CURSO:

PROYECTO INTEGRADOR |:
ANALISIS SITUACIONAL Y
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

PROYECTO

CORPORACION “AJEGROUP”

XIOMARA XIMENA GUTIERREZ JAIMES

Profesor:
Henry Edison Vílchez Juárez

Lima – Perú
2021-05
ÍNDICE

CAPITULO 1: PERFIL DE LA EMPRESA

HISTORIA
MISION VISION
TIPO DE COMERCIO
RUBRO DEL MERCADO

CAPITULO 2: EL MERCADO
SEGMÉMTACION DEL.MERCADO
IDEENTIFICACION DEL MERCADO META
IDEENTIFICACION DE COMPETIDORES

CAPITULO 3 : PROPUETA DE VALOR

PRODUCTO
PRECIO
PROMOCION

CAPITULO 4: ESTRATEGIA DE MARKETING

ESTRATEGIIA DE CARTERA
ESTRATEGIA DE SEGMENTACION
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
ESTRATEGIA FUNCIONAL

CAPITULO 5: ABASTECIMIENTO
TIPOS DE PROVEEDORES
MATERIA PRIMA O PRODUCTOS TERMINADOS
COSTOS UNITARIOS LOCALES

CAPITULO 6: PRODUCCION
PROCESSO PRODUCTIVO

1
CALIDAD DEL PRODUCTO OFRECIDO AL CLIENTEk
FLUJOGRAAMA

CAPITULO 7: ALMACENAJE
PROCESO DE RECEPCION DE MATERIA PRIMAPROCESSO DE ENTREGA DE PEDIDOS
INTERNOS Y EXTERNOS
TIPOOS DE INFRAESTRUCTURA DEL ALMACEN

CAPITULO 8: CANALLA DE DISTRIBUCION

PROCESO DE RECEPCION DE MATERIA PRIMAPROCESSO DE ENTREGA DE PEDIDOS
INTERNOS Y EXTERNOS
TIPOOS DE INFRAESTRUCTURA DEL ALMACEN

CAPITULO 9: RELACION CON EL CLIENTE

PROCESOS DE CAPTACION
FIDELIZACION DEL CLIENTE
PROCESOS DE ATENCION EN EL PUNTO DE VENTA

CAPITULO 10: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA
FUNCIONES DEL PERSONAL

CAPITULO 11: GESTION DE CAMBIOS

MEJORAS
CAPACITACION DE PERSONAL

CAPITULO 12: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA
FUNCIONES DEL PERSONAL

CAPITULO 13: ESTRUCTURA DE COSTOS

ESTRUCTURA DEE COSTOS DE FABRICACION
ESTRUCTURA DE COSTO ADMINISTRATIVO Y DISTRIBUCION

2
CAPITULO 14: FUENTE DE INGRESOS
SISTEMA DE MEDIOS DE PAGO
MARGENES DE CADA CLIENTE DE INGRESOS , UTILIDAD BRUTA

3
1. RESUMEN EJECUTIVO:

Información General:

• Razón social: AJEPER S.A.

• RUC: 20331061655
• Página Web: http://www.ajegroup.com
• Nombre Comercial: Aje
• Tipo Empresa: Sociedad Anónima
• Condición: Activo
• Fecha Inicio Actividades: En agosto 1996
• Dirección Legal: Av. la Paz Nro. 131 Santa Maria de Huachipa (Alt. Km8
Ramiro Priale)

Miembros del directorio:

• Ángel Añaños
• Álvaro Añaños
• Eduardo Añaños
• Mirtha Jerí

Ubicación:

Av. la Paz Nro. 131 Santa Maria de Huachipa

4
2. ANALISIS DE MERCADO
2.1 SECTOR DE LA EMPRESA EVALUADA

AJE es una multinacional de bebidas de origen peruano, es la cuarta compañía en

volumen de ventas en la categoría de bebidas sin alcohol. Con el compromiso de
democratizar el consumo, se dirige a nuevos grupos de consumidores intentando
facilitarles el acceso a productos de una buena calidad a un precio justo. Su modelo de
negocio diferencial, centrado en las relaciones y las redes de distribución. AJE cuenta
con 120 centros propios, además de los de sus socios estratégicos y los de los
distribuidores locales.

2.2 COMPETENCIA DE LA EMPRESA.

Uno de los competidores actuales es Coca Cola, Pepsi e Inka Cola, pero no representa
una competencia directa por el sector orientado a su precio de sus productos, pero el
grupo AJE sabe combinar bien las estrategias de costos y de diferenciación. Se ha
enfocado en ser líder en el costo a fin de poder ofrecer productos por debajo del precio
del mercado.

2.3 MARCAS EN EL MERCADO

Como se puede apreciar, Coca-Cola Company tiene mayor dominio del mercado
peruano, seguida por Pepsi y finalmente, con una evidente diferencia, se encuentran 2
compañías peruanas: Aje/ Industrias San Miguel y Big Cola. Además, existen otras
compañías que fabrican gaseosas pero en pequeños nichos de mercados en las diferentes
provincias. Por ejemplo la compañía Arequipeña Socosani y su gaseosa Smart,
distribuida en Arequipa, Moquegua y Cusco.

3. LA EMPRESA
3.1 AÑO DE FUNDACIÓN

5
AJE Group nació como una pequeña empresa familiar en Ayacucho y, hoy en día, se ha
convertido en una de las mayores corporaciones peruanas, con operaciones en 11 países
y un éxito que da trabajo a más de 10,000 familias.

Ayacucho fue una de las ciudades más golpeadas por el terrorismo en el Perú durante la
decáda de los 90. Pero esto no fue impedimento para que Eduardo y Mirtha Añaños
decidieran dar vida a Kola Real, la primera gaseosa de lo que sería AJE Group. Al
principio comercializaban sus gaseosas en botellas de cerveza, de la manera en que se
acostumbraba en provincia.

Los Añaños iniciaron sus operaciones en Huamanga con una pequeña empresa en 1988,
pero apenas tres años después ya se habían convertido en líderes en su rubro en todo
Ayacucho. Es por ello que decidieron superar las limitaciones y dar el siguiente paso
hacia una nueva ciudad: Huancayo.

Las exoneraciones a las que pudieron acceder les permitieron incrementar los márgenes
de ganancia. Por ejemplo, si su ganancia inicial era del 12%, gracias a las exoneraciones
mencionadas consiguieron contar con 35% adicional de ganancia, lo que les permitió
capitalizar rapidamente la empresa y, ahora sí, ingresar a Lima.

Fue en 1997 cuando Kola Real llegó a Lima. Con las provincias ya conquistadas, Lima
no fue un mercado difícil para los Añaños, sobretodo gracias a sus bajo precios. En tan
sólo un año, Kola Real logró hacerse con el 6,6% del mercado de gaseosas en la capital.

Pero no se quedaron ahí. En medio de la batalla con Inca Kola por hacerse de más
mercado en la capital, los Añaños tomaron la decisión de internacionalizar su marca y la
llevaron a México y otros países de América, Asia y Europa.

6
3.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.3 FACTURACIÓN
En la compañía de AJEGROUP la facturación es por vía boleta electrónica

3.4 LÍNEAS DE NEGOCIO

El modelo empresarial de AJE se basa en tres pilares fundamentales:

7
El modelo de distribución está diseñado para responder a las necesidades específicas de
los mercados emergentes. El 92% de las ventas de AJE son a distribuidores externos y a
pequeños comerciantes. Las ventas a través mayoristas representan el 8% de nuestras
ventas .Este modelo es eficiente y nos da la posibilidad de entrar en los mercados
emergentes de forma rápida y establecer un sistema de distribución con socios locales y
pequeños empresarios. Actualmente AJE tiene más de 100 centros de distribución en
todo el mundo. Nuestras marcas están disponibles en 23 países de América Latina, Asia
y África. En AJE, nuestro enfoque en el control de costes es otra de las claves del éxito.
Podemos ofrecer a nuestros consumidores productos de alta calidad a un precio
razonable debido a la atención constante que prestamos a la eficiencia en toda la cadena
de valor.

3.5 MARCAS
Como marca podemos identificar en el grupo AJEGROUP tiene un numero de bebidas
muy importantes como :

• BIG COLA
• PULP
• CIFRUT
• CIELO
• SPORADE
• VOLT, COOL TEA Y BIG FRESH.

4. PROCESO DE LA EMPRESA
4.1 DIAGRAMA DE BLOQUES DE LOS PROCESOS INDUSTRIALES DE LA
EMPRESA

8
9
El grupo AJE tiene un adecuado control de inventarios, ya que maximiza sus esfuerzos
en no mantener un gran nivel de productos terminados, existe una buena rotación de
productos gracias a su red de distribuidores.
AJE ya que tiene mucho cuidado en el manejo de sus materias primas, al poseer 8
plantas en el país, negocia todos sus insumos en grandes volúmenes, es decir hace una
compra única para luego distribuirlo a las diferentes plantas, negociando un precio
menor en beneficio de maximizar ganancias. Sus costos de producción se reducen
considerablemente gracias a su sistema de distribución de microempresarios, el cual le
permite ahorrar en costos de distribución. Al momento de ser terciaria en la
distribución de sus productos, logra cubrir una mayor zona geográfica, ganando
exclusividad en puntos no atendidos por la competencia, llegando a tener 180 mil
puntos de venta en Perú. Adicional a ello, el uso de envases PET, facilita el transporte a
grandes distancias, se logra transportar más botellas, gracias a que se usa plástico y no
vidrio.
Por ultimo las gracias su expansión internacional, rompen con los factores de
estacionalidad, de ese modo sus ventas no se ven afectadas por el cambio de
temporadas, ya que se complementan entre regiones. AJE es consciente que la
tecnología es un aliado importante, por este motivo invierte constantemente en
renovación de maquinarias para lograr reducir costos y mejorar calidad de sus
productos.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En conclusión, la estrategia de bajos precios que ha venido trabajando AJE, le ha

permitido poder lograr una cuota del mercado que tiene en la actualidad, y tiene las
condiciones del mercado peruano que son propicias para que AJE pueda mantener dicha
cuota o incluso incrementarla. Sin embargo, existe también un cambio en los hábitos de
consumo en el consumidor que se inclina hacia una tendencia saludable que puede
convertirse en una amenaza para Aje Group, pero eso tiene una la capacidad económica
 Ingeniería de Información

y tecnológica para convertir dicha amenaza en una oportunidad de expandir su

portafolio y ganar una cuota de mercado importante en una nueva categoría de bebidas.

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática Página 11

 Ingeniería de Información

Capítulo 2: Análisis de Factores Internos / Externos

2.1. Análisis Externo
2.1.1. Lista de Oportunidades y Amenazas
2.1.1.1. Oportunidades
Entre las oportunidades más resaltantes podemos mencionar las siguientes:

O1: Gran expansión a nuevos mercados, no solo a nivel del continente

americano (Venezuela, México, Ecuador, Colombia, Brasil, Guatemala y
Costa Rica), sino también en el asiático (Tailandia, Vietnam, India e
Indonesia).
O2: Aceptación de las presentaciones de gran contenido alcanzando hasta
los 3.300 litros en los productos carbonatados que tienen mayor
rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y
distribución.
O3: Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.
O4: Sinceramiento en cuanto al precio de las gaseosas el cual forma parte
del slogan de AjeGroup: “La del precio justo”.
O5: La empresa podría incrementar el valor agregado de sus productos con
nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas incorporando
sustancias para adelgazar.
O6: Su producto: cerveza “Tres Cruces”, está elaborado en un 100% a base
de cebada Scarlett, la cual se caracteriza por su gran calidad.
O7: Posibilidad de crear en el consumidor la identificación al consumo de
productos peruanos.

2.1.1.2. Amenazas
Entre las amenazas más resaltantes podemos mencionar las siguientes:

A1: La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor

agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las
empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las
empresas es que continúe la guerra de precios.
A2: Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano.
Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación
de su estrategia. Existen a lo largo del país diversos embotelladores
regionales que están empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su
propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas.
A3: Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas
gaseosas. Ante la gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas

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informales de fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su

éxito presentándose como una amenaza latente dentro del mercado.
A4: Incremento en los costos de producción y comercialización por
aranceles a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al
producto.

2.2. Matriz de Factor externo

FACTORES CLAVES DE ÉXITO PONDERADO CLASIFICACIÓN RESULTADOS

O1: Gran expansión a nuevos

mercados no solo a nivel del
0,15 4 0,6
continente americano, sino también
en el asiático.
O2: Aceptación de las presentaciones
de gran contenido alcanzando hasta
0,15 4 0,6
los 3.300 litros en los productos
carbonatados.
O3: Bajo consumo per cápita de
bebidas gaseosas en el Perú. 0,1 3 0,3

O4: Sinceramiento en cuanto al

precio de las gaseosas el cual forma
0,12 4 0,48
parte del slogan de AjeGroup: “La del
precio justo”.
O5: La empresa podría incrementar el
valor agregado de sus productos con
nuevas presentaciones o con otros 0,13 2 0,39
tipos de bebidas incorporando
sustancias para adelgazar.
O6: Su producto: cerveza “Tres
Cruces”, está elaborado en un 100% a
0,08 1 0,24
base de cebada Scarlett, la cual se
caracteriza por su gran calidad.
O7: Posibilidad de crear en el
consumidor la identificación al 0,08 1 0,24
consumo de productos peruanos.
A1: La elevada competencia al
interior de la industria y el bajo valor 0,6 2 0,12
agregado de los productos.
A2: Ingreso de nuevas bebidas
gaseosas económicas al mercado 0,04 2 0,08
peruano
A3: Aumento de la informalidad en el
mercado de fabricación de bebidas 0,03 2 0,06
gaseosas.

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 Ingeniería de Información

A4: Incremento en los costos de

producción y comercialización por 0.6 1 0.12
aranceles.

TOTAL  = 1.00 ----------  = 2,63

Leyenda:
1. Amenaza mayor
2. Amenaza menor
3. Oportunidad menor
4. Oportunidad mayor

Interpretación: Como el resultado de nuestra matriz está por encima del promedio
(2.5) podemos inferir que AjeGroup se encuentra bien posicionado
en el Frente Externo.

2.3. Análisis Interno

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.

2.3.1. Lista de Fortalezas y Debilidades

2.3.1.1. Fortalezas
Entre las fortalezas más resaltantes podemos mencionar las siguientes:

F1: Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no

incurrir en los altos costos.
F2: El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores
regionales y el uso de envases desechables le permiten a las bebidas de
Industrias AJE GROUP estar en puntos en los que sus principales
competidores no están.

F3: Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el

75% del mercado peruano.
F4: La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba
del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por
debajo del promedio.
F5: Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo
mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de
estacionalidad.

2.3.1.2. Debilidades
Entre las debilidades más resaltantes podemos mencionar las siguientes:

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 Ingeniería de Información

D1: El nivel de preferencia del consumidor es menor a su participación de

mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la
marca dentro de su público objetivo.
D2: Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le
dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B.
D3: Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación
que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro de
los mercados que cuenta con picos de ventas en los meses que
tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en
Sudamérica.
D4: Facilidad de imitación de sabores.

2.4. Matriz de Factor Interno

FACTORES CLAVES DE ÉXITO PONDERADO CLASIFICACIÓN RESULTADOS

F1. Precios competitivos

0.20 4 0.80

F2. Sistema de distribución en alianza

0.10 3 0.30
con comercializadores regionales

F3. Productos bien posicionados 0.13 3 0.39

F4. Estructura de costos permite

tener márgenes por arriba del 0.15 4 0.60
promedio

F5. Internacionalización 0.10 4 0.40

D1. El nivel de preferencia del

consumidor es menor a su 0.08 2 0.16
participación en el mercado
D2. Estrecha correlación de la marca
0.10 1 0.10
con nivel de ingreso familiar

D3. Estacionalidad de sus ingresos 0.06 2 0.12

D4. Facilidad de imitación de los

0.08 1 0.08
sabores

TOTAL  = 1.00 ----------  = 2,95

Leyenda:

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 Ingeniería de Información

1. Debilidad mayor
2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor
4. Fortaleza mayor

Interpretación: Como el resultado de nuestra matriz está por encima del promedio
(2.5) podemos inferir que AjeGroup se encuentra bien posicionado
en el Frente Interno.

2.5. Matriz FODA

Fac.
Interno
Fac.
Externo
OPORTUNIDADES
1. Aceptación de las
presentaciones de gran
litraje que tienen mayor
rendimiento para el
consumidor y menores
costos de producción y
distribución.
2. Bajo consumo per cápita
de bebidas gaseosas en el
Perú
3. Desarrollo del Fenómeno
del Niño, situación que
acortará la estación de
invierno en el Perú, con lo
que período de mayores
ventas se alarga
4. Expansión hacia mercados
externos
5. Elevación de márgenes
tras el sinceramiento de
precios de las gaseosas
6. La empresa podría
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Precios competitivos 1. El nivel de preferencia del
2. Sistema de distribución consumidor es menor a su
en alianza con participación en el mercado
comercializadores 2. Estrecha correlación de la
regionales marca con nivel de ingreso
3. Productos bien familiar
posicionados 3. Estacionalidad de sus
4. Estructura de costos ingresos
permite tener márgenes 4. Facilidad de imitación de los
por arriba del promedio sabores
5. Internacionalización
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Elevar los márgenes 1. Producir nuevos productos
disminuyendo los costos. de buena calidad y así
(F4, O5,O6) reducir su imitación. (D4,O6)
2. Expansión hacia 2. Mejorar la presentación
mercados externos reduciendo costos de
aprovechando los precios producción para mejorar la
competitivos(F1,F3 ,O4) preferencia del consumidor.
(D1,O1)

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 Ingeniería de Información

incrementar el valor
agregado a su producto
con nuevas presentaciones
o con otros tipos de
bebidas que no produce
actualmente
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. La elevada competencia al
interior de la industria y el
bajo valor agregado de los
productos hacen que los
márgenes de utilidad de
las empresas del sector
sean muy reducidos. La 1. Con los precios
principal amenaza para las competitivos y posicionar 1. Mejorar la calidad del
empresas es que continúe bien los productos producto y así disminuir la
la guerra de precios. aumentar los márgenes competencia y la imitación.
2. Ingreso de nuevas bebidas de utilidad. (F1,F3,A1,A2) (D4,A2,A3)
gaseosas económicas al 2. Con la alianza con 2. Realizar promociones,
mercado peruano. comercializadores ofertas que permitan
3. Aumento de la regionales disminuir la diferenciarse ante los
informalidad en el informalidad de competidores. (D1, A1)
mercado de fabricación de fabricación de bebidas.
bebidas gaseosas. (F2,A3)
4. Incremento en los costos
de producción y
comercialización por
aranceles a la importación
de insumos o la imposición
de gravámenes al producto

Capítulo 3: Análisis de Problemas / Metas y FCE

En este capítulo se especifica cuáles son los principales problemas que observamos, las
principales metas a cumplir y los FCE que se han encontrado para poder hacer el
análisis respectivo mediante matriz.
La TI/SI tiene un papel importante en las organizaciones, unifican las al negocio con la
tecnología, de manera que se obtenga una buena dirección e impacto en los procesos.
Las TI deben pues desempeñar un papel activo en el diseño de las estructuras de la
organización, y responsabilidad del directorio corporativo el asegurarse de que se lleve
a cabo.
3.1. Problemas

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 Ingeniería de Información

P1: Calidad de productos limitado.

P2: Falta de difusión de su publicidad, especialmente en los sectores A y B
P3: No existen ventas vía web (comercio electrónico para AJEGROUP)
P4: Realización de estudio de mercado limitado.
P5: Pocas sucursales a nivel mundial (solo está presente en 20 países) a
comparación de las grandes empresas del mismo rubro.

3.2. Metas

M1: Aumentar en cierta medida la calidad con poca variación de precio

M2: Mayor difusión de su publicidad y generar productos innovadores para
sectores A y B
M3: Vender productos vía web (comercio electrónico)
M4: Establecer estudios de mercado en especial en los países donde no se
encuentra
M5: Expandirse a nuevos mercados internacionales.

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 Ingeniería de Información

1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 Llegar a serla empresa líder en el rubro en América Latina y el

mundo, maximizando volumen, rentabilidad y participación de
mercado.

 Hacer una evaluación profunda de los mercados de Latinoamérica

para determinar el potencial de cada uno de nuestros productos y
establecer una priorización.

 Establecer y consolidar relaciones con nuestros proveedores.

 Consolidar la relación con los distribuidores subcontratados por

medio de la creación de lealtad e incentivos.

 Afiliación a asociaciones del rubro para tener acceso a

información propia de la industria: equipo, cadena de suministro,
distribución, tendencias.

 Desarrollar sistemas de información para la coordinación del

dispatching y routing para una administración más eficiente de la
distribución y el control y supervisión de las actividades de los
contratistas.

 Desarrollar sistemas de información para el manejo de la

experiencia del cliente (CRM): colocación y seguimiento de
órdenes para clientes finales y administradores de las tiendas de
conveniencia y captación de retroalimentación.

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2. PLANES DE ACCION / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivo Táctico 1:

Aumentar el Volumen de Ventas.

Áreas críticas de resultado:

 Cantidad de Publicidad Empleada.

 Número de clientes.
 Número de Competidores.

Responsa Indicador
Cronograma
ble de Gestión
Actividades E F M A M J J A S O N Di
n e ar br a u ul g et ct o c
e b y n o v
Incrementar Numero de
la avisos
publicidad publicados
Dpto. de
en los x x x x Marketing.
medios de
comunicació
n
Cantidad de Número de
clientes nuevos
Dpto. de clientes
actuales y
búsqueda de x x x x x Ventas y captados.
Marketing.
clientes
nuevos
Generar Cantidad de
ventajas Clientes
Dpto. de
comparativa Ganados
Producció
s sobre los x x x x x x ny
por ventajas
competidore comparativa
Marketing.
s s en los
productos

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática Página 20

 Ingeniería de Información

Objetivo Táctico 2:

Obtener un producto con garantía, eficiencia y de alta calidad.

Áreas críticas de resultado:

 Calidad de los Insumos para la producción.

 Número de clientes.
 Gastos Operativos.

Responsa Indicador
Cronograma
ble de Gestión
Actividades
E F M A M J J A S O N D
n e ar b a u ul g e ct o ic
e b r y n o t v
Controlar el Calidad de
nivel de los insumos
calidad de
Dpto. de
los insumos
para la x xX x Producció
n
fabricación
de los
productos
Capacitació Nivel de
n constante conocimient
de todo el o del
Dpto. de
personal x x x x x RRHH
personal
asignado al
puesto de
trabajo
Reducir los Porcentaje
gastos Dpto. de de ahorros
operativos Contabilid con relación
x x x a al mes
anterior
d

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática Página 21

 Ingeniería de Información

ESTRUCTURA DE COSTOS
Estructura de costos de administración :

CÁLCULO DE LA MANO DE OBRA

Cálculo Planilla MOD Cálculo Planilla MOI
Remuneracion 1000 Remuneracion Basica 2200
Basica
Essalud 90 Essalud 198
Senati 7.5 Senati 16.5
SCRT 10 SCRT 22
Gratificciones 166.67 Gratificciones 366.67
Vacaciones 13.89 Vacaciones 30.56
CTS 97.2 CTS 213.9
Total 1385.28 Total 3047.61

Numero de Trabajadores 2600 Numero de Trabajadores 80

Total Planilla 1385 Total Planilla 3048
Total Mano de 3601722 Total Mano de 243809
Obra Obra

Total Mano de Obra 3845531.11

Dia jor Total Horas Trabajadores Horas Hombre x mes

s nad
a
25 8 200 2680 536000
MOD 2600

22
 Ingeniería de Información

MOI 80

5.2 CÁLCULO DEL CIF

Porcentaje del área

Servicios básicos Costo mensual Total
Materia Prima Indirecta 10000 producción
Mano de Obra Indirecta 243809 Agua 97680 60% 58608
Servicios Básicos 101278.8 Luz 71118 60% 42670.
Seguro 10000 8
Depreciación 200000 To tal Servicios Basicos 10127
8.8
Mantenimiento 70000
Gastos Generales 29750
Gastos Generales Total
Total CIF 664837.8
Vigilancia 24000
Otros Gastos 4500
Telefono 1250
Total 29750

23
 Ingeniería de Información

5.3 CÁLCULO DEL COSTO DE PRODUCCIÓN Y FABRICACION

24
Ingeniería de Información

25
 Ingeniería de Información

5.4 COSTEO POR ÓRDENES / PROCESOS / ESTÁNDAR

Costo por órdenes: La empresa AJEGROUP, emite orden de trabajo 100 y 101
por pedido por 2 pedidos de la planta de, la cual será seguimiento durante el
proceso de producción. ORDEN 100
PRECIO UNITARIO S/. P.TOTAL
MATERIA PRIMA UM CANTIDAD LT S/.
SULFATO DE ALUMINIO GR 30000 0.08 2400
CLORO MG/LT 550000 0.015 8250
CAL MG/LT 10000 0.005 50
AZUCAR GR/LT 12000 0.095 1140
PRESERVANTE MG/LT 45000 0.01 450
ACIDULANTE MG/LT 10000 0.02 200
SABORIZANTE MG/LT 15000 0.04 600
COLORANTE GT/LT 15000 0.05 750
CO2 ML 3.45 0.3 1.035
TOTAL 13841.035

P.TOTAL
MANO DE OBRA UM CANTIDAD PRECIO UNITARIO S/.
Día 1 HH 15 12 180

Día 2 HH 22 12 264

Día 3 HH 24 12 288

Día 4 HH 13 12 156

Día 5 HH 18 12 216

TOTAL 1104

P.TOTAL
COSTOS INDIRECTOS S/.
Luz, agua, telefono 2600
Depreciación 4000
Mantenimiento de
maquinas 1400
Mano de obra directa 900
TOTAL 8900

P.TOTAL
SERVICIO DE TERCERO UM CANTIDAD PRECIO UNITARIO S/. S./
Transporte UN 2 1300 2600

26
 Ingeniería de Información

TOTAL 2600

ORDEN 101
PRECIO UNITARIO S/. P.TOTAL
MATERIA PRIMA UM CANTIDAD LT S/.
SULFATO DE ALUMINIO GR 40000 0.08 3200
CLORO MG/LT 560000 0.015 8400
CAL MG/LT 20000 0.005 100
AZUCAR GR/LT 38000 0.095 3610
PRESERVANTE MG/LT 25000 0.01 250
ACIDULANTE MG/LT 30000 0.02 600
SABORIZANTE MG/LT 30000 0.04 1200
COLORANTE GT/LT 20000 0.05 1000
CO2 ML 4 0.3 1.2
TOTAL 18361.2

P.TOTAL
MANO DE OBRA UM CANTIDAD PRECIO UNITARIO S/.
Día 1 HH 1 1 204
7 2
Día 2 HH 2 1 264
2 2
Día 3 HH 2 1 288
4 2
Día 4 HH 2 1 288
4 2
Día 5 HH 1 1 216
8 2
TOTAL 1260

P.TOTAL
COSTOS INDIRECTOS S/.
Luz, agua, telefono 2600
Depreciación 4000
Mantenimiento de
maquinas 1400
Mano de obra directa 900
TOTAL 8900

27
 Ingeniería de Información

P.TOTAL
SERVICIO DE TERCERO UM CANTIDAD PRECIO UNITARIO S/. S./
Transporte UN 3 1400 4200

TOTAL 4200

SUPUESTO UM Gastos indirectos

OC 100 % 40%
OC 101 % 60%

12

6. ESTADOS FINANCIEROS

“Estado financiero anual del 2021

AJEGROUP”
6.1 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Ventas 12160610
Costo de Ventas 5176560.022
Utilidad Bruta 6984049.978
Gastos Ventas
794303
Gastos Administrativos
470312
O. I. Operativos
0
O. G. Operativos 0
Utilidad Operativa 5719434.978
Ingresos Finacieros
3498
Gastos Financieros 4488
Utilidad antes Impuestsos 5718444.978
Impuesto a la Renta 29.5% 1686941.268
Utilidad Neta 4031503.709

28
 Ingeniería de Información

6.2 ESTADOS FINANCIEROS

Activos Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Activos Corrientes

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 75700 Otros Pasivos Financieros 18220

0
15237 Cuentas por Pagar Comerciales y Otras
Cuentas por Cobrar Comerciales 1059287
0 Cuentas por Pagar
Otras Cuentas por Cobrar 21036 Cuentas por Pagar Comerciales 524792

Anticipos 9523 Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 1033099

Inventarios 82215 Otras Cuentas por Pagar 491396
5
Total Activos Corrientes 176208 Total Pasivos Corrientes 3126794
4
Activos No Corrientes Pasivos No Corrientes

Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y 104135

Otros Pasivos Financieros 71060
Asociadas 8
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras
Inversión 16737 107871
Cuentas por Pagar
Propiedades, Planta y Equipo 194628 Otras Cuentas por Pagar 48000
1
Intangibles 73015 Total Pasivos No Corrientes 226931

Total Activos No Corrientes 3077391 Total Pasivos 3353725

 Ingeniería de Información

TOTAL DE ACTIVOS 483947 Patrimonio 0

5
Capital Emitido 780722
Otras Reservas de Capital 244687
Resultados Acumulados 460341
Total Patrimonio 1485750
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4839475
14
7. CONSTRUCCIÓN DE PRESUPUESTO 2021

7.1 ESTIMACIONES

La estrategia de Aje se basa en reducción de costos y es una de las compañías que mejor en
el país. Actualmente posee fábricas en todos los países que tiene presencia que produce su
propio embotellado reduciendo sus costos de importación a casi 0. Por otro lado, AJE
invierte en mantener a su personal capacitado para tener el menor número de colaboradores
en la empresa y inversión en maquinaria moderna. Por último, AJE tiene una red de
microempresarios en cada país incluyendo el Perú y así reduciendo sus costos en
distribución. Es por ello que los únicos costos que se consideran es la producción.
El costo fijo es considerado el uso de la maquinaria en el proceso de producción. Los
costos eléctricos, administrativos y el almacenamiento
Los costos variables dependen del número de producción de productos y la mano de obra.

7.2 EXPECTATIVAS DEL MERCADO

La ventaja competitiva va a seguir siendo la de “Liderazgo en Costos”. Siguiendo todo

expuesto a lo largo de este trabajo, AJE es el líder de costos por excelencia de la categoría,
por eso vamos a seguir con este enfoque de ser la empresa que genere menor costo en la
producción de sus productos, ya que no existe en el mercado una guerra de precios en la
categoría bebidas en general y según pudimos analizar no hay indicios de la entrada de un
nuevo competidor que pueda adoptar la misma estrategia de precios que se maneja en AJE.

7.3 EXPLICACIÓN DE LOS CRITERIOS ASUMIDOS

31
 Ingeniería de Información

El grupo AJE tiene un adecuado control de inventarios, ya que maximiza sus esfuerzos en
no mantener un gran nivel de productos terminados, existe una buena rotación de productos
gracias a su red de distribuidores.
AJE ya que tiene mucho cuidado en el manejo de sus materias primas, al poseer 8 plantas
en el país, negocia todos sus insumos en grandes volúmenes, es decir hace una compra
única para luego distribuirlo a las diferentes plantas, negociando un precio menor en
beneficio de maximizar ganancias. Sus costos de producción se reducen considerablemente
gracias a su sistema de distribución de microempresarios, el cual le permite ahorrar en
costos de distribución. Al momento de ser terciaria en la distribución de sus productos,
logra cubrir una mayor zona geográfica, ganando exclusividad en puntos no atendidos por
la competencia, llegando a tener 180 mil puntos de venta en Perú. Adicional a ello, el uso
de envases PET, facilita el transporte a grandes distancias, se logra transportar más
botellas, gracias a que se usa plástico y no vidrio.
Por ultimo las gracias su expansión internacional, rompen con los factores de
estacionalidad, de ese modo sus ventas no se ven afectadas por el cambio de temporadas,
ya que se complementan entre regiones. AJE es consciente que la tecnología es un aliado
importante, por este motivo invierte constantemente en renovación de maquinarias para
lograr reducir costos y mejorar calidad de sus productos.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

32
 Ingeniería de Información

En conclusión, la estrategia de bajos precios que ha venido trabajando AJE, le ha permitido

poder lograr una cuota del mercado que tiene en la actualidad, y tiene las condiciones del
mercado peruano que son propicias para que AJE pueda mantener dicha cuota o incluso
incrementarla. Sin embargo, existe también un cambio en los hábitos de consumo en el
consumidor que se inclina hacia una tendencia saludable que puede convertirse en una
amenaza para Aje Group, pero eso tiene una la capacidad económica y tecnológica para
convertir dicha amenaza en una oportunidad de expandir su portafolio y ganar una cuota de
mercado importante en una nueva categoría de bebidas.

33