Administración de operaciones

Tema: Planeación y control de proyectos

Un proyecto es un conjunto de actividades con un punto de inicio y un estado final definidos,

persigue una meta concreta y usa un conjunto específico de recursos.

Los grandes proyectos suelen ser muy complejos y consumen una gran cantidad de recursos y
tiempo para completar las actividades y distintas partes de la compañía tienen que interactuar.

La forma de operaciones por proyecto se usa para producir un productoúnico, una unidad única.
De acuerdo con el Project Management Institute, un proyecto es una misión temporal emprendida
para crear un producto, servicio o resultado único.

Objetivos en la gestión de proyectos

Por lo regular existen tres objetivos en los proyectos: costo, programa y desempeño.

El costo del proyecto es la suma de los costos directos y los asignados al proyecto. Por lo
general, estos costos cubren la mano de obra, los materiales y algunos servicios de apoyo.

El programa (tiempo). Incluye una fecha de inicio y una de terminación del proyecto y algunos
eventos intermedios.

El desempeño (calidad), se refiere a las características de ejecución del producto o servicio

que se crea con el proyecto.

Triangulo de los objetivos del proyecto

En cada proyecto se suele tener una lucha de importancia en los objetivos planteados

el desempeño puede requerir negociaciones de ventajas y desventajas tanto con el tiempo de

realización del proyecto (programa) como con el costo. A la vez, tales requisitos de desempeño
pueden ocasionar cambios en el costo y en el programa. Ya que rara vez es posible predecir los
requisitos de desempeño, de programa y de costos con exactitud antes de que empiece un
proyecto, pueden requerirse numerosas negociaciones de ventajas y desventajas mientras que el
proyecto se desarrolla.

Planeación y control de proyectos

La planeación, la programación, el control y el cierre aportan una secuencia general de las
decisiones administrativas que se demandan en todos los proyectos.

La planeación se refiere a aquellas decisiones, propuestas al inicio de un proyecto, que establecen

su carácter y su dirección. Por lo regular, la planeación de un proyecto establece los objetivos

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principales del mismo, los recursos necesarios, el tipo de organización y las personas clave que
administrarán e implantarán el proyecto.

En la fase de programación de la administración del proyecto, el equipo interfuncional especifica el

plan del proyecto con mayor detalle. Esta fase comienza con la elaboración de una lista detallada
de las actividades del proyecto que se denomina estructura de divisióndel trabajo. A continuación,
en la estructura de división del trabajo, se establece un programa detallado de tiempo para cada
actividad, y su control se lleva a cabo utilizando métodos como el CPM o el PERT

Cuando el programa de tiempo concluye, puede plantearse un presupuesto por fases de tiempo, el
cual se vincula con los tiempos de inicio y de terminación de cada una de las actividades del
proyecto. Por último, puede asignarse el personal del proyecto a las actividades individuales del
mismo.

El cierre de un proyecto se relaciona con la terminación formal del mismo; incluye la terminación
de todo el trabajo, el cierre de todos los subcontratos, el pago de todas las cuentas, la entrega del
proyecto a sus propietarios, y la reasignación del personal y el equipamiento utilizados en el
proyecto. Es importante cerrar un proyecto de modo que se defina un fin específico.

La administración de proyectos es una profesión, como tal, tiene un cuerpo de conocimientos

extenso y forma la base para lograr la certificación como administrador de proyectos del Project
Management Institute (PMI)

Métodos de programación
Existen diversos tipos de métodos de programación en uso. Por lo general, éstos se clasifican
como métodos de gráficas de Gantt o métodos de planeación de redes, las redes son más
complejas, más difíciles de entender y más costosas de emplear que las gráficas de Gantt.

Los métodos de gráficas de Gantt emplean una gráfica de barras. Su amplia utilización se deriva de
su facilidad y su entendimiento amplio; sin embargo, en el casode proyectos complejos, una
gráfica de Gantt se vuelve inadecuada porque no exhibe las interdependencias y las relaciones
entre las actividades.

Los métodos de redes utilizan una gráfica de red para mostrar las relaciones de precedencia
superando problemas de interdependencia de actividades y de reprogramación de las actividades
del proyecto cuando suceden cambios.

Los dos métodos de análisis de redes que se examinarán son el método de ruta crítica (CPM) y la
técnica de revisión y evaluación de proyectos (PERT)

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Método de ruta crítica (CPM)
El método de la ruta crítica (CPM, critical path method) es un modelo del proyecto que aclara
en un diagrama, las relaciones entre las actividades. la primera forma de ilustrarlo es usar
flechas para representar cada actividad.

Considere por ejemplo el proyecto de decorar un departamento en el que se han identificado

seis actividades junto con sus relaciones.

Actividad Precedentes inmediatos Duración de la actividad (días)

(a) quitar muebles
(b) preparar recamara
(c) pintar recamara
(d) preparar cocina
(e) pintar cocina
(f) colocar muebles
ninguna 1
a 2
b 3
a 1
d 2
c, e 1

- La primera, la actividad a (quitar muebles), no requiere que terminen otras actividades

antes de comenzar.
- La actividad b (preparar recamara), no puede comenzar hasta concluir la actividad a. Lo
mismo ocurre con la actividad d (preparar cocina).
- la actividad c (pintar recamara) no puede comenzar hasta completar la b. Tampoco la
actividad e (pintar cocina), puede iniciar hasta que sea preparado la cocina.
- sólo hasta que la recamara y la cocina están pintadas se puede volver amueblar el
departamento.

La lógica de estas relaciones se representa con una flecha (la longitud de las flechas no es
proporcional a la duración de las actividades).

Referencia a la actividad a
Actividad
Duración de la actividad 1

Al inicio y terminación de cada actividad (representada por una flecha) se encuentra un círculo
que representa un evento.

1 Número de evento

3
Los eventos son momentos en el tiempo que ocurren al inicio y terminación de una actividad.
Las redes de este tipo se componen sólo de actividades y eventos.

Reglas para trazar este tipo de diagramas:

Regla 1. no puede ocurrir un evento hasta terminar todas las actividades predecesoras

Regla 2. una actividad no puede iniciar hasta que ocurre el evento en su inicio.

Regla 3. 2 actividades no pueden tener los mismos eventos de inicio y terminación, en caso de
ser necesario se debe usar una actividad ficticia. Las actividades ficticias no tienen duración y,
en general, se muestran como flechas punteadas. se usan para aclarar una red o para
mantener la lógica del diagrama consistente con la del proyecto.

Gráfica del ejemplo decoración de un departamento

La ruta crítica

en todos los diagramas de redes donde las actividades tienen relaciones paralelas, habrá más
de una secuencia de actividades entre el inicio y la terminación del proyecto.

Estas secuencias de actividades se llaman rutas de la red. cada ruta tendrá una duración total
igual a la suma de sus actividades. la ruta con la mayor duración se llama la ruta crítica de la
red (es posible tener más de una ruta crítica si tienen la misma duración). Su nombre se debe a
que un retraso en una de sus actividades retrasa la terminación de todo el proyecto.

Con el diagrama de redes se puede:

identificar qué actividades son particularmente importantes y,

calcular la duración de todo el proyecto

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Cálculo de holguras

La holgura es la flexibilidad inherente a distintas partes de un proyecto para cambiar los

tiempos de las actividades. para calcular la holgura de una actividad en un diagrama se realiza
el siguiente procedimiento:

1. Calcular los tiempos más cercanos y más lejanos de cada evento. el tiempo más
cercano de un evento (TCE) Es el tiempo más próximo en que puede ocurrir si todas las
actividades precedentes terminan lo más pronto posible. el tiempo más lejano de un
evento (TLE) es el momento más tardío en qué puede ocurrir sin retrasar la
terminación del proyecto.
2. calcular la ventana de tiempo en que puede realizarse una actividad. este es el tiempo
entre TCE de un evento inicial y el TLE de su evento terminal.
3. comparar la duración real de la actividad con la ventana de tiempo en que puede
realizarse. la diferencia entre ellas es la holgura de la actividad.

En el ejemplo de decoración, se puede calcular el TCE y el TLE para cada evento de la manera
siguiente:

Si la actividad a ha comenzado el día 0, lo más pronto que puede terminar es 1, pues su

duración es de un día.

Sí la actividad b comienza de inmediato, termina el día 3 (TCE del evento terminal + duración =
1+2).

La actividad c puede comenzar el día 3 y como dura 3 días termina el día 6.

La actividad e también termina en el evento 5 y debe calcularse su TCE, que está determinado
por la actividad d. Si d Comienza el día 1 (lo más pronto que se puede) termina el día 2.
Entonces el TCE del evento 4 es el día 2. Sí e comienza de inmediato, termina el día 4.

El evento 5 no ocurre hasta que termina b y c, es decir, el día 6 (recuerde la regla 1). La
actividad f puede comenzar en ese momento y termina el día 7.

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Los TLE pueden calcularse mediante la lógica inversa. El evento 6 debe ocurrir a más tardar el
día 7, el TLE para el evento 5 es el día 6. citar demás se retrasa el proyecto. trabajando hacia
atrás, sí c debe terminar el día 6, no puede comenzar después del día 3 y si b debe terminar el
día 3, tiene que comenzar el día 1. Similarmente, sí e ha de terminar el día 6, debe comenzar a
más tardar el día 4, y si d ha de terminar el día 4 debe comenzar a más tardar el día 3. ahora se
tienen 2 actividades con el evento 2 como inicial, una necesita comenzar cuando mucho el día
1, la otra del día 3. Entonces, el TLE del evento 2 debe ser el menor de los 2. Si comienza más
tarde, se retrasa la actividad b y, por lo tanto, todo el proyecto.

La ruta critica del proyecto de decoración esta compuesto por la secuencia de actividades a,
b,c,f que dura siete días. Esta es la duración mínima del proyecto.

Técnica de revisión y evaluación de proyectos (PERT)

La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT, program evaluation review technique) es
un método de red para la programación de proyectos que se desarrolló por primeravez a mediados
de la década de 1950 para el proyecto del submarino nuclear Polaris.

El PERT se utiliza con mayor eficacia en entornos con mucha incertidumbre. La técnica reconoce
que la duración y los costos de las actividades en la administración de proyectos no son
determinísticos (fijos) y la teoría de probabilidades se puede aplicar a las estimaciones.

El PERT requiere de tres estimaciones de tiempo para cada actividad: una de tiempo optimista, TO;
una del tiempo más probable, Tm, y una estimación de tiempo pesimista, Tp.

Si se supone que estas estimaciones son consistentes con la distribución de probabilidad beta, la
media de la distribución se estima como sigue:
𝑇𝑂 + 4𝑇𝑚 + 𝑇𝑝
𝑇𝑒 =
6
Donde:

𝑇𝑒 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑇𝑂 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑

6
𝑇𝑚 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚á𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑇𝑝 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑

La variación (V) de la distribución de estima como sigue:

(𝑇𝑝 − 𝑇𝑂 )2 (𝑇𝑝 − 𝑇𝑂 )2
𝑉= =
62 36
La media de la distribución del tiempo de cualquier ruta en la red será la suma de las medias de los
tiempos de las actividades que forman la ruta y la varianza será la suma de sus varianzas.

Considere los tiempos siguientes de las siguientes actividades:

Actividad Antecedentes tiempo optimista estimación más estimación

inmediatos probable pésima
x Ninguna 2 3 5
y x 3 4 7

2+4(3)+5
Media de la actividad 𝑥 = 6
= 3.17

(5−2)2
Varianza de la actividad 𝑥 = 36
= 0.25
3+4(4)+7
Media de la actividad 𝑦 = 6
= 4.33

(7−3)2
Varianza de la actividad 𝑦 = 36
= 0.44

Media de la distribución de la red = 3.17+4.33= 7.5

Varianza de la distribución de la red = 0.25+0.44=0.69

En general, se supone que el tiempo de toda la ruta sigue una distribución normal.

La ventaja de esta información adicional es que se puede examinar el riesgo de cada ruta en una
red al igual que su duración.

Ejemplo: considere el siguiente proyecto que incluye los valores de tiempos optimista, medio y
pesimista en la flecha de cada actividad.

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Después de realizar los cálculos, puede observar que la ruta de arriba es la crítica, la media de su
duración es 10.5 con una varianza de 0.06 (y por lo tanto, una desviación estándar de 0.245).

La distribución de la ruta no crítica tiene una media de 9.67 y varianza de 0.66 (y desviación
estándar de 0.812). Esto implica que hay una posibilidad de que la ruta no crítica se convierte en
crítica.

Introducción de restricciones de recursos

La lógica que gobiernan las relaciones de redes de deriva en esencia de los detalles técnicos del
proyecto.

la disponibilidad de los recursos puede imponer sus propias restricciones que pueden tener
consecuencias materiales en las relaciones entre las actividades.

Considere el siguiente proyecto como ejemplo:

Actividad Antecedentes Duración (días) Recursos (personal)

inmediatos
a Ninguna
b Ninguna
c a
d b
e c
f d
3 4
4 3
6 2
2 3
3 3
3 2

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La red del proyecto queda de la siguiente forma:

El programa de recursos tiene actividades no críticas que inician lo más pronto posible, lo que lleva
a un perfil de recursos que varía de 7 a 3 personas. incluso si se dispone de 7 personas, el
administrador del proyecto puede querer balancearlo por conveniencia organizacional. pero si el
número total de personas disponible es menor que 7, habrá que reprogramar el proyecto.

Programa de recursos

b
Personal

d
a f
e
c
2 4 6 8 10 12
Tiempo transcurrido en días
Suponga que sólo se cuenta con 5 personas. todavía es posible terminar en el mismo tiempo Si la
actividad b se retrasa hasta que termina la actividad a. Esto da un perfil de recursos que varía nada
más entre 4 y 5 personas y está dentro del límite de 5. sin embargo, Esta es una restricción de
lógica que, si se incluye, cambia la red Del proyecto.

Observe que con esta red todas las actividades son críticas, derivado del programa de recursos.

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Referencias

CHASE, Richard B Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs (2011). Administración de Producción y

Operaciones, México, McGraw-Hill, 1ª Edición, 2000, 886 pp.

Schroeder, Roger G., Schroeder Susan, Meyer Goldstein, M. Johnny Rungtusanatham (2011).
Administración de operaciones. McGraw Hill. 5ª edición, 542 pp

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