIÓN UNIDAD 3

3.4 Principios y métodos de programación. 3.5

Presupuesto de mantenimiento y 3.6 Determinación
de costos de mantenimiento y reparación.

Ingeniería Industrial
Ing. Rufino Aquino Bosquez

“Administración del
Mantenimiento”
Eduardo Santillán Reyes
6to semestre
Grupo “U”
SANTILLAN
[Dirección de correo electrónico]
3.4. Principios y métodos de programación [uso de PERT, CPM, GANTT, REDES]

EL MÉTODO PERT

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de evaluación y

revisión de programas) es un método que sirve para planificar proyectos en los que hace
falta coordinar un gran número de actividades.
Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es una
herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son necesarias para
el éxito del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a una serie de preguntas,
como:
 ¿Cuándo debemos empezar a planificar el viaje?
 ¿Qué tareas tenemos que realizar?
 ¿En qué orden?
 ¿Qué tareas son más importantes si queremos evitar retrasos?
 ¿Qué retraso nos podemos permitir en cada tarea?
 ¿Qué ocurrirá con el proyecto si terminamos una tarea antes o después de lo
previsto?

El método PERT nos permite representar gráficamente las diferentes actividades que
componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecución de forma que podamos contestar
a esas preguntas.

Para ello debemos seguir 4 pasos:

1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una “tabla de precedencias”
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones

A continuación, explicamos los diferentes pasos:

Paso nº 1. Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo: Tenemos
que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder llevar el proyecto a
buen término. En este punto, no es necesario que las tareas estén ordenadas
cronológicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de tareas lo más completa
posible. Es fundamental que no nos dejemos ninguna tarea fuera.
En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una posible lista
de tareas sería la siguiente:
A. Contactar con otros compañeros que podrían estar interesados en organizar el viaje y
formar un comité organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar información acerca de diferentes destinos turísticos, con presupuestos
orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
E. Preparar una reunión informativa para ver la disponibilidad de los compañeros de clase
y discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el número aproximado de personas interesadas y las fechas aproximadas,
negociar con diferentes agencias.
G. Organizar reunión para decidir la opción final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recogido de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes.

Paso nº 2: Hacer una tabla de precedencias:

Para cada actividad, se trata de establecer qué actividades deben precederla (tabla 1).
Tabla 1. Precedencia de actividades...

Actividad Actividades
precedentes
A -
B A
C A
D A
E B,C,D
F E
G F
H G
I H
J G
Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede representar
gráficamente. En realidad hay sólo 4 tipos distintos de grafos parciales:
Nudo inicial:
De él deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso, sólo
hay una actividad sin precedente y por tanto dibujaríamos (figura 1):

Figura 1. Nudo inicial.

Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una única actividad que precede y una única
actividad que procede (figura 2),

Figura 2. Precedencias lineales.

Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias actividades
que proceden (figura 3),

Figura 3. Precedencias de divergencia.

Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una única
actividad que procede (figura4).
 Figura 4. Precedencia de convergencia

Paso nº 3: Dibujar el grafo:

Se hace siguiendo 3 reglas:
- Un nudo sólo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos que le
preceden (que tienen flechas que llegan hasta él) figura 5.
- Debe haber un único nudo de comienzo y un único nudo de final (figura 6).
- Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de destino.

Esta última regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para pasar de
una fase del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades distintas. Por
ejemplo, en nuestro proyecto, las actividades B, C y D son proceden de A y preceden a E.
En principio, esto se podría representar de la siguiente forma:

Figura 5. Elaboración del grafo.

Sin embargo es interesante (para que la notación no sea demasiado pesada a medida que
el PERT se complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2 nudos (los 2 nudos
que están ligados por esa actividad); y con la forma de representación que acabamos de
plantear esto no sería posible. Por eso, utilizamos la siguiente representación:
 Figura 6. Único inicio y un solo final.

Hemos añadido 3 actividades “ficticias” (con los nombres B’, C’ y D’) y 3 nudos intermedios
simplemente para respetar el principio de designación unívoca.
Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de describir y
obtenemos el siguiente grafo (figura7):

Figura 7. Grafo completo.

Paso nº 4: Análisis de duraciones: tiempos "early" y "last":

El grafo PERT se utiliza para calcular la duración del proyecto y para evaluar la importancia
de las diferentes tareas:

 Tiempo "early" = tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo.

 Tiempo "last" = tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el
proyecto sufra un retraso.
Las duraciones previstas nos vienen dadas por las características de las diferentes tareas:
hay tareas que llevan más o menos tiempo. Por el contrario, los tiempos early y last
dependen de la relación entre las diferentes tareas, y podemos calcularlos a través del grafo
PERT.

Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes (tabla 2):

Tabla 2. Duraciones previstas,

Actividad Duración
prevista
(semanas)
A 4
B 4
C 8
D 1
E 3
F 7
G 3
H 6
I 10
J 2

A continuación incorporaríamos estos datos al grafo PERT, de la siguiente forma:

 Debajo de cada flecha, colocamos la duración de la actividad correspondiente.

 Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignándole un tiempo early
= 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo será igual al tiempo early
del nudo anterior + la duración de la actividad precedente. Si hay varios nudos y
actividades inmediatamente anteriores, se toma el máximo de los “candidatos”.
 Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignándole un tiempo last igual
a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada nudo será igual al
tiempo last del nudo posterior menos la duración de la actividad procedente. Si hay
 varios nudos y actividades inmediatamente posteriores, se toma el valor mínimo
entre los “candidatos”.

Decimos que hay “HOLGURA” en un nudo cuando el tiempo early es inferior al tiempo last.
Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que la duración total del
proyecto se vea comprometida.
No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El “CAMINO
CRÍTICO” es la senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este camino es
importante porque nos indica todas las actividades para las cuales es importante que no
haya ningún retraso.

En nuestro caso, tenemos holgura únicamente en 2 actividades:

 B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)

 D (Estudiar posibles fechas para el viaje)

A continuación mostramos el grafo PERT completo:

Figura 8. Grafo PERT terminado.

Método CPM.
El método de la ruta crítica CPM (Critical Path Method) es un algoritmo basado en la teoría
de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final del CPM
será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del
mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad. El algoritmo CPM se
desarrolla mediante intervalos determinísticos, lo cual lo diferencia del método PERT que
supone tiempos probabilísticos.
Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco (figura 9).

Figura 9. Regla 1.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de
existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una actividad
dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a actividades
ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para
satisfacer esta regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y
B inician al mismo tiempo.

Figura 10. Regla 2.

FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON CPM

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el
proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia (tabla 3). Con la inclusión
de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a
esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberá relacionarse el
tiempo estimado para el desarrollo de cada actividad.
 Tabla 3. Actividades del proyecto.

PASO 2: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos
básicos para diagramar una red (figura 11), obtendremos el gráfico del proyecto:

Figura 11. Diagrama de red.

Fb y Fd corresponde a actividades ficticias que no consumen tiempo ni recursos.

PASO 3: CALCULAR LA RED

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se
calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes), como en la figura 12 y 13.

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:

 T1 del primer nodo es igual a 0.

 T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad que
finaliza en el nodo n.
  Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
mayor valor.

Figura 12. Cálculo de la red.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 4, en el que concurren la finalización de 3

actividades, 2 de ellas ficticias (Fb y Fd, cuyos tiempos son cero) y una es la actividad C.
En este caso deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 3) + Fb = 4 + 0 = 4
T1 (nodo 2) + C = 3 + 2 = 5
T1 ( nodo 5) + Fd = 5 + 0 = 5

Así entonces, el T1 del nodo 4 será igual a 5 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duración
de la actividad que se inicia.
 Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
menor valor.
 Figura 13. Cálculo de la red.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 2, en el que concurren el inicio de varias
actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 3 - B = 5 - 1 = 4
T2 nodo 4 - C = 5 - 2 = 3
T2 nodo 5 - D = 5 - 2 = 3

Así entonces, el T2 del nodo 2 será 3, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades
de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse. Los
eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la
ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al
cronograma establecido (figura14), dado que en el caso en que se tardara retrasaría la
finalización del proyecto.
 Figura 14. Finalización de la red.

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la
duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren más de una
ruta crítica, como es el caso del problema que hemos desarrollado.
Ruta crítica 1 (figura 15):

Figura 15. Ruta crítica.

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C y E. La duración del proyecto
será de 9 horas.
Ruta Crítica 2 (figura 16):

Figura 16. Ruta crítica 2.

PASO 4: ESTABLECER EL CRONOGRAMA

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de

ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades
que componen la ruta crítica de tal manera que se complete el proyecto dentro de la
duración estimada (figura 17).

Figura 17. Cronograma de actividades.

Diagrama de GANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la

planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta
fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es
utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de
GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una
representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de
comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto.

Estas herramientas son utilizadas para la planeación de proyectos y aunque pudiese

parecer raro el mantenimiento cuenta con una serie de proyectos importantes y es
necesario llevar un control y planeación, en una mayor escala dependiendo la empresa que
estemos trabajando estos diagramas nos ayudan a visualizar tiempo, costos, para así poder
tomar una decisión sin afectar la calidad y el orden de las actividades.

Cómo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT (figura 18), cada tarea es representada por una línea, mientras
que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de
la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una
barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo
derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en
cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.

Figura 18. Diagrama de GANTT

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha
qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea
menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más
importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la

representa hasta llegar al grado de finalización.

Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 o 20 tareas para que pueda
caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear
diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.

3.5. Determinación de costos de Mantenimiento y reparación.

Para obtener un punto confiable de referencia, es necesario conocer dos factores:

1.- Los costos de conservación
2.- Los costos de tiempo de paro.

La interacción de estos nos da el costo combinado, y este nos muestra cual es el costo
mínimo de conservación.
Llamamos costos de conservación a todos los ocasionados por el material y la mano de
obra utilizados en el cuidado de nuestros recursos, para permitir que estos estén
adecuadamente preservados y proporcionen el nivel de servicio estipulado.
Llamamos costos de tiempo de paro (tabla 4) a los incurridos por funcionamiento fuera
de la calidad estipulada de una máquina, instalación o construcción, a cargo del
departamento de conservación, y en ellos se toma en cuenta lo siguiente:

A. Producción perdida
B. Desperdicio y reelaboración
C. Deterioro del equipo, instalación o construcción
Es imprescindible que en la fábrica se cuente con los costos de paro de todas las maquinas
vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con códigos, del 6 al 9.
Esta se obtiene haciendo un análisis con especialistas de conservación, producción y
contabilidad, a fin de que determine el costo por paro (aproximado) en el que se incurrirá si
algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuerte de norma.
 Tabla 4. Registro de costo de paro en recursos vitales e importantes.

Actividad por pedido

Una vez establecido mensualmente por el departamento de contabilidad de la empresa.
Cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas máquinas, debe ser reportado al
departamento de contabilidad informado la hora en que quedó sujeto a atención contingente
dicho recurso, como se muestra en la figura
Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor constante, ya
que éste depende de factores que puedan variar de una hora a otra
Al tomar en cuenta lo hasta aquí mencionado, se podrá construir una gráfica que oriente
sobre cuál debe ser la cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un
recurso específico o, en forma integral. A todos los recursos de la empresa, a fin de conocer
en este último caso la calidad de los trabajos de conservación, que está proporcionando el
departamento respectivo.

Figura 19. Grafica de actividades por pedido.

Se puede observar que, cuando el costo de paro es igual al costo de conservación, se
obtendrá el costo mínimo de conservación y que, con base en esto, se podrá establecer el
nivel de costos de conservación de la siguiente manera.

Se podrá establecer el nivel de costo de conservación de la siguiente manera:

 Costo paro.
 Costo de mantenimiento.

3.6. Presupuesto de mantenimientos

Elaboración de un presupuesto de mantenimiento

MANO DE OBRA

El coste de personal es la suma de cinco conceptos

 El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento.
 Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad
para trabajar o recibir llamadas (retenes).
 Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal
hasta la planta (en algunos países y zonas este coste corre por cuenta del
empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras,
etc.
 Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida
importante. Muchos países, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente
 las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un
coste bajo.
 Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados
directamente por la empresa a la administración.

Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se calcula
como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el 33-38% del
sueldo.
b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una cantidad
fija independiente del sueldo

2. MATERIALES

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se

pretende presupuestar.

REPUESTOS
- Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios
fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos
- Repuestos especiales. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que
al no tener competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.

CONSUMIBLES
Los consumibles más habituales son los siguientes:
- Aceites y lubricantes
- Filtros de aire, aceite, etc.
- Elementos de estanqueidad
- Diverso material de ferretería
- Diverso material eléctrico
- Consumibles de taller
- Ropa de trabajo
- Elementos de seguridad
- Combustible para vehículos
- Otros materiales

3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS

Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y medios

técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios. Hay que tener
en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a
considerar en compras serán tres:

 REPOSICIÓN DE HERRAMIENTA
 ADQUISICIÓN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TÉCNICOS
 ALQUILER DE MAQUINARIA

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de medios de elevación y
transporte:

-Grúas, carretillas elevadoras

- Alquiler de otros equipos.

4. ASISTENCIAS EXTERNAS

Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:

4.1 Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas

4.2 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.

4.3 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento),
para mantenimiento correctivo

4.4 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para

mantenimiento programado

4.5 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas, etc.)

4.6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales.
4.7 Grandes revisiones

5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

De las cuatro partidas, la más difícil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y

consumibles), ya que depende enormemente de lo que se averíe. Esta es además una
partida que depende mucho del estado de la planta, de la implantación de técnicas
preventivas, del diseño y del montaje. En una estimación rápida, suele estar entre el 0,5 y
el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que más posibilidades tiene de
optimización. La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente
presupuestable y presenta pocas desviaciones. Como en la figura 20 tenemos un ejemplo
del presupuesto general del mantenimiento.
Tabla 5. Presupuesto de mantenimiento.
Fuentes de consulta.

 Lic. Romelia Rodríguez (2008) Técnicas GANTT, PERT y CPM. Técnicas GANTT,
PERT y CPM - Alfredo A. Carneiro C. Fecha de consulta: 04 de Junio del 2016.
URL: https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-y-
cpm.pdf

 Raúl Alejandro (2010) Determinación de costos de Mantenimiento y reparación.

Scibd. Fecha de consulta: 04 de Junio del 2016. URL:
https://es.scribd.com/doc/248371523/Determinacion-de-Costos-Del-
Mantenimiento-y-Reparacion-1

 M.I. Lisseth Rivera Aguirre (2015) Introducción al mantenimiento Industrial y

generalidades. ACADEMIA. Fecha de consulta: 04 de Junio del 2016. URL:
http://www.academia.edu/7650599/ADMINISTRACI%C3%93N_DEL_MANTENIMI
ENTO_UNIDAD_I_INTRODUCCI%C3%93N_AL_MANTENIMIENTO_INDUSTRIA
L_Y_GENERALIDADES