1) Cuidar el dinero y olvidar las personas: el problema de muchas

empresas actuales
por Eric Garton
trad. Teresa Woods
Las personas en puestos ejecutivos de hoy dedican mucho tiempo a
gestionar el balance de la empresa a pesar de que ya no se trata del recurso
más escaso de las compañías. El capital financiero es relativamente
abundante y barato. Según el Grupo de Macrotendencias de Bain & Co., la
oferta mundial de capital es casi 10 veces el PIB global. Como resultado de
esta superabundancia de capital y la facilidad para obtener inversiones
rentables en I+D y proyectos de capital, para muchas empresas el coste
después de impuestos de los préstamos es igual o cercano a la inflación, lo
que convierte el coste real de los préstamos en prácticamente cero.

Por el contrario, el recurso más escaso en la actualidad es el capital

humano, el cual se mide por el tiempo, talento y energía de la plantilla. El
tiempo, tanto si mide en horas por día como en días por carrera, es finito. El
talento que marca la diferencia también escasea. Una empresa promedio
tan solo considera el 15% de sus trabajadores como personas capaces de
marcar la diferencia. Encontrar, potenciar y retener ese talento es difícil,
tanto que la prensa de negocios habla incluso de "guerra" por el talento. La
energía también resulta difícil de encontrar. Aunque intangible, esta se
puede medir por el número de trabajadores motivados dentro de una
plantilla. Según nuestras investigaciones, los trabajadores "inspirados"
son tres veces más productivos que sus colegas insatisfechos, sin
embargo, son los menos. Para la mayoría de empresas, solo uno de cada
ocho trabajadores encaja en la definición de inspirado

Ahí lo tiene. El capital financiero abunda y se gestiona con cuidado y

mimo; el capital humano escasea, pero no se cuida su gestión. ¿Por qué?
En parte se debe a que valoramos y premiamos la buena gestión del capital
financiero. También la medimos: los buenos CEO son valorados según el
ingenio de su gestión y asignación del capital financiero. Pero los buenos
dirigentes necesitan ser igual de buenos en la gestión del capital humano.

Entonces. ¿cómo se puede organizar y manejar mejor el capital humano?

Medir

Como se suele decir, no se puede gestionar lo que no se puede

medir.Existe una verdadera sopa de letras (ROA, RONA, ROIC, ROCE,
IRR, MVA, APV y más según sus siglas en inglés) para medir y el capital
financiero. Para medir el capital humano, se pueden utilizar métricas
como nuestro índice de capacidad productiva, que estudia el coste del
arrastre organizacional y los beneficios de una gestión del talento
y energía eficaz en relación con la capacidad productiva total de la
empresa. De este modo, se puede medir la cantidad y el valor del
tiempo dedicado a cada iniciativa así como el retorno logrado sobre
ese tiempo. Se puede medir de forma activa la cantidad de talento
capaz de marcar la diferencia con la que cuenta su
organización. Cuando la empresa de juego y casinos Caesars
Entertainment reorganizó sus operaciones en 2011, el equipo de
dirección no solo creó una base de datos con información sobre el
desempeño y el potencial de los 2.000 mánagers de más nivel de la
empresa, sino que también analizó el talento de los 150 primeros para
asumir puestos con responsabilidades diferentes.

Invertir en lo humano igual que se haría en lo financiero

Para el capital financiero, el mundo empresarial ha desarrollado
conceptos como el coste de oportunidad de capital, el cual se refleja
en el coste ponderado medio del capital de una empresa. Medimos la
esperanza de vida de las inversiones y a partir de ahí determinamos
una tasa critica de rentabilidad antes de gastar un solo céntimo.
Utilizamos simulaciones de Montecarlo para evaluar los posibles
retornos de una inversión en condiciones de incertidumbre.

Para el capital humano, tenemos que empezar a pensar también en

el coste de oportunidad de una hora perdida. Una forma de lograrlo
es medir el coste de las reuniones. Mis compañeros de Bain & Co.
descubrieron que una reunión semanal del comité ejecutivo en una
empresa consumía 300.000 horas al año de tiempo de apoyo
para departamentos de toda la organización. Cuando Woodside, una
empresa australiana de gas y petróleo, examinó en profundidad sus
reuniones, descubrió que estas suponían entre el 25 % y el 50 % del
tiempo de los trabajadores. Una serie de proyectos piloto redujo el
tiempo dedicado a estas sesiones una media del 14 % entre los
participantes de los pilotos; un tiempo equivalente al 7 % de la
capacidad a tiempo completo de esos grupos. Deberíamos empezar a
pensar en los proyectos en términos de horas y dinero para, antes de
aceptar una nueva reunión e iniciativa, incluir el coste de oportunidad
del tiempo y talento en la tasa crítica de rentabilidad.

Monitorizar
Los equipos de planificación financiera y los profesionales del análisis
miden los resultados reales y previstos para el capital financiero. Los
comités de gestión de inversión evalúan inversiones potenciales. La
junta directiva somete a revisiones en detalle cualquier plan de
inversión de capital. Todos debemos enviar solicitudes de aprobación
de capital para conseguir fondos. Con el capital humano ocurre lo
mismo. Deberíamos realizar revisiones periódicas de cuánto arrastre
organizacional controlable existe dentro de una empresa y qué
medidas se están tomando para reducirlo. Muchas herramientas
de big data, como Microsoft Workplace Analytics, ofrecen informes
detallados de cómo utilizamos nuestro tiempo. Para optimizar
el talento, necesitamos saber quiénes son los trabajadores que
marcan la diferencia y si ocupan puestos críticos para nuestra misión
e iniciativas.

Piense en el caso de un proveedor de servicios B2B o business-to-

business que quería averiguar qué convertía a algunos comerciales en
trabajadores de alto rendimiento. Un análisis estadístico de los
indicadores de Workplace Analytics y otros factores reveló que los
trabajadores con mejor desempeño y aquellos con un rendimiento
medio usaban de forma distinta su tiempo. Algunas de las diferencias
eran obvias: dedicar cuatro horas más de media a la semana que otras
personas de ventas a comunicarse con los clientes y tener un 25 % más
de posibilidades de conseguir ventas cruzadas. Pero algunas de sus
rutinas resultaron sorprendentes. Por ejemplo, los comerciales con
mejor rendimiento tenían tres veces más probabilidades de
interactuar con múltiples grupos dentro de la empresa. En otras
palabras, conectaban con gente que podía ayudarlos con problemas
con los clientes (por ejemplo, compañeros de finanzas, legal,
tarificación y marketing).
 Reconocer y premiar la buena gestión del tiempo, el talento y la
energía
Tradicionalmente, una inversión exitosa de capital financiero tenía la
capacidad de catapultar la carrera de una persona. El componente
variable de las remuneraciones a menudo está vinculado con algún
indicador de valor económico añadido. Aunque la mayoría de las
empresas ya no ofrecen empleos vitalicios, sí que deberían encontrar
la manera de crear toda una vida de encargos para el talento que
marque una diferencia y trabajar duro cada día a fin de
reclutarlo. Crear un espacio de trabajo que inspire y esté orientado a
los resultados es clave. Cuando Reid Hoffman fundó LinkedIn,
prometió que su empresa ayudaría a mejorar las carreras de los
trabajadores con talento que firmaran con ella por dos y cuatro años
y hubieran contribuido a su avance de forma relevante. Hoffman,
como motivación, les ofreció o un cambio de destino y
responsabilidad dentro de LinkedIn o directamente apoyar a quien
decidiera cambiar de rumbo. Este enfoque por destinos de servicio
ayudó a la empresa a atraer y retener los trabajadores más
emprendedores.

Los líderes deberían ser evaluados, compensados y reconocidos según

su capacidad de inspiración, por crear y mantener una hoja de balance
del talento: cuántos individuos de alto potencial han reclutado,
formado y retenido; cuál es la balanza comercial del talento, las
importaciones (incorporaciones) de talento de alto nivel menos las
exportaciones (personas que se han marchado). Los valores reales de
una empresa, se lee en el famoso manual de jugadas de Netflix,
"los demuestra quién es reconocido, promocionado y despedido".

Estas son tan solo algunas de las maneras en las que podríamos empezar a
aportar una mayor disciplina a la gestión del capital humano.
Probablemente existan muchas más soluciones creativas. El tiempo es
finito. El talento escasea y merece la pena luchar por él. La energía puede
generarse y destruirse. Cuanto antes actuemos en consecuencia con estas
ideas, antes obtendremos el retorno sobre el capital humano que nos
merecemos.
 2) El rol vital de RRHH en cómo se gasta el tiempo, el talento y la
energía

Por Eric Garton

El rol vital de RRHH en cómo se gasta el tiempo, el talento y la energía

El valor y la eficacia de RRHH es un tema de debate muy popular dentro del

mundo de los negocios. Las quejas comunes sobre el papel del
departamento de recursos humanos incluyen un apoyo débil y meramente
reactivo al negocio principal, pobres procesos de reclutamiento y desarrollo
de talento, procedimientos que consumen demasiado tiempo y, entre,
otras, comunicaciones incomprensibles. No tengo intención de defender a
RRHH. Tampoco de ofrecer ningún consejo sobre cómo cambiar todos
aquellos procesos de RRHH que no cumplen su objetivo. Sin embargo, mis
compañeros y yo argumentaremos por qué odiar a RRHH puede ser
perjudicial para su empresa; y también por qué RRHH tiene un papel
esencial para lograr que una organización aproveche al máximo su capital
humano.

El capital humano, no el capital financiero, es el recurso más escaso en la

actualidad. Puede medirse de tres maneras:

 Tiempo: Las horas que los trabajadores dedican a su trabajo.

 Talento: Las habilidades, aptitudes y el ingenio que los trabajadores

aportan a su trabajo.

 Energía: El nivel de compromiso, pasión y concentración que aplican

a su trabajo.

La combinación de estos factores (tiempo + talento + energía) y las

interacciones entre ellos representan la manera en la que el capital humano
se convierte en productividad y valor económico.

Con la ayuda de la división de investigación de The Economist, la llamada

Unidad de Inteligencia, nos propusimos medir cuán eficazmente utilizan
las empresas su capital humano. Nuestra investigación concluyó que las
mejores empresas, aquellas del cuartil superior de nuestro estudio,
generaban por encima de un 40 % más de fuerza productiva que la media
de los tres cuartiles restantes. En las mejores empresas, este beneficio se
multiplica con el tiempo, lo que les permite obtener una gran ventaja de
productividad frente a sus rivales.

A medida que se profundiza más en nuestra investigación, se ve dónde y

por qué RRHH tiene un rol vital que desempeñar para ayudar a las
empresas actuales a dejar de malgastar este recurso tan valioso, sobre
todo en un tiempo en el que la productividad resulta tan difícil de
conseguir.

Empecemos con el tiempo. En nuestra investigación, descubrimos que la

empresa promedio pierde el 21 % de su fuerza de producción por
interacciones que suponen una pérdida de tiempo. Las mejores empresas
reducen esta pérdida en casi un 50%. Las causas fundamentales de la
pérdida de producción por razones de tiempo son en parte estructurales y
en parte conductuales. Desde un punto de vista estructural, RRHH tiene un
papel clave que desempeñar para ayudar a los dirigentes de empresas a
desarrollar formas de organización eficaces que aborden todos los
elementos estructurales relacionados con la pérdida de tiempo dentro de
sus procesos, incluida la jerarquía de la empresa.

Otras pérdidas de tiempo son consecuencia de la cultura y costumbres de

la empresa en un modo más amplio. Para abordarlas, las empresas han de
examinar las normas para la toma de decisiones, los foros de gobernanza,
los mecanismos de evaluación y mejora así como la manera en que se
refuerzan, premian o eliminan determinados comportamientos. Al igual
que un socio para el diseño, RRHH puede ayudar a arrojar luz sobre
factores que provocan una pérdida de tiempo, o lo que también
llamamos arrastre organizacional. Mientras que RRHH no puede resolver
este problema por sí sola, sí que debería considerarse a sí mismo como el
guardián y un socio igual de importante que el resto de un recurso tan
valioso como el tiempo.

Consideremos ahora el talento. En las mejores empresas, el talento impulsa

un 29 % la productividad. Apunte: la cantidad absoluta de talento que
marca la diferencia –aquellos actores estrella que ejecutan la estrategia de
la empresa mejor que nadie– en compañías del cuartil superior no difiere
demasiado de la de otras empresas. Gracias a nuestra investigación,
descubrimos que las empresas del cuartil superior valoran como talento
de primer nivel al 16 % de su plantilla, esto es, talento que puede marcar
la diferencia. En los otros tres cuartiles inferiores es del 14 %, sólo dos
puntos por debajo.

No obstante, más importante que la cantidad de talento es cómo de eficaz

se organiza y distribuye en la empresa, la forma en que se empareja ese
talento con puestos e iniciativas críticas para la misión de la empresa. El
talento bien organizado y dirigido convierte a los equipos de una empresa
en un multiplicador de la productividad. Aunque creemos firmemente que
RRHH puede utilizar técnicas avanzadas y big data para identificar y
desarrollar el talento capaz de marcar la diferencia, el primer y mejor lugar
para que RRHH se haga valer es asegurar que las diferentes personas de una
empresa están distribuidas y organizadas de manera correcta así como
dirigidas por mandos inspiradores.

Por último, pensemos en la energía. Para la empresa promedio, la energía

supone la principal fuente de su fuerza productiva. Nuestra investigación
indica que los trabajadores más enérgicos –aquellos que llamaríamos
"inspirados"– eran más de dos veces más productivos que un trabajador
meramente "satisfecho" y un 50 % más productivo que uno
"comprometido". Hasta cierto punto, cuando las empresas hablan de
fomentar la participación y el compromiso de sus trabajadores se ponen un
objetivo demasiado bajo.

Si bien el proceso para lograr la "inspiración" de los trabajadores afectas a

múltiples factores y aspectos, los departamentos de recursos humanos
pueden emprender tres acciones inmediatas que marcarán una diferencia
sustancial:

 Erradicar de manera sistemática los factores que roban tiempo a los

trabajadores e impiden que hagan su trabajo.

 Redefinir la forma de trabajar, y generar un entorno de trabajo que

logre un equilibrio razonado entre los objetivos parejos para mejorar
la productividad de rendición de cuentas y autonomía.

 Ayudar a los trabajadores a vincular su papel con la misión de la

empresa para con los clientes, una misión que fomentan y modelan
líderes inspiradores. Creemos que el liderazgo inspirador está al
alcance de todo mánager: se puede aprender y practicar.
RRHH tiene un papel crítico que desempeñar si quiere liberar la energía de
una empresa. Sin embargo, para ser una parte activa de la mejora del
rendimiento empresarial y el aumento del retorno de la inversión en capital
humano necesitará repensar su rol dentro de la compañía.

Referencias bibliográficas: Harvard Business Review.