Resumen Parcial 1 Gestión 2

Tema 1: Dinámica de Sistemas de la Cadena de Suministros

Elementos de la Cadena de Suministros

 Fuente: Área que trabaja con los

proveedores. (materia prima, material de empaque,
servicios…) Los compradores son los que manejan la
procura
 Hacer: Manufactura. Transformamos la
materia prima en producto terminado
 Mover: Distribución (Agarrar el producto y moverlo a lo largo de la cadena hasta el cliente)
 Servir: Vendedor. Dar la cara al cliente (servicio post-venta)
Se convierte en una red, una cadena de suministro real no es tan lineal
Detección de la demanda: Información de la demanda. (Aguas arriba)
Valor agregado/ creación de la demanda: Es lo que la empresa da que crea una demanda
 Producto. (Aguas abajo)

Modelo básico de la Cadena de Suministro, que en realidad es como una red con muchos eslabones.

 La cadena de suministro nos da una idea de linealidad

 Es una red donde hay muchos proveedores, clientes, etc.
 En una industria hay muchas empresas.

Flujos e Interacciones

Flujo de material y crédito (aguas abajo)

Flujo de pedidos y Caja (aguas arriba)

 El flujo va en ambas direcciones

 A pesar de ser algunas empresas sin fines de
lucro se necesitan mantener económicamente
($).
Propósito de la Cadena de Suministro
La gestión de la cadena de suministros tiene impacto sobre las ganancias y sobre el capital invertido.

Generar ganancia o valor al accionista. (También sirve para ONG´s y organizaciones sin fines de lucro, pero
para mantener sus operaciones necesitan generar dinero)

Ventas: Lo que tengo disponible

Costos: Lo que no genera valor

al bien final

Capital de Trabajo: Capital para poder

operar. Lo que puedo convertir en
dinero (Inventario)
Capital Fijo: Capital que no
podemos utilizar

Valor al accionista depende de dos

fuentes: Capital invertido y utilidades

 VENTAS: Mayor servicio al cliente (para mayor participación de mercado y mayor margen bruto). Mayor
disponibilidad del producto. A mayor venta, mayor Utilidades
 COSTOS: Menor costo de bienes vendidos, transporte, almacenamiento, manejo de materiales, distribución,
etc. A menor costos, mayor Utilidades
 CAPITAL DE TRABAJO: Menores inventarios de materia prima MP y producto terminado PT. Ciclos
financieros más cortos, mejor (cuanto se tardan en cobrar (créditos)
o En lo normal se quiere reducir el inventario
o Los inventarios en proceso siempre son negativos, debemos evitarlos.
o Se puede tener materia prima mientras no sea perecedera, pero reducir inventario en proceso y
terminada. En hiperinflación el inventario es bueno, porque las cosas no pierden valor, pero el dinero sí.
 CAPITAL FIJO: Menos infraestructura y maquinaria (camiones, almacenes, equipos de manejo de
materiales, etc.). A menor capital fijo, mayor valor al accionista

Lugares para Intervenirla

1. Trascendencia del paradigma
7. Círculos de retroalimentación reforzada
2. Paradigmas
8. Círculos de retroalimentación balanceada
3. La meta o propósito del sistema
9. Demoras o retrasos
4. Organización propia
10. Infraestructura física de inventarios/flujos
5. Reglas de juego
11. El tamaño de los inventarios relativos
6. Flujos de información
12. Números, constantes y parámetros
En la Cadena de Suministro los dos más importantes son: Que la información fluya lo más posible y que los
retrasos sean lo menor posible
Perspectiva Estratégica
Identificamos 4 Dimensiones fundamentales en la estrategia de la gestión de la cadena de suministros

Como ing. De Producción tenemos que lograr que la información fluya de la mejor manera posible y
disminuir demoras y retrasos.
Estrategia del flujo de la
demanda

Estrategia de Estrategia de
Procura servicio al cliente
(Abastecimiento)

Integración de la cadena de suministro

Estrategia de Abastecimiento
La procura (abastecimiento) involucra la toma de decisiones tales como:

 ¿Lo producimos o lo compramos? Estrategia, Costos gerencial. ¿Qué

es lo que más conviene. Depende de lo que disponga la empresa.
 Gestión de la capacidad. ¿Cuánto y donde la tengo? Limitada
 Gestión de la manufactura. ¿Cómo la organizo? JIT (MRP:planeación
de requerimiento de materiales, JIT: just in time, teoría de las restricciones)

Estrategia del Flujo de la Demanda

Existen tres elementos en la formulación de la estrategia de flujo de la demanda:
 Diseño del canal (Cual es la estructura de canales)  cómo llega el
producto al cliente (Mercado, bodegas, en línea, restaurantes)
 Planificación de la demanda (DRP; MRP II; presupuesto)  Nivel de
producción e inventario para cubrir la demanda
 Configuración de la cadena de suministro (Infraestructura) ->
Almacenes, plantas, camiones: de manera que sea eficiente. Ej.: refresco es
pesado es difícil de transportar me conviene y es más eficiente tener muchas
plantas. Si es algo más ligero y fácil de transportar necesito menos plantas, es más eficiente. Depende
de la capacidad y distribución geográfica.
Estrategia del Servicio al Cliente
Existen tres etapas en la formulación de la estrategia de servicio al cliente:

 Segmentación del servicio al cliente (como segmentamos)  es

común para cada segmento 1 canal, ya que tienen distintas necesidades.
 Costo para servir. Hay que entender el nivel de servicio para cada
segmento. El coste de servir es importante, pero hay que tomar decisiones
gerenciales. Dependiendo del cliente varía el costo de servir. Si me cuesta
caro atenderlo pero compra mucho, no pierdo mucho. Si me cuesta caro y
compra poco, puedo perder (Polar atiende a todos, así den pérdidas,
aunque la ruta sí puede dar ganancias, lo importante es estar en el anaquel.
Si no hay Pampero, me compro Heinz, y si me gusta me cambio a Heinz. Pampero pierde a cliente.
 Gestión de ventas, o el comportamiento de compra de los clientes con base en niveles de servicio
alternativos. A cada canal puedo dar un precio distinto. No es lo mismo un canal de distribución que 20
tiendas por separado  (más caro)

Estrategia de Integración
Servicio al cliente, Flujo de demanda y Procura. Tienen que estar integrado en una estrategia en común.

¿En qué grado debemos integrarnos?

 Es necesario evaluar el EVA (economic value added) para determinar el grado de integración necesario.
Debido a que cuesta dinero. Flujo de información es muy importante

¿Qué tipos de integración requerimos?

 Integración de la información (ventas en POS) (+básico)  años 60 P&G y Walmart compartieron

información con la finalidad de planificar la producción y despachos. Ver lo que se vendía en un día.
Importante para organizar inventarios Esta información ayuda a garantizar que el producto siempre va a
estar allí y que no haya exceso tampoco.
 Integración de las decisiones (inventarios – VMI) Proveedor maneja inventario. Ejm: empresas
automotrices Firestone-ford, Inventario de caucho en plantas de ensamblaje lo maneja Firestone.
 Integración financiera (inventario en consignación) No tienes que pagar inventario (pagamos cuando
lo vendemos) pasa lo mismo que en las decisiones (a consignación). Ej.: Ford no paga cauchos a
Firestone hasta que no salga de la línea de ensamblaje.
 Integración operacional (compartir espacio en planta) Ej.: Ensamblaje del cableado eléctrico
automotriz por el proveedor en planta.
¿Debería ser una integración virtual o física?

 Ambas funcionan dependiendo de las necesidades de la empresa

Estrategia del Negocio

La Cadena de suministro se tiene que conectar con la Estrategia de negocios (Puede variar la estrategia).

Parte de la estrategia de negocios está en:

 ¿Qué productos y servicios deberíamos vender?

 ¿Qué segmentos de clientes deberíamos tener?
 ¿En qué geografías debo vender mis productos?

 La cadena de suministro se debe conectar con la estrategia de

negocios. Estas son decisiones de la estrategia de negocios que
definen el tipo de cadena de suministro que necesito. (Productos,
clientes, geografía, no es lo mismo un Restaurante, hotel o mercado)
 La estrategia de negocios puede cambiar, pero la cadena de
suministro permite que la estrategia de negocio funcione.
 La estrategia de negocios da las directrices de como la CS
tiene que funcionar, tiene que haber una alineación entre ellas.

CASO MAVESA/POLAR
En los años 90´s Mavesa era una empresa de alimentos como la mayonesa y la margarina, además de
productos de limpieza como Las llaves. Era una empresa pública con muchos accionistas en la bolsa de
Caracas- Estaba focalizada en el Mercadeo que generaba mayor margen (+30%) Utilizaban distribuidores
independientes (2000).

Por otro lao Polar era una empresa que hacía Harina, aceite, pasta con márgenes mínimos de ganancias (6%)
Estaba focalizado en vender altos volúmenes. No hacía mercadeo. Distribuía a más de 36000 puntos de
venta. Era una empresa que quería crecer. Para eso tenía que desarrollar nuevos productos o comprar una
empresa que ya los hiciera. Hicieron un análisis profundo sobre productos complementarios (Productos de
más valor derivado). En la OPA (Oferta Pública de acciones). Si las acciones valían 100, ellos ofrecieron
120, accionistas se vieron tentados a vender. En total empresa costó 500 millones de dólares, pero fue
recuperado en 2 años.

Gracia a esa fusión, Mavesa duplicó sus ventas. Muy barata la compra, comparado con los beneficios.

Polar iba a vender la división de limpieza, pero resultó ser muy rentable.
Tema 2: Marco de Trabajo Ágil KANBAN
Introducción al KANBAN
Definición
KanBan es un método para definir, gestionar y mejorar servicios que entregan trabajo del conocimiento, tales
como servicios profesionales, trabajos o actividades en las que interviene la creatividad y el diseño tanto de
productos de software como físicos.

Se basa en hacer visible lo que es trabajo intangible de conocimiento, para asegurar que el servicio funciona
con la cantidad de trabajo correcta — trabajo que es requerido y necesitado por el cliente y que el servicio
tiene la capacidad de entregar.

KanBan es mucho más flexible que Scrum (para desarrollar productos y servicios) No tiene la rigidez del
Timebox (período que se fijaba para hacer las iteraciones y que no se mueva). KanBan
viene se la manufactura y de los 80´s cuando japoneses eran muy buenos en manufactura. Cuando tenemos
una fábrica de carcasas para motor, es algo tangible, es más fácil; en cambio un software, es más intangible,
tenemos que hacer las cosas, pero no están físicamente, sino en papel, una idea.  KanBan nos ayuda a
visualizar todo eso. (Desarrollo de conocimiento es al final de un servicio)

¿Cómo Funciona?
El mecanismo de señalización se muestra en tableros KanBan y representa los límites del trabajo en progreso,
los cuales previenen cuanto de más o de menos trabajo entra en el sistema, de este modo mejora el flujo de
valor a los clientes

Las políticas para limitar el WiP (Work in Process) crean un sistema de arrastre: el trabajo es “halado” (Pull)
al sistema cuando otro de los trabajos es completado y queda capacidad disponible, en vez de “empujar”
(Push) los trabajos al sistema.

Antes utilizábamos un tablero KanBan para Scrum, y poníamos el Backlog, que se extendía a una serie de
etapas hasta que se terminaba  esto se mantiene tal cual.

La paradoja del KanBan es que cuando limitamos el trabajo en proceso trabajamos mucho más y mejor. No
se puede hacer todo a la vez, si pongo demasiado trabajo se hace más lento, las cosas no fluyen. Es cuestión
de focalizarse. Agarro una tarjeta KanBan del Backlog y lo hago, no importa lo que me tarde, lo resuelvo y
tomo la siguiente. En un equipo de trabajo puede haber la posibilidad de hacer 2, 3 o 4 tareas al mismo
tiempo, pero no más (dependiendo de la cantidad de personas o capacidades del equipo)

Valores
 El Método KanBan está motivado por la creencia de que es necesario respetar a
todos los individuos que contribuyen colaborativamente en una organización, no
solo para el éxito de la empresa, sino también para que todo valga la pena.

Estos valores encarnan las motivaciones de Kanban en la búsqueda de la mejora de

los servicios realizados por equipos colaborativos. El método no puede ser aplicado
fielmente sin abrazarlos como un todo. Hay valores asociados a KanBan, como los
tenía el manifiesto ágil, de priorizar las cosas para que esto funcione, si no está
asociado con estos valores, no funcionará. (Transparencia – Equilibrio –
Colaboración – Foco en el cliente – Flujo – Liderazgo – Entendimiento – Acuerdo –
Respeto)

Principios Rectores

KanBan es un método que prescribe ante nada: “Empieza por donde estés”. Es lo
que lo diferencia de Scrum que es bastan te rígido. El 1er paso es visualizar el
trabajo que hay en el tablero

No establece ningún plan de trabajo o principios en cuanto al propósito o manera de

acometer el cambio que se inicia con su implementación.

Sin embargo, KanBan tiene tres principios rectores que implican llamadas a la
acción, y que están basados en las necesidades de la organización.

No hay obligación de hacer algo antes o después, pero tiene que haber
sostenibilidad, orientación al servicio y supervivencia.

Principios Fundacionales
Hay 6 principios fundacionales divididos en 2 grupos:

 Gestión del Cambio

 Cada organización es una red de individuos, conectados psicológica y sociológicamente para
resistir al cambio. Al ser humano le cuesta cambiar, hasta que aprende una forma mejor o más fácil
de hacer las cosas
 KanBan reconoce estos aspectos humanos con tres principios de gestión de cambios.
  Despliegue de Servicio
 Las organizaciones son ecosistemas de servicios interdependientes.
 KanBan reconoce esto con tres principios de despliegue de servicios,
aplicables no solo a un servicio, sino a todos ellos.

(GESTIÓN DEL CAMBIO. Empezar con lo que estés haciendo AHORA.

Acordar en buscar la mejora a través del CAMBIO EVOLUTIVO. Fomentar el
LIDERAZGO en cada nivel.)

(DESPLIEGUE de SERVICIO. Entender y focalizarse en las necesidades y

expectativas de los CLIENTES. Gestionar el TRABAJO, dejar que la gente se auto-
organice alrededor de las tareas. Evolucionar las POLÍTICAS para mejorar los
resultados.)

Sistemas de Flujo
Descripción
A medida que se aplica KanBan para el trabajo del
conocimiento, donde los entregables son información en
diversas formas en lugar de elementos físicos, los procesos
se pueden definir como una serie de pasos de
descubrimiento del conocimiento y sus políticas asociadas,
visualizados en un tablero KanBan.

El tablero representa un sistema de flujo en el que los

elementos de trabajo fluyen a través de las diversas etapas de un proceso, el orden de izquierda a derecha

En la colección de ideas puede haber muchas tarjetas, pero en los siguientes pasos deben limitarse las
tarjetas, dependiendo de la capacidad del equipo (no más de una tarjeta en paralelo). De Propuestas a
Seleccionadas comienzo a trabajar en ellas. No necesariamente son tres columnas en trabajo en proceso.

Varias condiciones deben existir para que el sistema de flujo sea un sistema KanBan:

 Tiene que haber señales visuales para limitar el trabajo en curso (WiP)
 Las señales se derivan de la combinación de tarjetas, límites de trabajo en proceso
(rectángulos a la cabeza de las columnas), y la columna que representa la actividad
 Deben tener puntos de compromiso y entrega claramente identificados.
En el tablero, en cada columna hay un número que significa la cantidad de tareas máximas para cada una.
Cuando una tarea ya está lista y pasa a la siguiente columna, podemos agregar la siguiente tarea.
Colección de ideas no tiene límites  Elementos de trabajo  Algunas se pasan a propuestas en curso y hay
propuestas listas: es en lo que voy a trabajar, pero todavía no hay compromiso (puedo descartarlas) El
compromiso está entre la columna de propuestas y las seleccionadas.

 Todas las tareas quedan visibles

Cuando paso de propuestas a seleccionadas, empiezo a trabajar en ellas, por eso se llama Lead Time (El
tiempo que yo demoro en hacer el trabajo) Allí podemos tener desde 1 columna (algo más sencillo) o 5
columnas (para cosas más complejas). Depende del trabajo que se esté realizando. La limitación de la
cantidad de tarjetas en cada columna será depende de la cantidad de personas y la capacidad del equipo,
peo lo importante es limitar ese número de tarjetas.

Ley de Little

Se conoce como Ley de Little, a la relación simple entre los promedios de:

 Trabajo en proceso (WiP)

 Tiempo de proceso (LT)
 Rendimiento (Throughput) por período de
tiempo
(Lo que hacemos por período de tiempo).

La Ley de Little proporciona un hallazgo importante

sobre los sistemas KanBan:

 Para optimizar el Tiempo de entrega de los

elementos de trabajo, hay que limitar el trabajo en curso.

Hay un entendimiento matemático que nos hace ver por qué limitar el work in process es necesario para que
el Throughput (lo que queremos incrementar)
Prácticas Generales
Son Actividades Fundamentales
Estas prácticas suponen:

 Ver el trabajo y las políticas que determinan como este se procesa

 Mejorar el proceso de una manera evolutiva — manteniendo y
amplificando cambios útiles y aprendiendo incluso invirtiendo o disminuyendo
cambios ineficaces.
Cuando hacemos las políticas explícitas, gestionamos el flujo de trabajo y
hacemos los circuitos de retroalimentación, el sistema va aprendiendo y
mejorando siempre. En Scrum los circuitos de retroalimentación eran las
reuniones que teníamos para hacer mejoras en el Sprint y en el producto. En
KanBan también hay estas reuniones, pero no son en los tiempos de Scrum.

Visualizar – Limitar el WiP – Gestionar el flujo de trabajo – Hacer explicitas las

políticas – Circuitos de retroalimentación – Mejorar y evolucionar.

Visualizar
 El diseño de la tarjeta que describe el trabajo es otro de los aspectos esenciales de la visualización.
Cada post-it tiene una información asociada que es importante y que todos deben conocer.
 También es vital para resaltar visualmente cuando un trabajo está bloqueado por dependencias de
otros servicios o por otras razones. A las bloqueadas hay que ponerles un marcador que señale que
está bloqueada. Quiere decir que la actividad que está reflejada en esa tarjeta no la podemos
completar por diversas razones, a veces la razón es que se depende de un tercero que no está en el
equipo de trabajo

Limitar el Trabajo en Proceso (WiP)

 Introducir y respetar límites del trabajo en proceso (WiP), cambia de sistema “push” a un sistema “pull”
de flujo de trabajo.
Push (empujar): Cuando normalmente un gerente comienza a darte tareas indiscriminadamente. O cuando
mando trabajo a una línea de producción en exceso (más de su capacidad).
Pull (halar): Cuando pongo límite en el WiP (No más de 2 o 3 trabajos)
 Los nuevos elementos de trabajo no son iniciados hasta que el trabajo anterior haya sido completado
 Tener demasiado trabajo no finalizado o parcialmente completado es un desperdicio de tiempo, dinero y
alarga los tiempos de entrega, impidiendo ver el trabajo, el tipo de trabajo y el esfuerzo, impidiendo que la
organización pueda responder a sus clientes y a circunstancias cambiantes y oportunidades de mejora.
  Observar, limitar y entonces optimizar la cantidad de trabajo en proceso es esencial para tener éxito
con KanBan. Que cada uno tenga una cantidad de trabajo indicada y las cosas fluyan
 Se consigue mejorar el tiempo de entrega de servicio, mejora la calidad y aumenta la tasa de entrega.
Aprender por ensayo y error (para cada equipo de trabajo) El equipo es el que decide que es lo mejor.

Gestionar el Flujo

 El flujo de trabajo debe maximizar valor, minimizar tiempos de entrega y ser predecible. Los cuellos
de botella en los que el flujo se ve limitado por un subproceso particular y bloqueos por dependencias
de otros servicios son importantes para el flujo y tienen que ser gestionados
 La clave para maximizar valor es conocer el costo del retraso, o sea, el valor que se pierde debido al
retraso en la implementación durante un período de tiempo
 KanBan utiliza cuatro arquetipos para caracterizar cómo el valor cambia en función del costo de
retraso: urgente, fecha fija, estándar e intangibles.
 Se pueden definir con estos arquetipos “Clases de Servicio”

Que el flujo de trabajo sea predecible (en tantas semanas acabo esta actividad)  Es importante saber estos
tiempos para planificar a alto nivel. Cuando yo hago el trabajo y gestiono mi flujo puedo predecir el tiempo
de entrega. Mientras mejor gestione el flujo las fechas serán más precisas. Tareas que se bloquean son cuellos
de botella (puede ser algo asociado a una tarea, a una máquina, falta de gente, materia prima, expertos,…
Conocerlos es fundamental para gestionar flujos. Cuello de botella ayuda a planificar, no es lo mismo
planificar todas las estaciones de trabajo que solo los cuellos de botella. Cada día que corre sin aprovechar la
sinergia es un costo. Ej.: Cuando Polar compra Mavesa mientras más rápida sea la sinergia, mejor. El costo
de lo que se tarda a vacuna del Covid en salir  Por eso tuvo presupuesto ilimitado.

- Urgente: Ya estamos perdiendo dinero. Curvas  Costos

- Fecha fija: Mientras se haga antes de la fecha fija no hay problema (pasa mucho con regulaciones
gubernamentales, que entran en regulación en una fecha y si no las cumples te multan)
- Estándar: Es más suave porque va aumentando en costo a medida que pasa el tiempo.
- Intangible: Puede haber un retraso, pero este costo puede dispararse de un momento a otro y no sabemos
cuándo.
 Hacer Políticas Explicitas
Las políticas deben ser escasas, simples, bien definidas,
visibles, deben aplicarse siempre, y ser fácilmente
modificables. Ejemplos de políticas son:

 Límites del WiP

 Asignación de capacidad
 Nivelación de la carga Cantidad de puntos por tarea que puede hacer el equipo.
 Definición de Hecho (DoD) para los entregables Qué significa que está terminado objetivamente.
 Políticas de selección de un nuevo trabajo cuando exista capacidad.
 Uso de las clases de servicio

Implementar Retroalimentación
Kanban define siete oportunidades de retroalimentación
específicas, o cadencias.

Las cadencias son las reuniones y revisiones cíclicas que

dirigen la evolución – cualquier cambio y prestación de
servicio efectiva.
“Cadencia” también puede referirse al periodo de tiempo
entre cada revisión – un día laboral o un mes, por
ejemplo.
Siempre retroalimentar y estar en reuniones cortas,
sencillas y al punto

Mejorar Colaborativamente y Evolucionar Experimentalmente

 Kanban es fundamentalmente un método de mejora. A menudo, los programas de transformación se inician
con el fin de cambiar los procesos por un enfoque nuevo y predefinido. En cambio, Kanban empieza por la
organización en su estado actual y utiliza el paradigma Lean flow (viendo el trabajo como un flujo de valor)
para perseguir una mejora continua e incremental.
 No existe un punto final en dicho proceso de cambio debido a que la perfección en un entorno que cambia
constantemente es inalcanzable.
 El proceso evolutivo implica hacer frente a diferencias o mutaciones, elegir una actitud, preservar y
amplificar cambios útiles, y amortiguar o revertir cambios inefectivos.
Cuando una empresa hace un cambio radical, por lo general hay resistencia al cambio (reingeniería de
procesos) por ejemplo: una nueva tecnología o máquina da un salto cuántico en la forma de hacer las cosas.
KanBan no busca hacer eso, sino que se visualice que es lo que se hace y haciendo las mejoras. Siempre se
puede mejorar. KanBan  Mejoramientos continuos (Si un cambio no funciona podemos revertirlo)
KanBan en las Organizaciones
Pasos Iterativos en la Implementación
Paso 1 Entender qué hace el servicio adecuado al propósito del cliente

Paso 2 Entender las fuentes de insatisfacción del sistema actual

Paso 3 Analizar la demanda

Paso 4 Analizar la capacidad

Paso 5 Modelar el flujo de trabajo

Paso 6 Descubrir clases de servicio

Paso 7 Diseñar el sistema KanBan

Paso 8 Socializar el sistema y el diseño del tablero y negociar la implementación.

No son pasos que agredan a la gente o hagan cambiar las cosas porque el primer paso es Visibilizar  Lo
que hacen las personas se debe ver en el tablero y a partir de allí empiezo a ajustar las cosas que sean
importantes.

Roles y Responsabilidades
El propósito es lo importante, y son equivalentes a los roles en Scrum:

 El Gestor de Peticiones de Servicio (Service Request Manager), es responsable de entender las

necesidades y expectativas de los clientes, y de facilitar, seleccionar y ordenar los elementos de
trabajo en la Reunión de revisión del Backlog (Replenishment Meeting). Gestor de Producto (Product
Manager), Dueño de Producto (Product Owner) y Gestor de Servicio (Service Manager)
 El Gestor de Prestación de Servicio (Service Delivery Manager) es el responsable del flujo de trabajo
entregando los elementos seleccionados a los clientes y facilitando la Reunión de Kanban y la
planificación de la entrega (Delivery Planning). Gestor del Flujo de trabajo (Flow Manager), Gestor
de la Entrega, o Maestro del Flujo (Flow Master).

La idea es que alguien en el equipo se responsabilice de la interacción de las personas, alguien de ser dueño
del producto,… (Las decisiones se toman en conjunto)

Escalamiento del KanBan

Crecimiento a lo Ancho – Más Detalles
  Abarcar un alcance más amplio del ciclo de
vida de los elementos de trabajo expandiendo el flujo
de trabajo de principio-a-fin tanto aguas arriba como
aguas abajo.
 Si el servicio original modela solo el proceso
del equipo de desarrollo, explorar qué pasa antes de
que los elementos entren en desarrollo y después de
que salgan como “terminados”.
 Un alcance más amplio para el proceso revela más áreas potenciales para mejorar el servicio a los
clientes de manera efectiva.

Cuando un equipo de trabajo utiliza KanBan pero no toda la empresa, se puede escalar el KanBan para toda
la empresa y todo el mundo se beneficie, puede haber un KanBan muy grande a nivel de gerencia con
proyectos y cada tarjetica es un proyecto y puedo tener un equipo de trabajo que se encargue de esa tarjetica
y la convierta en muchas para el desarrollo de ese proyecto,… La idea es que el trabajo se visibilice.

Crecimiento en Profundidad – Otras Áreas

 Una profunda implementación de Kanban necesita no solo
un entendimiento más en profundidad sino una entrada en
profundidad en el conjunto global de servicios que necesita la
organización para entregar valor
 La expansión en profundidad conecta múltiples servicios
al mismo nivel a partir de bucles de realimentación (cadencias)
que equilibran la capacidad entre los servicios
 La Figura muestra cómo los elementos bloqueados en un
servicio pueden ser dependientes de otros servicios especializados
 El reto en la ampliación del ecosistema Kanban es conseguir equilibrio y flujo entre todos los
servicios interdependientes.
Servicios en tableros interdependientes
Crecimiento a lo Alto – Distintos Niveles
 Una “historia de usuario” es una pequeña parte de una
“funcionalidad” de un producto de software que es una parte de una
entrega de software.
 KanBan puede ser usado en cada uno de esos niveles con
diferentes flujos de trabajo y normas en cada nivel.
 Esta dimensión usa la naturaleza “sin escalas” de KanBan: se
aplican los mismos principios y prácticas generales cualquiera que sea
el tamaño del elemento de trabajo, incluso cuando la naturaleza del
trabajo en diferentes escalas implica sistemas y normas muy diferentes.
La tarjeta de un nivel es el tablero de otro nivel. Ej.: Desarrollo de funcionalidades. Una tarjeta se convierte
en muchas tarjetas de otro equipo.

KanBan Personal
 El KanBan personal permite organizar el trabajo propio, dándole estructura y evidenciando la
verdadera capacidad de trabajo individual
 En mi KanBan, utilizo varias líneas de nado horizontales para los diferentes proyectos de vida, y
columnas con la metodología de Deming: Plan, Do, Check, Act, así como columnas para tareas
repetitivas, para hoy, etc.

KanBan para Portafolios de Proyectos

 Kanban da soporte a las decisiones relativas a nivel
de inversión en las que proyectos nuevos o ya existentes
necesitan mayor o menor inversión para entregar cambios
 La gestión del portfolio no es una variante de la
gestión de proyectos con proyectos más grandes sino una
disciplina totalmente diferente, más alineada con la gestión
financiera de portfolios
 Equilibrar el riesgo en el portfolio teniendo en cuenta
distintos horizontes temporales, y múltiples opciones para abordar diferentes resultados, contribuye a
crear organizaciones más resistentes, anti-frágiles.
Aplicar estos marcos de trabajo ágiles a la estrategia de la empresa. Cada vez se habla más de Portafolio de
Productos (con varios proyectos) y de dueño de producto  Persona que acompaña al producto desde la idea
hasta toda la operación. Portafolio de producto o proyectos podemos hacerlo también con KanBan. Scale
Agile Framework: Una forma de escalar el formato de trabajo ágil y llevarlo a una estrategia. (Épicas y
desarrollo de productos)
  El portafolio KanBan describe las diferentes etapas
del proceso por los que pasa una Épica en su camino a
completarse y la colaboración requerida, donde la Épica es
una gran historia de usuario, una idea de un producto en
desarrollo.
1° Columna: Todas las ideas de proyecto que pudiera haber
(Desechamos muchas ideas)
2° Columna: Revisión.
3° Columna: Análisis.
4° Columna: Backlog del Portafolio  Nos comprometemos
5° Columna: Minimum viable product (Primer Producto)
Preservar  Desechar o hacer pivot (vamos conociendo el producto)
6° Columna: Done  Aprobado, exitoso y lo podemos desarrollar u operar.

Épica: Más grandes que historias de usuario. Todo emprendimiento tiene que pasar por estas 6 columnas

Tema 3: El Efecto Látigo y El Juego de la Cerveza

El Efecto Látigo
El término “Efecto Látigo” se refiere a la magnificación
de las fluctuaciones de la demanda en la medida que los
pedidos se mueven aguas arriba en la cadena de
suministros. Técnicas mejoradas de previsión en
cualquier nivel de la cadena no mejoran el efecto látigo, y
podrían empeorarlo si no se usan correctamente. El flujo
de información y la coordinación de los pedidos ofrecen
1- Pedidos que un distribuidor hace a una Fábrica
la única ayuda para domar el efecto látigo. Asociado al
pensamiento sistémico y a la dinámica de sistemas 
Ciclos de retroalimentación balanceada y reforzada
(tienden a estabilizarse) Eso es lo que llamamos efecto
látigo, tenemos esos picos que a veces suben y después
bajan una variable.

2- Pedidos que comercio detallista hace a un distribuidor

 En el comercio detallista las fluctuaciones son más suaves. En 2- en abril, mayo, junio, julio e incluso
agosto, la demanda es más baja, uno asume que la demanda es estacional y que hubo una caída en la
demanda (normal es esos meses). En septiembre vuelve a subir la demanda y hay una fluctuación hasta
diciembre.

 ¿Qué pasa? El comercio detallista viene pidiendo constantemente por varios meses unas 200.000 cajas y
de repente pide la mitad (abril) Cuando eso pasa, el distribuidor reacciona, pero reacciona tarde, porque
en abril ya había pedido las 200.000 cajas, entonces para compensar lo que no gastó, pide poquito en
mayo. Esa caída en la demanda se convierte en un efecto látigo. A medida que vamos aguas arriba en la
cadena de suministro, los eslabones se retrasan un período y piden mucho más de lo que deberían pedir.
Cuando la demanda se recobra a los niveles acostumbrados ya en septiembre, se retrasa en el distribuidor
un mes y entonces en octubre le toca pedir muchísimo.
Esas fluctuaciones en la cadena de suministro son devastadoras para la eficiencia y productividad y se
debe evitar. Sin embargo, la demanda cambia (la demanda del consumidor) pero no tanto como el
hombre genera esos cambios a nivel de cadena de suministro

Reglas del Juego

Lineamientos Generales
 Práctica de decisiones gerenciales
 Cada jugada representa una semana
 Juego Cooperativo-Competitivo, con límites en la cooperación
 Trabaje con su pareja
 NO puede hablar con el resto del equipo

Objetivo
 Lograr un sistema de distribución de mínimo costo
 Cada unidad de inventario: US$ 0,50 por semana
 Cada unidad pendiente: US$ 1,00 por semana O tengo pendientes o tengo inventario
 Costos se acumulan en el tiempo
 El equipo con el menor costo acumulado gana

Pasos Preliminares
 Hagan dos equipos de por lo menos 8 personas:
 Conozcan a los miembros de su equipo
 Seleccionen un Nombre para su equipo
 Escriba en la hoja de Registro de Juego por semana, el nombre de su equipo y su posición
Algunas Sugerencias

 No pueden ver las órdenes por adelantado

 Manténganse al día conmigo y con su equipo
 En cada pareja, uno se encarga de mover las cajas de cerveza y el otro se encarga de registrar los
datos en la hoja de registro de juego por semana
 Reciba las órdenes y despáchelas aguas abajo
 Luego de completar una orden, esconda la hoja con el pedido debajo del tablero
 Sus clientes esperaran por siempre, pero recuerde que los pendientes le cuestan dinero
 Coloque sus órdenes y reciba las cajas de cerveza desde aguas arriba
 Toma tiempo para que las órdenes lleguen a su proveedor, y tiempo para que luego llegue el
despacho que le hagan
 La posición de la Planta es un poco distinta

El ser humano no toma en cuenta los tiempos que transcurren. Hay que tomarlo en cuenta, los pedidos
no llegan inmediatamente. Este retraso, desde que yo pido hasta que me llega  Es lo que llamamos
el Lead Time  Es lo que el efecto látigo se haga cada vez más pronunciado.

Tablero por Eslabón

Backlog: Pedidos que no he podido despachar, pero que están pendientes. (Normalmente si se piden 10 cajas
de cerveza y me traen 8, las otras 2 se olvidan) En comercios detallistas normalmente no existe Backlog. Hay
un costo de no servir, y es mucho mayor que tener mucho inventario (que se traduciría en buen servicio).
Aunque es un costo intangible, no tengo producto en el anaquel, por lo que puedo perder a clientes de por
vida.
El Juego Paso a Paso
Se repite cada semana.

1. Avance las cajas de cerveza a través de las estaciones en tránsito y reciba en su inventario
2. Mire las órdenes que le llegan y complételas:
 Complete la orden que recibió y cualquier cantidad pendiente
 Si no tiene suficiente inventario, despache tanto como pueda y agregue el resto a sus pendientes
3. Registre su inventario o sus pendientes
4. Avance los documentos con sus órdenes, y la Planta debe producir
5. Coloque y registre sus órdenes (La Planta coloca y registra sus requerimientos de producción)

Cálculo del Pendiente (Backlog)

Cooperativo y Competitivo
Restringir la comunicación estrictamente a la transacción comercial entre los diferentes eslabones de la
cadena:

 Ordenes
 Entregas
 Conteo
 Faltantes

Cálculo de las Estadísticas del Juego

Calcule su puntuación:

 Totalice su Inventario
 Totalice sus Pendientes (Backlog)
 Calcule sus Costos Totales
Grafique su Inventario o sus Pendientes (Backlog)
 Para todas las posiciones excepto el Detallista:

 Grafique su estimado de compras del Consumidor

Detallistas, calcule la Puntuación Total de su Equipo

Registro por Semana Después del Juego

El Efecto Látigo

¿Cómo se Sintieron? ¿Qué dice acerca de su equipo?

Se sintieron … Piensa que ellos…
O se sintieron un poco…
 ¿Mostraron destreza extraordinaria?
 ¿Calmados?  ¿Desgastados?  ¿Querían de corazón que a usted le
 ¿Serenos?  ¿Frustrados? fuera bien?
 ¿En Control?  ¿A la buena de Dios? tal vez piensa que ellos …

 ¿Hicieron desastres?

Observe su Desempeño
¿Qué pasaría en el mundo real con esta clase de Desempeño?

Procter y Wallmart tienen un sistema que les avisa cuando compran en la tienda el mismo día. En la vida real
la cerveza se produce siempre en planta, la idea es que siempre sea lo más uniforme posible, producción
puede oscilar, pero no mucho. Por eso la comunicación es importante.

7 u 8 semanas tardan en llegar desde comercio detallista a planta. Las primeras 14 semanas no ha llegado la
información de regreso con el material y eso es lo que hace que no sea tan fácil.

Donde la planta sabe lo que está pasando en el comercio detallista, es mucho mejor.
Resultados del Juego de la Cerveza
Desempeño de los Equipos es Siempre Malo

 Costos promedios son de unos US$ 2.000

 El mejor costo posible es de unos US$ 200 ¡Un factor de mejora de 10 es posible!

Se observan patrones similares aun cuando gente muy distinta este al mando y participando

Nuestros modelos mentales profundamente arraigados en nosotros interactúan con la estructura del
sistema

 El resultado es un resultado pobre

 Más allá, es difícil aprender a hacerlo mejor

La estructura del juego está definida en los delays, en los retrasos. El hecho de que los pedidos tarden el
llegar 2 semanas de un eslabón a otro  delay (si no hay inventario el delay puede ser mayor, dos semanas
información y dos semanas material)

¿Cómo Podemos Reducir los Costos?

 Mejorar los Flujos de Información
 ¿Cómo podemos hacer esto?
 Reduzca los Retrasos
 ¿Que implica esto?
 Eliminemos al Distribuidor y al Mayorista
 ¿Cuáles son las implicaciones de esto?
 Mejoremos las Previsiones de Ventas
 ¿Serán sus previsiones auto cumplidas?
 Esto no mejora el desempeño

Llega del pasado a Nuestro Tiempo

Nuestra Ciencia y Nuestra Tecnología han avanzado tanto que le parecería como magia

Sin embargo, nuestras estructuras sociales y gerenciales le serían más bien familiares

¿Por qué la falta de progreso?

Nuestros modelos mentales están tan arraigados que ni la tecnología ayuda

Lecciones del Juego de la Cerveza
La Estructura de nuestro proceso gerencial genera su comportamiento

 Cambiar la gente sin cambiar la estructura no mejorará las cosas de forma

permanente Es así como nuestra mayor oportunidad está en rediseñar la estructura del

proceso Pensamiento sistémico es esencial para un rediseño efectivo

 La causa de un problema esta generalmente alejada en el tiempo y en el espacio de los síntomas

del problema
 Impactos de cambios estructurales cruza los límites organizacionales y funcionales

No importa la experiencia, siempre va a haber el problema. Ni siquiera viendo la demanda, hay que cambiar
es la estructura. Pensamiento sistémico

Hacer cambios estructurales en: -Lead Time – Flujo de información (Backlog muestra ineficiencia)

Tema 4: Introducción a la Dinámica de

Sistemas Introducción
Definición I
La Dinámica de Sistemas es una herramienta de simulación matemática para modelar y estudiar el
comportamiento de cualquier clase de sistemas y su comportamiento a través del tiempo.

La clave es el modelaje de los retardos y las espirales de realimentación balanceada o reforzada.

Definición II
La Dinámica de Sistemas estudia las características de realimentación de la información en la actividad
industrial con el fin de demostrar como la estructura organizativa, la amplificación de políticas, y las demoras
en las decisiones y acciones interactúan e influyen en el éxito de la empresa.

Definición III
La Dinámica de Sistemas es un método que combina el análisis y la síntesis, suministrando un ejemplo
concreto de la disciplina del pensamiento sistémico.

Esta suministra un lenguaje que permite expresar las relaciones que se producen en el seno de un sistema y
explicar cómo se genera su particular comportamiento. Llevar la idea del pensamiento sistémico al modelo
matemático
Jay W. Forrester en 1962
 Desarrolló el primer modelo matemático que representa el funcionamiento del planeta
 Inventó un lenguaje computacional para correr el modelo
 Descubrió el origen de los Límites al Crecimiento

Límites al crecimiento: Uno de los primeros pensamientos del modelo sistémico. En los 60´s, computadoras
comenzaron a existir. Forrester dijo que las computadoras iban a ser los instrumentos para predecir el futuro
y dedicó su vida en crear un sistema para eso.

Desarrolló  Pensamiento sistémico, el lenguaje matemático para llegar a eso. Se dio cuenta que su objetivo
inicial de predecir el futuro era imposible por la gran cantidad de interacciones que hay en un sistema por
más sencillo que sea (sobre todo cuando hay seres vivos involucrados) Sin embargo todas las simulaciones
por dinámica de sistemas nos dejan un conocimiento muy importantes  El entendimiento del sistema es
muy importante.

Historia
Primera Aplicación y publicación:
 “Industrial Dynamics”. Problema: oscilaciones muy acusadas en las ventas de esta
empresa. En 1969 se publica la obra:
 “Dinámica Urbana”
En 1970 se publica la obra:
 “El modelo del mundo”, trabajo que sirvió de base para que Donella Meadows realizase “Límites al
Crecimiento”

Los Sistemas y su Dinámica

 Modelos mentales - modelos formales - modelos de computadora
 Modelos de predicción vs. modelos de gestión
 Modelos estáticos vs. modelos dinámicos
 ¿Cuál es el objetivo de la dinámica de sistemas?
 Comprender las causas estructurales que provocan el comportamiento del sistema
 Características del Modelado con DS:
 Permite comprobar la consistencia de hipótesis y la efectividad de políticas sobre el sistema
Puedo probar una política en un sistema, si le hace bien o mal, o si afecta una cosa u otra.
 Capacidad de describir el comportamiento a largo plazo
Describir comportamiento: No podemos predecir, pero sí entender cómo se comporta un sistema.
 Se enfoca en los objetos y sus relaciones (estructura)
  Paralelismo entre los sistemas dinámicos y uno hidrodinámico (depósitos, canales, retardos, flujos,
fenómenos exógenos)
Forrester utilizó ese paralelismo de los sistemas para relacionarlos con la matemática. (Depósito o
inventario, por medio de los canales hay flujos) Cualquier sistema puede ser modelado.
 La dinámica de sistemas permite en estos días ir más allá de los estudios de casos y las teorías
descriptivas
 La dinámica de sistemas permite modelar sistemas lineales y no-lineales
 Combinados con las computadoras, los modelos de dinámica de sistemas permiten una simulación
eficaz de sistemas complejos
 La DS es una combinación de:
 Técnicas Tradicionales de Gestión de Sistemas (Intuición, experiencia, información y
heurística)
 Teoría de Sistemas retroalimentados
 Simulación por Computador
 La Dinámica de sistemas estudia fundamentalmente, los aspectos que no son fáciles de interpretar y
se basan en los bucles de realimentación.

Campos de Aplicación
En sistemas sociológicos ha encontrado multitud de aplicaciones, desde aspectos más bien teóricos como la
dinámica social de Pareto o de Marx, cuestiones de implantación de justicia.

Un área en la que se han desarrollado importantes aplicaciones es la de los sistemas ecológicos y

medioambientales, en donde se han estudiado, tanto problemas de dinámica de poblaciones, como de
difusión de la contaminación.

Sistemas energéticos, en donde se ha empleado para definir estrategias de empleo de los recursos energéticos.

Se ha empleado también para problemas de defensa, simulando problemas logísticos de evolución de tropas y
otros problemas análogos.

Modelos y sus Elementos

Diferencias Conceptuales
Modelo
 Representación abstracta de un aspecto de la realidad que simplifica y cuantifica. Conformado por
elementos que caracterizan la realidad modelada y sus relaciones. Simula el comportamiento en el
tiempo para obtener un sistema dinámico.
 Clave: Introducir en la simulación el impacto del tiempo porque es algo que el cerebro no está apto para
entender en su totalidad, tiene muchas limitaciones en cuento al tiempo. Estos sistemas tienen muchos
ciclos de realimentación que impactan al sistema

Modelo Mental
 Estructura y Relaciones versus Explícito y Proyección

Nos centramos en estructura y en las relaciones que hay entre los elementos. Simulación: Al final lo que
queremos hacer es mejorar, donde tenemos que intervenir.  Formas de intervenir un sistema  Con la
simulación podemos ver donde intervenir. Ej.: En cadena de Suministros sabemos que el flujo de
información es clave y los retrasos.

Simulación
 Sistema real para aprender su comportamiento y evaluar diversas estrategias de intervención

.Tipos

Evento Continuo
La simulación continua es análoga a un depósito en donde
el fluido que atraviesa una cañería es constante. El nivel
puede aumentar o puede disminuir, pero el flujo es
continuo. En modelos continuos, el cambio de valores se
basa directamente en los cambios de tiempo.
Dos elementos clave son el flujo (llave de presión de agua, de paso). Tenemos una tubería y la llave permite
abrir o cerrar el flujo, o dejar que pase a la mitad  Regular el flujo, la velocidad a la que pasa el agua.
Todas estas válvulas vienen de un repositorio o van a uno (stock o inventario) lo visualizamos como un
tanque, tiene un límite de capacidad. Dependiendo de la válvula se llena o vacía más rápido o vacía más
rápido dependiendo del caso. El flujo de agua (o de lo que pase por allí) está asociado al tiempo.
Evento Discreto
Una fábrica que ensambla partes es un buen ejemplo de un sistema de evento discreto. Las entidades
individuales (partes) son ensambladas basadas en eventos (recibo o anticipación de órdenes).

El tiempo entre los eventos en un modelo de evento discreto raramente es uniforme.

Se puede modelar con Dinámica de Sistemas al hacer los flujos variables con variables exógenas y
realimentados con los mismos niveles que produce.

Espirales de Retroalimentación
 Conjunto de Variables
 Relaciones entre Variables
 Bucles de Realimentación

Llenar un vaso de agua es un ciclo de retroalimentación se abre y se cierra la

llave en función de la medición del vaso lo puedo llenar al nivel que yo quiera.
Ese ciclo de llenado de vaso puedo simularlo matemáticamente.

Retroalimentación Balanceada

 Estable ante las perturbaciones externas

 Se realimenta información
 También se le conoce como retroalimentación negativa

Ciclos de retroalimentación balanceada busca apuntar hacia un nivel específico

Retroalimentación Reforzada

 Propaga las perturbaciones externas

 Desestabilizan el Sistema
 También se le conoce como retroalimentación positiva

Ejemplo típico: Ejemplo de la población; mientras más nacimientos, más matrimonios, más bebés,…
 Ciclo de retroalimentación reforzada o positiva (+) Genera en el tiempo una curva que crece
exponencialmente  Son ciclos que generan crecimiento.

Retardos o Retrasos (Delays)

 La retroalimentación reforzada reduce la pendiente con la

que se propagan las perturbaciones
 La retroalimentación balanceada puede producir graves
oscilaciones como se ve en la figura

Retardo o retraso en la información o proceso: Hay oscilaciones hacia arriba o hacia abajo que tienden a
estabilizarse en un nivel porque es un ciclo de retroalimentación balanceada. El retraso ocasiona esa curva y
es importante analizarlo porque generan mucho impacto. Retroalimentación balanceada con retraso genera el
efecto látigo (como juego de la cerveza, a veces es mucho inventario, a veces mucho Backlog)

Nos mantenemos en ese ciclo que eventualmente si el ciclo de retroalimentación balanceada es lo

suficientemente fuerte debería tender a llegar al valor que deseamos
Combinaciones
 La retroalimentación reforzada produce un crecimiento dominante
 La retroalimentación balanceada produce un efecto limitante
 Ejemplo: Introducción de un nuevo producto al mercado
 Ejemplo: Población Nueva en un Lugar
 Arquetipos Sistémicos o Estructuras Genéricas.

Normalmente tenemos combinaciones de ciclos, no podemos tener retroalimentación reforzada eternamente

en el tiempo, eventualmente va a haber algo que la detenga. Ej.: Población crece pero va a haber algo que lo
frene. En China del s. XVI hubo la gran hambruna. La población creció tanto que la agricultura no creció
tanto para abastecer a todos y muchos murieron por hambre. Puede que los ciclos de retroalimentación
balanceada no actúen siempre, pero en algún momento aparecen. Se pueden tener todas las combinaciones
que queramos. Ambos ciclos se unen alrededor de un estado. La acción estabilizadora tiene siempre un efecto
limitante. Cuando combinamos las dos curvas que era en un lado exponencial y en el otro sinusoidal, la
tenemos así, comienza al principio fuerte y después cambia. El punto de inflexión está entre t1 y t2 y
llegamos al valor que se desea.

Caso de Interés
La Pandemia del COVID-19
Identificación del Problema
 La pandemia del COVID-19 es transmitida por contacto con unos individuos enfermos. Se desea
saber cuál es el comportamiento de la pandemia y que estrategias podrían ser las más adecuadas para
enfrentarla. Se empiezan a hacer relaciones matemáticas con los hechos que están pasando.

Hechos
 El proceso de contagio se relaciona directamente con la tasa de contagio. Mientras más población
infectada, mayor será la tasa de contagio. La población vulnerable es inversamente proporcional a la
población infectada. La población infectada es proporcional a la tasa de contagio

Restricciones epidemiológicas
  Cuanto más grande la tasa de
contagio, mayor es la población
infectada
 Cuanto mayor es la
población infectada, más grade será
la tasa de contagio
 Cuanto mayor es la población Infectada, menor será la
población aún vulnerable
 Cuanto mayor sea la población vulnerable a la epidemia,
mayor será la tasa de contagio

Al principio la población total es la población vulnerable y eso va bajando a medida que se contagian las
personas.

Diagrama Causa Efecto de la Pandemia

Número de personas infectadas. En los

eventos de transmisión se reúne la gente
y transmite la enfermedad  entre estos
dos hay un delay. En el centro está la
contaminación ambiental que nos lleva a
riesgo de contaminación por el ambiente
y de nuevo a los elementos de
transmisión  está relacionada con la
gente que está susceptible a enfermarse
(los que todavía no se han enfermado) Frecuencia y efectividad de limpieza del ambiente está dentro de un
ciclo balanceado (baja el número de infectados)  Una de las más grandes contaminaciones es que se
transmite por las superficies. Qué políticas pueden funcionar (también baja el contagio) para que no se
propague la pandemia  relacionado con el riesgo de transmisión (mientras más riesgo percibido, la gente se
cuida más)…

Simulación de la Pandemia

Las barras se mueven muchas veces en %. La escala podemos

determinarla nosotros o un modelo matemático dependiendo de la
industria.
Metodología
Creación de Modelos de Simulación
1. Se observan los modos de comportamiento del sistema real para tratar de identificar los elementos
fundamentales
2. Se buscan las estructuras de retroalimentación del sistema. En todas las empresas hay ciclos de
retroalimentación y es lo que hace que avance en el tiempo
3. Se utilizan herramientas como Stella; iThink; Vensim para modelar matemáticamente en el
computador
4. Se realizan las simulaciones del modelo (Modelo de Computador)
5. La estructura obtenida se modifica hasta que sus componentes y el comportamiento resultante
coincidan con el observado (real). Es cosa de ensayo y error, ya que es un modelo con los ciclos de
retroalimentación más importantes. Hay cosas que a veces tienen más impacto del que creíamos y lo
vemos en el modelo. (Porque no tenemos esa noción en el tiempo)
6. El objetivo es: Se interviene el sistema en puntos clave, gerencialmente factibles, con las decisiones
que pueden ser introducidas en el modelo de simulación hasta encontrar aquellas aceptables, positivas
y utilizables para un comportamiento real mejorado. Puntos clave de la dinámica de sistemas (Flujos
de información y retrasos) Con el modelo puede preguntarse ¿Qué pasa si…? (Ej.: ¿Qué pasa si todo
el mundo usa máscara?)

Preguntas Claves
1. ¿Cuál es el problema?
 Identificarlo y describir objetivos de estudio con precisión
2. ¿Cuál es el sistema?
 Identificarlo. Se deben encontrar los elementos directamente relacionados y los aspectos
indirectos
3. ¿Fronteras del Sistema?
 Menor número de elementos posible (esenciales y críticos)
 Creación mediante aproximaciones sucesivas
 Tamaño final debe permitir explicar aspectos esenciales en 10 min.

Todo es un sistema, pero a manera de estudio no sirve estudiar todo el universo si vamos a estudiar todo el
universo si vamos a estudiar una sola empresa. Dónde ponemos la empresa es importante, para no tener
conclusiones erradas  Por eso es un proceso iterativo.
 4. ¿Cómo se representa el sistema?
 Creación del diagrama causal que recoge elementos clave del sistema y sus espirales de
retroalimentación balanceada o reforzada
5. ¿Dónde están los Bucles de Realimentación?
 Identificar las cadenas cerradas de relaciones causales
6. ¿Cuál es el factor limitativo? Siempre hay factores limitativos, el crecimiento siempre va a estar
limitado y debemos saber cómo.
 Es el elemento del sistema que limita el crecimiento de este, único en cada momento, pero
pueden ser diferentes a lo largo de la simulación.
7. ¿Cuáles son los factores clave?
 Existen varios factores clave y no suelen variar a lo largo del tiempo. Su sensibilidad puede
desencadenar comportamientos extremos en el sistema. Identificar los comportamientos
contra-intuitivos (lo que no suena lógico, qué es lo que no suena lógico).
8. ¿Cuál es el tipo de sistema estudiado?
 Sistemas estables e inestables, hiperestables, oscilantes, sigmoidales. Uso de patrones.

Ejemplos Concretos
.

Pensamiento Sistémico
Lugares para Intervenir en Orden de Impacto
1. Trascendencia del paradigma. No hay paradigma sino absoluta flexibilidad
2. Paradigmas. La idea compartida detrás del sistema
3. La meta o propósito del sistema
4. Organización propia. Capacidad para añadir, cambiar o evolucionar la estructura del sistema
5. Reglas de juego. Incentivos, castigos y restricciones
6. Flujos de información. El caso de los medidores
 7. Círculos de retroalimentación reforzada
8. Círculos de retroalimentación balanceada. La fuerza de la retroalimentación relativa al impacto
9. Demoras o retrasos. Tiempo relativo a la rata de cambio del sistema
10. Inventarios y flujos. Estructuras, sistemas físicos y sus nodos de intersección
11. El tamaño de los inventarios relativos a los flujos
12. Números. Constantes y parámetros

Se resaltan puntos 6 y 9 para las cadenas de suministro

Vivir en un Mundo de Sistemas Ética Sistemática

1. Entender el sistema. Cuando trabajamos en una empresa que es un sistema tenemos que entender
cómo funciona, la mejor forma de hacerlo es mediante el modelo del sistema
2. Sacar a la luz y discutir nuestros propios modelos mentales. Cada quien tiene un modelo en su cabeza,
aprendemos de cada quien tiene un modelo en su cabeza, aprendemos de cada quien formamos el
modelo lo mejor posible de la empresa
3. Honrar, respetar y distribuir la información (empresas no quieren compartir información, pero para
que las cosas funcionen la información tiene que fluir) Ej.: Se unieron el Gob. De los Estados Unidos
con 6 farmacéuticas desarrollando 6 vacunas distintas. El conocimiento para generar la vacuna era de
cada empresa, pero todo lo demás fue compartido. (Cómo conseguir voluntarios, hacer pruebas…)
4. Usar el lenguaje y enriquecerlo con los conceptos de sistemas
5. Prestar atención a lo importante, no sólo lo cuantificable. Hay variables que no son cuantificables
(como en una escala cuantitativa) de Poco, medio o mucho  0, 1, 2. Si la felicidad es importante, se
toma en cuenta. Las variables intangibles también las debemos incluir porque son parte importante
del sistema
6. Haz políticas de retroalimentación para sistemas de retroalimentación
7. Trabaja por el bien del Todo
8. Escucha la sabiduría del sistema
9. Ubica responsabilidad en el sistema
10. Mantente humilde y aprendiendo
11. Celebra la complejidad
12. Expande los horizontes de tiempo
13. Reta a las disciplinas
14. Expande los límites de tus preocupaciones
15. No sacrifiques la meta de bondad
Tema 4: Dinámica de Sistemas de Abastecimiento
Sistemas de Abastecimiento
Elementos Tangibles e Intangibles Ya sea de papeleo o infraestructura

Tangibles
 Materiales o Servicios Requeridos...
 Proveedores Nacionales o Internacionales...
 Clientes Internos (Logística, Manufactura, Mercadeo...)
 Almacenes, Camiones, Centros de Distribución...
 Órdenes de Compra, Cotizaciones, Facturas, Recepciones...

Intangibles
 Calidad, Oportunidad de Entrega, Nivel de Servicio...
 Requerimientos, Demanda, Consumo, Precios...
 Colusión: Cuando dos personas se ponen de acuerdo para robarle a una empresa. El área de
abastecimiento es una de las áreas más sensibles a robos que hay.  Se necesitan controles

Interconexiones
Acciones
 Identificar y Seleccionar fuentes de suministro
 Decidir si comprar o fabricar
 Negociar contratos de compra y suministro
 Controlar el rendimiento del proveedor
 Confabular – Coludir

Decisiones
 Definir el Costo Total de Propiedad
 Determinar el precio, calidad y nivel de servicio justos
 Seleccionar al Proveedor Idóneo

Propósito
 Identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa
 Desarrollar, evaluar y determinar el mejor proveedor, precio, volúmenes y entregas oportunas de
estos productos o servicios
Propiedades Por Desarrollar Son propiedades de los sistemas, normalmente  En el área de procura
funcionan perfectamente.
Adaptabilidad
 Sistema de abastecimiento flexible, que tome en cuenta los problemas que se puedan presentar

Organización Propia
 Capacidad para aprender y evolucionar

Jerarquización (Especialización)
 Segmentación de los bienes y servicios que se deben abastecer. Especialización.

Cuando tenemos una empresa que compra muchas cosas podemos tener compradores que se especializan en
ciertas áreas. Podemos tener una persona que compra materia prima, otra persona que compra material de
empaque… son segmentados, normalmente el proveedor que provee uno, no provee el otro  Hay relaciones
más estrechas con los proveedores, hay un conocimiento de la materia prima, material de empaquetado o del
servicio.

Ciclos de Retroalimentación

Retroalimentación Reforzada
 Escasez
 Espiral Inflacionaria
 Guerra de Precios Cuando empresas empiezan a bajar los precios, eso no tiene fondo

Retroalimentación Balanceada
 Mínimos y Máximos en inventarios. Al final Abastecimiento es manejo de inventario, yo compro
para tener en inventario. Manejo de materiales muy relacionado con procura.
 Punto de Reorden
 Nivel de Inventario Máximo

Procura en una empresa es el primer eslabón en la cadena  Área típica de Ing. De Producción  Tienen
conocimientos de procesos industriales, relación con el proveedor estrecha, y entiende de necesidades del
inventario.

Ing. De Producción encargado de un eslabón o de toda la cadena de suministro.

Proceso de Procura
Three Way Match es algo que une tres documentos
básicos del proceso de procura.
Todo comienza con la orden de compra:

- Cuando yo como empresa pongo una orden de compra a

un proveedor, yo estoy adquiriendo un compromiso de
compra (de esa orden). Es un documento legal, para
efectos del Seniat tiene validez, no es una simple cotización. (Antes de orden de compra hay cotización,
equivalente a la factura)

- El proveedor procesa la orden de compra, y me despacha lo que yo estoy pidiendo y me lo entrega con una
nota de entrega. En la orden de compra está definido el producto, la cantidad y el precio. En la nota de
entrega está el producto y la cantidad.

- Después que el proveedor despacha, genera una factura y la entrega, La factura es un documento fiscal y
legal. Para que uno pague una factura uno hace el Three Way Match. Hay que hacer un match con los tres
documentos. La factura, la orden de compra y la nota de entrega. Si los tres documentos coinciden, tienes
que pagar. Si no coinciden puedes no pagar. Muchas veces que no coinciden (Sobre todo en ciclos
hiperinflacionarios)

¿Por qué no podrían coincidir? Cuando se hizo la reunión con el proveedor, yo soy el comprador, pongo mi
orden de compra y se acuerda un precio, pero me demoré en generar la orden de compra, y el proveedor dice
que ya no puede entregarlo a ese precio, sino a otro. Cuando se despacha y el comprador recibe la factura
tiene que chequear eso, que es precio coincida con la orden de compra. Si no coinciden hay sistemas que no
permiten (SAP). Las cantidades también pueden ser diferentes. Hay tolerancias que se manejan. Ej.: Carne se
compra por Kg. y tiene un peso por Kg. El proveedor me puede despachar más kg y lo tengo que permitir,
porque la carne merma, va perdiendo agua a medida que pasa el tiempo. Imposible pedir 100 kg de carne y
que tú me des 100 kg de carne exactos. No es igual a los kg de harina pan (1 bulto = 22kg). Cuando se pasa
de la tolerancia hay que llamar al comprador por si lo acepta o no.

 Pedidos abiertos. Orden de compra abierta, puedo pedir sobre esa orden de compra, recibiendo
mercancía todos los meses. Te pones de acuerdo con el proveedor de recibir Harina Pan durante 2021,
todos los meses 100 toneladas  sobre el mismo pedido abierto. Yo pago lo que me entrega y voy
recibiendo mes a mes.
  Compra sin factura. Es una modalidad que en Vzla. no podemos tener porque SENIAT exige factura
(puede ser electrónica) Es un documento codificado con el número de serial que se reconoce en el
sistema como único (Producto, monto, IVA). Ej.: En Japón se puede hacer un acuerdo abierto o
contrato, se despacha y cuando se recibe se genera el pago automáticamente de lo que se recibió con
base al contrato que había y el proveedor no tiene por qué generar esa factura (ayuda a agilizar los
procesos burocráticos asociados a estos procesos)
 Pedidos electrónicos y transferencia de fondos No hago un papelito con una orden de compra, sino
que la pongo en un sistema y el sistema se comunica por intercambio electrónico de datos o a través
de internet o una página web y se pone en comunicación con el proveedor y recibe la orden de
compra
 Intercambio electrónico de datos (EDI)
 Compra sin inventario. Cuando un proveedor es dueño del inventario y yo le pago solamente cuando
la utilizo (Ej.: Ford con Firestone)

Selección de Proveedores
 Encontrar y seleccionar proveedores potenciales
 Integrar al comprador y al proveedor Pasarle información al proveedor de lo que se está vendiendo
 Ejemplo: transferencia electrónica de información
 Negociar:
 Da como resultado un contrato
 Especifica el periodo del acuerdo, precio, plazos de entrega, etc.
 Compañía: Cuando quiero comprar algo busco quien me lo puede vender, me interesa saber la
naturaleza de la empresa que lo vende
 Estabilidad financiera. No queremos comprarle a empresas que estén en bancarrota
 Gestión
 Localización. Es importante, no puede estar muy lejos por costos de transportes…
dependiendo de lo que estemos comprando.
 Producto:
 Calidad
 Precio. Va a estar en la mente de los proveedores, pero no es lo único (Calidad es importante)
 Servicio:
 Entrega a tiempo
 Condiciones de llegada
 Apoyo técnico. Si estoy comprando algo una máquina, voy a necesitar apoyo técnico del
proveedor para instalarla y entrenar personal.
 Formación
Tipos de Negociación
Precio basado en el costo
Requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. El precio basado en un costo fijo y en la cláusula de
reajuste de materiales y mano de obra. (Saber cuánto le cuesta al proveedor) Si la materia prima aumenta y
hay como comprobar ese aumento, yo lo reconozco y lo pago. Igual con la mano de obra (como aumento de
salario mínimo) No es algo típico, solo con empresas íntimamente relacionadas.

Precio basado en el mercado

Precio o índice publicado. Es cuando estamos comprando cosas que están en la bolsa de valores y que no hay
más que hacer. Ej.: Petróleo y precios fluctúan con el mercado, bolsa de valores…  De allí se derivan los
precios. (Cobre, Hierro, Aluminio… Precios globales.

Licitación competitiva
Los proveedores potenciales hacen una oferta de contrato. Serie de proveedores dan una cotización y escojo
la mejor

Estrategia de Abastecimiento
El que compra es el que gasta la mayor parte del
presupuesto. Resto: Impuestos, pagos de
recursos humanos, pago a accionistas,… Si
logramos buen manejo de abastecimiento,
podemos tener una efectividad muy alta.

Mientras más caras y complejos, más tardaremos

en comprar.

“Cuando la meta es incrementar las ganancias

bajando dramáticamente los costos, un negocio
debería revisar primero que todo lo que
compra.” Trabajando en costos, lo más
importante es abastecimiento.

Si ahorramos en procura, ese dinero va directo a ganancias (margen de ganancias brutas) botom line
 bolsillo de accionistas

Muy importante y fácil de lograr comparativamente con bajar salarios o ahorros de manufactura, nunca van a
ser tan importantes como en abastecimiento.
Puntos de Intervención
12.- Números, constantes y parámetros

11.- El tamaño de los inventarios relativos

10.- Infraestructura física de inventarios/flujos

9.- Demoras o retrasos

8.- Círculos de retroalimentación balanceada

7- Círculos de retroalimentación reforzada

6.- Flujos de información

5.- Reglas de juego

4.- Organización propia

3.- La meta o propósito del sistema

2.- Paradigmas

1.- Trascendencia del paradigma

Cambio de Paradigma
1) Establecer un marco de trabajo:
Hablemos sobre qué debemos hacer
para reducir el costo total de propiedad
a lo largo del tiempo.
Costo total de la propiedad: Lo que yo
compro no cuesta lo que yo pago,
cuesta mucho más, y dependiendo de lo
que esto comprando, costará más o
menos; hay que analizarlo. Paradigma:
No todo es precio.

2) No asuma que conoce lo que quiere

comprar: Dejemos que los proveedores
nos ensenen su negocio y el
apalancamiento potencial para reducir
costos. Dejemos que sugieran
 productos que deberíamos usar.

Lección de humildad: Ser cliente no

significa que siempre se tiene la razón.
El proveedor sabe de su producto  Cambio de Paradigma (sustituir producto por otro porque no hay en el
país… como cartulinas de proveedor de Nabisco) El proveedor nos ayude, no es un contrario.

3) Basarme en hechos concretos: Utilicemos variables múltiples para desarrollar una estrategia de
negociación e informes que utilicen información interna y externa. No puedo decirle a un proveedor: “A cada
rato se te atrasan los pedidos” sino: “9 de cada 10 pedidos se retrasaron por más de 3 días”.

4) No compre, venda: Desarrollemos un solo caso de negocios para justificar a la gerencia de ambas partes el
porque es un buen negocio. El comprador no va a comprar, sino a hacer negocios junto con el proveedor para
vendérselo a la gerencia.
 5) Pagar solo lo que vale:
Negociemos el precio con base en
un beneficio razonable sobre los
costos para el proveedor, no con
base en el mercado o en el mejor
precio que se pueda negociar. Sobre
todo, de empresas grandes con
pequeñas. Polar con empresa de
transporte pequeña. Si Polar pide
rebajas, la compañía dirá que sí,
pero en algún momento dejará de
hacer mantenimiento, cambiar
cauchos, podrían tener un accidente,
llenos de Harina Pan son
saqueados, eso no le interesa a la Polar. Empresas grandes no pueden negociar con mano muy dura a
empresas pequeñas, porque no van a recibir lo que prometen  Hay que pagar beneficios razonables.

6) Alinear comportamiento y crear incentivos: Creemos planes de compensación con base en metas cumplidas.
Hay negociaciones que tienen premios por metas cumplidas.
7) Permitir a los proveedores agregar valor: Apalanquemos el conocimiento de los proveedores, su organización y
sistemas para rebajar la carga de trabajo que normalmente tendríamos.
8) Lo que se mide se hace: Forcemos a los proveedores a gerenciar sus reportes de desempeño de sus productos y
servicios.

Costo Total de Propiedad

- Ayuda en el entendimiento de la posición
actual de costo.
- Identifica cuales son los elementos de
costo más relevantes para la gerencia.
- Focaliza a la gerencia en el costo total vs
el precio.
- Ayuda a evaluar las alternativas más costo
beneficiosas para la compra.
- Ayuda a determinar la selección de los
proveedores.
Cuando nosotros compramos algo, hay un precio de compra, pero hay un precio del uso de eso y de la
administración. Lo que yo compro tiene un impacto en todas esas cosas. Ej.: Si yo tengo que guardar
inventario de lo que estoy comprando, genera un costo (galpón). CxP: Crédito o no: esto es un costo que no
está en el precio.

Uso: Reciclaje: Periódico recoge los no vendidos y los vende para hacer cartones de huevos (más baratos).
Diseño: Con equivalente funcional puedo ahorrar dinero (empaque más barato)
Desecho: Hay cosas que tiene que desechar el proveedor. Ej.: Productos electrónicos. Un TV quemado en la
basura se para y se entrega a Sony, y Sony es el responsable de desecharlo. (Por contaminación)

Impacto Operacional

Al final se logra lo que se quería en la

cadena de suministro, mejorar los flujos
de información o reducir los retardos.

Modelo de Procura
Estrategia
Importancia estratégica:
 Si el producto a comprar tiene impacto sobre el núcleo
del negocio o afectará la competitividad futura

Impacto Financiero
 Las compras que cuestan mucho o son muy frecuentes
tienen mayor impacto financiero

Segmentar la procura, lo que estamos comprando, no tiene

sentido que sea igual para todos. Dos ejes. Impacto financiero
e importancia estratégica. Los ejes crean una matriz. Cada cuadrante tiene una forma para comprar

Cuadrantes
Piloto Automático
Son aquellos artículos de baja importancia y de bajo impacto financiero. El objetivo es gastar tan poco como
se pueda en el proceso de compra. Una automatización del sistema y esquema de reabastecimiento resul ta
ideal. Caso de suministros y la cesta de productos. Suministro son cosas que necesito para operar que no sea
materia prima o material de empaque. Suministro de oficina sería: Resmas de papel, bolígrafos, tijeras,…
cosas sencillas. Suministro de mantenimiento sería grasa, aceite,… Normalmente suministro de oficina se
compra al mismo proveedor. Si alguien quiere una engrapadora, el comprador de estos suministros llama a
tres proveedores y pide una cotización a cada una (proceso engorroso y burocrático) y compra la más
económica. No me interesa ese proceso para cosas tan sencillas, por eso se le compra a un mismo proveedor
para todo un año.  Cotización de cesta de productos  Análisis de las cosas que yo compro en promedio
anual a o mensual. (Ej.: 100 Resmas de papel al mes, 10 cajas de bolígrafos,…) Cotizo con 10 proveedores la
cesta de productos y compro la cesta de productos más barata. Me pasa una factura mensual  Acuerdo. El
proceso de compra de suministro se convierte en un proceso anual.

El precio es el correcto
Son aquellos de baja importancia estratégica y alto impacto financiero. La mejor opción es subastar las
órdenes de compra y obtener los mejores precios. El precio es lo que importa en este caso, me interesa que
sean económicos. Subastar una orden de compra. Yo do una orden de compra a 20 proveedores y pido quien
ofrece el más barato (subasta inversa y el precio cada vez baja más) Por ejemplo empresa que tiene 100.000
consultores y cambia laptops cada tres años. A mí no me importa que marca sea, sino las especificaciones. Y
compro la más barata (Laptops se compran al distribuidor)
Rueda de la fortuna
Son aquellos productos de importancia estratégica, pero de bajo impacto financiero. Estos se manejan con
órdenes de compra abiertas o contratos que enfatizan un minucioso proceso de selección inicial del proveedor
y luego se cuasi-automatiza el reabastecimiento. Parecido a piloto automático, pero con un proceso
muchísimo más minucioso, porque el producto es mucho más importante. Oportunidad de entrega son
vitales, calidad también es muy importante. Una vez que tengo el contrato abierto y definido, las entregas se
van haciendo mucho más automáticas.

Alianza estratégica
Dada la importancia estratégica y el impacto financiero, se busca una alianza con el proveedor para poder
garantizar los mejores esfuerzos tanto financieros como estratégicos en la negociación. Hay proveedores que
son más importantes (no hay que hacer alianzas estratégicas con todos) hay que tratarlos según lo que nos
estén vendiendo y la importancia para nosotros. Ej.: Pamper’s. Gel dentro del pañal está hecho de una fibra
que absorbe el agua, y es lo que le da la ventaja competitiva a Pamper´s. Este proveedor es único (fibra de
tubérculo), y le da un valor agregado enorme. Es un proveedor que le da prioridad a Pamper´s y exclusividad
 Cobra mucho, el precio es muy alto. Mi ventaja estratégica depende del proveedor

Comercio Electrónico
Herramienta
Mercado
 Número de compradores y número de vendedores

Bienes
 Diferenciados vs. No diferenciados

Tecnología
 Habilidad para conectar a los compradores y proveedores

El comercio electrónico es una herramienta. El flujo de información es clave y nos ayuda muchísimo,
segmentando en el mercado, la tecnología nos ayuda a conectar

Metas Generales
 Reducción del Precio de Compra. Principalmente
 Reducción de los Costos Administrativos o Costos de Transacción

Más Proveedores y Más Compradores

Acceso a más proveedores (Internet ayuda)
Mayor Facilidad de Intercambio
 Oportunidades

Lugar de mercado:

- Terceras partes median entre

transacciones comprador y
proveedor.

- Los exchanges equilibran la

demanda y la oferta de commodities
para establecer precios.

- Los agregadores permiten compras

o ventas one stop en mercados
verticales o horizontales.

Típico mercado, mucho de todo. Típico caso: Mercado Libre, Ebay (Vender o comprar) Se pude comprar de
todo. La bolsa de valores de NY es un lugar de mercado. El Exchange (el que maneja la bolsa) es el que media
entre las transacciones comprador y vendedor.

Centrado en el proveedor:

- El Proveedor atrae al comprador hacia su tienda virtual.

- Fuerza de trabajo de compras va al proveedor.

- El contenido del catálogo y los precios manejados por el proveedor.

- El proveedor utiliza herramientas de subasta directa para apalancar la venta.

El proveedor es el que tiene su página (Tipo tienda en la web) Amazon inicialmente entraba en esta categoría
(Vendía libros y películas) Era más fácil hacer el search. Ha migrado hacia lugar de mercado. Persona puede
buscar en un solo sitio todo.

Centrado en el comprador:
- El comprador invita a los proveedores a servir a su comunidad de usuarios.
- El contenido del catálogo y el precio es manejado por el comprador.
- El comprador utiliza subastas inversas para apalancarse y/o ciclos de tiempo de RFP y reducción de costos.
Se refiere más que todo a grandes empresas que montan sus propias plataformas no para vender si no para
comprar Empresas grandes como PDVSA o Polar. El mercado está centrado en ellos. El proveedor pone sus
precios en la página web de la empresa grande. Polar puede meterse en esa página y comprar. Se quita mucha
burocracia (ya en su página está lo que puedo comprar) Hay un trabajo para hacer la plataforma de compra. Todo
lo que está en su página lo puede comprar y lo que necesito va a estar allí.

Planificación integrada:
- Relación estratégica entre proveedores y compradores.
- Involucramiento temprano de los proveedores.
- Diseno concurrente
- Planificacion y ejecución integrada de la cadena de suministros.
Cuadrante ideal para industria. La plataforma tiene acceso directo para las cosas que necesita una industria
(mucho más que solo disminuir burocracia y precios) Por ejemplo: Industria agropecuaria  Alimentos,
vacunas, fertilizantes, La planificación y ejecución integrada de la CS nos añade muchísimo valor.

Proposiciones de Valor
Lugar de Mercado: Bajo costo de entrada
por precio con base en transacción: En
mercado libre por ejemplo solo cobran por
transacción, si hay cobran y si no, no.
Agregación reduce el costo de la
transacción, como hay mucha gente
transando al final el costo de la transacción
es bastante económico. Agregación inversa
apalanca a los compradores pequeños.
Acceso a más proveedores, acceso a más
compradores. Mediación mejora unión de oferta y demanda, Ej.: yo le pago a mercado libre y mercado libre
no le paga al vendedor hasta que recibo mi producto. Potencial de generación de ingreso: como tengo acceso
a más compradores tengo más ingresos.

Es muy fácil la transacción (muy barato comparado con poner tu propia página web)  para vender. Aunque
esté muy lejos se puede comprar.

Centrado en el comprador:

- Formato común para aplicaciones y catálogos de todos los proveedores.

- Cumplimiento via controles tipo workflow.

- Eficiencia del proceso permite focalizarse en actividades estratégicas.

- Flujo transparente desde la compra hasta el pago.

Todos los formatos de proveedores están estandarizados, es una ventaja para el que compra. Workflow: si soy
un trabajador en una empresa y quiero comprar algo lo pido y la aplicación directamente avisa a quien tenga
autorización que hay un requerimiento de materiales que debe ser aprobado, el workflow sabe quiénes son
todas las personas que tienen que aprobar una compra... Cuando se deja de hacer negociaciones con
proveedores, se puede desarrollar más la parte estratégica.

Centrado en el proveedor:
- Bajos costos de entrada (No requiere software) y el acceso es inmediato.
- El proveedor maneja el contenido.
- Herramientas de configuración son provistas en algunos sitios.
- Herramienta de compra efectiva en organizaciones de compra pequeñas.
Al comprador no le cuesta entrar en la página del proveedor.

Planificación integrada:

- Diseño concurrente lleva a un ciclo reducido y mejor manufacturabilidad.

- Herramientas de integración de la cadena de suministros mejoran el servicio al cliente y reducen los costos de la
cadena de suministros.

Es la más costosa, pero la que da más beneficios.

Tema 4: Dinámica de Sistemas de Inventario
Sistemas de Inventarios
Elementos Tangibles e Intangibles
Tangibles
 Materiales, SKU ́s. SKU: Define una presentación de algún producto. (Stock keeping unit)
 Almacenes, Centros de Distribución
 Equipos de Manejo de Materiales

Intangibles
 Calidad, Oportunidad de Entrega, Nivel de Servicio, Quiebres de Inventario...
Quiebre de inventario: cuando no tengo en el almacén un producto, SKU que debería tener.
 Requerimientos, Demanda, Consumo...
 Lead Time, Tamaño de Lote
Lead time: cuándo tiempo se demora desde que yo pido hasta que me llega el producto.
Tamaño de lote: cuánto producto debo pedir cada vez que pido. Pido una cantidad ideal para pedir.
 Registros y Controles. La definición de inventario es las cosas que se cuentan y se registran.
 Capacidad de Almacenamiento. No tengo capacidad infinita.

Interconexiones
Acciones
 Recibir. Recibir la mercancía del proveedor.
 Transportar
 Almacenar
 Despachar
 Clasificar (tipo, uso, importancia)

Decisiones
 Cuanto Pedir
 Cuando Pedir
 Cómo Monitorear el Inventario. Tengo que saber cuánto inventario hay en todo momento o puedo tener
un sistema donde actualizo el inventario cada tanto.

Estamos hablando de gestión de materiales. Cualquier modelo de inventario me debe decir cuánto pedir y
cuando la debo pedir.
Propósito
 Reducir el Costo Total de Propiedad
 Reducir Costos (productividad y eficiencia)
 Satisfacer Demanda Anticipada. Si no satisfago la demanda estoy perdiendo ventas.
 Aprovechar Descuentos por Volumen. Por comprar más de una cantidad específica hay un
precio y si compras más hay otro precio. Los precios bajan a medida que aumento el volumen
de lo que compro.
 Protegerse de la Inflación. Tengo mucho inventario para protegerme de la inflación.
 Desacoplar Procesos. En el caso de tener dos procesos con tiempos distintos: manufactura y transporte
de mercancía, tengo que acumular inventario, llenar un camión completo y despachar todo el camión.
Para acoplar esos dos procesos necesito tener inventario.

Ciclos de Retroalimentación
Ciclos de Retroalimentación Balanceada
 Modelos de Gestión de Inventarios
 Mínimos y Máximos. (es lo más básico que podemos tener)
 Punto de Reorden. Llego a cierto nivel de inventario y ese es mi punto de reorden para una
nueva orden de compra para recibir inventario.
 Tamaño de Lote. Cuando disparo una nueva orden de compra para recibir inventario tengo un
tamaño de lote específico.
 Nivel de Inventario Máximo. El nivel de inventario no sobrepase tanta cantidad

Gestión de Inventarios
Concepto
 Materiales o cosas: son
inventarios las acumulaciones
de materiales o componentes
tangibles y que se reservan para
un uso específico. Cuando
hablamos de inventario en una CS
estamos hablando de cosas, cosas
que se almacenan.
 Control/Registro: son inventario
todas aquellas acumulaciones de
materiales que son registradas y
controladas en términos de
utilización, entradas y salidas,
etc. si tengo cosas guardadas, pero
 no controladas ni registradas
entonces no las considero
inventario. Ej.: resmas de papel,
cosas de oficina, si no
las tengo contadas y registradas van a los gastos de la empresa, si las tengo contadas es un activo de la
empresa y se registra como un activo. Desde el punto de vista contable los inventarios son activos, es parte
del costo de capital de trabajo. Es un inventario que tengo que se cuánto es, que se cuándo lo voy a utilizar.
 Capacidad de almacenamiento: son inventario todas aquellas acumulaciones de materiales, o
componentes o productos terminados que requieren de un espacio físico para su almacenamiento.
Ese inventario yo lo debo tener en un sitio y ese sitio es un almacén, tanque, etc.
 SKU: se refiere a una unidad de material o producto que se tenga en inventario, ya sea una sola unidad o
un millón, a la que se lleva un registro independiente. Un producto puede tener muchas presentaciones
Cada presentación es un SKU. En la presentación de un producto es lo que está definido, lo que llamamos
SKU.

Clasificación

 Fases del proceso: Típico de empresa manufacturera

 Materia prima: Todo material que se compra para ser transformado en un producto
terminado o componente para la venta. Lo que estoy comprando para transformar y después
vender. Si lo voy a comprar, pero después no lo voy a vender entonces no lo considero
materia prima.
 Producto en proceso: Cualquier materia prima ya procesada, y a la que todavía le falta
procesamiento para ser convertida en producto terminado o componente para la venta.
Cualquier cosa que yo tenga intermedia entre materia prima y producto terminado. Eso
también se lleva en inventario.
 Material de empaque: Todo material que no es utilizado en el producto, sino que
simplemente es utilizado en el empaque. Puede ser una caja de cartón o una botella.
 En consumo masivo el material de empaque es importante, generalmente el 30, 35% del costo
del producto es el empaque, a veces más.
 Producto terminado: Productos o componentes listos para la venta, al consumidor final o para
ser incluidos como componente en otro producto, por parte de otra empresa.
Para mí es un producto terminado porque yo lo vendo.

 Número y valor ABC: Está asociada al volumen y el costo. Multiplico el volumen manejado por un
periodo de tiempo determinado por costo unitario del producto y eso da un valor, cada SKU va a tener
un valor, se raquean esos productos/SKU de mayor a menor
  A: son aquellos con una combinación de alto volumen y/o alto valor, que los hacen ser los
más importantes en términos financieros. A estos SKU se les hace un seguimiento estrecho
para cuidarlos y controlarlos. Más impacto financiero. Ya sea por volumen muy grande o
precio muy alto o ambas. Es el que la multiplicación da más alta. En este grupo significa que
voy a ser más cuidadosos con ellos, los puedo guardar en un sitio aparte, los puedo contar
más frecuentemente, llevar un registro diferente y ser más cuidadoso con ellos en todos los
procesos.
 B: son más numerosos que lo A y no son tan importantes financieramente.
Mitad de impacto financiero. Menos importante que los A.
 C: son los más numerosos y menos importantes desde el punto de vista financiero. A estos
productos no se les hace tanto seguimiento como a los otros SKU. menor impacto financiero.
Más numerosos (nos referimos a que son la mayoría de los SKU) y menos importantes desde
el punto de vista financiero.

Porcentaje ideal 15% A, 35% B y 50% C. Mientras más SKU tengo más me puedo acercar a ese
porcentaje ideal.

 Tipo de demanda:
 Dependiente: se refiere a aquellos artículos y materiales cuya demanda depende de otros
componentes o productos terminados. En este tipo están las materias primas, los materiales de
empaque, componentes y productos en proceso. Este tipo de inventario lo estudiamos en
gestion II en el tema MRP. Puedo tener demandas dependientes, Ej.: cuando estoy
ensamblando productos, todos los componentes dependen del producto que se está
ensamblando. Ej.: Ruedas dependen de la bicicleta. Hay una relación entre el producto
terminado (que se maneja como independiente) y todos los componentes (que se manejan
como dependientes)
 Independiente: se refiere a aquellos artículos cuya demanda es probabilística, e
independiente de cualquier otro material. En general, aquí se encuentran los productos
terminados, y la demanda de estudia y determina con los métodos estudiados en gestión
I – Previsiones de venta.
Todo lo que vimos en gestión 1 en el tema de previsión era demanda independiente.
Independiente porque la demanda de un producto no tiene relación con la demanda de otro
producto.
 Otros: Materiales para reparaciones y operaciones MRO y materiales y componentes para
mantenimiento. Componentes de mantenimientos, materiales de mantenimiento o cualquier otro
suministro, ej.: papelería de oficina. Que no tiene que ver con los anteriores.

Propósito/Función
 Desacoplar procesos: se refiere a la necesidad de inventario entre dos procesos que por su naturaleza
van a velocidades distintas. Ejemplo típico es la manufactura y posterior distribución de un bien, la
velocidad de manufacturas es constante pero la velocidad de distribución es por lotes.
 Satisfacer demanda anticipada: esta es la función más común cuando de inventarios se trata.
Sabemos que utilizaremos el material o producto en un futuro, por lo cual lo guardamos para esa
ocasión. Las empresas de consumo masivo utilizan esta modalidad para sus productos terminados.
Manufacturan productos para tenerlos en inventario porque saben que en un futuro muy cercano lo
venderán.

Diferencia clave con respecto a empresas que no son de consumo masivo, ej.: una empresa que
vende maquinaria, yo espero que alguien me la pida para producirla como aviones. Las empresas de
consumo masivo trabajan para hacer inventario.
 Descuentos por volumen: algunos proveedores de materia prima o componentes hacen descuento
por volumen. Para aprovechar estos descuentos las empresas compran grandes volúmenes y los
guardan mientras no los usan.
Puede ser conveniente para algunas empresas si sacan las cuentas y se toma la decisión,
normalmente lo ideal para CS en condiciones normales es reducir los inventarios al mínimo tomando
en cuenta que siempre que lo necesite lo voy a poder conseguir. Pero estos descuentos por volumen
pueden ser atractivos y necesarios para algunos proveedores. Algunos proveedores pueden requerir
volúmenes muy altos de producción para que les sea eficiente y productivo, esos proveedores
generalmente dan descuentos por volumen para garantizar que van a vender suficiente.
 Protegerse de inflación: caso típico en economías inflacionarias como la venezolana. Conviene
aplicarlo solo para materias primas y componentes no perecederos. Es importante para
mantener la flexibilidad en la producción del producto terminado. Desde el punto de vista de
operaciones, nunca es conveniente exceso de inventario.
Desde el punto de vista inflacionario es mejor tener materias primas, cosas que no sean perecederos,
que yo pueda transformar porque los mercados cambian, es mejor que tener productos terminados.
Aspectos Claves

 Cantidad de SKU´S: cada SKU puede tener un modelo de inventario diferente. Por otro lado, pude
haber relaciones de dependencia entre artículos de una misma familia. La complejidad del inventario
depende en gran medida de la cantidad de SKU en el inventario. Empresas manufactureras pueden
manejar entre 50 y 500 SKU más o menos. Empresas de comercio detallista pueden manejar entre
10.000 y 100.000 SKU. Los almacenes se diseñan muy distintos dependiendo de las cantidades de
SKU, cuando tengo muchos SKU debo tener una distribución más sofisticada del almacén. Es
diferente los equipos que se tienen y la forma en que se van a utilizar dependiendo de los SKU.
  Naturaleza de la demanda: Independiente, fluctuante con el mercado. Dependiente del movimiento de
otros productos. Estocástica. Determinada.
 Estacionalidad: productos que no pueden ser guardados y con alta estacionalidad deben ser tratados de
manera particular. Para saber si tengo que guardar o no dependiendo de la época
 Lead Time: tiempo desde que se ordena al proveedor o a la planta, y hasta que la mercancía es recibida.
Esta es una variable fundamental para el análisis de los inventarios, y debe ser monitoreada
constantemente.
 Faltantes: también conocido como quiebre en el inventario. Ocurre cuando un SKU es
agotado, y no se recibe del proveedor de forma inmediata. Quiebre en el inventario, ya sea que
no pueda producir algo o no pueda vender algo. Manejar o no manejar backorder hace una
diferencia con respecto a los modelos de inventario.
 Desventajas:
 Oculta problemas de producción: Es importante reducir los inventarios al mínimo, porque
cuando lo hago, hago evidente los problemas y puedo resolverlos, si los problemas no son
evidentes no trabajo para resolverlos. Entonces mantengo las ineficiencias en el tiempo. El
inventario me ayuda a mantener ineficiencias, si tengo muchos productos no sé si estoy
manufacturando correctamente o no.

 Difícil de controlar
 Costoso: Costos asociados al producto, pedido y almacenamiento y si puedo reducir esos
costos mejor.

Costos
 Valor: El valor del inventario no es en realidad un costo. Desde el punto de vista contable, los
inventarios están valorados al precio de compra o al costo de manufactura, y son un activo para la
empresa. Sabemos que cuando transformamos la materia prima o vendemos el producto terminado
recuperamos el valor del inventario con una ganancia, por lo cual no lo consideramos costo.
El valor del inventario no es un costo desde el punto de vista contable, lo que yo pague por materia
prima, cuando venda el producto terminado recuperare esa inversión, no es un costo que pierdo, no es
un gasto. Por eso se dice que el inventario es un activo, porque en el estado financiero aparece como
parte del capital. A eso se refiere con valor del inventario, el inventario se valoriza y es parte importante
porque hay que pagar impuestos sobre ese valor.
  Almacenamiento:
 Costo de oportunidad: También está asociado al costo de oportunidad, si tengo 100$ en el
inventario implica que no puedo hacer otra cosa con ese dinero, si los tuviera en la bolsa y
obtuviera 10% de ganancia anual, el costo de oportunidad serían 10$
 Obsolescencia: Cuando productos pasan de moda, dejan de ser valioso. Pasa con productos
perecederos o cosas que son de moda.
 Seguros: Cualquier cosa que tengo en un almacén los debería asegurar, podría haber robos,
incendios, etc. Para contrastar ese riesgo pago un seguro.
 Personal: trabajando, cuidando, limpiando, arreglando.
 Hurtos
 Daños: cualquier daño que pueda ocurrir, los daños pueden ser parte de la gestión de
materiales y me dañan el inventario. Ej.: montacargas que se lleva por delante una paleta.
 Almacenamiento: alquiler del almacén, y si no lo alquilo y es propio también debe tener un
costo por utilización.
 Suministros: para el personal, para el montacargas, aire acondicionado, cavas, etc.
 Lanzamiento: Formularios. Personal de compras. Material de oficina. Gastos generales.

Significa que voy a poner una orden al proveedor o planta para producir ese producto, costo de oficina, pero
no es mínimo, hay que tomarlo en cuenta. Poner una orden tiene un costo asociado.
 Preparación: Limpieza. Ajuste. Preparación de la maquinaria. Mano de obra. Cuando lo fabrico y
la planta hará el producto que estoy pidiendo hay un costo de preparación que está asociado a la línea de
producción.

Preguntas Claves
 ¿Cómo monitoreo el inventario?
 Monitoreo periódico: periódicamente realizamos un conteo del inventario y con base en el resultado
y el modelo de inventario definido, tomamos decisiones sobre cuanto ordenar. Es típico cuando, por
ejemplo, un camión de polar llega a una bodega y le ofrece mercancía, lo primero que hacen es contar
cuanta mercancía tiene el bodeguero y con base en esa información el bodeguero decide lo que va a
comprar, él va a necesitar suficiente mercancía para la semana. Monitoreo es semanal, el bodeguero
no tiene que llevar un control continuo de que tiene y que no, simplemente una vez a la semana la
cuenta.
 Monitoreo continuo: mediante un Kardex o sistema de inventario, mantenemos un conteo continuo
del mismo, y el sistema nos indica mediante alarmas, la necesidad de ordenar y la cantidad a ordenar.
cada vez que yo hago una entrada al inventario lo registro y cada vez que hago una salida lo registro y
saco la cuenta de cuanto tenemos en inventario, con cierta periodicidad se hace un conteo físico y se
corrige cualquier desviación, no solamente una vez a la semana o una vez al mes si no que lo puedo
hacer el cualquier momento, si hay un sistema sofisticado directamente va a decir el nivel de
inventario. El monitoreo continuo es mucho más costoso que el monitoreo periódico porque requiere
de un sistema y toda una infraestructura asociada a eso.
• ¿Cuánto debo ordenar?
• ¿Cuándo debo ordenar?

Modelos de Gestión de Inventario

Modelos de Cantidad de Pedido Fijo (Demanda fija)
 Modelo básico de la cantidad de pedido económico (EOQ)
 Modelo de cantidad de pedido de producción
 Modelo de descuento por cantidad

Premisas de EOQ
 La demanda es conocida y constante. En los modelos probabilísticos la demanda es variable y sigue una
distribución. Es algo que puede variar, hay modelos de inventarios que toman en cuenta esas
variaciones. Sin embargo, sabemos que los pedidos no son conocidos y constantes porque hay
interacción, hay ruido entre la demanda real y los procesos para capturar esa demanda.
 El plazo de entrega se conoce y es constante. Es algo que puede variar, no solo por eventos inesperados
sino también en el día a día también puede variar. En modelos probabilísticos más sofisticados que
toman en cuenta esas variaciones y podemos tener variabilidad en el plazo de entrega.
 La recepción del pedido es instantánea. El proveedor me entrega e inmediatamente puedo empezar a
utilizar. Esto no siempre es así y dependerá mucho de la industria donde estemos, hay algunos casos
donde puedo tener productos en cuarentena esperando que sea aceptado por el control de calidad, etc.
 Los descuentos por cantidad no son posibles. Arreglo administrativo que hace el proveedor cuando le
conviene, cuando tiene tanto volumen y no quiere quedarse con tanto inventario trata de incentivar. En
este caso asumimos que el precio es el mismo para cualquier cantidad de producto.
  Los únicos costos variables son el costo de preparación de un pedido y el costo de almacenamiento. Es
bastante cercano a la realidad, pero en casos específicos podemos encontrar otros costos asociados.
 Las existencias no se agotan. Cualquier cosa que le pida al proveedor él lo va a tener y me lo va a
despachar. Premisa para que el modelo funcione, pero como se vio en el juego de la cerveza puede que
no haya y no pasaba en ese caso. Es una premisa que no siempre es real.

EOQ, ¿Cuánto Pedir?

Curva del costo de almacenamiento es lineal que me dice mientras más producto tengo más caro me va a salir
el almacenamiento. Mientras más unidades pido, más unidades me van a llegar y más unidades tengo que
almacenar. Será un costo proporcional.

La curva del costo de preparación tiene una tendencia decreciente, mientras más pido más barato me sale por
unidad, no es lo mismo una solicitud de 1 unidad que una solicitud de 1000 unidades. La solicitud de compra,
la llamada, etc, es exactamente igual si compro una unidad o mil unidades, en la medida que yo compro más
unidades en un pedido yo diluyo ese costo de preparación o lanzamiento.

Cuando sumo estas dos curvas obtengo la curva del costo total, esa curva tiene un mínimo que se conoce
como Q*, se obtiene derivando la curva del costo total y derivándola. Q* es el pedido que debería hacer
porque es el que me sale más económico en el costo anual. No puedo pedir más de Q*porque me sale más
caro que el costo total y no puedo pedir menos porque me sale más caro del costo total. El objetivo es
minimizar el costo anual.

El modelo de inventario lo primero que me contesta es cuanto pedir, que es Q*

Cómo Resolver el Modelo EOQ
 Desarrollar una expresión para el costo de preparación o de lanzamiento
 Desarrollar una expresión para el costo de almacenamiento
 Igualar el costo de preparación al costo de almacenamiento
 Resolver la ecuación para hallar la cantidad de pedido óptima

Nos interesa llegar a q* porque todo modelo de inventario me tiene que responder dos preguntas: cuando
comprar y cuanto comprar.

EOQ, ¿Cuánto Pedir? Ciclos de Inventario

Esta curva nos muestra como son los ciclos, en un periodo de un año podemos tener muchos ciclos de
inventario, el ciclo es desde que me llega la mercancía del proveedor hasta que me vuelve a llegar la
mercancía. Como la demanda es constante y conocida el consumo es lineal, la curva fucsia es una recta que
baja y va consumiendo ese inventario en el tiempo hasta que llega a cero (en línea recta por la premisa de que
el consumo es cte. y conocido) y en el punto que llega a cero idealmente el proveedor me está entregando
para volver a subir a Q*, la subida es vertical hacia arriba, ese ciclo se produce n veces en el año. La línea
verde es el inventario medio disponible (q*/2) y hay un punto d pedido de reorden. El punto de pedido es el
nivel de inventario en el momento en el que yo tengo que pedir, en ese momento se pide, el proveedor se
demora un plazo de entrega y así, el punto de reorden depende del lead time. Como el plazo de entrega es
conocido y constante puedo tener un punto de reorden conocido y cte. El modelo este hecho para que cuando
el pedido llegue tengo cero inventario.

 ¿Cuánto pedir? Q*
 ¿Cuándo pedir? En el momento en el que mi inventario llegue a ese pto de reorden.
 Plazo de entrega: lead time
Ecuaciones del Modelo EOQ

Cantidad de Pedido a Producción

Responde a las preguntas de cuánto y cuándo pedir

Permite que la empresa reciba una parte del pedido:

 Las otras hipótesis de EOQ son válidas

Modelo adecuado para entornos de producción. Ya no estamos comprando a un proveedor, estamos

mandando a producir a nuestra línea de producción algún componente:

 Material producido, utilizado inmediatamente. En la medida que se va produciendo podemos ir

consumiendo.
 Proporciona el tamaño del lote de la producción

El costo de almacenamiento es más bajo que en el modelo EOQ, esto es porque no estamos guardando todo
lo que recibimos si no que consumimos a medida que llega entonces en teoría tenemos menos inventario.
POQ, ¿Cuánto Pedir?

La curva en verde es la misma anterior, la punteada roja es la nueva curva cuando tenemos producción.

Cuando estamos en cero y empezamos a producir la llegada de la mercancía no es instantánea sino que llega
a medida que producimos, por eso la subida no es vertical si no que tiene una inclinación, una pendiente.

La subida, la llegada del material no es instantánea, cuando el proveedor lo entrega subimos verticalmente a
q*; en este caso, en la medida que producimos vamos consumiendo el producto.

La curva cambia, hay una pendiente en el momento de recibir la mercancía que no es instantánea y luego hay
una pendiente para el consumo y regresamos a cero. En realidad la curva roja nunca debe llegar a Q* porque
estamos consumiendo a medida que estamos produciendo, el nivel máximo de inventario no será Q* si no
que será menos.

La subida es el periodo en el que estoy produciendo y la bajada es cuando deje de producir y estoy
consumiendo, sin embargo, cuando estoy produciendo estoy consumiendo porque el producto se consume a
lo largo del tiempo.

Niveles de Inventario del POQ

En esta grafica tenemos el Q*, ese Q* llega arriba pero el máximo nivel de inventario no es Q* si no más
abajo, porque a medida que estoy produciendo estoy consumiendo, por eso es por lo que el nivel máximo de
inventario nunca llega a q*

 Triangulo verde: parte del ciclo donde estamos produciendo y consumiendo. Producción y consumo.
 Triangulo amarillo: consumo. No hay suministro (producción)
 El factor (1-d/p) nos va a dar cuanto menos es el inventario máximo que vamos a tener.
 d: demanda diaria.
 p: producción diaria.

Ecuaciones del Modelo POQ

Descuento Por Cantidad

Responden a cuánto y cuándo pedir

Permiten aceptar descuentos por cantidad:

 Productos a precio reducido cuando éstos se compran en grandes cantidades.

 Se emplean las hipótesis de EOQ

Se establece un intercambio entre la reducción del precio y el aumento del costo de almacenamiento.
Desc. P/Cantidad, ¿Cuánto Pedir?

En este caso tenemos tantas curvas como intervalos de descuento tengamos, en este caso hay 3: precio inicial,
descuento 1 y descuento 2 y el rango de precios es el que me limita donde es válida la curva.

El precio inicial (curva amarilla) tiene un mínimo que está dentro de ese rango (precio inicial) entonces eso
es lo que deberíamos pedir. En el descuento 1, el mínimo de la curva queda todavía en el rango inicial de
precio inicial entonces tenemos que irnos al borde y tenemos que pedir lo que está en el borde (pelotica
fucsia) no podemos pedir el mínimo (punto amarillo) porque está fuera del rango de precio de esa curva. Lo
mismo pasa con el descuento 2, el mínimo está en el rango de precio de descuento 1 y no podemos pedirlo,
entonces pedimos en la cantidad del borde (punto verde); si este punto está más bajo que los otros puntos (los
seleccionados para precio inicial y descuento 1) entonces me conviene pedir ese (hay que chequear), si no,
no me conviene.

El proveedor calcula para que el descuento sea atractivo, porque a él le interesa que sea más, entonces,
normalmente será más económico para mi comprar más.

Estos problemas se resuelven por tanteo, es cuestión de meterlo en las ecuaciones y ver donde me conviene
más comprar.

Modelo Probabilístico
Responden a cuánto y cuándo pedir. Asumimos que la demanda no es conocida si no que tiene una
distribución, normalmente es una distribución normal.

Permiten que la demanda varíe:

 Sigue una distribución normal

 Se emplean las hipótesis de EOQ
Consideran el nivel de servicio y el inventario de seguridad (SS):

 Nivel de servicio = 1 - Probabilidad de que se agoten las existencias

 Un nivel de servicio mayor produce un mayor inventario de seguridad
 Cuanto mayor sea el inventario de seguridad, mayor es el punto de pedido (ROP)

En este caso tenemos un solo ciclo, el plazo de entrega es fijo, cte. La diferencia es que la demanda es
variable, por eso la curva no es recta, cuando es recta es porque la demanda es cte. Sin embargo, no importa
como sea la curva, eventualmente llegara al punto de reorden, en ese punto se pide al proveedor, voy a pedir
Q*. Cuando pida Q* sabemos que en el plazo de entrega me va a llegar. En ese plazo de tiempo pueden
ocurrir 3 cosas, en ese Lead time puedo tener una demanda por arriba o por debajo del promedio.

La campana de gauss es la demanda, para cada ciclo se tiene esa distribución y en cada ciclo puede ocurrir
que la demanda sea menor o igual al promedio (la mitad) o la demanda sea mayor al promedio.

 Si la demanda es igual al promedio estamos en un escenario del modelo EOQ que ya vimos.
 Si la demanda es menor que el promedio estamos en la pelotica verde o amarilla, consumí el
inventario y cuando llego el proveedor ni siquiera consumí el inventario de seguridad, quiere decir
que cuando llegue el inventario tendré un nivel más alto de inventario del que tenía antes porque la
demanda fue más baja del promedio. Si la demanda es promedio caemos justo encima del inventario
de seguridad.
 Si la demanda es más alta que el promedio, estoy en el lado derecho de la curva de gauss, cuando eso
ocurre me empiezo a comer el inventario de seguridad (caigo en la parte amarilla) pero también puede
ocurrir que la demanda sea incluso mucho más alta que el promedio, me como el inventario de
seguridad y caigo en quiebra (pelotica roja)
Cada ciclo (mensual, semanal, etc) va a tener un resultado distinto, pero en la medida que se unen los ciclos
uno al lado del otro voy a tender a un nivel de servicio que está dado por P y yo lo defino (si quiero un
servicio de 99,9, 95 0 66) eso es una decisión gerencial, que nivel de servicio quiero tener. Mientras más alto
es el servicio más inventario de seguridad tengo que tener y es más costoso porque hay que mantener más
inventario. Pero si no tengo inventario tengo quiebre y es aún más costoso, tiene que haber un balance.

Sistemas de Periodo de Pedido Fijo

Responden a cuánto pedir

Los pedidos se llevan a cabo en intervalos fijos:

 Se cuenta el inventario disponible

 La cantidad de los pedidos varía

No hay un conteo constante del inventario:

 Puede que se agoten las existencias entre cada intervalo

Es un sistema apropiado cuando los proveedores hacen visitas rutinarias:

 Ejemplo: el representante de P&G llama cada 2 semanas. cada 2 semanas tengo que contar el inventario
y tengo que hacer un pedido. El pedido va a variar dependiendo del consumo de ese período.

Este modelo me responde cuánto pedir, pero el cuándo pedir está establecido, cuanto tengo que pedir
dependerá de cuanto tengo en el inventario. Tengo un objetivo máximo, ese objetivo dependerá del espacio
en anaquel, espacio en trastienda, el flujo de caja, pero imaginemos que es el espacio, tengo un espacio
determinado para poder tener toda la mercancía, cuento lo que hay, a cuanto quiero llegar y hago el pedido.
El pedido variará cada semana o cada vez que haga el pedido y dependerá de cuanto fue el consumo en ese
periodo. Lo que se quiere evitar es caer en quiebra, que la curva sea tan alta que me deje sin inventario.