Está en la página 1de 24

AJE: vendiendo refrescos a la base de la pirámide

En octubre de 2010, el equipo directivo de AJE preveía cerrar el ejercicio con 1.700
millones de dólares en ventas. El de 2009 se había cerrado con unas ventas de 1.115
millones de dólares repartidas entre México (31%), Perú (18%), Venezuela (16%),
Tailandia (12,5%), Colombia (12%), Centroamérica (Costa Rica, Nicaragua,
Guatemala, Honduras, El Salvador y Panamá, (6%) y Ecuador (5%), un total de 3.400
de millones de litros y un EBITDA de 165 millones de dólares. En los últimos cinco
años, la compañía había abierto once nuevos mercados, hasta lograr tener presencia
en catorce países, en los que ocupaba el segundo o tercer lugar del ranking.
AJE entendía que su objetivo no era ser líder en los mercados en los que participaba,
sino generar ganancias que le permitieran seguir creciendo en otros, evitando
reacciones defensivas de sus competidores y las consiguientes inversiones millonarias
para defender su posición.

¿Cuáles debían ser los próximos pasos de AJE para cumplir su objetivo de situarse
entre las veinte multinacionales más importantes del mundo en 2020?
Historia

El matrimonio formado por Eduardo Añaños y Mirtha Jeri explotaba una pequeña
hacienda en la localidad de San Miguel (departamento de Ayacucho), fruto de la
división en 1969 de la Hacienda Patibamba propiedad de Nirvardo Añaños (padre de
Eduardo) durante la reforma agraria impulsada por el general Juan Velasco.

Durante los años ochenta, conocidos en Perú como los «años del terror» por la
escalada en la lucha armada de la organización terrorista Sendero Luminoso, la
hacienda fue asaltada y devastada por un destacamento revolucionario. El
matrimonio y los seis hijos resultaron ilesos, viéndose obligados a huir y refugiarse en
su pequeña vivienda de la ciudad de Ayacucho (cuna de la banda terrorista).
«¿Cómo ganarse la vida en una tierra asolada por el terrorismo y el contraterrorismo que, de
ser pobre, había pasado en los años ochenta a miserable, con millares de desocupados y
marginales mendigando por las calles? Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que,
debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas.
Los camiones de Coca-Cola y Pepsi, procedentes de Lima, eran atacados continuamente por
los senderistas o por delincuentes comunes que se hacían pasar por guerrilleros. Hartas de
las pérdidas que ello les acarreaba, las respectivas compañías cesaron los envíos o los
espaciaron de tal manera que las bebidas que llegaban resultaban insuficientes para cubrir la
demanda local».

Eduardo y Jorge, el mayor de los hijos, ingeniero agrónomo con experiencia en el


sector de la distribución cervecera, decidieron iniciarse en la fabricación y distribución
de bebidas gaseosas, con un préstamo sobre la vivienda familiar del Banco Industrial
y capital propio. Así, el 23 de junio de 1988, se funda Kola Real, iniciando la actividad
de fabricación de bebidas gaseosas en el patio de la vivienda familiar con una plantilla
de 15 trabajadores.

Los primeros refrescos se comercializaron en botellas de cerveza reutilizadas de 620


ml (consideradas como envases genéricos, se utilizaban comúnmente en la sierra
para embotellar refrescos), dotándose de una «Atahualpa», máquina con capacidad
de llenado y embotellado de 50 cajas de gaseosas al día, con una inversión total de
30.000 dólares. La formación técnica de los hermanos posibilitó la formulación del

1
producto y lograron una bebida agradable al paladar. La distribución se inició puerta
a puerta entre los vecinos de las calles aledañas, ampliándose rápidamente al resto
de Ayacucho. Ángel Añaños rememoraba: «Rápidamente nos erigimos como líderes
de la categoría. Pero Ayacucho era solo una ciudad.

El mercado peruano

En 1991, Álvaro, Ángel, Arturo, Carlos y Vicky Añaños fundaron AJE, empresa
embotelladora y distribuidora de Kola Real, y abrieron su primera planta en Huancayo.
«No teníamos el dinero para comprar el local. Lo alquilamos con 250 dólares». La
planta producía las 24 horas del día, mientras los propios hermanos eran los
vendedores de a pie en tiendas y bodegas.

Ángel Añaños recordaba:

«En esa época se vivió una epidemia de cólera. Algunos competidores intentaron manchar la
reputación de Kola Real, aduciendo riesgo de contagio si se consumía la bebida».

En 1993, la empresa llegó a Bagua (departamento de Amazonas) y de allí avanzó


hacia el norte del país (Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes), hasta alcanzar en 1994 la
costa, Sullana.

La capacidad de la planta de Bagua quedó pronto ocupada gracias a la aceptación


del refresco. Algunos embotelladores de Coca-Cola habían puesto en venta sus
plantas más pequeñas, lo que permitió a los Añaños comprar la planta de Sullana y
así neutralizar el ataque que estaban sufriendo por parte de Bebidas La Concordia,
una marca local, con una reducción en sus precios del 50%. Ángel Añaños lo
recordaba así:
«El norte del país contaba con una exoneración de impuestos (Impuesto General de Ventas,
Impuesto Selectivo al Consumo e Impuesto de la Renta) por ser zona fronteriza. Estos tributos
representaban, en su conjunto, hasta 45 puntos porcentuales del precio final del refresco. Esto
nos permitió capitalizar la empresa y abordar el siguiente objetivo: Lima».

En agosto de 1996 se tomó la decisión de entrar en el mercado limeño. La capital del


Perú contaba con una población de 7,5 millones de habitantes (el 30% de la población
total de la nación) y un peso del 40% en volumen en el mercado de refrescos peruano.
Las operaciones se iniciaron un año más tarde, con la instalación de una planta en
Huachipa, aprovechando el bajo coste del terreno y la disponibilidad de agua. El
lanzamiento se vio favorecido por la llegada del fenómeno de El Niño, en el verano de
1998, que prolongó la temporada de calor e incrementó el consumo de bebidas
gaseosas. El crecimiento de la demanda saturó las plantas de Sullana y Lima. En 1998
se instaló una planta en Trujillo y posteriormente otra en Cajamarca, además de
incrementar la capacidad productiva de las ya existentes.

La sociedad peruana, al igual que la del resto de Latinoamérica, se caracterizaba por


las desigualdades socioeconómicas, con una clase alta minoritaria que concentraba
la riqueza y una mayoritaria clase baja (C, D y E), con unos ingresos anuales
inferiores a 650 dólares. Tradicionalmente, a lo largo y ancho del continente
sudamericano, las grandes multinacionales habían elegido como target group al estrato
de elevado poder adquisitivo, los segmentos A y B, ignorando la base de la pirámide. AJE
se había enfocado en el servicio a los estratos más bajos, contribuyendo a democratizar
el consumo y haciendo crecer el mercado (de 400 millones de litros a 1.400) gracias a la
incorporación de consumidores provenientes de dichos estratos, con precios más

2
asequibles y una distribución que llegaba hasta los puntos más remotos.

Su presencia en Lima llamó la atención de los grandes operadores que, hasta la fecha,
habían permanecido prácticamente indiferentes a los movimientos de los ayacuchanos,
reaccionando con agresivas bajadas en el precio (40%) e incrementando el gasto en
campañas promocionales. Esta combinación terminó por beneficiar a Kola Real, al
empujar la demanda de las clases más bajas que, una vez finalizadas las promociones,
volvían a Kola Real.

Una vez consolidada la presencia de Kola Real (en apenas un año, cuando se había
alcanzado una cuota del 11% del mercado limeño, superando el 40% en departamentos
como Ayacucho o Junín), se decidió «enfriar la cola» desarrollando y diversificando la
cartera de productos con la incorporación de nuevos sabores para los refrescos, zumos,
agua y otras bebidas. En marzo de 1998 se lanzó el agua de mesa Cielo, en envase de
PET 8 de 620 ml, cuya producción estaba a cargo de la planta situada en la misma ciudad.

Ángel Añaños comentaba:

«El dinero es una limitación que nos ponemos mentalmente. Si te dan 100 soles los inviertes,
vendes y ganas un 10%. Vuelves a vender y tienes un 20%. Los sigues volviendo a vender, pero
lo importante es tener la voluntad, pasión, fuerza y energía para poder hacerlo. Hay que invertir,
reinvertir y entregarse completamente las 24 horas del día».

El proceso de internacionalización
En 1999, AJE decidió internacionalizar la marca para no depender exclusivamente
del mercado peruano, previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para
defender su participación en el mercado local, si la reinversión de beneficios en el
mercado peruano acababa intimidándolos y desencadenaba una reacción defensiva
prolongada de las dos grandes marcas, Coca-Cola y Pepsi, y de Inca Kola . Se apostó
por Venezuela, por el potencial de su mercado (aproximadamente el doble del
peruano con un consumo per cápita tres veces superior) y la similitud de
comportamiento del consumidor. Se invirtieron 4 millones de dólares financiados
en un 50% por recursos propios y el resto por proveedores.
En palabras de Ángel Añaños:
«El secreto del éxito radicó en la audacia y la agresividad de la propuesta. Sabíamos que las
bebidas gaseosas se vendían única y exclusivamente en envases de cristal. Apostamos por
introducirnos con formatos PET para diferenciarnos de la oferta existente. En un año
conseguimos un 12% de cuota (equivalente a un 30% en el mercado peruano), con unas
ventas de 74 millones de dólares, que duplicaban las ventas de Perú (37 millones de dólares)».
En 2000, el grupo entró en Ecuador, mercado vecino al doméstico, exportando desde
su embotelladora de Sullana. En una primera fase se alquiló una planta en la ciudad
de Machala. Posteriormente, los altos costes de transporte y el crecimiento de la
demanda hicieron necesaria la instalación de plantas propias: en 2002, la de
Guayaquil, que embotellaba Kola Real y Sabor de Oro, y que muy pronto serviría al
10% del mercado ecuatoriano.
La guerra de las colas: México
México ocupaba el segundo lugar a nivel mundial en consumo per cápita de refrescos
con 150 litros/año (101 litros/año en el caso de las bebidas de cola, únicamente
superados por Estados Unidos, con 113 litros), para una población de 103 millones
de habitantes con ingresos medios-bajos, que gastaba más de 500 dólares al año en
refrescos, a unos precios más altos que en Estados Unidos.

3
«¿Qué razón justificaba un 40% de extra en el precio? Aparentemente ninguna, lo que
constituía una gran oportunidad para el lanzamiento de un refresco similar a un precio más
bajo».
El peso del consumo de refrescos en el presupuesto familiar había crecido de forma
significativa. Una jornada laboral que fomentaba el consumo fuera del hogar y el auge
del fast-food habían potenciado el ya elevado gasto, sustituyendo a productos como
la leche y el agua. No pocos consumidores del segmento de bajos ingresos
(empleados en la construcción y los servicios) desayunaban con refrescos. El de cola
era el más popular, elegido por cerca del 50% de los consumidores, que gastaban
más de 11.800 millones de dólares al año en ocho marcas diferentes. Todo ello se
traducía en un mercado muy atractivo con una tasa de crecimiento interanual del 5%
y muy rentable gracias al peso de la distribución no organizada.
Los líderes de la categoría de refrescos eran los dos embotelladores mexicanos de
Coca-Cola Co. (FEMSA y ARCA, ambos participados por The Coca-Cola Co.), con
una cuota del 70% , y PepsiCo, con un 21% , especialmente bien posicionada en el
norte del país. Desde su llegada en 1926, México era la «joya de la corona» para
Coca-Cola, con un peso del 11% sobre el total de ventas y de beneficios de la
multinacional (primer país en beneficios y segundo, tras Estados Unidos, en ventas).
Los mexicanos eran los mayores consumidores per cápita de Coca-Cola en el mundo.
De hecho, el por aquel entonces presidente de México, Vicente Fox, había sido, años
atrás, director de operaciones de Coca-Cola.

AJE preparó su entrada en México con un secretismo hermético. Internamente el proyecto


lo conocía el círculo más próximo a Carlos Añaños. De hecho, los primeros pedidos de
equipamiento para la planta de Puebla tenían como destino oficial otro país del continente,
comunicando el cambio de punto de entrega en el último minuto. Había que evitar a
toda costa cualquier «contra campaña» que obstaculizara el lanzamiento de Big Cola
(marca que AJE tuvo que utilizar en lugar de Kola Real, que no estaba disponible al
haber sido previamente registrada) en un único formato de 2,6 litros a un precio de 0,75
dólares, muy por debajo del de los competidores para ser asequible a hogares con familias
del segmento de baja renta (los C y D mexicanos). «A ese precio, la pruebo», era el
pensamiento de muchas amas de casa cuando veían el producto en el lineal de la
distribución moderna.

El de Big Cola no era el primer intento de entrada en el mercado mexicano. Otros


operadores de marcas «B» lo habían intentado con anterioridad, atacando el formato
supermercado de la distribución moderna. El peso del formato supermercado en las
ventas de refrescos era del 5% , pero era el de mayor y más rápido potencial de
crecimiento.

AJE apostó por los más de un millón de detallistas independientes [bodegas,


changarros (pequeñas tiendas familiares típicas de México) …] que acumulaban más
del 75% de las ventas de refrescos en el país, además de emprender negociaciones
con los principales operadores de la distribución moderna (Wal-Mart, Comercial
Mexicana y Chedraui).

La firma peruana desplegó una red comercial con 800 vendedores encargados de
abrir cuentas de clientes en el mercado mexicano. Su esfuerzo de ventas se centró
en el trato personalizado a los detallistas. Se les explicó el posicionamiento del
producto («La Bebida del Precio Justo») y el concepto de democratización del
consumo, a la vez que se aludía al sobreprecio del resto de bebidas. El mensaje fue
calando y ganando adeptos. Al cabo de un año, habían logrado tener presencia en

4
un 25% de los establecimientos de las grandes ciudades (México DF, Guadalajara,
Monterrey, Veracruz…).

Rápidamente, Coca-Cola contraatacó, introduciendo una nueva presentación de 2,5


litros a 1,6 dólares en envase PET no retornable. Pepsi, por su parte, se sumó con
una nueva botella de 2 litros a 1,35 dólares. Se ofrecían descuentos y crédito a los
detallistas, cuando hasta el momento los pagos habían venido siendo al contado. Se
desarrolló un programa de «fidelización/retención» de clientes con incentivos como un
porcentaje de cajas gratis al mes, seguros de vida, televisores, reproductores de
compact disc y electrónica de consumo. La campaña, con posterioridad, planteó a
los detallistas que no abandonaban la venta de Big Cola el retiro de las neveras de
Coca-Cola con las que contaban (850.000 repartidas por todo el país, ya que solo un
10% de los establecimientos tenían sus propios refrigeradores) y la firma de contratos
en exclusiva, en un intento de frenar la presencia de Big Cola en las estanterías.

A finales de 2003, Big Cola había alcanzado una cuota de mercado del 4% y unas
ventas mensuales de dos millones de cajas, con una inversión de siete millones de
dólares en la planta de Puebla. FEMSA comunicaba que las ventas se habían
mantenido planas durante los primeros nueve meses del año. Pepsi, por su parte,
anunciaba su segunda bajada de precios en el año. La bajada de precios y el
incremento de gastos en promoción empezaban a hacer mella en los márgenes de
los incumbentes y también en los de AJE.

A continuación, AJE instaló plantas en Monterrey (2004), Guadalajara (2005) y Villa


Hermosa (2006). Las nuevas instalaciones y la gradual expansión de la cobertura
de sus productos generaron incrementos del 40% y el 30% en las ventas en 2004 y
2005, convirtiendo a México en el mercado más importante para AJE.

Expansión a Centroamérica

Aun cuando México había consumido mucha de la energía y recursos del grupo
peruano desde el año 2003, en 2004 AJE irrumpió en el mercado de Centroamérica,
seleccionando Costa Rica para el emplazamiento de las instalaciones. El mercado
costarricense también estaba dominado por los dos grandes operadores, Coca-Cola
y Pepsi, con un 70% y un 18% del mercado, respectivamente.

La implantación resultó especialmente conflictiva, al tener que hacer frente a


numerosos obstáculos de índole legal (retrasos en la obtención de permisos,
licencias…), así como a numerosas demandas (ocho denuncias por infracción de
normas medioambientales). Por su parte, Ajecen del Sur, S.A. (filial regional)
interpuso una demanda a FEMSA ante la Comisión de la Competencia por presuntas
prácticas monopolísticas.

La estrategia de entrada se centró, de nuevo, en un precio bajo y en formatos de


gran tamaño (2,6 y 3,1 litros), lo que produjo una reducción momentánea de los
precios de la competencia, Coca-Cola y Pepsi-Cola.

Ocho meses después de la entrada en funcionamiento de las instalaciones, con


capacidad para un millón de litros mensuales, Big Cola alcanzó una cuota del 10%,
iniciando en 2005 las exportaciones a Nicaragua (que mantenía un tratado de libre
comercio con Costa Rica) y Guatemala (que representaba una tercera parte del PIB
de la región, la mayor población y consumo per cápita) y, posteriormente, a
Honduras y, en 2006, a El Salvador.

5
Entrada en Asia

A principios de 2006, Alfredo Paredes, director corporativo del grupo, anunciaba la


instalación de una fábrica en Tailandia, a 200 kilómetros de Bangkok, en la que era
su primera incursión en el mercado asiático, con una inversión asociada de 15
millones de dólares. Tailandia experimentaba un significativo crecimiento
económico, con un mercado de refrescos dominado en un 70% por las bebidas de
cola, que se repartían PepsiCo y Coca- Cola con una cuota conjunta del 98%. El
consumidor era marquista y las clases C, D y E muy mayoritarias.

En 2006, Paredes declaraba en prensa:

«Iniciamos las operaciones el 1 de marzo y prevemos vender 744.000 litros diarios de la


gaseosa, unas 20.000 cajas diarias de 12 botellas cada una. El refresco Big Cola, de 3,1
litros, se venderá a 1 dólar, precio que competirá fuertemente con Coca-Cola y Pepsi, que
cuestan un promedio de 1,50 dólares la botella.

»La apertura en Tailandia nos servirá de base para explorar más alternativas y más
proyectos en el mercado asiático, desconocido hasta la fecha para nosotros, marcado por
las diferencias culturales, con un consumidor que se decanta por las bebidas a base de té».

Vuelta a Latinoamérica: Colombia, un mercado mediano

En 2007, la multinacional continuó con su proceso de internacionalización


regresando al continente de origen, esta vez en un país grande: Colombia. El
mercado colombiano se situaba en 2.000 millones de dólares con un consumo per
cápita de 56 litros/año. La prensa del país informaba sobre la entrada del grupo y la
reacción de los competidores:

«Todavía no han transcurrido 90 días desde el ingreso de la peruana Big Cola al mercado
colombiano de las gaseosas y ya se sienten las consecuencias. Hace unas semanas,
Postobón anunció una rebaja del 28,5% en la presentación de 2,5 litros, lanzó temporalmente
presentaciones de tres litros en sus marcas Colombiana, Manzana y Pepsi y, además, con el
argumento de un mayor ahorro para las familias, volvió al envase retornable».

Un año después de la llegada de Big Cola a Colombia, el mercado había crecido


alcanzando los 60 litros per cápita. Las ventas de Big Cola, por su parte,
representaban el 10% del mercado de gaseosas en valor.

Alfredo Paredes comentaba:

«Cuando llegamos al país, nos marcamos como objetivo ampliar el consumo de las bebidas
gaseosas y ganar una cuota del 3% de ese mercado. En Colombia, nuestro crecimiento ha
sido más ágil y rápido que en otros países. Estamos cubriendo la zona metropolitana de
Bogotá, el Eje Cafetero, Cali, Medellín, Caldas, Tolima, Cauca y la región de Funza, dado que
allí se encuentra nuestra planta. Pero nos hemos propuesto cubrir entre un 75% y un 80% del
territorio nacional antes de finalizar este año. Para eso tendríamos que producir unas 250.000
cajas de gaseosas mensuales y hoy estamos en 190.000».
2009: Panamá y Vietnam

En 2009, llevaron a cabo la entrada en el mercado panameño desde la planta de Costa


Rica. En paralelo, a la vista del éxito logrado en Tailandia y del potencial del Sudeste
Asiático, se abría una planta en Vietnam, mercado con gran potencial de crecimiento y
muy competitivo al que muchos operadores intentaban acceder. Coca-Cola lideraba la
categoría de bebidas con gas, caracterizada por un todavía bajo consumo per cápita y
un consumidor cada vez más sofisticado.

6
Modelo de negocio de AJE
Posicionamiento en precio

Para el lanzamiento de Kola Real en el mercado limeño, la empresa utilizó como


eslogan «La Bebida del Precio Justo». Esta estrategia se había replicado mercado
tras mercado y trasladaba a la vez una imagen de sobreprecio a las demás bebidas
de cola, reforzando la imagen de calidad del producto.

El posicionamiento en precio de AJE era de media entre un 20% y un 30% inferior al


de sus competidores, lo que, sumado a novedosos formatos de gran volumen en
envases de PET desechables, facilitaba la accesibilidad del producto a todos los
estratos de población, especialmente a las familias. Tanto Big Cola como Kola Real
seguían una política de «siempre precios bajos» (EDLP, everyday low price) sin
promociones, ofertas o cuponeo.

Carlos Añaños explicaba:

«Hay que diferenciar entre precio bajo y low cost producer. Precios bajos o baratos implica
que te pueda dar cualquier cosa a menos precio. Esa no es nuestra categoría y no es donde
competimos. La fórmula de éxito de Big Cola se resume en ser la mejor alternativa de calidad,
sabor y tamaño a un precio justo».

Selección de segmento: base de la pirámide

Desde sus inicios, AJE eludió competir frontalmente con los grandes operadores,
promoviendo el consumo en segmentos que, hasta ese momento, habían sido
desatendidos por las marcas líderes, concentradas en servir a los segmentos de
mayor poder adquisitivo. AJE se focalizó en los estratos socioeconómicos C, D y E,
que representaban el 85% de la población en la mayoría de los países de la región,
facilitando el desarrollo del mercado de refrescos en todos los países en los que el
grupo estaba presente.

Accesibilidad en los formatos

La irrupción en los años noventa de las botellas de plástico en el mercado había


revolucionado el sector, y la presentación en formatos desechables de mayor
capacidad fue rupturista en la gran mayoría de los mercados, posibilitando el acceso
universal al producto.
Por otra parte, el uso intensivo de envases de PET mejoraba la eficiencia en las
operaciones, reduciendo los costes internos (cambios, fabricación, almacenaje y
expedición), facilitando el transporte a grandes distancias y cubriendo mercados poco
accesibles para los refrescos en envase de vidrio cuando la proximidad de las plantas
(más pequeñas y localizadas) no era suficiente. Además, AJE eludía la barrera de
entrada que suponía la inversión en el stock de botellas de vidrio, los almacenes e
instalaciones de recuperación y los trasiegos de fondos para compensar los depósitos
de los envases que los detallistas adelantaban al consumidor.

Por último, el uso de PET resultaba clave para poder ofrecer un buen margen
comercial a los diferentes eslabones de la cadena de suministro, lo que redundaba
en una mayor rotación del producto. En este sentido, AJE ofrecía al detallista un
margen mayor que la competencia (hasta seis puntos porcentuales, 26% vs. 20%).

7
Sistemas de distribución con microempresarios

Desde su fundación, AJE (entonces, Industrias Añaños) fue incorporando a su red de


distribución a microempresarios que, con sus propios medios de transporte, se
encargaban de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas. Este
esquema se replicó en todos los países en los que el grupo estaba presente.

Tanto el transporte interno (de la embotelladora a la distribuidora) como el externo


(de la distribuidora al cliente final) tenían esta modalidad. En el caso de la venta a
detallistas, la fuerza de ventas y la flota de transporte quedaban a cargo del
distribuidor, que mantenía la política de externalizar el servicio.

El pago dependía del número de cajas transportadas al destino. Los transportistas se


encargaban de retirar el producto de los almacenes de la empresa y llevarlo a los
diferentes puntos de venta de acuerdo a la zonificación estipulada, que previamente
habían acordado AJE y la distribuidora.

La selección se llevaba a cabo por cada distribuidora, siguiendo el modelo inicial de


los Añaños: los transportistas tenían que provenir de las propias zonas de venta,
muchas veces dadas por marginales o al menos inaccesibles por sus rivales,
reproduciendo el modelo que la marca había usado en Ayacucho en su etapa
postnatal. Esa afinidad y empatía de «vecino» les permitía acceder a lugares donde
no podía entrar cualquiera y un conocimiento personal de los detallistas. El
transportista era el responsable de entregar las cajas y cobrarlas, respondiendo en
caso de pérdida, rotura, etc. Cada camión contaba con una caja de seguridad en la
que depositar el dinero de la venta. En algunos países, el transportista formaba
equipo con un comercial de AJE que le acompañaba en las visitas, a cargo de
desarrollar cuentas, y a quien se remuneraba con un variable que tenía en cuenta
las ventas y el potencial de mercado penetrado (porcentaje de establecimientos
visitados y convertidos en clientes).

Ángel Añaños comentaba:


«No tenemos que estar manteniendo una flota grande de camiones o vehículos, sino que
simplemente pagamos por el servicio. Esto nos permite, además, generar empleo constante
y bien pagado en los mercados en los que estamos presentes, favoreciendo a las
comunidades locales».

Cultura de organización
«Los valores familiares son la columna vertebral del desempeño de AJE, del crecimiento alcanzado
y de su desarrollo futuro. Desde el inicio en Ayacucho, todo ha cambiado, pero lo que
permanece son los valores que nuestros padres nos inculcaron. Las ganas de trabajar, el
entusiasmo por emprender nuevos proyectos, el no darse por vencido, la convicción de que sí
es posible soñar y hacer que los sueños se conviertan en realidad, la seguridad de que el
trabajo en equipo rinde frutos porque el resultado es más que la suma de las partes, la
solidaridad, la gratitud y el respeto, son los valores que nos identifican como organización».

Esta visión se trasladaba a todos los colaboradores a través de los tres valores de
AJE: el conocimiento, la confianza y la audacia.

Ángel Añaños añadía:

«Lógicamente, el éxito no ha sido fruto de un esfuerzo exclusivo de la familia, ya que la


filosofía de trabajo de AJE es compartida por los cerca de 10.000 colaboradores del grupo.
Nos preocupa especialmente el clima laboral. Intentamos que los valores familiares, el orgullo

8
de pertenencia calen en toda la organización».

Uno de los pilares del éxito del grupo era la capacidad para desarrollar una estructura
organizativa pequeña y flexible, tanto en la central como de forma local en cada país,
acorde con el modelo de negocio de AJE. El consejo directivo o directorio era el
encargado de definir la estrategia corporativa y los objetivos del grupo. La
capacidad ejecutiva recaía en el vicepresidente, que coordinaba a su vez a los
directores corporativos responsables del seguimiento de los objetivos operativos.
Además, definían los procesos, la tecnología, la metodología y la estructura adecuados
para alcanzar los objetivos en cada país y mantener la unidad de negocio. Los
country managers eran, por su parte, los responsables directos de la implementación de
la estrategia y los resultados operativos en cada país.

Operaciones «ligeras»

El sabor a cola se obtenía a partir de una mezcla de saborizantes de cítricos, vainilla,


canela, caramelo, nuez de cola y nuez moscada. A la mezcla se añadían
conservantes, colorantes, acidulantes (ácido fosfórico) y cafeína. El dominio de las
multinacionales Coca-Cola o Pepsi se debía, en gran parte, a la propiedad en
exclusiva de su formulación, que implicaba un pago por parte de los embotelladores
en concepto de jarabe y su royalty. De media, el gasto en el concentrado tenía un
20% de peso para las embotelladoras. Con el transcurso de los años, varios
proveedores especializados, de saborizantes e ingredientes, habían replicado el
producto en todo el mundo.

La fórmula desarrollada por Jorge Añaños permanecía inalterada, salvo cambios


menores ocasionados por los nuevos ingredientes disponibles en el mercado. En
todas y cada una de las plantas embotelladoras se utilizaba la misma fórmula, con
pequeños ajustes en función de la calidad del agua disponible (cantidad y tipología
de compuestos minerales presentes). Además, las distribuidoras no pagaban nada
en concepto de royalties.

Las decisiones de compra de ingredientes se ejecutaban de forma estratégica y


centralizada con el objetivo de optimizar costes, y la manufactura de los productos se
llevaba a cabo a través de la integración vertical, mediante la utilización de procesos
que permitían el uso óptimo de insumos, tales como la instalación de plantas para
envases PET o de sistemas de tratamiento especial de azúcares para la elaboración
de jarabes. Existían acuerdos a largo plazo con proveedores, como en el caso de los
de maquinaria, que contemplaban ventajosas condiciones de financiación (dos años
de carencia y diez de amortización), o con los proveedores de ingredientes, con
pagos a 90 o 120 días para el caso de los saborizantes (Giuvadan, Montana, IFF…)
o el jarabe de maíz.

En cada país, la filial planificaba la producción en base a una estimación de la


demanda de cada producto según los históricos de consumo, mediante un software
específico. Dicha estimación se utilizaba, además, para la asignación de las cuotas
de venta que debían cubrir los distribuidores. Estos funcionaban a modo de socios-
clientes de la empresa, comprando un stock y encargándose de su venta. AJE
suscribía convenios con ellos donde establecía las cuotas de venta esperadas y los
niveles de reposición de inventario. El desempeño del distribuidor se medía en
función del nivel de entrega, la cobertura de clientes en su zona y el nivel de
reclamaciones.

9
Las plantas de embotellado estaban integradas por diferentes líneas de acuerdo al
mercado geográfico que atendían y a los tipos de envase que empleaban: cristal,
PET, aluminio y cartón. El coste de cada línea dependía del tipo de envase y la
velocidad de embotellado. Las líneas eran flexibles, pudiendo utilizarse para distintos
sabores, productos o tamaños. El objetivo en el diseño de los procesos era mantener
las plantas funcionando a pleno rendimiento las 24 horas del día, minimizando el
número y los tiempos de paradas no planificadas por causas logísticas, de calidad,
etc. La eficiencia operativa era resultado del diseño de la línea, del mantenimiento de
los equipos y de la programación de la producción. El equipo era básicamente el
mismo para cualquier embotellador, suministrado por los grandes fabricantes que se
repartían el mercado mundial: SIPA, SACMI, SIDEL y KRONE. En cuanto a la mano
de obra que intervenía en la fabricación, era mínima, debido a lo automatizado del
proceso. El envasado en PET aportaba eficiencias en los cambios y la limpieza del
equipo. Podían darse eficacias por mix, por inversión en planta y equipo, y por
ubicación. Las economías que se pudieran dar por el tamaño de la planta debían ser
evaluadas frente a los costes de transporte y las posibles mermas en el producto
terminado.

El envase de PET se producía en la misma planta mediante una técnica de


moldeado-soplado y, para mantener un costo bajo, era muy importante mantener la
planta operando a su máxima capacidad, el diseño del envase y el control de
mermas, dado el impacto del mismo en el costo total.

Fuerza de ventas

Los vendedores del distribuidor eran los responsables de recoger los pedidos,
establecimiento por establecimiento. Cada uno de ellos visitaba entre 100 y 130
puntos de venta al día. Si bien no dependían directamente de AJE, desempeñaban
un importante papel en la imagen de los productos y la relación con el cliente final.

El perfil del vendedor era similar al del transportista: provenía del sector de menores
ingresos y era conocedor de la zona, condición sine qua non para poder recoger los
pedidos a pie, y su retribución era variable, en función de las cajas vendidas y la
efectividad en la preventa (porcentaje de clientes de la zona que hizo pedidos),
existiendo ciertos mínimos para ambas variables.

Marketing
Desde sus inicios, AJE había huido de las grandes campañas de publicidad, con
niveles de inversión mucho menores que los de la competencia. Para el lanzamiento
en Lima de su cola se habían gastado, aproximadamente, 300.000 dólares. En
Venezuela y México el gasto no había superado los 200.000 dólares. Con todo, a
medida que el grupo ganaba en tamaño, abordaba nuevos mercados e
incrementaba su portfolio de productos, se hizo necesario incrementar el esfuerzo
en publicidad. En todo caso, las promociones quedaban descartadas por el recurso
al EDLP (siempre precios bajos) al que se recurría consistentemente.

La austeridad caracterizaba cualquier campaña promocional. Así, por ejemplo,


cuando se empezó a hacer publicidad televisiva, los anuncios no destacaban por su
calidad de producción, ni por ocupar las franjas horarias de máxima audiencia. El
objetivo no era la publicidad masiva, sino que preferían el “boca a boca”,
especialmente por las amas de casa, cuyo driver de compra era el precio. Sin
embargo, la adaptación de la copia publicitaria era total, ya que la empresa buscaba

10
que, por escasa que fuera su inversión en medios masivos, la conexión de la marca
con sus potenciales clientes locales fuera absoluta.

Estrategia de penetración
Respecto a la estrategia de penetración empleada, Carlos Añaños explicaba:

«Siempre tenemos un boom de entrada que se debe a factores como nuestro sabor, el precio
justo y la calidad. Ofrecerle a la gente un producto adecuado a sus necesidades. Y también
es que realmente llegamos a segmentos de población que estaban descuidados por otras
marcas y para los que nosotros tenemos una oferta genuina. Eso es lo que ocasiona este
boom de arranque.

»La respuesta no se hace esperar: organizan promociones y todo lo demás. Esa es la


respuesta típica de la competencia. Y este es un efecto favorable para el consumidor, pues
con nuestra llegada otras marcas, las tradicionales, empiezan a bajar sus precios de
inmediato; ayudamos a que se fortalezca su poder de compra y la asequibilidad de las marcas
que se anunciaban en televisión amplía la base de la pirámide, mejor aún para nosotros, ya
que el mercado no es elástico a los precios y recuperamos a los clientes tan pronto como
finalizan las promociones. Claro que entonces uno se pregunta, ¿por qué las marcas
tradicionales no habían hecho esto antes?».

En cada uno de esos mercados, AJE entraba con un solo producto (Big Cola, en un
único tamaño) y después de ganar cierta cuota de mercado, extendía su gama a otras
variedades de bebidas menores, pero de alto crecimiento: agua, zumos y bebidas
energéticas. En 2010, AJE contaba con 7 categorías de producto y 19 marcas en 46
presentaciones en tamaños que oscilaban desde 250 ml – a los 3,5 l.

AJE contaba con un departamento de I+D en Perú liderado por Ángel Añaños,
encargado de desarrollar los nuevos productos que se iban añadiendo a su portfolio,
como la bebida isotónica Sporade (lanzada en 2004) o la cerveza Franca (2007).

Con cada lanzamiento de producto, la propia categoría se veía beneficiada con


grandes crecimientos. Así, por ejemplo, con el lanzamiento en 2004 de Pulp, «el jugo
de frutas a precio justo», al cabo de tres años la categoría había experimentado un
crecimiento del 300%. En estas condiciones, las marcas líderes en cada país
tardaban en detectar el desarrollo de las marcas de AJE.

El mercado mundial de refrescos

Mercados altamente saturados como los de Estados Unidos, Japón y Francia habían
experimentado una disminución en el volumen de ventas en 2009, mientras que
China y los mercados emergentes como Latinoamérica, Vietnam, la India y el Sudeste
Asiático experimentaban los mayores crecimientos en volumen.

Competencia
En 2009, las cuatro grandes regiones del mercado latinoamericano estaban lideradas
por Coca-Cola. En México, el tercer mercado de bebidas carbonatadas del mundo en
volumen y el segundo en valor, Coca-Cola tenía una cuota de mercado del 71%,
PepsiCo. del 16% y AJE del 8%. En Brasil, el tercer mercado en valor y el segundo
en volumen, se repartía entre Coca-Cola, con un 56%, y dos grandes campeones
locales: Ambev, con un 14%, y Schincariol, con un 5%. En la mitad norte del

11
continente (el décimo mercado mundial en valor), Coca-Cola mantenía el 43,2, Pepsi
el 17,9 y AJE el 8,8;y en la mitad sur, Coca- Cola tenía el 59 , Pepsi el 17 y la marca
del distribuidor el 2 .

Coca-Cola, líder absoluto mercado tras mercado desde Alaska hasta la Tierra del
Fuego, embotellaba sus bebidas a través de subsidiarias propias o participadas. En
México y Brasil empleaba treinta embotelladoras independientes, lo cual suponía una
limitación cuando se trataba de alinearlas frente a las acciones comerciales o los
lanzamientos de marcas rivales, pero también un activo a la hora de proporcionar
capilaridad y cobertura en esos dos grandes mercados. Aproximadamente el 50% de
los consumidores eran atendidos por independientes.

El caso de los embotelladores mexicanos constituía un ejemplo de la agresividad y el


sentido de negocio que tanta falta hacían a las marcas de FMCG globales en su
penetración de los mercados y la defensa de sus cuotas en Latinoamérica. Coca-
Cola-FEMSA y Arca eran los mayores, más internacionalizados y sofisticados de
ellos: Coca-Cola-FEMSA era el mayor embotellador de Latinoamérica y el segundo
mayor del mundo, operando en nueve países del continente. Goldman Sachs
estimaba que los márgenes de un embotellador pequeño, no cotizado, serían la mitad
de los de FEMSA o Arca.
FEMSA México era propietaria mayoritaria de Coca-Cola FEMSA, en sociedad con The
Coca- Cola Co., y cotizaba en bolsa. En México, la sombra de Coca-Cola-FEMSA llegaba
al changarro más remoto a través de marquesinas abanderadas, señalética con
el logo, el cuidadoso merchandising de baldas y cabeceras, la situación de las neveras
o la rápida ejecución de las promociones. Algo similar sucedía en el norte del país, donde
Arca embotellaba la bebida.

Consumidor
Si bien el potencial de Latinoamérica se encontraba en los jóvenes socialmente
ascendentes, la extracción de este gigantesco segmento eran las clases más
humildes, que estaban mejorando su bienestar económico, en términos relativos,
más que ningún otro segmento sociodemográfico. En Brasil, la decila más modesta
en ingresos los aumentaba a un ritmo del 5% anual, mientras que las tres más
privilegiadas veían sus ingresos crecer la mitad. Por otra parte, las tres decilas
brasileñas más modestas eran responsables del 25 del crecimiento, mientras que las
tres más privilegiadas suponían tan solo el 9,5.

Reacción de los competidores

Coca-Cola Co. y PepsiCo habían iniciado la compra de sus embotelladores locales


en Latinoamérica. Con todo, existían todavía demasiados embotelladores
independientes en el mercado latinoamericano. Si en 2005 Coca-Cola representaba
más del 50% del mercado mundial en valor, en 2009 su cuota se había visto reducida
hasta un 40%

El compromiso y la agresividad de FEMSA México habían roto todos los moldes


cuando, en el año 2004, llevó a cabo la adquisición de OXXO, una cadena de tiendas
de conveniencia con algo menos de 3.000 establecimientos, los llamados
«changarros de lujo». Con la intención de operar un canal propio capaz de desarrollar
sus ventas de refrescos con mayor dinamismo que los changarros tradicionales que
vendían Coca-Cola, OXXO contaba con 8.000 puntos de venta a mediados de 2010,
añadiendo 1.000 aperturas al año. Se estimaba que FEMSA México seguiría este
12
ritmo de expansión hasta alcanzar los 14.000 puntos de venta en 2015. En las áreas
en las que FEMSA servía como embotellador, OXXO no llevaba marcas rivales en su
surtido, actuando como barrera de entrada inexpugnable en colas, zumos y aguas,
sobrerrepresentadas en sus lineales, y más aún las de la marca embotellada por
FEMSA: las de Coca-Cola Co.

El mercado asiático
César Benavides, gerente corporativo de Marketing global de AJE, señalaba:
«Ha habido una excelente respuesta de los consumidores de Big Cola en Asia y durante el
2010 las ventas se incrementaron hasta alcanzar los 300 millones de litros. Sin embargo,
creemos que este año será aún mucho mejor por nuestro ingreso a nuevos países de esa
región. Con la puesta en marcha de las nuevas plantas ubicadas en Indonesia y la India y las
exportaciones a Laos y Camboya, las ventas de Big Cola podrían crecer mucho más al cierre
de 2011, hasta los 435 millones de litros».

En Tailandia, AJE había cambiado la estrategia inicial de un formato grande de 3,1


litros a 1 dólar, por un formato individual de medio litro al mismo precio, igualando así
su posicionamiento con el de sus principales competidores. Asimismo, desde 2009,
AJE Thai invertía un 3% de las ventas en publicidad. En esta línea, en 2010 se había
suscrito un acuerdo con la Federación Inglesa de Fútbol (FA) para el uso de la imagen
de la selección inglesa con motivo de la FIFA World Cup. Dicho acuerdo se había
renovado, extendiendo el uso a la FA Cup para Tailandia, Vietnam, Indonesia, la India,
Laos y Camboya. Estaba previsto el lanzamiento de una potente campaña de
promoción para televisión, prensa, paneles y medios digitales en el primer trimestre de
2011, usando las imágenes de los partidos emblemáticos y de las estrellas de la FA
Cup.

El mercado asiático acaparaba un elevado porcentaje de las inversiones del grupo.


Así, en 2009, el 40% del capital invertido se destinó a este mercado, seguido por
Colombia con un 30% y un 20% para la nueva línea de cerveza del Perú.

Lanzamiento simultáneo de cuatro mercados «grandes»


La India

El mercado indio de alimentos envasados se preparaba para un crecimiento anual


estimado para el próximo decenio del 15 al 20% (CAGR), propulsado por el desarrollo
de la penetración en los mercados, la urbanización creciente de la población y sus
cambios en estilo de vida y la dieta. El consumidor indio era muy leal a sus marcas
locales, razón por la cual contaban con buenas perspectivas y precios primados, algo
que resultaba ser una variable atractiva para AJE. Las marcas como Coca-Cola
[primera bebida de cola en el mercado (1970)] o Nestlé tenían sus precios primados
hasta un 10% sobre los del mercado. Los «campeones locales» indios, como Jubilant
o GSK, contaban con el mismo tipo de primas.

En las zonas rurales, la asequibilidad del producto era mucho más importante. El
entorno rural imponía cargas logísticas y de desarrollo de notoriedad de marca, precio
imperativo para educar en la necesidad y el uso del producto. Conseguir un
lanzamiento exitoso en la India era un proceso de todo menos rápido. Lograr
distribución nacional era un procedimiento lento y costoso y casi eterno en las áreas
rurales, por lo que daba la sensación de que eran los productos más modernos
(bebidas isotónicas, alimentos dietéticos o saludables y cereales para el desayuno)

13
los que conseguían introducirse, aupados en cambios de renta y gastos de los
consumidores urbanos más acomodados. El mercado de jugos se consideraba uno
de los más atractivos de los emergentes, con un desarrollo anual esperado de 25%
CAGR para los próximos cinco años. En la categoría de bebidas con gas, Coca-Cola
lideraba el mercado con más de un 60% de cuota, seguida por Pepsi y, a cierta
distancia, por los operadores locales: Parle Bisleri, Parle Agro y Dabur.

Indonesia

Indonesia se había convertido en uno de los mercados más atractivos para la


industria de bebidas en la región de Asia Sudoriental, gracias a factores como el
crecimiento económico, la creciente urbanización, una renta per cápita creciente y la
preocupación por la salud y el bienestar. Esta circunstancia afectaba, principalmente,
a las bebidas carbonatadas, que comenzaban a percibirse como poco saludables en
contraposición al té verde y los zumos. Sinar Sosro PT lideraba el mercado en
términos de valor con su bebida de té RTD Sosro. Las multinacionales Coca-Cola y
Danone Indonesia Aqua PT ocupaban el segundo y tercer lugar, respectivamente,
gracias a las importantes inversiones en actividades de promoción y marketing y al
desarrollo de nuevos productos. La distribución moderna, liderada por los operadores
Carrefour, Gigante e Hypermarket en los formatos supermercado/hipermercado y
Alfamart e Indomatet en el formato tienda de conveniencia, se consolidaba como la
opción preferida por los consumidores indonesios gracias a su posicionamiento en
precio y la disponibilidad de producto. Con todo, los estratos de población con
menores ingresos todavía se decantaban por las tiendas y los mercados
tradicionales. El segmento más joven de una población de más de 230 millones de
habitantes se había erigido como el target group de futuro de todos los operadores.

Brasil
Todos los analistas coincidían en las buenas perspectivas para este país, que
disfrutaba de un fuerte crecimiento del PIB, impulsado por políticas macroeconómicas
expansivas, reformas estructurales y la estabilidad política. Un nivel de desempleo
históricamente bajo y un nivel salarial creciente favorecían el consumo. Brasil era el
tercer mercado en valor y el segundo en volumen de bebidas con gas en
Latinoamérica. Con una notable polarización en la distribución de los ingresos, el
comportamiento del consumidor distaba mucho de ser uniforme, si bien coincidía en
su preferencia por las marcas y el nacionalismo. Los principales operadores
comenzaban a adecuarse a las necesidades de la base de la pirámide, en vista del
potencial de consumo, tanto en valor como en volumen (51,5 del poder de compra).
El formato supermercado acaparaba un 80% de cuota, con más de 72.000
establecimientos distribuidos a lo largo del país. La cadena local Companhia
Brasileira de Distribuçao lideraba el sector del retail, seguida por Carrefour y Wal-
Mart.

El mercado se repartía entre Coca-Cola, con un 56% , y dos grandes campeones


locales: Ambev, con un 14%, y Schincariol, con un 5%. Esta categoría todavía tenía
recorrido en Brasil, con uncrecimiento esperado del 40% para el periodo 2010-2020. La
única nota negativa venía de la mano de la inflación, que podía repercutir en el consumo
fuera del hogar y en una apuesta por las marcas «B» («tubaínas» extracto de guarana),
a costa de las marcas líderes. Además, se auguraba un crecimiento explosivo (de dos
dígitos) en el mercado de bebidas sanas (zumos, bebidas energéticas e isotónicas)
impulsado por la creciente preocupación por la salud.

14
China

Con una población de más de 1.300 millones de habitantes, China se erigía como el
segundo mayor mercado de alimentación y bebidas en valor de Asia, después de Japón.
A medida que la economía de China crecía, la preferencia de los chinos por los
productos envasados aumentaba, constituyendo una gran oportunidad para la entrada
de operadores.

El nuevo consumidor chino era joven y el fiel reflejo de cómo se había desarrollado el
consumismo en la sociedad. Las bebidas lideraban la categoría de alimentación
envasada, ocupando seis puestos en el ranking de las diez categorías más vendidas.
Los zumos, el té listo para beber y las bebidas tradicionales asiáticas fueron las
categorías con más rápido crecimiento en 2009 con una tasa del 15%. Las bebidas
carbonatadas, por su parte, mostraban una tasa de crecimiento del 3% , con un 71%
del mercado concentrado en manos de tres operadores: Coca-Cola, Pepsi Cola y el
operador chino Grupo Wahaha (líder en el mercado de la alimentación chino y quinto a
nivel mundial). Una de cada seis botellas de refrescos era de Wahaha. Entre sus éxitos
destacaba la Feichang-Cola.

Configuración institucional: de empresa familiar a multinacional

Si bien todos los analistas coincidían en señalar que el éxito de AJE radicaba en la
exitosa gestión familiar, existían ciertas dudas en cuanto al futuro de la organización
en tanto que empresa familiar que acometía el mercado global. De hecho, se había
generado cierto revuelo mediático sobre supuestas desavenencias familiares,
rápidamente atajado gracias al acuerdo alcanzado entre los hermanos, situando
estratégicamente a un miembro de la familia a cargo de cada mercado geográfico,
como parte de la política de empresa.

Así, Ángel Añaños ostenta tanto la presidencia del grupo como la dirección de I+D y
la de estrategia comercial. Por su parte, Arturo dirigía AJE en México y
Centroamérica, mientras que Álvaro se hacía cargo de Sudamérica y Carlos Añaños
estaba a cargo del gigante mercado asiático. Por último, Vicky Añaños lideraba la
Fundación Eduardo y Mirtha Añaños. En 2006, AJE se reagrupó bajo el holding ATIC
y estableció su sede social en Madrid (España), prestando apoyo las 24 horas al día
a un negocio que se extendía desde Perú hasta Vietnam.
A este respecto, Carlos Añaños reflexionaba:

«La empresa es aún muy familiar. Los hermanos tenemos bastante poder y no queremos
morirnos en la empresa. Queremos que los ejecutivos nos ayuden a cumplir nuestros sueños.
Nuestro rol debe ser el de gobernar, no somos expertos en finanzas ni en cadena de
suministro o I+D. Estamos en proceso de institucionalizar la empresa. Buscamos talentos que
nos ayuden a solucionar nuestras operaciones y mejorar las eficiencias».
Uno de los grandes retos de AJE como grupo familiar multinacional era la captación
y retención de talento. La estrategia de costes bajos tenía su traducción también en
la remuneración de trabajadores y directivos, incluida la familia. De hecho, en algunos
blogs peruanos se vertían las siguientes opiniones:

«¿Quiere ser un ejecutivo de Kola Real? Piénselo dos veces. Aunque algunos creen
que como escuela es muy interesante, los sueldos de los gerentes que integran su
organigrama plano, están muy por debajo del promedio de la industria».

En la mayoría de los mercados, las ventas se abonaban al contado a transportistas y

15
pequeñas tiendas, mientras que los pagos a los proveedores de ingredientes se diferían.
De hecho, todo el proceso de expansión se había financiado gracias a la política de
reinversión de dividendos y financiación prestada por los proveedores de maquinaria y
materia prima. «En 22 años no hemos repartido dividendos». La duda era hasta cuándo
sería sostenible este pool financiero. En 2008, se había captado un crédito sindicado por
un importe de 115 millones de dólares, con el fin de acometer los múltiples frentes en los
que AJE estaba peleando: México, Colombia y Asia.

Por otra parte, la entrada en Tailandia y Vietnam también había roto con la estrategia
de entrada basada en la asequibilidad del producto (formatos más grandes a menor
precio) y sin inversiones en publicidad. Esta adaptación a las características de cada
mercado, que venía dando buenos resultados, podía acarrear consecuencias desde
los puntos de vista financiero y operativo.

Así se pronunciaba Carlos Añaños:

«Nuestra estrategia global es única: la de low cost producer. No obstante, debemos tener la
capacidad de adaptación, en cada uno de los países. Esto no es un modelo de decir "mira,
acá está el libreto, anda a Vietnam".

»Debemos considerar las repercusiones de los ajustes que nos veamos obligados a hacer en
el modelo de negocio. La expansión en Asia podría exigir a AJE que trabaje con socios
locales, lleve a cabo inversiones o recurra a la publicidad, aumente sus ventas en canales de
distribución moderna, extienda sus gamas más rápido o de manera diferente, o se vea
obligada a retener equipos o ejecutivos diversos; todas ellas son prácticas que pueden ser
tan indicadas como alejadas de nuestro modelo de éxito».

En octubre de 2010, Jorge López Doriga, director de Mercadotecnia de la empresa,


anunciaba el acuerdo de patrocinio con el FC Barcelona. Así, lo productos de AJE
utilizarían la imagen de los jugadores del Barcelona (Lionel Messi, Andrés Iniesta y
Carles Puyol, entre otros) en las etiquetas de las botellas de gaseosas, en una primera
fase, en los doce mercados latinoamericanos en los que sus marcas están presentes.

El aumento de la renta de los consumidores en todos los mercados penetrados se


traducía en mayores ventas, pero estas también convivían con la creciente
sofisticación de los consumidores (necesidades de diferenciación y extensión del
surtido) canales y urbanización creciente; todo ello aumentaba los gastos de
distribución y marketing y afectaba a los márgenes.

Conclusión

AJE, con 22 años de experiencia y un modelo de negocio exitoso en catorce países,


aspiraba en octubre de 2010 a ser la multinacional de refrescos más admirada del
mundo, con el objetivo de alcanzar en 2020 unas ventas de 13.000 millones de
dólares y mantenerse como segundo o tercer operador en cada uno de los países. El
equipo directivo había demostrado su efectividad y contaba con un historial de
ejecución consistente: capacidad de adaptación y respuesta a todos los terrenos y
vicisitudes, incluso en un mundo convulso en los peores años de recesión global del
consumo. ¿Cómo cumplir con sus objetivos para 2020?

Carlos Añaños, sentado en su despacho en la central de ATIC en Madrid (sociedad


holding del grupo desde la que se da apoyo a los mercados de dieciocho países,
desde Vietnam a Venezuela), comentaba:

«Nadie puede poner en duda la globalización de los mercados. Sin embargo, cuando se
afirma, la creencia más extendida (y más aún aquí, en Europa o en Norteamérica) es que los

16
gustos, los valores, las preferencias, las formas de consumir o, en nuestro caso, de comprar
refrescos alrededor de los que convergen esos consumidores globalizados, son los de las
marcas que hace más un siglo los crearon y, desde entonces, han ido conformando sus
preferencias a la medida de su eficacia en servirlas, y lo han hecho muy bien. Tan bien que
hoy debe de haber 1.500 millones de consumidores en el globo a los que atienden tan
eficazmente que, si fueran los únicos, AJE no tendría justificación mercadotécnica para existir.
Y están aquí, en Madrid, donde casi todos sois así, y también en Lima, donde algunos son
así, o en cualquier ciudad del planeta.

»Pero hay otros 5.000 millones de personas entre los que al menos 2.000 millones son ya
consumidores y no pueden pagar o no pueden encontrar en su tienda de barrio esas marcas
centenarias, y son aquellas a las que, desde 1988, nos dirigimos en AJE. En primer lugar,
haciendo que no nos tengan que buscar, porque les encontramos nosotros. Y después,
convirtiéndonos en su opción asequible de consumo cotidiano de refrescos en proximidad.

»Esos 2.000 millones son también un mercado global. Nosotros, que los servimos desde hace
años, creemos que son uno “paralelo” al de las marcas globales centenarias. Un par de miles
de millones de personas que aspiran a vivir mejor y que trabajan y prosperan a un ritmo al
que se sumarán a la clase media, entre este momento y 2020. ¿Pueden las marcas globales
servirles hoy mejor que nosotros, sin desatender sus 1.500 millones de consumidores leales?
¿Podemos nosotros servir a estos (los suyos) sin desatender nuestra oportunidad dos mil
millones a la que servimos rentablemente?

-------------

Anexo 1: AJE Group: en busca del crecimiento perdido


A principios de mayo de 2015, Juan Lizariturry era designado nuevo CEO de AJE Group,
sucediendo en el cargo a Ángel Añaños, tras 28 años de dedicación al grupo familiar. En el
comunicado de prensa, la empresa manifestaba:

«Por iniciativa del Consejo, conformado por los hermanos Añaños, el grupo AJE viene trabajando
desde hace cuatro años en el desarrollo de un nuevo modelo de gestión y gobierno corporativo,
similar al de muchas multinacionales y que marca un hito para la compañía. En este contexto,
Juan Lizariturry asume la dirección ejecutiva de AJE y se hará cargo de gestionar y llevar a cabo
las decisiones estratégicas y operativas del grupo. Por su parte, el Consejo seguirá enfocado en
el desarrollo de las estrategias y las funciones que harán que el grupo siga creciendo e
innovando. El nuevo comité ejecutivo será responsable de liderar, desarrollar e implementar
dichas directrices, sin perder el ADN original de la compañía».

La designación de Lizariturry llegó en un momento delicado para la empresa, en el que sus


ventas habían descendido, la competencia había aumentado y el dólar se hacía más fuerte
en mercados como Perú, México y Brasil. De cara a afrontar su bajo rendimiento en sus
mercados claves, y de forma simultánea al nombramiento, el grupo anunció una
reestructuración de sus operaciones en México, Brasil y Tailandia, tres de los cuatro países
donde reportó un Ebitda negativo (el cuarto era Venezuela), una nueva cobertura del tipo de
cambio, junto con una nueva estrategia de crecimiento basada en nuevos productos y la
fórmula de franquicia como alternativa para la implantación en nuevos mercados.
Sin embargo, los resultados de dichas actuaciones no eran los esperados. En la primavera
de 2016, la agencia calificadora Fitcth advertía del riesgo de default de la subsidiaria Grupo
Embotellador ATIC, S. A. (agrupa las operaciones en Latinoamérica, Tailandia e Indonesia)
si no respondía rápidamente para mejorar sus operaciones y su liquidez. Dicha agencia
calificaba a ATIC como una de las diez empresas con mayores problemas financieros entre
las compañías corporativas de Latinoamérica. En opinión de la agencia:
«2016 y 2017 serán años complicados. Los países emergentes donde ATIC opera continuarán
sufriendo de un contexto macroeconómico más débil. Además, las monedas de estos países

17
continuarán depreciándose frente al dólar –moneda en la que ATIC reporta sus resultados
financieros–, lo que implicará menores ingresos para la embotelladora».

Juan Lizariturry era consciente de que el crecimiento estaba en el ADN de la familia Añaños.
La cuestión era si la estrategia adoptada en 2015 era suficiente. En sus propias palabras:
«El concepto de democratizar la bebida sigue siendo válido. Pero no se trata sólo crecer en nuevos
mercados, sino llevar más marcas a los mercados donde ya estamos. La cuestión es: ¿aún hay
espacio para crecer en mercados como Perú, donde se ha alcanzado la madurez?

¿Cómo afrontarlo? Quizá la respuesta esté en nuevas categorías. Es más fácil lanzar un
nuevo producto en un país donde ya se está que llegar a una nueva ciudad.

» Además, si bien en un inicio la entrada en los países era con inversiones propias (construcción de
plantas y redes de distribución), ahora que nuestras marcas son globales podemos hacerlo con socios
locales, como en el caso de Madagascar o Bután».

1. AJE Group, 2016

AJE Group cerró el ejercicio 2015 con unas ventas de 3.600 millones de litros, situándose
como el cuarto mayor productor de bebidas sin alcohol por volumen de ventas y la tercera
compañía en carbonatadas en aquellos países en los que operaba.
Cuenta con un amplio portafolio de productos, con Big Cola como su marca más
emblemática. Produce refrescos sin gas, aguas, zumos, bebidas gaseosas no alcohólicas,
isotónicas y energéticas Volt que vende directamente o a través de distribuidores en 23
países de Latinoamérica, Asia y África: Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador,
Egipto, El Salvador, Guatemala, Honduras, Isla Reunión, México, Nicaragua, Nigeria,
Panamá, Perú, Venezuela, la India, Indonesia, Tailandia y Vietnam. Los productos de AJE
también se exportan y se distribuyen en Camboya, Malasia, Birmania y Laos.
AJE Group, a través de la sociedad Kinlest Investments, llevaba dos ejercicios invirtiendo en
Nigeria y Egipto y, en diciembre de 2016, todavía no generaban resultados, con una deuda
de 250 millones de dólares, soportada con recursos de ATIC.
El modelo de negocio está diseñado para atender a la base de la pirámide (segmentos de
la población de menores ingresos), normalmente desabastecida, con un elevado nivel de
servicio. Todo ello gracias a una estrategia de producción de bajo coste y elevada eficiencia
operacional, fruto de su integración vertical, operando con 37 máquinas inyectoras, 113
líneas de embotellado y 19 líneas de aire comprimido en 32 instalaciones de fabricación. La
eficiencia operacional en términos de distribución se logra con base en su amplia red de
distribución soportada por operadores asociados.
2. La tormenta perfecta
Durante el ejercicio 2015, convergieron una serie de tendencias macroeconómicas adversas
(un entorno económico global incierto y la apreciación del dólar frente a las demás monedas)
junto un incremento de la competencia y una caída de las ventas en sus mercados claves,
que colocaron al grupo en pleno vórtice de la tormenta.
El Ebitda pasó de 121 millones de dólares (10% de las ventas) en 2014 a 77 millones de
dólares en 2015 (7 % de las ventas) con una evolución del ratio de apalancamiento del 4,8%
en 2014 al 6,8% en 2015. El elevado nivel de endeudamiento del Grupo tenía su origen en
su plan de expansión internacional en los últimos años.
La otrora exitosa estrategia de AJE «Llegar a nuevos consumidores con productos de alta
calidad a precios justos» parecía perder fuerza en los distintos mercados donde estaba
presente. Así, tras una década de crecimiento sostenido en Latinoamérica, en la que el
consumo de bebidas carbonatadas per cápita creció junto con la participación de la empresa,
el mercado de bebidas con gas había madurado, sin incrementos esperados en cuanto a
consumo per cápita. De esta forma, AJE encontraba serias dificultades para llegar a nuevos
18
consumidores en mercados cuyo consumo anual de bebidas carbonatadas superaba los
100 litros per cápita, como México o mercados ya maduros como Perú. En estos mercados,
los consumidores optaban, a ritmo creciente, por opciones más saludables como el agua
embotellada, los zumos o el té listo para tomar, animados, en el caso de México, por el
impuesto sobre las bebidas azucaradas.
Además, AJE debía afrontar guerras de precios en mercados como Colombia o el aumento
de jugadores dedicados a fabricar bebidas azucaradas de bajo coste en Brasil (tubaína), el
surgimiento de un nuevo jugador local en Tailandia (ThaiBev) y la creciente competencia en
Indonesia. Al cierre de 2015, Perú, Centroamérica y Colombia representaron el 64% de las
ventas totales de ATIC y más del 85% de su Ebitda. En el otro lado de la balanza se
encontraban México, Brasil y Venezuela.
Problemas en LATAM

La crisis económica de Brasil ha afectado fuertemente a ATIC. En septiembre de 2015, la


embotelladora reportó un Ebitda anualizado negativo de 6 millones de dólares. La
competencia de marcas ya posicionadas como Coca-Cola y Pepsi, así como la de las
tubaínas (bebida extracto de guarana) a un precio menor que las de ATIC, estaba haciendo
mella en la cuenta de resultados de país.
En México, otro mercado clave, la mayor competencia y un impuesto a las bebidas
azucaradas eran los principales factores detrás del desempeño negativo. A principios de
2015, ATIC reestructuró sus operaciones en México, recortado sus operaciones
administrativas y enfocándose en sus productos y zonas más rentables. Para contrarrestar
el efecto positivo, se lanzó Big Libre, la versión sin azúcar de Big Cola.

En Colombia, la mayor competencia de bebidas como Coca-Cola, Pepsi y Postobón también


hacía mella en los resultados del país. Los demás lugares donde ATIC tenía presencia
(Perú, Ecuador y América Central) enfrentaban desaceleraciones, pero el mercado
continuaba al alza. En esas zonas, el giro en el portafolio de productos hacia las bebidas no
gaseosas beneficiaba al grupo.

Problemas en Asia

Las operaciones en Indonesia de ATIC sufrían por la mayor competencia de formatos más
baratos, un entorno económico débil y la devaluación de la rupia. La situación en Tailandia
era similar, debido a la mayor competencia de Coca Cola, Pepsi y la embotelladora local
ThaiBev, que, tras romper su acuerdo con Coca-Cola en 2012, lanzó su propia marca de
bebidas y alcanzó una cuota del 20% .

El plan del Grupo AJE

El nuevo equipo directivo encabezado por Juan Lizariturry diseñó un plan de contingencia
cuya implementación se inició en el segundo semestre de 2015 y que tenía como principales
ejes:

• Enfocarse a los mercados principales: Perú, Colombia, Ecuador, México y Centroamérica.

• Extender el vencimiento de las deudas y convertir en moneda local las que estuviesen en
dólares.

• Continuar la migración del portafolio hacia productos de mayor margen de contribución.

• Fortalecer el área de compras y desarrollar un plan de ahorro de costes.

• Evaluar la transición de algunas operaciones propias a joint-ventures con embotelladoras


locales.

19
• Desinvertir: vender las operaciones non-core y los activos no estratégicos.

Resultados por mercados y plan de acción

Perú: las ventas de 2015 alcanzaron la suma de 774 millones de soles frente a los 698
millones de 2014 y un margen Ebitda del 18% frente a un 19% de Lindley (embotellador de
Coca-Cola). Obtuvo el liderazgo en cinco categorías, siendo el lanzamiento más exitoso el
de la bebida energética Volt.

Ecuador: ventas de 117 millones de dólares en 2015 comparados con los 98 millones de del
año anterior, un margen Ebitda del 17%. Así mismo, se logró el exitoso lanzamiento de
Sporade, una bebida isotónica, y el posicionamiento de agua Cielo.

Centroamérica: las ventas del 2015 fueron de 242 millones de dólares, frente a los 222
millones de 2014, un margen Ebitda del 24% , frente a un 13 de Cabcorp (embotellador de
Coca-Cola). El lanzamiento de Volt fue muy exitoso.

Colombia: la estrategia comercial se redefinió, logrando recuperar la participación de


mercado de Big Cola –10 en diciembre de 2015–, y posicionar la marca Cielo con éxito,
Además, se implementaron con éxito acciones para optimizar la logística y la operativa. El
volumen de ventas pasó de los 583 millones de litros en 2014 a los 610 millones en 2015.
Con todo, la rentabilidad se vio afectada por la devaluación del peso colombiano.

México: las ventas pasaron de 621 millones de litros en 2014 a 646 millones en 2015, con
un incremento de precios de los 3,2 a los 3,4 pesos mexicanos por litro. Se implementaron
acciones para mejorar la rentabilidad, redefiniendo la estrategia comercial, reposicionando
Volt (logrando un 7% de participación) y ganando eficiencia.

Venezuela: el margen Ebitda/ventas fue del 10% en 2014 y del 15% en 2015. Ante la
situación política y económica del país (recesión e inflación descontrolada), AJE se está
enfocando en manejar la falta de abastecimiento y la eficiencia operacional en un entorno
adverso.

Brasil: se ha decidido poner énfasis en los mercados y canales de distribución más rentable:
Río de Janeiro y el canal retail moderno. El Ebitda/ventas de 2013 fue del -15 , del -8% en
2014 y de -6% en 2015.

Indonesia: la guerra de precios con Coca-Cola finalizó con un incremento de precios. En


2016, un nuevo equipo se hizo cargo de la gestión con el objetivo de incrementar la
participación de mercado, redefinir el portafolio y optimizar los procesos operativos. La
participación en el mercado era del 35 frente al 62 de Coca-Cola.

Tailandia: el proceso de optimización de la operativa se inició en 2014. En paralelo, se había


iniciado una campaña de relanzamiento de la marca con la asociación al programa Asia´s
got talent, como bebida oficial, para el conjunto de mercados asiáticos.

Marketing

La visión futura del negocio era ser líder en la perspectiva funcional de las bebidas, basada
en la unión de lo natural y la ciencia, con el objetivo último de democratizar la salud.
Asimismo, se definió como segmento objetivo el de aquellos consumidores que buscan
«productos de calidad con gran sabor, sentimiento y funcionalidad, para mejorar su salud,
la de sus familias y la de su comunidad».

Se espera que AJE logre ser, por sí mismo, un ecosistema de salud/bienestar. Para ello ha
decidido, de acuerdo con su visión, fusionar sus siete marcas actuales (Big, Cielo, Sporade,
20
Cifrut, Volt, Cool Tea y Pulp) en tres marcas paraguas (Big, Cielo y Pulp). Esta estrategia de
marca les permitirá mejorar también la eficiencia y el gasto de marketing.

Operaciones

Las iniciativas en materia de operaciones estaban enfocadas a mejorar el Ebitda de la


empresa. Gracias al programa de racionalización de compras y reducción de costes
(logística, servicios, marketing y comercial), el impacto esperado en términos de Ebitda para
2016 era de 55 millones de dólares (30 millones en abastecimientos, 14 millones en gastos
de consultoría y 11 millones en gastos no recurrentes).

Con el objetivo de reducir costes y maximizar la eficiencia de producción, se decidió:

• Reubicar las líneas de producción a países de rápido crecimiento, capitalizando la capacidad


instalada, y capturar el incremento de la demanda.

• Externalizar la fabricación de PET.

• Plan de mejora en la cadena de suministros

• Conversión de plantas propias a joint-ventures con embotelladores locales

• Desinvertir en activos que son non-core y en activos no productivos

• Definir la estrategia a seguir con las operaciones no rentables

-------------------------
Anexo 2: Los Añaños regresan al frente de la multinacional Aje
Álvaro Añaños es el nuevo CEO de la multinacional en reemplazo del Juan Lizariturry, quien
asumió el cargo en el 2015. En mayo del 2015 una noticia movió (más) el mercado de bebidas.
Ángel Añaños, el emblemático CEO de Aje, dejaba el cargo.

SEGUN SEMANA ECONOMICA FEB 2015

La historia de éxito de la familia Añaños y su conquista de numerosos mercados con AJE


GROUP es tan conocida como la emblemática marca que dio origen su negocio: Kola Real.
Menos conocido es que el agresivo crecimiento del grupo ha sufrido algunos traspiés en los
últimos meses. En octubre Fitch Ratings revisó la perspectiva de la deuda emitida por AJE
Corp y respaldada por Atic –el holding que reúne a las operaciones de AJE en America
Latina y de estable a negativa.
La calificadora de riesgo indicó que revisaría a la baja la nota de deuda de Atic, actualmente de
BB+, si el desempeño de la empresa en países claves como Colombia, México y el Perú no se
recupera entre los próximos 12 y 18 meses.

¿Qué hay detrás de estas advertencias? ¿SANA COMPETENCIA?


Una feroz competencia ha afectado los resultados de Atic en los mercados más relevantes de la
empresa.

• Tailandia, una de las historias de éxito de Atic, pasó de representar 15% del EBITDA en
el 2012 a tan sólo 1% en el 2013. La caída se dio tras el ingreso al mercado de la empresa local
ThaiBev, luego de que venciera su contrato de embotellamiento con Pepsi en el 2012. ThaiBev
se hizo rápidamente del 20% de la participación de mercado y, en respuesta, Pepsi y Coca-Cola
optaron por una expansión agresiva.

• La alta competencia también es una realidad en Colombia, el principal mercado de la


empresa. Ahí una guerra de precios entre Pepsi y Coca-Cola ha impactado en el segmento
dirigido a consumidores de bajos ingresos.

21
• Incluso en el mercado de origen de Atic, el Perú, las condiciones se han empobrecido por la
desaceleración económica y han golpeado la generación de flujo de caja local, según Fitch
Ratings.

• La preocupación por ser más saludable también ha traído problemas a Atic. En México un
impuesto a las bebidas azucaradas entró en efecto el 2014 y generó un impacto negativo en las
ventas de la empresa. El EBITDA de la compañía en ese país pasó de US$7 millones en
junio del 2013 a menos US$1 millón en el 2T14. En respuesta Atic lanzó una versión de Big
Cola sin azúcar: Big Libre.

APALANCAMIENTO Y LIQUIDEZ
El menor rendimiento se refleja en la liquidez y el ebitda de la empresa.

Pero un factor que restó liquidez adicional a Atic fue la transferencia de fondos a Callpa Limited
y Kinlest Investments, empresas de los Añaños que producen y venden bebidas de las marcas
de Atic en países donde ésta no opera. Si bien los préstamos estaban permitidos dentro de las
condiciones de la deuda emitida, presionan sobre la situación crediticia de Atic.

En diciembre AJE anunció planes para consolidar las exitosas operaciones de Callpa en
Indonesia. Esto reduciría el apalancamiento estimado (deuda/ebitda) de Atic de 3.8x a 3.2x,
según Fitch Ratings. En su reporte, la calificadora indicó que revisaría a la baja la calificación de
Atic si no ejecutara esta consolidación en los próximos seis meses.

La deuda consolidada de Atic (US$534 millones al 2T14) ha variado poco desde el 2012, año en
el que la empresa emitió bonos por US$450 millones. Fitch también revisaría a la baja la
calificación de Atic si su rendimiento no mejora y su apalancamiento se mantiene por encima de
3.0x.

MÁS ALLÁ DE ATIC

Los préstamos a Callpa y Kinlest son consecuencia de un riesgo aún latente: AJE Group es un
negocio familiar que todavía debe mejorar su estructura corporativa de la mano de la
expansión de sus operaciones internacionales (en octubre ingresó a Egipto y a Nigeria).

La transición es delicada. La actual estructura dio a AJE la flexibilidad necesaria para su rápida
expansión. Antonio Soto, la cabeza de la división asiática de AJE, indicó a Financial Times en
julio que la familia decidió ingresar a Asia porque sentía, instintivamente, que podía conquistar
a los consumidores de la base de la pirámide en ese mercado, y no porque algún estudio
de mercado lo previera.

Esa cultura de asumir riesgos y tomar rápidas decisiones ciertamente cambiaría si


adoptara una estructura corporativa más amplia, pero –tal como reconoció el ejecutivo
entonces– es necesaria para dar el siguiente salto.

--------------------
Anexo 3: Semana Económica, 29 de marzo de 2019. Por Miriam Romainville,
Grupo Aje: Perú con menos peso y África como mercado de franquicias
Con Don Isaac y Perú Kola en su portafolio, el Grupo Aje fortalece su posición en gaseosas a
nivel local, mientras se recupera a nivel global con un modelo de franquicias en África, con el
que apunta a crecer en cuotas de mercado y llegar a más países. Perú pierde peso en su
facturación.

El Grupo Aje continuará reestructurando su negocio para mejorar su perfil crediticio —de acuerdo
a Fitch Rating la embotelladora Atic tiene una calificación 'B-' con perspectiva estable— y
fortaleciendo su presencia en el extranjero en el 2019 con el ingreso de más categorías, y su
expansión en el continente africano y asiático. "Cada vez la participación de Perú tiene un menor
peso dentro de la facturación total del grupo", señaló Augusto Bauer, vicepresidente de
administración y estrategia del Grupo Aje. Se estima que el mercado internacional representa
casi el 70% de su facturación. Bauer sostuvo que el Grupo Aje está "logrando crecer de manera
importante" en países como México, Tailandia y Ecuador.
22
De acuerdo a Euromonitor, entre el 2015 y 2018 el market share en la categoría de bebidas no
alcohólicas del Grupo Aje en México se redujo casi a la mitad, de 3.9% a 1.5%, mientras que en
el caso de Tailandia cayó de 2.3% a 2.1%. Pese a ello, El ejecutivo afirmó que en los últimos
dos años los ingresos del grupo se mantuvieron en México —principalmente gracias a su
energizante Volt— y crecieron 20% en Tailandia. "También el negocio de maquila (producción
para otra empresa) en Tailandia ha representado un fuerte crecimiento, sobre todo en aguas",
indicó.

Concentran franquicia

Hace dos años el Grupo Aje evaluaba franquiciar las operaciones de Brasil, México, Venezuela,
Tailandia e Indonesia debido a los problemas financieros que llevaron a su subsidiaria Atic a
tener un “riesgo muy alto” de caer en default en el 2017. Pero desistió, principalmente por la
recuperación de sus ventas en el mercado mexicano y el potencial que ve en el mercado asiático,
y optó por franquiciar sus operaciones en África y continuar buscando eficiencias y ahorros. Una
forma de generar eficiencias es usar los países donde están operando como un punto de
exportación.

Desde Tailandia, por ejemplo, exportan a los países asiáticos Myanmar, Laos y Cambodia. "El
modelo de franquicias lo estamos desarrollando en África [con AJEAST] porque consideramos
que hay muy buenas empresas locales que conocen muy bien sus mercados y que ya tienen
una distribución establecida", comentó.

El ingreso que hizo en agosto pasado la firma de capital privado Duet Private Equity al
accionariado de AJEAST —con un aporte de capital de US$50 millones— le permitirá al grupo
expandirse a más países de África y aumentar sus volúmenes. Según un reporte de Manish
Rungta, managing director de Duet Private Equity, la decisión de invertir en la filial de Aje
respondió a la expectativa de la firma del crecimiento de las clases medias en Nigeria y
Sudáfrica, que dinamizaría la demanda de productos como Big Cola.

Solo en el país africano de Nigeria, el market share del Grupo Aje en bebidas carbonatadas
creció de 2.4% a 5.7% entre el 2016 y el 2018. "Hemos escogido y decidido expandir este modelo
en el mercado africano para concentrarlo en esa región y, así, facilitar su gestión y operatividad",
remarcó Bauer.

El caso peruano

En el Perú el Grupo Aje fortalecerá su posición en bebidas carbonatadas (gaseosas) tras la


adquisición en mayo del 2018 de las marcas Vida, Don Isaac y Perú Kola al Grupo Perú Cola.
"Con la incorporación de esas marcas estamos consolidando nuestro liderazgo en la categoría
de agua y fortaleciendo nuestra posición en CSD: carbonated soft drinks", dijo Bauer. Con la
adquisición la empresa ganó 2.2 puntos porcentuales de market share y sumó alrededor del
4.4% de la participación en valor del mercado de gaseosas, y más en volumen.

Para el Grupo Aje, que compite con precios bajos, es fundamental el volumen porque los
márgenes unitarios son muy ajustados. Este año la empresa apunta a crecer en dos dígitos, en
parte gracias a los mejores resultados que espera de su campaña de verano —tras un verano
frío en el 2018— y sus próximos lanzamientos, que se concentrarán en la categoría de bebidas
funcionales.

Recientemente lanzó bajo su marca BIO, el BIO Camu Camu y el BIO Aguaje, jugos hechos con
base en frutos provenientes de Ucayali, Loreto y la Reserva Nacional Pacaya Samiria. Además,
se enfocará en seguir desarrollando productos bajos en calorías en línea con la tendencia de
alimentos más saludables.

------------------
Anexo 4: Semana económica, 4 de febrero de 2020. Walter Noceda.
Mercado de bebidas 2020: más naturales y funcionales
Las bebidas naturales y funcionales serán los nichos de mercado al que apostarán las marcas

23
de bebidas este año.

El impacto de las tendencias de alimentación saludables sobre el mercado está obligando a las
empresas de bebidas a lanzar productos más funcionales, como agua alcalina o bebidas
energéticas. Categorías como energizantes, agua embotellada y jugos naturales han empezado
a crecer de manera acelerada a costa de las gaseosas regulares, cuyo consumo ha venido
cayendo en los últimos años. Así, se espera que las ventas de la categoría crezcan 3% hasta
S/8,259 según Euromonitor.

Entre el 2017 y 2019, el consumo de gaseosas regulares en


volumen ha caído aproximadamente 5% mientras que otras
categorías como agua embotellada o bebidas energéticas
han crecido 10% y 6.5%, respectivamente según
Euromonitor.

La categoría de agua embotellada es una de las que más


potencial muestra. Entre el 2018 y este año, han empezado
a ingresar nuevas marcas al mercado como Loa, de
Industrias San Miguel (ISM); Benedictino, de Coca Cola; o
San Carlos, de CBC.

"Identificamos una oportunidad en el mercado de agua. En


Estados Unidos el consumo per cápita es de 160 litros; en la región es de 47 litros y en el Perú
estamos en 25 litros. Hay un espacio para seguir creciendo", dijo Juan Carlos Pastor, gerente
comercial de ISM.

Diversas empresas han aprovechado el crecimiento de la categoría de bebidas saludables para


ampliar sus portafolios de aguas embotelladas con nuevos productos como aguas saborizadas
o funcionales. En el 2019, las ventas de la categoría de aguas funcionales —que incluyen el
agua alcalina— creció 20%, 15 puntos porcentuales más que el mercado de agua tradicional.
"Nuestra categoría de aguas ha crecido 20% y este año ampliaremos el portafolio con aguas
saborizadas" dijo Fernando Ramirez, gerente general de Cassinelli, marca norteña de gaseosas.

Los jugos saludables y naturales también se han visto beneficiados por las preferencias más
saludables del consumidor. Las ventas de la categoría crecieron 23% en el 2019 por el ingreso
de marcas como Bio de Aje y la mayor penetración de Kero. Ahora el objetivo de ambas marcas
será incrementar el consumo de la categoría a través de estrategias comerciales. "Estamos
saliendo con una presentación de Kero más pequeña que la de medio litro para masificar la
categoría", añadió Pastor. Por su parte, Aje también lanzó un formato más pequeño con su marca
Bio para atacar la categoría.

--------------------------
Anexo 5: 27 de marzo de 2020
Pagina web https://www.ajegroup.com
#AJEsostenible
AJE Nueva Identidad Corporativa 2020 https://www.youtube.com/watch?v=9c-6aHsvnd4

24

También podría gustarte