3.2.2.material de Lectura 3 - Reingenieria

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR EN LÍNEA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.2.1 REINGENIERÍA DE PROCESOS
ANTECEDENTES
La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando de cero. La reingeniería de
negocios significa dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por sabido durante doscientos
años de administración industrial. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en la época
del mercado masivo y decidir cómo se puede hacer mejor ahora.
En la reingeniería de negocios los viejos títulos y formas organizacionales - departamentos,

divisiones, grupos, etc. - dejan de tener importancia. Lo que importa en la reingeniería es como
queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de
las tecnologías actuales.
¿Cómo surgió el concepto de reingeniería de negocios?

Hace algunos años, se empezó a observar que unas pocas compañías habían mejorado
espectacularmente su rendimiento en una o más áreas de su negocio cambiando radicalmente las
formas en la que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban sino que habían
alterado en forma significativa los procesos que seguían en dichos negocios, o incluso habían
cambiado totalmente los viejos procedimientos.
Para lograr esto, las empresas tenían que estar dispuestas a mirar a través y más allá de los
departamentos funcionales y fijarse en los procesos. En el ambiente de hoy nada es constante ni
previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los
productos, ni tasa de cambio tecnológico, ni naturaleza de la competencia.
Este material ha sido proporcionado al estudiante en el marco de su formación a través de una carrera en línea en la
Universidad de El Salvador. Se han respetado los derechos de autor para su elaboración. El debido uso del mismo es
responsabilidad del estudiante.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada
vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores
es aterradoramente desconocido.
Llamamos estas fuerzas las “3 C”: Clientes, Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos,
por cierto, pero sus características son notablemente distintas de lo que fueron en el pasado.
 Los clientes asumen el mando.

A partir de los primeros años 80, en los Estados Unidos y en otros países desarrollados, la fuerza
dominante en la relación vendedor-cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son los
vendedores; son los clientes. Hoy los clientes les dicen a los proveedores que es lo que quieren,
cuando lo quieren, y cuanto pagaran. Esta nueva situación está descontrolando a compañías que
solo sabían de la vida en un mercado masivo.
Los proveedores del mercado masivo tenían relativamente pocos competidores, y estos ofrecían
productos y servicios muy parecidos. La mayoría de los clientes no sabían que hubiera nada mejor
ni distinto. Pero ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se comportan como si todos
hubieran sido fundidos en el mismo molde. Los clientes - consumidores y corporaciones por igual –
exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. El mercado
masivo se dividió en fragmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente.
Individual y colectivamente, una serie de factores han contribuido a desplazar el equilibrio de

poder de mercado del productor al consumidor.
Las expectativas de los consumidores se fueron a las nubes en los Estados Unidos cuando los
competidores, muchos de ellos japoneses, irrumpieron en el mercado con precios más bajos en
combinación con productos de mejor calidad. Esto era producción en serie y algo más.
 La competencia se intensifica:
Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y
al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo hay más competencia sino que es de muchas
clases distintas.
Los competidores de nicho han cambiado la faz de todos los mercados. Se venden artículos
similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado a
base de precio, en otro a base de selección, aquí a base de calidad y más allá a base de servicio
antes o después de la venta o durante ella.
AI venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la
competencia extranjera. Teniendo los japoneses - o alemanes, franceses, coreanos, taiwaneses,
etc. - libertad de competir los mismos mercados, un solo competidor eficiente puede subir el
umbral competitivo para todas las compañías del mundo.
Los eficientes desplazan a los inferiores porque el precio más bajo, la calidad más alta y el mejor
servicio que brinda cualquiera de ellos pronto se convierten en la norma para todos. Ya no basta
ofrecer un producto o servicio satisfactorio.
Compañías nuevas que no llevan bagaje organizacional ni están limitadas por sus antecedentes
pueden entrar en un mercado con el próximo producto o servicio generaciones antes de que las
compañías existentes hayan cubierto siquiera sus costos de desarrollo del último.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener ojo avizor
para descubrir a las nuevas - las que son enteramente nuevas y las que han venido trabajando
desde hace algún tiempo pero que todavía operan a base de los principios de sus fundadores.
 El cambio se vuelve constante:

Sabemos que los clientes y la competencia han cambiado, pero lo mismo ocurre con la naturaleza
misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto general y permanente. Por otra parte, el
paso del cambio se ha acelerado. Con la globalización de la economía, las compañías se ven ante
un número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en el mercado
innovaciones de producto y servicio. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la
innovación. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. También ha
disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las
empresas tienen que moverse rápidamente, o no se moverán en absoluto.
Como conclusión de los antecedentes de la reingeniería muchas personas creen que estas
compañías reaccionarían vigorosamente si solo contaran con el producto o servicio adecuado para
los tiempos. Rechazamos ese modo de pensar porque los productos tienen un ciclo de vida
limitado, e incluso los mejores pronto quedan obsoletos. No son los productos sino los procesos
que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen
ganadores; los ganadores hacen buenos productos.
Asimismo inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obsesión con la actividad más
bien que con el resultado, parálisis burocrática, falta de innovación, altos costos indirectos; estas
características no son nuevas; no han aparecido súbitamente. Siempre han existido.
Lo que pasa es que hasta hace poco tiempo las compañías no tenían que preocuparse mucho por
ellas. Si los costos subían mucho, podían trasladarlos a los clientes. Si los clientes no estaban
satisfechos, no tenían a quien acudir. Si tardaban en aparecer nuevos productos, los clientes
esperaban.
El trabajo administrativo importante consistía en administrar el crecimiento, y lo demás no

importaba. Ahora que el crecimiento se ha nivelado, lo demás importa muchísimo. La grave es que
estamos entrando en el siglo XXI con compañías diseñadas en el XIX para que funcionaran en el XX.
DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA
Reingeniería es según Hammer y Champy “La revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Esta definición contiene cuatro palabras claves.
 Fundamental:
AI emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas
sobre su compañía y sobre cómo funciona.
¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? , ¿Y por qué lo hacemos en esa forma?
Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tacitas y los supuestos en que
descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o
inapropiadas.
La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado, en efecto, las
compañías que emprenden la reingeniería deben cuidarse de los supuestos que la mayoría de los
procesos ya han arraigado en ellas. La reingeniería determina primero que debe hacer una
compañía, luego como debe hacerlo, no da nada por sentado, se olvida por completo de lo que es
y se concentra en lo que debe ser.
 Radical
Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales
al tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo.
Al hablar de reingeniería, rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar manera enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
 Espectacular
La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos
gigantescos en rendimiento.
Si una compañía se encuentra el 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado, si sus
costos son demasiados altos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, si su servicio a los
clientes necesita una mejora del 10%, esa compañía no necesita reingeniería.
Con métodos convencionales, desde exhortar a la gente hasta establecer programas

incrementales de calidad, se puede sacar a una empresa de un retraso del 10%. Se debe apelar a la
reingeniería únicamente cuando existe la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere
afinación cuidadosa, la mejora espectacular exige votar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
 Procesos
Muchas personas de negocios no están "orientadas a los procesos"; están enfocadas en tareas, en
oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un
producto de valor para el cliente.
Las compañías modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este

proceso y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner los bienes en las
manos del cliente que los pidió. Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes,
pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona, es decir, si
no entrega los bienes.
QUE NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería no es lo mismo que automatización. La automatización simplemente ofrece maneras

más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de software,

que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. La
reingeniería de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas
computadorizados que automatizan sistemas obsoletos.
La reingeniería no es reestructurar ni reducir. Estos no son más que eufemismos por reducir la
capacidad para hacer frente a la demanda actual disminuida. Cuando el mercado pide menos
automóviles GM reduce su tamaño para acomodarse a la demanda. Pero reducirse y
reestructurarse solo significa hacer menos con menos, mientras que la reingeniería significa hacer
más con menos.
Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de niveles
o hacerla más plana, aunque la reingeniería si puede producir una organización más plana. El
problema que enfrentan las compañías no proviene de su estructura organizacional sino de la
estructura de sus procesos.
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total ni ninguna
otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad. Desde luego, los problemas de
calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la importancia de
los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del procesos y trabajan desde ahí
hacia atrás.
Sin embargo ambos programas también difieren fundamentalmente, los programas de calidad
trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscan mejorarlos
atreves de una mejora incremental y continua. La reingeniería busca avances decisivos, no
mejorando procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos.
La reingeniería es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar las creencias
populares y los supuestos recibidos.
RECONTRUCCION DE LOS PROCESOS.
Los procesos rediseñados toman muy diferentes formas. Sin embargo, si podemos decir mucho
acerca de las características que los tipifican.
 Varios oficios combinan en uno.
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en
serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno
solo.
Estos procesos implicaba tantos pases laterales, eran inevitables los errores y malentendidos. Bell
Atlantic, para evitar los pases laterales, organizo un equipo de caso, un grupo de personas que
entre ellas se reúnen todas las destrezas necesarias para atender a una solicitud de instalación.
 Los trabajadores toman decisiones

Las compañías que emprenden la reingeniería no solo comprimen los procesos horizontalmente,
confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino
también verticalmente.
Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían
que acudir antes al superior jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de
separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del
trabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los
gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan:
menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para
los trabajadores.
 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas; se puede explotar la
precedencia natural del trabajo más bien que la artificial impuesta por la linealidad.
La "deslinearizacion" de los procesos los acelera en dos formas,

o Muchas tareas se hacen simultáneamente.
o Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos
de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que podrían volver
obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el

anterior.
Las organizaciones logran con ello menos repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras.
 Los procesos tienen múltiples versiones

Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos,
pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una
gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo
porque cada versión solo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable

Después de la reingeniería, la correspondencia entre procesos y organizaciones puede parecer
muy distinta de lo que era antes. EI trabajo se desplaza a través de fronteras organizacionales para
mejorar el desempeño global del proceso.
Gran parte del trabajo que se hace en las compañías consiste en integrar partes del trabajo
relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. La reubicación del trabajo a través
de fronteras organizacionales, elimina la necesidad de dicha integración.
 Se reducen las verificaciones y los controles

La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de
verificación y control, es decir los procesos rediseñados hacen unos de controles solamente hasta
donde se justifican económicamente.
 La conciliación se minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la
conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto extremo que tiene un
proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que
requiere conciliación.
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

Este mecanismo resulta muy útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan
dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo.
Actuando como un amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se
comporta ante el cliente como si fuera el responsable de la ejecución de todo el proceso, aun
cuando no lo es.
Para desempeñar este papel, necesita acceso a todos los sistema de información que utilizan las
persona que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas,
hacerles preguntas y pedirle ayuda adicional cuando sea necesario.
 Prevalecen operaciones hibridas centralizadas-descentralizadas.

La informática les permite a las empresas funcionar como si sus distintas unidades fueran
completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de
escala que crea la centralización.
QUIEN VA A REDISEÑAR
Las compañías no son las que rediseñan procesos, son las personas. Para llevar a cabo la
reingeniería se necesita personas que adopten los siguientes roles:
Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. El líder hace que
tenga lugar la reingeniería.
Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compañía quede al revés y
patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la
reingeniería.
El líder usa también sistemas de administración para reforzar el mensaje de reingeniería. Estos
sistemas tienen que medir y recompensar el desempeño de los empleados en formas que los
estimulen para acometer cambios importantes. Ningún otro individuo de los que participan en la
reingeniería es tan importante como el líder.
Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
reingeniería enfocado en él. El deber dueño del proceso es hacer que tenga lugar en lo pequeño,
al nivel de proceso individual. El trabajo de un dueño se procesó no es hacer reingeniería sino ver
que se haga.
Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, que

diagnostica el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución. EI verdadero trabajo de
reingeniería - la carga pesada - es la labor de los miembros del equipo.
Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Para que
funcionen bien deben ser pequeños, entre 5 y 10 personas. Y cada uno contara de dos tipos de
miembros, los de adentro y los de afuera. Los de adentro son los individuos que actualmente
trabajan en el proceso que se va a rediseñar, proceden de las funciones que lo integran, lo
conocen o por lo menos conoces a aquellas partes de el que encuentran en su oficio.
El conocimiento íntimo del proceso existente le permite al equipo descubrir sus defectos y rastrear
las fuentes de sus problemas de desempeño. Para entender lo que se va a cambiar, el equipo
necesita gente de adentro, pero para cambiarlo, necesita elementos destructivos, estos son los de
afuera.
Un compromiso mínimo es el 75 por ciento del tiempo de cada miembro, una obligación inferior
dificultara muchísimo hacer que se realice algo, y además se corre el riesgo de alargar tanto el
esfuerzo que pierda impulso y se muera. Los miembros deben permanecer en el grupo por lo
menos hasta la ejecución del primer plan piloto, lo cual generalmente tarda un año, pero de
preferencia hasta que se termine el esfuerzo de reingeniería.
Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería. Los dueños del

proceso y sus equipos acuden al comité directivo en busca de ayuda cuando se les presentan
problemas que no pueden resolver por sí mismos.
Zar de reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de

reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
Tiene dos funciones principales: la primera es capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y
a los equipos de reingeniería, la segunda es coordinar las actividades de reingeniería que estén en
marcha.
En un mundo ideal, la relación entre todos estos seria así: El líder nombra al dueño del proceso,
quien reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con ayuda del zar y bajo los
auspicios del comité directivo.
QUE SE VA A REDISEÑAR
Los procesos y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniería. Las líneas organizacionales
son visibles, claramente trazadas en los organigramas, mientras que los procesos no, las unidades
organizacionales tienen nombre y los procesos, en su mayor parte no lo tienen.
ÉXITO EN LA REINGENIERIA
Entre el 50% y el 70% de las organizaciones que acometen un esfuerzo de reingeniería no logran
los resultados espectaculares que buscaban.
Algunos errores comunes que llevan a empresas a fracasar en reingeniería:
 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
 No centrarse en los procesos

 No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos
 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleadas
 Conformarse con resultado de poca importancia
 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
 Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de la reingeniería
 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniería
 Trata que la reingeniería se haga de abajo para arriba
 Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería
 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
 Disipar la energía en un gran número de proyectos
 Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le faltan solo dos años para jubilarse
 No distinguir la reingeniería de otras programas de mejora
 Concentrarse exclusivamente en diseño
 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
 Prolongar demasiado el esfuerzo
CASOS EJEMPLO: IBM CREDIT

IBM Credit Corporation, subsidiaria de propiedad total de IBM, su negocio es financiar los
computadores, los programas y los servicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy del
agrado de la compañía matriz, pues financiar las compras de los clientes es sumamente lucrativo.
En sus primeros años, la operación de IBM Credit era un modelo de expediente burocrático.
Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con una
de catorce personas sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. La persona que
recibía la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el primer paso.
En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior, donde estaba el
departamento de crédito, y allí un especialista registraba la información en un sistema de
computador y verificaba la capacidad de crédito del cliente. El especialista escribía los resultados
de la investigación en una hoja de papel y la despachaba al siguiente eslabón de la cadena, que era
el departamento de prácticas comerciales.
Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modificar el contrato corriente de préstamo
según lo que el cliente hubiera solicitado. Prácticas comerciales tenía su propio sistema de
computador. Cuando terminaba, una persona del departamento adjuntaba las condiciones
especiales al formulario de solicitud.
A continuación, la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio, cuarto pasó, el cual introducía
los datos en un computador personal para sacar una proyección electrónica y determinar el tipo
de interés que se debía cobrar al cliente. Anotaba ese tipo de interés en una hoja de papel, la cual
junto con todas las demás la entregaba a un grupo de oficina, paso quinto.
Allí un administrador convertía toda esta información en una carta de cotización para enviársela
por Federal Express al vendedor en la sucursal.
Es proceso total consumía seis días en promedio, aun cuando algunas veces tardaba hasta dos
semanas. Desde el punto de vista del vendedor, este ciclo era demasiado largo porque le daba al
cliente seis días durante los cuales podía buscar otra fuente de financiación, o ser seducido por
otro vendedor de computadores, o simplemente se podía desanimar de hacer la compra. Entonces
el vendedor llamaba por teléfono a preguntar: “¿Qué pasa con mi negocio? ¿Cuándo va a salir?"
Nadie le podía decir, pues la solicitud estaba perdida en algún punto de la cadena.
En sus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trato de hacer diversas cosas. Por ejemplo,
resolvió instalar una oficina de control que pudiera contestar las averiguaciones del vendedor
acerca del estado de su negocio. Es decir, que en lugar de que cada departamento trasladara la
solicitud de crédito al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficina de control, que era
donde se recibían las llamadas originales.
Allí un funcionario iba apuntando la terminación de cada paso antes de dar curso al expediente.
Este arreglo resolvió efectivamente uno de los problemas. La oficina de control sabía dónde
estaba cada solicitud en el laberinto y le podía dar al vendedor la información pertinente.
Infortunadamente, esa información se lograba a costa de agregar más tiempo al ciclo.
Por último, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante. Tomaron una solicitud de
financiamiento, la llevaron ellos mismos durante todos los cinco pasos, y le solicitaron al personal
de cada oficina que dejara a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que tramitara esa
solicitud como lo haría normalmente, pero sin la demora de que se quedara en un rimero de
papeles, sobre el escritorio de algún empleado. Así descubrieron que para realizar el trabajo
efectivo se necesitaban en total solo noventa minutos. El resto del tiempo que ya era más de siete
días en promedio. Se consumía en pasar el expediente de un departamento al siguiente. La
administración había empezado a examinar el meollo mismo de la cuestión, que era el proceso
global de concesión de crédito. En realidad, si por arte de encantamiento la compañía pudiera
duplicar la productividad personal de cada individuo de la organización, el tiempo total del ciclo se
reduciría en solo 45 minutos.
El problema no estaba en las tareas ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del
proceso en sí. En otras palabras, era el proceso lo que había que cambiar, no los pasos individuales.
AI final, IBM Credit cambio a sus especialistas (investigadores de crédito, fijadores de precios,
etcétera) por generalistas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina, una
sola persona, llamada estructurador de negociaciones, se encargó de tramitar toda la solicitud
desde el principio hasta el fin: no más pases laterales.
¿Cómo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas?

El viejo diseño de proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero
profundamente escondido): que cada solicitud era única en su clase y difícil de tramitar, por lo
cual se requería la intervención de cuatro especialistas altamente calificados. En realidad, el
supuesto era falso; la mayoría de las solicitudes son sencillas y claras. El viejo proceso había sido
súper diseñado para manejar las solicitudes más difíciles que la administración pudiera imaginar.
Cuando los altos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron
que este era poco más que trabajo de oficina: encontrar una calificación de crédito en un banco de
datos, meter números en un modelo estándar, sacar cláusulas de rutina de un archivo. Estas
tareas están perfectamente dentro de la capacidad de un solo individuo, siempre que este cuente
con el apoyo de un sistema de computador fácil de manejar y que le dé acceso a toda la
información y herramientas que utilizarían los especialistas.
IBM Credit desarrolló también un nuevo sistema muy refinado de computador para apoyar a los
estructuradores. En la mayoría de las situaciones, el sistema les da a estos la guía que necesitan
para proceder. En situaciones realmente difíciles, pueden obtener ayuda de un pequeño grupo de
verdaderos especialistas. Aun aquí los pases laterales desaparecieron por que el estructurador y el
especialista trabajan en equipo.
La mejora del rendimiento que se alcanzo fue extraordinaria. IBM Credit redujo su ciclo de 7 días a
solo 4 horas, y lo logro sin aumentar el personal, sino antes bien con una pequeña reducción del
número de empleados. Al mismo tiempo, el número de negociaciones que despacho se centuplico.
No aumento en un ciento por ciento sino cien veces más.
Lo que alcanzo IBM Credit (una reducción del 90% en el tiempo del ciclo y una centuplicacion de la
productividad) encaja muy bien en nuestra definición de reingeniería.
La compañía alcanzo un avance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el
proceso global. IBM Credit no se preguntó: ¿Cómo mejoramos la manera de calcular una
cotización de financiamiento? Lo que se pregunto fue: ¿Cómo mejoramos el proceso de otorgar
crédito? Además al hacer el cambio radical acabo con el supuesto que se necesitaba especialistas
para dar pasos especializados.

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3.2.1 REINGENIERÍA DE PROCESOS

En la reingeniería de negocios los viejos títulos y formas organizacionales - departamentos,

¿Cómo surgió el concepto de reingeniería de negocios?

 Los clientes asumen el mando.

Individual y colectivamente, una serie de factores han contribuido a desplazar el equilibrio de

 El cambio se vuelve constante:

El trabajo administrativo importante consistía en administrar el crecimiento, y lo demás no

Esta definición contiene cuatro palabras claves.

Con métodos convencionales, desde exhortar a la gente hasta establecer programas

Las compañías modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este

Reingeniería no es lo mismo que automatización. La automatización simplemente ofrece maneras

Tampoco se debe confundir la reingeniería de negocios con la llamada reingeniería de software,

RECONTRUCCION DE LOS PROCESOS.

 Varios oficios combinan en uno.

 Los trabajadores toman decisiones

 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

La "deslinearizacion" de los procesos los acelera en dos formas,

obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el

 Los procesos tienen múltiples versiones

 El trabajo se realiza en el sitio razonable

 Se reducen las verificaciones y los controles

 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto

 Prevalecen operaciones hibridas centralizadas-descentralizadas.

Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso especifico, que

Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que

Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería. Los dueños del

Zar de reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de

Algunos errores comunes que llevan a empresas a fracasar en reingeniería:

 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

 No centrarse en los procesos

CASOS EJEMPLO: IBM CREDIT

¿Cómo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas?

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