1 Proyecto de Grado TPM

ESTRUCTURACIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA LNEA DE

INYECCIN DE ALUMINIO FABRICA DE MOTORES Y VENTILADORES
SIEMENS S.A
DIEGO ALEJANDRO SANCHEZ PREZ 20092277047
JULY ANDREA LOZADA ARIAS 20092277036
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS
FACULTAD TECNOLGICA
INGENIERA DE PRODUCCIN
BOGOT D.C.,
2013
1
ESTRUCTURACIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA LNEA DE
INYECCIN DE ALUMINIO FABRICA DE MOTORES Y VENTILADORES
SIEMENS S.A
DIEGO ALEJANDRO SANCHZ PEREZ
JULY ANDREA LOZADA ARIAS
Proyecto de Grado para optar al titulo de

Ingeniero de Produccin
DIRECTOR DEL PROYECTO

RODRIGO QUINTERO REYES
INGENIERO MECANICO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS
FACULTAD TECNOLGICA
INGENIERA DE PRODUCCIN
BOGOT D.C.
2013
2
NOTA DE ACEPTACIN
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
ING. FERNANDO RODRIGUEZ

JURADO
ING.FAOLAIN CHAPARRO
JURADO
ING. RODRIGO QUINTERO

DIRECTOR
Bogot, Septiembre de 2013
3
A Dios por ser mi gua en el camino y regalarme sabidura para alcanzar mis
metas. A mi familia en especial a mis padres y hermano por su constante apoyo y
compaa.
July Lozada
Le dedico este proyecto de grado a todos los que creyeron en m, a toda la gente
que me apoyo, a mis amigos y familiares, pero en especial se lo dedico
a mi madre que con su apoyo incondicional me motiv a cumplir
este objetivo, mis agradecimientos a mis profesores que me educaron, guiaron e
instruyeron, tambin debo agradecer a esta universidad por permitir mi formacin
como profesional, como persona y como estudiante de esta gran institucin
Universidad Distrital Francisco Jos de Caldas.
Diego Snchez
4
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todos los docentes de la Universidad Distrital Francisco Jos de

Caldas que participaron en nuestro proceso de formacin como ingenieros de
produccin.
Al ingeniero Rodrigo Quintero Reyes director de nuestro proyecto, por sus

valiosos aportes, disponibilidad y orientacin en el desarrollo de este proyecto.
A la seccin de inyeccin de aluminio de la fbrica de motores y ventiladores de

Siemens S.A por la disposicin y colaboracin en las actividades realizadas.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
2. ANTECEDENTES.......16
3. ASPECTOS GENERALES............17
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.. 17
3.1.1 Descripcin....17
3.1.2 Formulacin...........19
3.1.3 Delimitacin o alcance........19
3.2 OBJETIVOS
3.2.1 Objetivo general.......19
3.2.2 Objetivos especficos.........19
3.3 JUSTIFICACIN.......20
3.4 MARCO REFERENCIAL

3.4.1 Marco histrico................21
3.4.1.1 Sector econmico...................21
3.4.1.2 La empresa.....22
3.4.1.3 Razn Social......22
3.4.1.4 Objeto Social......23
3.4.2 Ubicacin geogrfica......24
3.5 MARCO TERICO

3.5.1 Elementos tericos pertinentes......25
3.5.2 Mejoramiento continuo......25
3.5.3 Algunas herramientas utilizadas para el anlisis y el control
de los procesos de mejoramiento continuo......26
3.5.3.1 Diagrama de Pareto........26
3.5.3.2 Diagrama causa efecto......27
3.5.4 Contextualizacin de la filosofa Total Productive Management
TPM.....28
3.5.5 Definicin de la filosofa Total Productive Management (TPM).28
6
3.5.6 Evolucin del mantenimiento.....28
3.5.7 Tipos de mantenimiento...30
3.5.7.1 Mantenimiento correctivo.30
3.5.7.2 Mantenimiento preventivo....30
3.5.7.3 Mantenimiento preventivo condicional predictivo.30
3.5.7.4 Mantenimiento Proactivo..30
3.5.7.5 Mantenimiento centralizado............30
3.5.8 Total Production Management....31

3.5.8.1 Alcances y beneficios del Total Productive Management.............31
3.5.8.2 Pilares del TPM....32
3.5.9 Pasos de implementacin TPM..36

3.5.9.1 5S y el porqu de su importancia en la implementacin
del TPM .....37
4. DESARROLLO DEL TPM

4.1 FASE 1. DIAGNSTICO GENERAL DEL ESTADO ACTUAL
OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)....38
4.1.1 Disponibilidad del equipo.41
4.1.2 Eficiencia del equipo.....42
4.1.3 Calidad a la primera...42
4.1.4 Calculo del OEE lnea de inyeccin de aluminio...43
4.1.4.1 Seguridad y medio ambiente...43
4.1.4.2 Produccin43
4.1.4.3 Calidad...44
4.1.4.4 Mantenimiento.....44
4.1.5 Resultados OEE.....44
4.2 FASE 2. CAMPAA DE DIVULGACIN INTRODUCTORIA

Y DIVULGACIN DE TPM...47
4.2.1 Planeacin de las capacitaciones..48
4.2.1.1 Capacitacin general..48
4.2.1.2 Capacitaciones especficas......48
4.2.1.3 Efectividad de la capacitacin.....52
4.2.1.4 Plan de capacitacin semestral...54
4.3 ESTRUCTURACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

4.3.1 Pilar del mantenimiento autnomo55
4.3.2 Pilar de control inicial....56
4.3.3 Pilar de calidad, educacin y entrenamiento..56
7
4.3.4 Pilar de mejoras enfocadas......57
4.3.5 Pilar mantenimiento Planeado....58
4.3.6 Pilar de auditores58
4.3.7 Perfiles de mantenimiento....60
4.3.7.1 Perfil del supervisor....60
4.3.7.2 Perfil del lder....62
4.3.7.3 Perfil del operador.......64
4.4 FASE 4. POLTICAS Y META TPM.66

4.4.1 Visin, misin y puntos clave.....67
4.4.2 Objetivos, metas e indicadores..........68
4.5 ELABORACIN DE PLAN MAESTRO TPM.69
4.6 ESTRUCTURACIN DE LOS PILARES BASICOS.70

4.6.1 Pilar de mantenimiento autnomo.70
4.6.1.1 Paso 0 (cero), 5s.71
4.6.1.2 Como implementar 5s......72
4.6.1.3 Explicacin del diagrama de implementacin por etapas...73
4.6.1.4 Implementacin, avances y resultados.74
4.6.1.5 Paso 1. Limpieza como inspeccin81
4.6.1.6 Condiciones bsicas..83
4.6.1.7 Deteccin de anormalidades84
4.6.1.8 Gestin de tarjetas..85
4.6.1.9 Presentacin de tarjetas85
4.6.1.10 Diligenciamiento88
4.6.1.11 Medidas para cero fallos.88
4.6.1.12 Paso 2. Eliminacin de focos y reas de difcil acceso..89
4.6.1.13 Herramientas de anlisis..................................91
4.6.2 Pilar mantenimiento planeado.92

4.6.2.1 Paso 1. Diagnstico de la situacin actual...92
4.6.2.2 Paso 2. Restaurar el deterioro..94
4.6.2.3 Paso 3. Estructuracin del control de informacin....95
4.6.2.4 Paso 4. Estructuracin del mantenimiento peridico....95
4.6.3 Pilar de mejoras enfocadas..95

4.6.3.1 Paso 1. Diagnosticar...96
4.6.3.2 Paso 2. Identificar....97
4.6.3.3 Paso 3. Priorizar...97
4.6.3.4 Paso 4.Eliminar.....98
8
4.6.3.5 Paso 5 Seguimiento.....98
4.6.4 FASE 7. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO...99

4.6.4.1 Auditoria de paso.....99
4.6.4.2 Reduccin de costos.....100
5. Conclusiones y recomendaciones..101
Bibliografa.....104
9
LISTA DE TABLAS
Pg.
TABLA 1. Costo de tiempo perdido por fallas de maquinaria y
herramientas, fbrica de motores y ventiladores..17
TABLA 2. Gastos en repuestos acumulados por seccin...18
TABLA 3.Cdigo CIIU21
TABLA 4. Evolucin del mantenimiento.....29
TABLA 5. tems de seguridad y medio ambiente para la determinacin
De equipos crticos.....43
TABLA 6. tems de produccin para la determinacin de equipos Crticos.........43
TABLA 7. tems de calidad para la determinacin de equipos crticos..44
TABLA 8. tems de mantenimiento para la determinacin de equipos
Crticos.44
TABLA 9. Equipos crticos seccin inyeccin de aluminio......45
TABLA 10. Calculo del OEE de abril a junio de 2013..46
TABLA 11. Indicador de capacitacin.53
TABLA 12. Resultados de exmenes capacitacin. 53
TABLA 13. Resultados del indicador .....54
TABLA 14. Equipo de trabajo pilar mantenimiento autnomo....55
TABLA 15. Equipo de trabajo control inicial...56
TABLA 16. Equipo de trabajo calidad, educacin y entrenamiento...56
TABLA 17. Equipo de trabajo mejoras enfocadas....57
TABLA 18. Equipo de trabajo Mantenimiento planeado......58
TABLA 19. Equipo de trabajo Auditores.....58
TABLA 20. Incentivos para colaboradores.....76
TABLA 21. Deteccin de anormalidades....84
TABLA 22. Ejemplo de evaluacin de criticidad93
TABLA 23. Programacin de auditoras...100
10
LISTA DE FIGURAS
Pg.
FIGURA 1. SPS seccin montaje.......16
FIGURA 2. Costo tiempo perdido vs. Meta y acumulado....18
FIGURA 3. Panormica Siemens Tenjo, Cundinamarca- Logo.....23
FIGURA 4. Mapa ubicacin geogrfica Siemens.....24
FIGURA 5. Pilares de TPM..........36
FIGURA 6. Pasos de implementacin TPM......36
FIGURA 7. Grupo de trabajo fabrica.......39
FIGURA 8. Almuerzo de lanzamiento.....39
FIGURA 9. Almuerzo de lanzamiento II.....40
FIGURA 10. Empleados de fbrica.....40
FIGURA 11. 5s......37
FIGURA 12. Ruta de la calidad.......38
FIGURA 13. Formula de disponibilidad del equipo......41
FIGURA 14. Formula de eficiencia del equipo.........42
FIGURA 15. Formula de disponibilidad del equipo......42
FIGURA 16. Equipo de trabajo seccin inyeccin de aluminio.....59
FIGURA 17. Cuadro visin, misin y puntos clave..67
FIGURA 18 Objetivos, metas, indicadores TPM......68
FIGURA 19. Los ocho pilares del TPM..70
FIGURA 20. Descripcin pilar de mantenimiento autnomo.....71
FIGURA 21. 5s.....72
FIGURA 22. Diagrama de implementacin por etapas...72
FIGURA 23. Visita a Meals de Colombia......74
FIGURA 24. Las 5S como paso cero del TPM.......75
FIGURA 25. Entrenamiento en 5s........75
FIGURA 26. Slogan y rea de entrenamiento fabrica.....77
FIGURA 27. Logo del proyecto.......77
FIGURA 28. Demarcacin de reas......78
FIGURA 29. Organizacin de lockers....78
FIGURA 30. Organizacin de moldes.......79
FIGURA 31. Organizacin de herramientas.....79
FIGURA 32. Layout tornos.......80
FIGURA 33. Pasillos despejados........80
FIGURA 34. Participacin de personal ajeno a la seccin ...........81
FIGURA 35. Sntomas y consecuencias..................81
11
FIGURA 36. Como sucede una avera.....82
FIGURA 37. Tarjeta azul........86
FIGURA 38.Tarjeta roja...87
FIGURA 39. Ejemplo de diligenciamiento....88
FIGURA 40. Cinco medidas para cero fallos...89
FIGURA 41. Sugerencia de herramientas de anlisis.......91
FIGURA 42. Mantenimiento planeado..92
FIGURA 43.Clasificacin de averas....93
FIGURA 44. Anlisis de causa raz......94
FIGURA 45. Herramientas del anlisis de causa raz.......94
FIGURA 46. Descripcin del pilar mejoras enfocadas..........95
FIGURA 47. 6 grandes prdidas...........96
FIGURA 48. 6 grandes prdidas vs 4M + 1T..........97
FIGURA 49. Modelo de rbol de fallas........98
FIGURA 50. Gastos por seccin ao 2012...........100
FIGURA 51. Gastos por seccin ao 2013...........101
12
ANEXOS
ANEXO A. Estatus actual fbrica de motores
ANEXO B. Formato registro nico de productividad diaria
ANEXO C. Registro de citacin y/o registro de asistencia introduccin a TPM
ANEXO D. Registro de citacin y/o registro de asistencia preliminar proyecto

TPM inyeccin
ANEXO E. Plan semestral de capacitacin TPM inyeccin
ANEXO F. Plan maestro TPM
ANEXO G. Auditoria mantenimiento autnomo
ANEXO H. Auditoria mantenimiento planificado
13
INTRODUCCIN
Habitualmente el mantenimiento se define como el conjunto de tcnicas

destinadas a conservar equipos e instalaciones, a lo largo del proceso industrial el
mantenimiento ha vivido diferentes etapas. En los inicios de la revolucin
industrial eran los operarios quienes se encargaban de la reparacin de los
equipos, cuando las mquinas se fueron haciendo ms complejas y la dedicacin
a tareas de reparacin aumentaban empezaron a crearse los primeros
departamentos de mantenimiento enfocados bsicamente en actividades
correctivas. A partir de la primera guerra mundial y sobre todo en la segunda
aparece el concepto de fiabilidad y los departamentos de mantenimiento buscan
no solo corregir si no prevenir las posibles fallas de los equipos, por tal motivo
surge la necesidad de crear una nueva figura cuya funcin es estudiar que tareas
deben realizarse para evitar las fallas. El personal indirecto aumenta y con l los
costos de mantenimiento, buscando aumentar y fiabilizar la produccin, evitar las
prdidas por averas y por ende los costos asociados.
Aparece entonces el mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo,

mantenimiento proactivo, la gestin de mantenimiento asistida por computador y
el mantenimiento basado en fiabilidad (RCM).
Sobre los aos ochenta comienza a introducirse la idea que puede ser rentable
volver al modelo inicial: que los operarios de produccin se encarguen del
mantenimiento de los equipos. Es entonces cuando se desarrolla el TPM TOTAL
PRODUCTIVE MANAGEMENT O MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL,
como una estrategia de mantenimiento destinada a obtener la mxima efectividad
de los equipos productivos por medio de la eliminacin de sus averas y paros
imprevistos mediante la participacin de todos los empleados de la empresa en
funcin de sus capacidades y conocimientos en el que algunas de las tareas
realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios
de produccin. Esas tareas transferidas son trabajos de limpieza, lubricacin,
ajustes y pequeas reparaciones. Se pretende conseguir con esto que el operario
se implique ms con el cuidado de la mquina, siendo el objetivo de TPM las cero
averas.
Como la filosofa de mantenimiento TPM se basa en la formacin, motivacin e

implicacin del equipo humano en lugar de la tecnologa.
14
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la
eficiencia total, por lo cual el TPM se pretende estructurar en SIEMENS S.A como
una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implementadas ayudarn a mejorar la competitividad debido al impacto en la
reduccin de costos, mejora en tiempos de respuesta, fiabilidad de suministro,
conocimiento que posee el personal y la calidad de los productos finales.
15
2. ANTECEDENTES
La fbrica de motores maneja su plan de mejoramiento continuo basado en la

metodologa SPS (Siemens Production System). Herramientas comunes como
Kaizen, smed, 8D, 5S y QRMs han sido adoptadas por la organizacin
enmarcada dentro de la metodologa SPS.
Este es un ejemplo de un Kaizen realizado en el ao 2010:
Figura 1. SPS seccin montaje
Fuente: Mejoramiento continuo Siemens S.A
Sin embargo, los proyectos de mejoramiento nunca han logrado abarcar toda la
fabrica y los temas que se han tratado son muy puntuales sin que exista una
metodologa clara dentro del personal de fabrica.
El estatus actual se puede evidenciar en el anexo A.
16
3. ASPECTOS GENERALES
3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1.1. Descripcin.
Actualmente la fbrica de motores y ventiladores de Siemens S.A. atraviesa un

periodo de cambio a nivel estructural; dentro de dichos cambios se encuentra la
direccin del departamento de mantenimiento, lo que involucra nuevos retos de
mejoramiento que satisfagan las necesidades del cliente interno y externo.
Analizando los procesos que se venan llevando, se evidenci que el
departamento de mantenimiento de la fabrica tiene un retraso significativo en lo
que respecta a mantenimiento de sus mquinas y herramientas, como
consecuencia de esto la fbrica asume costos por tiempos perdidos en promedio
de $3.309.000 mensuales, los cuales afectan mes a mes el resultado general de
la fbrica.
Tabla 1. Costo de tiempo perdido por fallas de mquinaria y herramientas, fbrica

de motores y ventiladores.
Mes Costo Tiempos perdidos Meta Acumulada Acumulado Meta Mensual

Octubre $ 1.407.093,00 $ 3.000.000,00 $ 1.407.093,00 $ 2.000.000,00
Noviembre $ 268.000,00 $ 6.000.000,00 $ 1.675.093,00 $ 2.000.000,00
Diciembre $ 5.600.102,00 $ 9.000.000,00 $ 7.275.195,00 $ 2.000.000,00
Enero $ 2.658.000,00 $ 12.000.000,00 $ 9.933.195,00 $ 2.000.000,00
Febrero $ 9.549.000,00 $ 15.000.000,00 $ 19.482.195,00 $ 2.000.000,00
Marzo $ 2.453.000,00 $ 18.000.000,00 $ 21.935.195,00 $ 2.000.000,00
Abril $ 2.599.000,00 $ 21.000.000,00 $ 24.534.195,00 $ 2.000.000,00
Mayo $ 1.945.000,00 $ 24.000.000,00 $ 26.479.195,00 $ 2.000.000,00
Fuente: Propuesta por los autores
17
Figura 2. Costo de tiempo perdido por fallas de maquinaria y herramientas vs
meta y acumulado.
A continuacin se relacionan los gastos en repuestos acumulados por seccin en

el presente ao comercial:
Tabla 2. Gastos en repuestos acumulados por seccin de octubre de 2012 a junio

de 2013
SECCION TOTAL
IDT Metrologia y Lab $ 3.484.285,00
IDT Mantenimiento $ 1.260.000,00
IDT Prod. Mot Cold R $ 145.500,00
IDT Prod. Mot Inyec $ 24.137.776,00
IDT Prod. Mot Fund $ 13.212.582,00
IDT Taller Herram $ 19.004.856,00
IDT General Fabrica $ 25.665.856,00
IDT Montaje $ 4.058.121,00
IDT Bobinas $ 3.268.209,00
IDT Rotores $ 7.346.508,00
IDT Ejes $ 8.022.877,00
IDT Nucleos $ 6.549.801,00
18
Como se puede observar en la Tabla No 2 la seccin con ms gastos por
repuestos es la seccin de Inyeccin de Aluminio con $24.137.776 en el periodo
comprendido entre octubre 2012 a junio de 2013.
3.1.2 Formulacin.
Se puede aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos de una

seccin crtica y as disminuir los costos por tiempos perdidos y gastos de
mantenimiento a travs de un sistema de mejoramiento continuo como es el
Mantenimiento Productivo Total (TPM)?
3.1.3 Delimitacin o alcance
El proyecto est dirigido a la seccin de inyeccin de Aluminio fbrica de motores

y ventiladores y busca estructurar los pilares bsicos del Mantenimiento
Productivo Total de acuerdo a una metodologa sistemtica y preestablecida la
cual mostrar resultados tangibles en reduccin de costos por paradas de
mquina no programadas y compra de repuestos para los equipos de la seccin.
3.2 OBJETIVOS
3.2.1 Objetivo general.
Estructurar los pilares bsicos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) dentro
de la metodologa SPS de Siemens Manufacturing fbrica de motores y
ventiladores para aumentar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos de la
seccin de inyeccin de aluminio
3.2.2 Objetivos especficos
Diagnosticar el estado actual del OEE y la productividad en los equipos

crticos de la seccin de inyeccin de aluminio.
19
Realizar una campaa de educacin introductoria y divulgacin sobre TPM
al personal de inyeccin de Aluminio incluidos supervisores y personal
administrativo.
Estructurar organizacionalmente el equipo de trabajo que se encargar de

liderar los siguientes pasos en la implementacin de TPM en la seccin.
Establecer polticas y metas del departamento de TPM y divulgarlas a todo

el personal de la lnea.
Elaborar un plan maestro de TPM el cual nos brinde una trazabilidad de

nuestro avance respecto a lo planeado.
Establecer los pilares bsicos en la seccin (Mantenimiento planeado,

Mantenimiento autnomo y mejoras enfocadas)
Evaluar los resultados obtenidos a travs de indicadores de gestin y

herramientas contables.
3.3 JUSTIFICACIN
En la actualidad, es de vital importancia para las industrias el manejo adecuado

de sistemas de mantenimiento confiables y que brinden no solo disponibilidad de
mquina si no tambin herramientas de mejoramiento continuo. Aunque da tras
da se adelantan modelos de mantenimiento, mtodos y estrategias generales
sobre cmo hacer un buen mantenimiento, las empresas siguen incurriendo en
costos por correctivos, sobre inventarios de repuestos, y filosofas de bomberos,
correr a apagar incendios.
Es as como resulta imprescindible desarrollar un sistema de Mantenimiento

Productivo Total (TPM) en la lnea crtica de Siemens Manufacturing fbrica de
Motores y ventiladores , el cual tiene como objetivo asumir un compromiso de
todos, incluidos operadores de mquinas, supervisores, administrativos,
contratistas etc., de esta empresa para as asegurar su funcionamiento de manera
ptima y eficaz en cada uno de sus procesos estableciendo parmetros de
mantenimientos autnomos, mantenimientos planeados y ayudar a identificar
desperdicios ocultos.
20
Resulta satisfactorio poder involucrarse en las organizaciones, y de esta manera,
aplicar satisfactoriamente el conocimiento referente a mantenimiento industrial,
adaptando nuevas y exitosas metodologas dentro de las organizaciones
colombianas, la experiencia de ayudar a organizaciones en la solucin de
problemas es sin duda, una actividad gratificante y un aporte determinante para
un ingeniero de produccin en formacin.
3.4 MARCO REFERENCIAL
3.4.1 Marco histrico
3.4.1.1 El sector econmico:
Siemens S.A. fbrica de motores y ventiladores est ubicada en el sector

secundario el cual transforma las materias primas en productos terminados o
semielaborados, el sector econmico es el de la Industria, donde se tiene dentro
de una misma fbrica industria metalrgica, siderrgica y manufacturera.
Segn la cmara de comercio la fabricacin de motores, generadores y

transformadores elctricos tiene el cdigo CIIU D311000:
Tabla 3. Cdigo CIIU
Fuente http://virtuales.camaramed.org.co/consultas/ciiu.html
21
3.4.1.2 La empresa:
En 1957 Siemens establece en Bogot un taller con el objeto de prestar servicios

de reparacin y mantenimiento de equipo elctrico a la industria del momento,
dentro de los cuales se encontraban los motores trifsicos.
Posteriormente se observa un potencial de suministrar motores al mercado
nacional y con este pensamiento se organiza en 1966 la fase de ensamble de
motores de baja tensin. Dando lugar al nacimiento de la fbrica de motores y
ventiladores de Siemens Colombia.
Las instalaciones de la fbrica estuvieron ubicadas en Bogot desde 1966 hasta

el ao 2009. En Octubre de este mismo ao respondiendo a los retos actuales,
Siemens inaugura en la periferia de Bogot, el complejo Siemens Manufacturing,
constituido como zona franca especial permanente. Esta nueva planta fue
concebida desde su diseo hasta su operacin, con respeto por el medio
ambiente y enfocada a su auto sostenibilidad.
Siemens Manufacturing, Soluciones para el mundo, hechas en Colombia, es una

obra de ingeniera y diseo que se posiciona desde 2009 como una de las
fbricas ms modernas de Siemens en el mundo ubicada en el municipio de
Tenjo al occidente de Bogot. Con un rea total de 192.000 m2, de los cuales
6.200 m2 corresponden a la fbrica de motores y ventiladores, la cual, logra no
slo una mayor productividad y generacin de empleo, sino adems un gran
impulso del mercado de la electrotecnia.
Una fbrica con alta capacidad productiva que tiene como objetivo mantener una
produccin constante, un estndar de calidad superior y flexibilidad para el cliente.
3.4.1.3 Razn social: SIEMENS S.A
22
Figura 3. Vista panormica Siemens planta de tenjo, Cundinamarca y Logo
Fuente: www.siemens.com.co
3.4.1.4 Objeto social
Adems de transformadores, motores, y elementos de audiologa, Siemens S.A.

fabrica y ensambla tableros de control o de mando; tableros de proteccin y
celdas para instalaciones de maniobra y distribucin de energa, de baja, media y
alta tensin. Todos estos dispositivos y componentes para el sector elctrico y
electrnico se suministrarn a precios justos y competitivos.
Dentro de esta lnea de productos, soluciones y servicios se encuentra:
Fabricacin de transformadores de distribucin y potencia.
Fabricacin de motores monofsicos y trifsicos.
Fabricacin y ensamble de tableros de control, de mando, de proteccin,

de maniobra y distribucin de energa, de baja, media y alta tensin.
Fabricacin de elementos y componentes para el sector elctrico y

electrnico.
Motores: Con la inversin a realizar, Siemens fortalece la presencia en los

mercados del exterior incursionando en los mercados de la regin Austral
como son Argentina y Chile principalmente
23
Tableros de control o de mando, tableros de proteccin y celdas para
instalaciones de maniobra y distribucin de energa, de baja, media y alta
tensin, con el fin de incursionar en nuevos mercados con una posicin
competitiva en costos.
3.4.2 Ubicacin geogrfica
Siemens Manufacturing S.A. est ubicada en el km 9.2 va Bogot el vino, 200 m

antes del peaje de Siberia como se observa en el siguiente mapa:
Figura 4. Mapa ubicacin geogrfica Siemens S.A
Fuente: software Google maps
24
3.5 MARCO TERICO
3.5.1 Elementos tericos pertinentes
LA FILOSOFA TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) Y EL

MEJORAMIENTO CONTINUO
3.5.2 Mejoramiento Continuo
A lo largo de la historia se ha definido el mejoramiento continuo como el control de

calidad sobre un proceso estable, a continuacin se encontrarn en detalle
diferentes mtodos de control como lo son: Pareto, el diagrama de causa y efecto,
Six Sigma y Finalmente TPM.
En la actualidad no basta con ofrecer productos de buena calidad, ni ofrecer un

buen servicio al cliente, pues son requerimientos mnimos que los clientes
esperan en la actualidad, es decir hacer las cosas bien no es un diferenciador ni
una ventaja competitiva, pues en este mundo globalizado lo consumidores son
cada da ms exigentes y estn en capacidad de pedir ms de las empresas.
Por este motivo las compaas en bsqueda de mejorar la competitividad han

decidido establecer procesos de mejoramiento continuo; certificacin de sus
procesos, por ejemplo a travs de la norma ISO y otras tcnicas que les permitan
obtener un diferenciador de peso en el mercado en el cual se desenvuelven.
Beneficios de implementar un sistema de mejoramiento continuo:
Implementar un sistema de mejoramiento continuo, traer beneficios econmicos,

operativos y de reconocimiento para la organizacin, pues a travs de la
bsqueda de la eficiencia y el mejoramiento continuo de los procesos, la
organizacin construir una cultura de cambio e innovacin constante, buscando
siempre lograr y dar lo mejor de s, brindando cada vez mejores condiciones para
el cliente al disponer de una buena tcnica a un costo aceptable.
Es ms barato intentar mejorar el producto final por otros mtodos ms
econmicos e igualmente eficaces. La organizacin tiene un carcter social,
25
pues est formada por miembros con un mismo objetivo comn. Mejorando la
marcha de las relaciones de la organizacin, se mejora la capacidad de conseguir
los objetivos y metas.
3.5.3 Algunas herramientas utilizadas para el anlisis y el control de los

procesos de mejoramiento continuo.
3.5.3.1 Diagrama de Pareto1
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de
la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor
parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la
riqueza.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, se puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema
y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Se recomienda el
uso del diagrama de Pareto:
Para identificar oportunidades para mejorar.

Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la
calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas
de una forma sistemtica.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos al buscar las
causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
1
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/diagramadepareto/
26
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes,
(antes y despus).
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante para comunicar
fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre
causas, efectos y costos de los errores.
La Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir

identificar visualmente en una sola revisin las minoras de caractersticas vitales
a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar a cabo una accin de mejora sin malgastar
esfuerzos ya que con el anlisis descartamos las mayoras triviales.
3.5.3.2 Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)2
El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao

de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como
uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad
debe ser una revolucin de la gerencia.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad
pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de
esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos.
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y
prcticos para la industria. Bsicamente su trabajo se basa en la recopilacin de
datos. Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que
lleva tambin su nombre (o espina de pescado). El diagrama causa-efecto es
utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y
documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin de
bienes y servicios.
2
http://www.slideshare.net/PabloSugamele/kaoru-ishikawa-8157226
27
3.5.4 Contextualizacin de la filosofa total Productive management (TPM)
A travs de la historia de las organizaciones se ha evidenciado que el tema de la

prevencin y el mantenimiento autnomo juegan un papel trascendental en la
evolucin organizacional casi siempre a cargo de las reas de produccin y
operaciones. El mantenimiento que reciba la maquinaria industrial era casi
siempre un mantenimiento correctivo y no preventivo, pues se esperaba hasta
que la mquina fallara y el proceso productivo se tuviera que ver interrumpido
para realizar mantenimiento, el cual en algunas ocasiones no serva de nada pues
el dao era tan grave que las empresas deban incurrir en grandes gastos como la
compra de repuestos o hasta el cambio de la mquina.
3.5.5 Definicin de la filosofa Total Productive Management (TPM)3
La administracin productiva total TPM, es una filosofa de gestin que se basa en

estrategias implementadas en los sistemas industriales del Japn de la dcada
del 60`s, que surge de la necesidad de interaccin entre el operario y la mquina,
relacin que se vera ms adelante inmersa en el aumento de los ndices de
productividad, mejorando los procesos productivos a travs de la eliminacin de
perdidas, aumentando as los ingresos de la compaa y marcando pautas de
buenas prcticas gerenciales.
El TPM proviene de la evolucin de la filosofa de calidad total desarrollada por
Edward Deming en la dcada de los 50`s y otro tipo de herramientas
desarrolladas por la industria japonesa como el TQM (TOTAL QUALITY
MANAGEMENT), la cual tiene en comn con el TPM, la necesidad de
compromiso por parte de todos los miembros de la organizacin y el
empoderamiento para que cualquier empleado pueda efectuar acciones de
prevencin o correctivas aunque se ha identificado que las dos solo dan
resultados favorables en el largo plazo.
3.5.6 Evolucin del mantenimiento.
El TPM nace como una necesidad creada por las diferentes reas de
mantenimiento, debe su razn de ser a la evolucin que ha sufrido esta rea a lo
largo de la historia de las organizaciones motivo por el cual es importante mirar su
evolucin.
3
http://www.mantenimientoplanificado.com/tpm.htm
28
Tabla 4. Evolucin del mantenimiento a travs de la historia
PASES DE
AO MANTENIMIENTO APLICADO IMPLEMENTACIN
Solo se practicaba el mantenimiento si la

Antes mquina fallaba o se daaba debido a
de 1914 que tena una importancia secundaria. Pases industrializados
Surge la necesidad de las primeras

1914- reparaciones, nace el mantenimiento
1930 preventivo, como herramienta que
permite manejar y detectar posibles Estados Unidos
prdidas antes de que estas se
causen.
Se toma la decisin de unir el

1930- mantenimiento preventivo con el
1950 mantenimiento productivo para ofrecer
productos de ms alta calidad y Japn
fiabilidad. Se da un mayor enfoque en el
mantenimiento hacia la mquina.
Se empieza a implementar el respeto y

1960- Participacin como filosofa del TPM.
1980 La gestin del mantenimiento se
enfoca hacia la produccin y la Japn y algunos pases
productividad. occidentales
Se empieza a aplicar un
Aos 90 y Mantenimiento, ms participativo.
siglo XXI Muchas compaas en el mundo
empiezan a adaptar TPM como Globalizacin adaptada por
filosofa de gestin, en bsqueda de la todo el mundo
mejora continua y la competitividad.
29
3.5.7 Tipos de mantenimiento4.
3.5.7.1 Mantenimiento Correctivo: Hace referencia al tipo de mantenimiento ms

comn en todas las empresas y es el que se realiza cuando la mquina o equipo
deja de funcionar por algn dao, desde el punto de vista del TPM es el menos
indicado pues puede llegar a generar paros importantes en la produccin y
prdida de utilidades debido a calidad defectuosa y otros inconvenientes que se
pueden presentar.
3.5.7.2 Mantenimiento Preventivo: El mantenimiento preventivo es tal vez uno de

los ms importantes dentro del TPM, en este se basa la gran parte de la teora a
aplicar. Este mantenimiento es el realizado de manera sistemtica, con el fin de
conservar las mquinas y equipos en condiciones de operacin adecuadas,
ubicando las fallas, defectos y realizando la deteccin de daos incipientes.
Implementa la ejecucin de actividades a frecuencias fijas.
3.5.7.3 Mantenimiento preventivo condicional o predictivo: Este mantenimiento es

realizado mediante mediciones hechas a travs del tiempo y obteniendo
informacin que permita anticiparse a los hechos a travs de una buena
interpretacin de resultados, el costo de este tipo de mantenimiento es
elevado debido al alto nivel de anlisis que exige para su correcto funcionamiento
pues lo ideal es poder conocer cules son las causas de daos, averas y paradas
para as mismo implementar estrategias a tiempo.
3.5.7.4 Mantenimiento proactivo: Se realiza a travs de la planificacin

permitiendo encontrar irregularidades y anticiparse realizando mantenimientos
antes de que ocurran fallas, esto repercute en una mejor vida til del activo y en
una produccin mucho ms eficiente pues permite programar la parada de la
maquinaria.
3.5.7.5 Mantenimiento centralizado en confiabilidad: Es el mantenimiento ms

complejo pues este busca apoyarse en otra serie de mantenimientos y su fin es
llegar a un objetivo de confiabilidad en cuanto a la planificacin de
mantenimiento a travs del clculo de probabilidades que permitan
anticiparse a los hechos y que garanticen un mantenimiento planeado.
4 http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Tipos+de+mantenimiento
30
3.5.8 Total Production Management
A lo largo de este trabajo se ha podido definir e identificar que es el TPM, ahora

se a profundizar en la filosofa y sus generalidades, conociendo cada uno de sus
pasos y como se da su implementacin a travs del cumplimiento de los 8 pilares.
Se emperezar por describir que significa cada inicial:
Total: Viene de la participacin activa de todos los trabajadores de la empresa.

Total significa que las actividades se realizan durante todo el ciclo de vida til de
una instalacin industrial.
Productive: Significa perfeccin en todas las operaciones productivas.

Productividad es sinnimo de mejora del output de una planta y/o reduccin de los
inputs utilizados.
Management: Esta palabra se interpreta como gerenciamiento o manufacturing y

va muy ligada al compromiso que adquiere la alta gerencia con la filosofa, dejo
de ser solo un tema del rea de mantenimiento para convertirse en una cultura
orientada desde la cabeza visible de la organizacin.
3.5.8.1 Alcances y beneficios del Total Productive Management 5
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de

todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos
y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos
los sectores, incluyendo produccin, desarrollo y departamentos administrativos.
Se apoya en la participacin de todos los integrantes de la empresa, desde la alta
direccin hasta los niveles operativos. La obtencin de cero prdidas se logra a
travs del trabajo de pequeos equipos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido

al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales. TPM busca:
31
Maximizar la eficacia del equipo
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida
del equipo
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan,
o mantienen equipo, en la implementacin de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin
hasta los trabajadores de piso.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas
de pequeos grupos
Cero accidentes
Cero defectos
3.5.8.2 Pilares del TPM5
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la

construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una
metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como
necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican
a continuacin:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de

las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto
maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a travs
de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodologa
especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se
presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los
procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de
mantenimiento. Si una organizacin cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podr incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber modificar su actual
proceso de mejora que aplica actualmente.
32
Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades

que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que
operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores,
cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el
equipo en las mejores condiciones de funcionamiento.
Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente

preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben
ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar
el equipo que opera.
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en

la bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El propsito de este
pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de
la meta "cero averas" para una planta industrial.
No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo

ms adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los
tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de
fabricante y otros criterios con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en
datos e informacin histrica sobre el comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en
la mquina" ya que la tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar
de intervencin para todos los elementos y sistemas de un equipo?, Ser
esto econmico?
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin
(estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento
regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de mantenimiento
preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de
vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad,
33
riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o
repuesto, entre otros.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con

estndares especializados para la realizar su trabajo tcnico. La prctica
habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que
no indican el detalle del tipo de accin a realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la

mejora de los mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan
mejorar la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes
para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta tambin debe
ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.
Pilar 4: Educacin y Formacin
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el
desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeo de las
personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares
TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo, mejoras
enfocadas y herramientas de calidad.
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es

fundamental para empresas que compiten en sectores de innovacin
acelerada, MASS CUSTOMIZATION o manufactura verstil, ya que en estos
sistemas de produccin la actualizacin continua de los equipos, la capacidad
de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente
crticos. Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos
de produccin. Para su desarrollo se emplean mtodos de gestin de
informacin sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de
direccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y
mantenimiento.
34
Pilar 6 : Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto

donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de
calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente,
con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no
se generen defectos de calidad.
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas
Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en
el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto
es determinado en las etapas de diseo del producto y de desarrollo del
sistema de produccin. El mantenimiento productivo en reas administrativas
ayuda a evitar prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la
informacin, etc. Emplea tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5s,
acciones de mantenimiento autnomo, educacin y formacin y
estandarizacin de trabajos. Es desarrollado en las reas administrativas con
acciones individuales o en equipo.
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad.

Emplea metodologas desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y
mantenimiento autnomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que
podran afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio
ambiente.
5 http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta2.shtml
35
Figura 5. Pilares de TPM
Fuente: Centro Nacional de Productividad. 2006
3.5.9 Pasos de implementacin TPM
Figura 6. Pasos de implementacin TPM
Fuente: Unidad de educacin continuada, U. Nacional, Introduccin al TPM

36
3.5.9.1 Las 5S y el porqu de su importancia en la implementacin del TPM
La importancia de las 5`s es fundamental en la consecucin de cualquier proceso

de mejoramiento continuo, debido al cambio cultural que genera al interior de la
organizacin y sus implicaciones en la vida de cada una de las personas que
tienen la oportunidad de implementar en su vida esta til herramienta.
Para los japoneses las 5`s ayudan en el proceso de cambio cultural que implica
TPM, pues segn el ingeniero Oswaldo Rincn, lder de la implementacin de
TPM en Unilever Colombia; Cultura = Metodologa + Disciplina.
La estrategia de las 5`s fue desarrollada por los japoneses en la dcada de los 80
y se basa en cinco palabras en japons que son: (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, y
Shitsuke), que buscan generar cambios radicales en los espacios de trabajo, a
travs del mejoramiento del ambiente y del uso razonable y adecuado de los
recursos, todo basado en una cultura de disciplina.
Figura 11. 5S
Fuente: Introduccin al TPM Unidad de educacin continuada UN
37
Figura 12. Ruta de la calidad
Fuente: centro nacional de productividad ao 2006.
4. DESARROLLO DEL TPM
Basados en la metodologa y alineados al paso 1 de la figura 6, se realiza la

declaracin de la alta gerencia (decisin gerencial de introducir el TPM), en la
seccin de inyeccin de aluminio de la fbrica de motores y ventiladores de
Siemens S.A
Se convoca a todo el personal administrativo, (Gerentes, comerciales, personal

de compras, secretarias) y todo el personal de la lnea a participar en la jornada
declaracin de la metodologa TPM en la seccin de aluminio.
Se conformaron 7 grupos de trabajo integrados por administrativos y personal de

fbrica los cuales fueron capacitados en conceptos bsicos de TPM y en paso 1
de autnomo, (condiciones bsicas del equipo).
38
Figura 7. Grupo de trabajo seccin
Fuente: Tomada por los autores
Figura 8. Almuerzo de lanzamiento
39
Figura 9. Almuerzo de lanzamiento II
Figura 10. Empleados de planta
40
La jornada de lanzamiento fue un total xito y cont con la participacin de 63
personas entre personal de fbrica y administrativos, el mensaje quedo claro
contamos con el apoyo de la gerencia y la gente se fue motivada y dispuesta a
trabajar en el proyecto.
El desarrollo del TPM en la seccin de inyeccin de aluminio de la fbrica de

motores se llevar a cabo en siete fases que se presentan a continuacin, con
estas fases se pretende dar cumplimiento a los objetivos planteados en el
presente proyecto.
Brevemente se har una descripcin terica de cada una de las fases y

posteriormente se presentar el desarrollo que se realiz en la lnea de inyeccin
de aluminio.
4.1 FASE 1. DIAGNSTICO GENERAL DEL ESTADO ACTUAL OEE

(OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento.
La efectividad global del equipo (OEE) es el producto de tres factores

imperantes: La disponibilidad, la eficiencia y la calidad a la primera
4.1.1 Disponibilidad del equipo: Este mide las prdidas de disponibilidad de

los equipos debido a paros no programados.
Figura 13. Frmula de disponibilidad del equipo
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-
esbelta2.shtml
41
4.1.2 Eficiencia del equipo: Este mide las perdidas por rendimiento causadas
por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y
rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseo.
Figura 14. Formula de eficiencia del equipo
esbelta2.shtml
4.1.3 Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el

tiempo utilizado para reducir productos que son defectuosos o tienen problemas
de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-
procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas prdidas
de tiempo del funcionamiento del equipo.
Figura 15. Formula de disponibilidad del equipo
esbelta2.shtml
42
4.1.4 Calculo del OEE lnea de inyeccin de aluminio
Para realizar el clculo del OEE, primero se procede a determinar cules son los
equipos crticos de la lnea, para esto se establecieron 4 criterios bsicos que se
describen a continuacin:
Posteriormente se realizar el clculo del OEE con los equipos seleccionados.
4.1.4.1 Seguridad y medio ambiente
Tabla 5. Items de seguridad y medio ambiente para la determinacin de equipos

crticos.
4.1.4.2 Produccin
Tabla 6. Items de produccin para la determinacin de equipos crticos.
43
4.1.4.3 Calidad
Tabla 7. Items de calidad para la determinacin de equipos crticos.
4.1.4.4 Mantenimiento
Tabla 8. Items de mantenimiento para la determinacin de equipos crticos.
Mantenimiento CR
Alto costo de reparacin en caso de averia 1
Averias muy frecuentes 1
Consume una parte importante de los
1
recursos de mantenimiento Materiales
Consume una parte importante de los
2
recursos de mantenimiento Mano de obra
Bajo costo de manteniemiento 3
4.1.5 Resultados OEE
De acuerdo al anlisis de criticidad los equipos a los cuales se les calcular el

OEE son los siguientes:
44
Tabla 9. Equipos crticos seccin inyeccin de aluminio
MAQUINA SECCIN CDIGO DESCRIPCION
1 ALUMINIO MTIA-GRN01 GRANALLADORA COGEIM PG10X

2 ALUMINIO MTIA-INY01 INYECTORA HORIZ. ALUM. ZITAI ZDC-900TCM
3 ALUMINIO MTIA-INY02 INYECTORA HORIZONTAL ALUMINIO IDRA 420
4 ALUMINIO MTIA-INY03 INYECTORA HORIZ. ALUM. THEPSA CAST/200
5 ALUMINIO MTIA-INY04 INYECTORA VERTICAL ALUMINIO CNC SIEMENS
6 ALUMINIO MTIA-TRN01 TORNO CNC OKUMA LNC8 C-379
7 ALUMINIO MTIA-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-410
8 ALUMINIO MTIA-TRN03 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-534
9 ALUMINIO MTFH-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-533
10 ALUMINIO MTFH-TRN03 TORNO SKT28 LM HYUNDAI
11 ALUMINIO MTFH-TRN04 TORNO CNC LEADWELL LTC-50B
La recoleccin de datos necesarios para calcular el OEE se realiza de acuerdo al

formato REGISTRO DIARIO DE PRODUCTIVIDAD (Anexo B) y se alimenta la
base de datos Calculo OEE por personal ajeno a la lnea (digitadoras).
Los resultados obtenidos en el periodo abril-junio de 2013 son los siguientes:
45
Tabla 10. Calculo del OEE de abril a junio de 2013.
MAQUINA CDIGO DESCRIPCION OEE ABRIL OEE MAYO OEE JUNIO

1 MTIA-GRN01 GRANALLADORA COGEIM PG10X 62% 65% 62%
2 MTIA-INY01 INYECTORA HORIZ. ALUM. ZITAI ZDC-900TCM 58% 59% 52%
3 MTIA-INY02 INYECTORA HORIZONTAL ALUMINIO IDRA 420 55% 60% 62%
4 MTIA-INY03 INYECTORA HORIZ. ALUM. THEPSA CAST/200 59% 58% 62%
5 MTIA-INY04 INYECTORA VERTICAL ALUMINIO CNC SIEMENS 45% 56% 54%
6 MTIA-TRN01 TORNO CNC OKUMA LNC8 C-379 51% 57% 54%
7 MTIA-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-410 43% 43% 45%
8 MTIA-TRN03 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-534 0% 0% 0%
9 MTFH-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-533 58% 57% 59%
10 MTFH-TRN03 TORNO SKT28 LM HYUNDAI 68% 65% 72%
11 MTFH-TRN04 TORNO CNC LEADWELL LTC-50B 58% 57% 57%
46
En conclusin se tiene un OEE en la lnea de Aluminio de 52%, segn
estndares internacionales una fbrica de calidad mundial debe estar por encima
del 85% lo cual demuestra una vez ms la necesidad de implementar una
metodologa de mejoramiento que haga la fbrica ms competitiva.
4.2 FASE 2. CAMPAA DE EDUCACIN INTRODUCTORIA Y

DIVULGACIN DE TPM
La campaa de educacin introductoria tiene el propsito de transferir el

conocimiento y la metodologa necesaria para desarrollar la totalidad de los
pilares del TPM.
Se dise un programa de capacitacin que permitiera transmitir al personal un
conjunto de tcnicas y procedimientos empleados para el desarrollo de los
pilares.
Estas capacitaciones se ejecutaron en aula y planta con los trabajadores de
lnea y personal de soporte, se busc dar identidad al proyecto y empoderar a
cada uno de los miembros del equipo en una filosofa TPM, se utilizaron
herramientas audiovisuales para transmitir el mensaje de manera clara y
coherente.
Cuando el personal haya recibido las bases tericas necesarias, el resultado

esperado es el desempeo de ellos en forma correcta con las condiciones
establecidas para el buen funcionamiento de los procesos, a travs de la
reflexin y experiencia acumulada en el trabajo diario.
Para lograr esto el TPM requiere de un personal que haya desarrollado

habilidades en el desempeo de las siguientes actividades:
Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las
caractersticas de calidad del producto.
Poder analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de
los procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y ensear a otros compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los
procesos industriales.
47
4.2.1 PLANEACIN DE LAS CAPACITACIONES
4.2.1.1 Capacitacin General
Debido a que es el personal el punto clave en el desarrollo de la metodologa

TPM, se realiz una capacitacin inicial titulada INTRODUCCIN AL TPM con
el objetivo transmitir las bases tericas necesarias y los conceptos bsicos que
permitan iniciar un proceso de reconocimiento y concientizacin.
En el anexo C se presenta la citacin a reunin y/o registro de asistencia.
4.2.1.2 Capacitaciones especficas
Se identific la necesidad de realizar una capacitacin ms exhaustiva a los

supervisores y lderes del rea, ellos deben conocer a profundidad la
metodologa TPM ya que sern las personas encargadas de dirigir su personal a
cargo.
La capacitacin se titul PRELIMINAR PROYECTO TPM INYECCIN
En el anexo D, se presenta la citacin a reunin y/o registro de asistencia.
Con el fin de evaluar las competencias adquiridas se evalu esta capacitacin

segn el siguiente formato:
48
EVALUACION DE LA
CAPACITACIN PROYECTO TPM
INYECCIN
INTRODUCCIN AL TPM
Nombre: _________________________________________
Seccin: _________________________________________
Cargo: _________________________________________
Marque con una X la respuesta que considere correcta, segn los conceptos
previos
1. Qu significan las siglas de TPM?
Mantenimiento de produccin total

Mantenimiento productivo total
Mantenimiento de produccin masiva
Mantenimiento de prevencin total
2. En qu ciudad se cre el TPM?
EE.UU
Japn
Corea del norte
China
3. En qu ao se implement el TPM?
En los aos 90
En los aos 80
En los aos 70
En los aos 50
49
4. Cmo se llam la primera empresa en introducir el concepto de
prevencin del mantenimiento y en qu ao?
Mettler Tokio. Co en el ao 1971

Nippon Denso co Ltd en el ao 1973
Mettler Tokio. Co en el ao 1973
Nippon Denso co Ltd en el ao 1971
5. Por cuantas fases est conformada la implementacin del TPM?
5 fases
6 fases
fases
12 fases
6. Cul es el objetivo principal del TPM?
Agilizar la produccin
Conseguir un determinado nivel de disponibilidad de produccin al mnimo
costo y con el mximo de seguridad personal
Prevenir los mantenimientos correctivos
Reducir personal para aumentar utilidades
7. Cul es la funcin principal del TPM?
Eliminacin sistemtica de desperdicios

Funcionamiento a velocidad superior a la capacidad de los equipos
Evitar productos defectuosos o mal funcionamiento de las operaciones en
un equipo
Evitar tiempos muertos o paro del sistema productivo
8. Cul es la visin del TPM?
Hacerse acreedor al mejor sistema de mantenimiento productivo

Que en los prximos 4 aos no sea necesario este tipo de mantenimiento
Convertirse en un sistema de mantenimiento productivo
Convertirse en una fuente de conocimiento para aumentar el desempeo
50
9. Cul es el resultado final que se persigue con el TPM?
Comprar equipos modernos

Lograr un conjunto de equipos ms productivos y eficaces
Hacer que la empresa haga una buena inversin de su dinero
Hacer revisiones de mquinas
10.Cul es el principio fundamental del TPM?
Facilitar el trabajo
El principio de mejora continua
Utilizacin eficaz de los equipos existentes
Prevenir las posibles anomalas o averas de cualquier tipo
11.En que est orientado el sistema TPM?
Cero defectos
Cero produccin
Cero fallas
Cero accidentes
12.A nivel operativo TPM logra que:
Cada operador sea responsable por su(s) mquina(s) y realice tareas de

mantenimiento bsicas tales como limpiar, lubricar , inspeccionar
visualmente, reportar si observa anomalas y formar pequeos grupos de
trabajo para discutir problemas de mantenimiento, sugerir mejoras y lograr
una visin comn del conjunto mantenimiento empresa.
El operador debe permanecer a cargo de toda la parte productiva, tener
su grupo de trabajo para mayor productividad y de una calidad optima
El operador este pendiente de la salida de producto conforme
Ninguna de las anteriores
13.Las caractersticas bsicas del TPM son:
Cubre todos los departamentos involucrados

Establece un sistema de mantenimiento programado que cubre el total de
la vida til del equipo
Postula la maximizacin de la efectividad del equipo
Todas las anteriores
51
14.De los siguientes pilares cual no pertenece a la herramienta TPM:
Mantenimiento autnomo
Mantenimiento progresivo
Mantenimiento permanente
Mantenimiento Temprano
15.Mantenimiento __________: Es el realizado de manera sistemtico

con el fin de conservar las mquinas y equipos en condiciones de
operacin adecuadas, ubicando fallas, defectos y realizando
deteccin de daos incipientes
Mantenimiento centralizado en confiabilidad

Mantenimiento proactivo
Mantenimiento preventivo condicional predictivo
Mantenimiento preventivo
16. Nombre por lo menos 4 de los pilares del TPM

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________
Esta evaluacin se aprueba con un puntaje igual o superior a 70 puntos.
Puntaje: _____
52
4.2.1.3 Efectividad de la capacitacin
Para medir la efectividad de la capacitacin se plante el siguiente indicador:
Tabla 11. Indicador de capacitacin

Nombre Objetivo Periodicidad Formula Meta
Capacitacin Medir la Cada Personal con

del personal eficacia de las capacitacin examen aprobado 90%
capacitaciones *100
ejecutadas. Personal capacitado
Tabla 12. Resultados de exmenes capacitacin.

Nombre Calificacin Aprobado Rechazado
Rodrigo Torres 74 X
Guillermo lvarez 86 X
Claudia Rojas 83 X
John Delgadillo 89 X
Wilson Roa 92 X
Fabin Cifuentes 96 X
ngel Aulestia 87 X
Javier Daz 81 X
Jos Hernndez 72 X
Camilo Avendao 94 X
53
Luis Quiones 68 x
Skiol Nio 97 x
Alejandro Campos 73 X
Edwin Mora 76 X
Diego Snchez 90 x
15 14 1
Tabla 13. Resultados del indicador
Indicador Objetivo Periodicidad Formula Resultado
Capacitacin Medir la Cada 14

del personal eficacia de las capacitacin 93.3%
capacitaciones *100
ejecutadas. 15
CUMPLIDO
4.2.1.4 Plan de capacitacin semestral:
Con el fin de formar el personal en temas especficos de la inyeccin de Aluminio

se genera el plan de capacitacin semestral indicado en el anexo E.
54
4.3 FASE 3. ESTRUCTURACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Basados en los recursos disponibles y la estructura actual de la organizacin se

estructuraron los equipos de trabajo por los pilares.
4.3.1 Pilar de mantenimiento autnomo
Tabla 14. Equipo de trabajo pilar mantenimiento autnomo
PILAR INTEGRANTE CARGO

ALGECIRA V. ELVER OPERADOR
CHICO S. WILLIAM OPERADOR
VILLARRAGA R. ORLANDO. OPERADOR
CALDERON R. LUIS E. OPERADOR
ISAIRIAS R. JACOBO OPERADOR
AUTONOMO MEDINA U. HECTOR A. OPERADOR
SANCHEZ M. ALFREDO OPERADOR
GABRIEL PINEDA OPERADOR
JAVIER DIAZ LIDER
JOSE HERNANDEZ SUPERVISOR
55
4.3.2 Pilar de control inicial
Tabla 15. Equipo de trabajo control inicial
RODRIGUEZ B. LUIS E. OPERADOR
RAMIREZ ELICEO OPERADOR
CONTROL INICIAL
RODRIGUEZ ARMANDO OPERADOR
SEDULFO RUEDA OPERADOR
CAMILO AVENDAO SUPERVISOR
LUIS QUIONES LIDER
SKIOL NIO SUPERVISOR

4.3.3 Pilar de Calidad, educacin y entrenamiento
Tabla 16. Equipo de trabajo calidad, educacin y entrenamiento
ARIAS R. FERNANDO OPERADOR

CALIDAD
RODRIGUEZ JORGE A. OPERADOR
EDUCACIN Y DELGADILLO JHON A. LIDER

ENTRENAMIENTO
WILSON ROA LIDER
FABIAN CIFUENTES SUPERVISOR

56
4.3.4 Pilar de mejoras enfocadas
Tabla 17. Equipo de trabajo mejoras enfocadas
AULESTIA S. ANGEL LIDER
CARDENAS L. NORB. OPERADOR
HERNANDEZ FERNEY OPERADORES
MEJORAS ENFOCADAS FANDIO S. JOSE L. OPERADORES
GARZON SIGIFREDO OPERADOR
RESTREPO R. MARIO E,. OPERADOR
JAVIER VARGAS OPERADOR
ALEJANDRO CAMPOS SUPERVISOR

57
4.3.5 Pilar de mantenimiento planeado
Tabla 18. Equipo de trabajo Mantenimiento planeado

OSPINA C. HER. DE J. OPERADOR
ESCOBAR L. CLAU. M. OPERADOR
MANTENIMIENTO CARREO E. ANGEL J. OPERADOR

PLANEADO
ROMERO M. WILFRAN O. OPERADOR
LOPEZ BELLO JHON AL. OPERADOR
ELPIDIO ROMERO OPERADOR
EDWIN MORA LIDER
DIEGO SANCHEZ SUPERVISOR

4.3.6 Pilar de Auditores
Tabla 19. Equipo de trabajo Auditores
RODRIGO TORRES AUDITOR

AUDITORES
GUILLERMO ALVAREZ AUDITOR
CLAUDIA ROJAS AUDITOR

58
FIGURA 16. EQUIPO DE TRABAJO SECCIN INYECCIN DE ALUMINIO
59
4.3.7 Perfiles de mantenimiento productivo total TPM
Despus de definir el grupo de trabajo del rea de inyeccin fue necesario crear
los perfiles generales de los cargos: Supervisor, lder y operador quienes sern
las personas directamente implicadas en el desarrollo del TPM de su rea.
De esta manera se identifican las competencias, habilidades, funciones y
requisitos que se deben considerar.
4.3.7.1 Perfil del Supervisor
CARGO: SUPERVISOR
DESCRIPCION: Planea, desarrolla, organiza, ejecuta y controla todas las

actividades relacionadas en el Departamento a su cargo; garantizando la
optimizacin de los recursos disponibles para el cumplimiento de los objetivos y
planes trazados en el departamento. Toma decisiones en el momento que se
requieran con incidencia directa sobre el rea de produccin.
FUNCIONES PRINCIPALES:
Buscar el mejoramiento continuo de los mtodos de trabajo.
Resolver problemas administrativos y tcnicos del departamento.
Hacer el seguimiento a cambios generados en los procedimientos y/o

procesos dentro del departamento y aplicar acciones preventivas y
correctivas a los mismos.
Difundir y aplicar las polticas existentes en el departamento.
Coordinar, desarrollar y verificar las especificaciones de los proyectos

del departamento.
Analizar reportes estadsticos relacionados con las actividades

desarrolladas en el departamento.
Velar porque se cumplan las actividades asignadas al personal del

respectivo departamento.
60
REQUISITOS:
Educacin: Para ocupar este cargo se requiere profesional en Ingeniera

Mecnica o carreras afines.
Experiencia: Se requiere una experiencia laboral previa de 3 a 5 aos en cargos

similares con conocimientos especficos en manejo de personal.
Entrenamiento: Para desempear las funciones del cargo es necesario un

entrenamiento previo mayor o igual a un mes
HABILIDADES
Comunicacin: Capacidad de crear una atmsfera en donde la comunicacin

fluya adecuadamente entre s mismo y los dems con el fin de transmitir
informacin efectiva y clara, ya sea por medio de documentos informales,
formales e investigaciones.
Liderazgo: Capacidad de dirigir o coordinar un grupo, con el fin de conseguir

metas en comn.
Atencin al detalle: Manejo minucioso de informacin concreta con la

capacidad y habilidad para trabajar con sumo detalle.
Organizacin: Capacidad de realizar las tareas, planes, proyectos en forma

metdica, sistemtica, clasificando ordenadamente sus acciones y elementos de
su alrededor
Relaciones interpersonales: Habilidad y disposicin para relacionarse con los

dems, persona emptica.
Trabajo en equipo: Es la habilidad para trabajar en grupo y construir equipos de

trabajo efectivos para la consecucin de objetivos y metas comunes para el rea
de trabajo y la organizacin, fomentando la colaboracin entre los miembros del
grupo.
Creatividad: Capacidad de encontrar nuevas soluciones a un problema, o

nuevos modos de expresin; de dar existencia a algo nuevo para el individuo.
61
Anlisis: Capacidad para abstraer, relacionar y comprender
Relaciones interpersonales: Habilidad y disposicin para relacionarse con los

dems, persona emptica.
4.3.7.2 Perfil del lder
CARGO: LIDER
DESCRIPCION: Planea, programa, coordina y asiste a un grupo de personas

para cumplir con los programas de mantenimiento que se deban ejecutar en las
plantas y en las instalaciones de la compaa.
Realizar la programacin y asignacin de las actividades y de los

recursos del departamento para dar cumplimiento a los programas de
mantenimiento.
Asesorar en la solucin de inconvenientes tcnicos que se presenten
en las lneas de fabricacin.
Elaborar y verificar la entrega de las solicitudes de materias primas,
insumos, herramientas, dotaciones, y repuestos para la seccin a
cargo.
Velar por el buen estado de mquinas, equipos y herramientas de la
seccin.
Revisar los reportes presentados por los tcnicos despus de cada
mantenimiento correctivo o preventivo.
Realizar la entrega de las mquinas despus de cada mantenimiento y
verificar el funcionamiento de la maquinaria.
Evaluar e Informar cualquier dao o anomala que se presente en los
equipos y que pueda afectar el proceso de fabricacin.
Diligenciar la documentacin correspondiente, preparar informes y
otros reportes relacionados con la seccin.
Mantener todos los documentos que intervienen en el manejo de datos
que alimentan las bases del sistema de calidad.
62
REQUISITOS:
EDUCACIN: Para ocupar este cargo se requiere preferiblemente Tcnico o

Tecnlogo en Ingeniera mecnica y/o electricidad.
EXPERIENCIA: Se requiere una experiencia laboral previa de 1 a 3 aos en

cargos similares con conocimientos especficos en mecnica y/o automatizacin
industrial para el buen desempeo de sus funciones.
ENTRENAMIENTO: Para desempear las funciones del cargo es necesario un

entrenamiento previo mayor o igual a un mes.
HABILIDADES:
Supervisin de organizacin: Capacidad de realizar las tareas, planes,

proyectos en forma metdica, sistemtica, clasificando ordenadamente sus
acciones y elementos de su alrededor.

Liderazgo: Capacidad de dirigir o coordinar un grupo, con el fin de conseguir

metas en comn.


grupo.

Anlisis: Capacidad para abstraer, relacionar y comprender.
63
4.3.7.3 Perfil del operador
CARGO: OPERADOR
DESCRIPCION: Desarrolla labores operativas en un puesto de trabajo. Opera

una variedad de mquinas y equipos de fabricacin de cierta complejidad, que
requieren conocimientos tcnicos especficos, habilidad y experiencia, siguiendo
instrucciones establecidas en el proceso.
Realizar la puesta a punto de las mquinas, equipos, herramientas y

dispositivos de acuerdo a las especificaciones tcnicas establecidas.
Velar por el uso adecuado de las mquinas, equipos y herramientas.
Cumplir con las especificaciones del proceso segn el mantenimiento
realizado en cada puesto de trabajo.
Realizar labores operativas que requieren conocimientos especficos
para el mantenimiento de mquinas, equipos y herramientas de la
empresa.
Registrar informacin o datos de acuerdo a los requerimientos de la
actividad realizada en el puesto de trabajo y del sistema de calidad.
Realizar la lubricacin diaria, semanal o mensual de las mquinas y
equipos de la Compaa.
Diligenciar los formatos de las rutas de lubricacin.
REQUISITOS:
EDUCACIN
Para ocupar este cargo se requiere preferiblemente bachiller tcnico.
EXPERIENCIA
Se requiere una experiencia laboral previa de 1 a 3 aos en cargos similares con

conocimientos especficos en interpretacin de planos, manejo de instrumentos
de medicin, manejo de mquinas, equipos y herramientas relacionadas con
procesos productivos.
64
ENTRENAMIENTO
Para desempear las funciones del cargo es necesario un entrenamiento previo

mayor o igual a un mes.
HABILIDADES:



grupo.

Anlisis: Capacidad para abstraer, relacionar y comprender.
65
4.4 FASE 4. POLTICAS Y METAS TPM
Estructurar polticas y metas las cuales estarn enmarcadas en los valores y

cultura de la compaa, se debe tener en cuenta aspectos externos e internos
para as definir unas polticas y directrices que marcarn la visin y misin, se
realizar un seguimiento a travs de indicadores de gestin basados en las
metas y objetivos preestablecidos; Los indicadores deben estar basados en el
concepto PQCDSM (Productividad, Calidad, Costo, Entregas, Seguridad,
Motivacin, Ambientales). Algunos indicadores que se pueden tener en cuenta
son los siguientes:
Eficiencia Global
Nmero de averas
Tasa de defectos
Defectos por milln de unidades
Costo unitario
Ineficiencias
Cumplimiento del programa
Reduccin de stocks
Nmero de ideas 3i
Ideas de Mejora
Tasa de accidentalidad
Ausentismo
Consumo de energa KW/ton
66
4.4.1 Visin, misin y puntos clave
El establecimiento de la visin, misin y puntos clave son un medio para

alcanzar las metas propuestas.
La misin debe tener una fecha o estimacin de tiempo con la cual se podr
planificar el desarrollo del plan maestro.
Figura 17.CUADRO VISIN, MISIN Y PUNTOS CLAVE
67
4.4.2 Objetivos, metas e indicadores
Los indicadores permitirn medir y determinar el xito del proyecto en cuanto al

cumplimiento de los objetivos y metas
A continuacin se presentan las metas numricas establecidas para la
implementacin de TPM en la seccin de aluminio:
Figura. 18 Objetivos, metas, indicadores TPM.
68
4.5 FASE 5. ELABORACIN DE PLAN MAESTRO TPM
Basados en el concepto de si lo puedes planear lo puedes hacer se elabor el

plan maestro de TPM en el cual se diagramaron las metodologas paso a paso,
adems, se dan unas fechas estimadas de ejecucin de cada uno de los pilares
fundamentales.
El objetivo es brindar a la lnea una metodologa clara y poder hacer seguimiento a
cada uno de los pilares trabajados.
El plan maestro se puede observar en el Anexo F
69
4.6 FASE 6. ESTRUCTURACIN DE LOS PILARES BSICOS
Definidos los equipos de trabajo, las metas y estructurado el plan maestro se

procede a realizar el lanzamiento de los pilares Mantenimiento autnomo, mejoras
enfocadas y mantenimiento planeado, las metodologas para cada uno de los
pilares son fijadas por cada equipo y estn basadas en conceptos tericos y
adaptacin al entorno de la lnea, se deben tener en cuenta para el xito de todos
los pilares aspectos como:
Tener un foco claro.

Alto compromiso, (vertical y horizontal)
Seguimiento de las perdidas
Definicin de indicadores de desempeo
Hacer un uso riguroso de la metodologa
Tener una planeacin adecuada y flexible al cambio.
Figura 19. Los ocho pilares del TPM
Fuente: Introduccin al TPM Unidad de Educacin continuada UN
70
4.6.1 Pilar de mantenimiento autnomo
Figura 20. Descripcin pilar de mantenimiento autnomo
Fuente: Unidad de educacin continuada, Universidad Nacional de Colombia,

Como implementar TPM
El pilar de mantenimiento autnomo pretende:
Evitar el deterioro del equipo

Llevar el equipo a su estado ideal
Establecer las condiciones bsicas
Usa los equipos como medio para ensear y trabajar distinto
Desarrollar nuevas competencias y habilidades
Para el presente proyecto se estructuran los pasos del cero al tres, tal como se
describe en el plan maestro TPM (Anexo F)
4.6.1.1 PASO 0 (CERO). 5S
Las 5 S no son un programa de orden, aseo y limpieza, es un sistema para

administrar eficientemente el puesto de trabajo.
71
Figura 21. 5s
Fuente: http://www.zatecsa.com/las-5-eses/
4.6.1.2 Como implementar 5S
Figura 22. Diagrama de implementacin por etapas:
Fuente: Manual de implementacin 5S, Corporacin autnoma regional de Santander.
72
4.6.1.3 EXPLICACIN DEL DIAGRAMA DE IMPLEMENTACION POR
ETAPAS6:
Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la

implementacin se centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio
de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitio de
trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un
precedente de cmo es el rea si se mantuviera siempre as (se crea
motivacin por conservar el sitio y el rea de trabajo limpios).
Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa de la implementacin

se refiere a la optimizacin de lo logrado en la primera etapa, esto quiere
decir, que una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en cmo
mejorar lo que esta con una buena clasificacin, un orden coherente, ubicar
los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con
problemas de suciedad.
Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementacin

est concebida netamente a la formalizacin de lo que se ha logrado en las
etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o
estndares de clasificacin, mantener estos procedimientos a la vista de
todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo
de suciedad e implementar las gamas de limpieza.
La cuarta y ltima etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo

logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofa de mejora
continua.
6
Manual de implementacin 5S, Corporacin autnoma regional de Santander
Fuente: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/3.pdf
73
4.6.1.4 Implementacin, avances y resultados:
Teniendo en cuenta el concepto de las 5s y la importancia de tener unas buenas

bases se realiza una visita a una de las fabricas pioneras en TPM en Colombia,
Meals.
Figura 23. Visita a Meals de Colombia
Fuente: Tomadas por los autores
Teniendo en cuenta las observaciones que realiz el Ingeniero Sebastin Giraldo

Jefe de investigacin y desarrollo de Meals de Colombia, se decidi intensificar las
capacitaciones en 5`s y se lanz el subprograma Plan padrino en el cual se
dividi la lnea piloto en 10 sub-secciones y se nombr un padrino de cada una de
ellas.
74
Figura 24. Las 5s como paso 0 del TPM
El objetivo de cada uno de los padrinos es conseguir de una manera disciplinada

y en un corto plazo la tercera S (seiso). Para esto se realizaron capacitaciones
apoyadas en LUPs (lecciones de un punto) con cada uno de los padrinos las
cuales se replican a los colaboradores de cada una de las sub-secciones:
Figura 25. Entrenamiento 5s
75
A travs del rea de compliance se logr gestionar unos reconocimientos los

cuales son entregados cada mes, son premiadas las mejores LUPs generadas
por los colaboradores, el listado de reconocimientos se muestra a continuacin:
TABLA 20. Incentivos para los colaboradores
Fuente: propuesta por los autores
Tambin se destin un rea de capacitacin dentro de la lnea y se dio identidad al

proyecto a travs de un eslogan y un logo del proyecto
76
Figura 26. Eslogan y rea de entrenamiento fbrica
Figura 27. Logo del proyecto
Fuente: Propuesto por los autores
77
Avances del proyecto
Figura 28. Demarcacin de reas:
Figura 29. Organizacin de lockers:
78
Figura 30. Organizacin de moldes
Figura 31. Organizacin de herramientas
79
Figura 32. Layout tornos:
Fuente: Propuesto por los autores Fuente: Tomada por los autores
Figura 33. Pasillos despejados
80
Figura 34. Participacin de personal ajeno a la seccin (Herramientas)
4.6.1.5 PASO 1. LIMPIEZA COMO INSPECCIN
CONCEPTOS BSICOS ANORMALIDAD Y AVERIA:
Anormalidad: Sntomas o seales que presenta una mquina o un lugar de

trabajo, que se desvan de una condicin ideal establecida.
Avera: Es la detencin de la funcin bsica de la mquina que requiera un

cambio de un elemento o una reparacin para restablecerla
Figura 35. Sntomas y consecuencias

mantenimiento autnomo.
81
Figura 36. Como sucede una avera

mantenimiento autnomo.
82
4.6.1.6 CONDICIONES BSICAS: Son las que permiten prolongar la vida
til de las mquinas en condiciones ptimas de operacin. Son ellas: Limpieza,
Lubricacin y Ajuste.
El cuidado riguroso de las condiciones bsicas evita la ocurrencia de

anormalidades y por lo tanto de averas.
PUNTOS CLAVE:
LIMPIEZA:
No es la limpieza tradicional.
Busca descubrir defectos ocultos.
Implica exponer las partes del equipo.
Exige aprendizaje.
Primero la seguridad.
LUBRICACIN:
Evita vibracin, calentamiento, abrasin y desgaste.

Poca lubricacin como exceso de lubricacin es igualmente deficiente.
Combinada con la deficiente limpieza es fatal.
Se subestima porque su impacto no es inmediato.
Las causas son: insuficiente apreciacin entre ingenieros, no hay
entrenamiento, no hay estndares, demasiados tipos de lubricantes y
puntos de lubricacin.
AJUSTE:
Incorrecto ajuste significa: vibracin, desalineacin, paros menores y fugas.

No se realiza por excusas Pero si solo falta una tuerca de 8
60% de las averas se deben a fallos en ajustes.
Error al deducir que cualquier herramienta sirve
Ajustar es una ciencia
83
4.6.1.7 DETECCIN DE ANORMALIDADES:
Las anormalidades se detectan utilizando los 5 sentidos
Tabla 21. Deteccin de anormalidades

Sentido Funcin
Visin Observar
Tacto Diagnosticar
Audicin Distinguir ruidos
Olfato Detectar Olores
Gusto Transmitir anormalidades
Que buscar?
Aflojamientos
Roturas
Desgastes y rasgaduras
Desalineacin
Soldaduras mal hechas
Cableados mal hechos
Oxidacin
Contaminacin
Fugas de aceite
Partes no necesarias
En dnde?: En los componentes de la mquina:
Ejm:
Rodamientos
orings
Bujes
Retenedores
Ejes
Poleas
84
Tornillos
Bandas
Tuercas
Cadenas
4.6.1.8 GESTIN DE TARJETAS
Cuando de detectan anormalidades en los componentes de las mquinas y en s,

en todo su funcionamiento se debe proceder a reportar utilizando el sistema de
tarjetas.
Las tarjetas son el medio por el cual, la metodologa TPM nos permite anticiparnos
a las fallas y problemas. Las tarjetas tienen un sentido de prevencin NO de
correccin
85
4.6.1.9 PRESENTACIN DE TARJETAS
Figura 37. Tarjeta Azul
Fuente: Departamento de mantenimiento siemens
Son las tarjetas en las que el operador de mquina registrar sus inspecciones
diarias
86
Figura 38. Tarjeta roja
Son las tarjetas que el operador diligenciar cuando detecte anormalidades en su

proceso.
87
4.6.1.10 DILIGENCIAMIENTO
Figura 39. Ejemplo de diligenciamiento
4.6.1.11 MEDIDAS PARA CERO FALLOS
Las medidas para cero fallos estn concentradas en cinco pasos que
interrelacionan los departamentos de produccin y mantenimiento.
88
A continuacin se describe la metodologa:
Figura 40. Cinco medidas para cero fallas
4.6.1.12 PASO 2. ELIMINACIN DE FOCOS Y AREAS DE DIFICIL ACCESO
Los objetivos especficos de este pilar son:
1. Disminuir tiempos de limpieza y chequeo.

2. Evitar fallos de equipo.
3. Garantizar la calidad del producto.
4. Eliminar prdida
Cmo se logran estos objetivos?, Una forma fcil de hacerlo: prevencin y

mejoramiento de accesos
89
PREVENCION DE FUGAS DE:
Producto
Lubricante
Fluido
Polvo
Vapor
Otros materiales
de proceso
MEJORAMIENTO DE
ACCESO PARA:
Limpiar
Chequear
Lubricar
Apretar
Operar
Ajustar
Cmo se atacan las fugas? : Identificando la fuente

1. Comprobar la naturaleza de la contaminacin.
2. Rastrear la contaminacin hasta la fuente.
3. Reducirla mediante mejoras sucesivas.
4. Considerar nuevas tcnicas, materiales, sellos, juntas, protecciones, etc.
5. Reuniendo datos sobre las fugas
Cmo se mejora el acceso?

1. Cubiertas fciles de quitar.
2. Plataformas.
3. Espacio extra.
4. Herramientas de inspeccin.
Cmo se gana tiempo en la limpieza?

1. Mediante estndares claros.
2. Mediante productos de limpieza.
3. Con herramientas de limpieza.
90
4.6.1.13 HERRAMIENTAS DE ANLISIS
Es ms fcil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan herramientas

apropiadas para el propsito perseguido.
Figura 41. Sugerencia de herramientas de anlisis
Fuente: Unidad de educacin continuada, UN, mantenimiento autnomo
La herramienta ms importante es el anlisis de causa raz porque:
1. Se evitan trabajos innecesarios.

2. Se promueve el anlisis en equipo.
3. Se ve el problema como un aprendizaje.
4. Se eliminan prdidas del proceso.
Hasta no resolver las causas ms profundas de los problemas no evitaremos que

estos reaparezcan tarde o temprano
91
4.6.2 PILAR MANTENIMIENTO PLANEADO
Figura 42. Mantenimiento planeado
Fuente: Unidad de educacin continuada, UN, mantenimiento planificado
4.6.2.1 Paso 1. Diagnstico de la situacin actual
Objetivo: Evaluar la mquina y comprender su situacin actual a travs de un

diagnstico de las 4Ms. En este diagnstico se realizan cinco actividades claves:
1. Registro de los equipos.
Para contar con las hojas de vida de los Equipos actualizada.

Para conocer los Sistemas y Subsistemas de los Equipos.
Con la evaluacin de criticidad y el historial de averas, definir los tipos de
mantenimiento para cada uno de los equipos de la planta y tambin su
frecuencia.
Analizar Indicadores y ver las tendencias.
Conocer la ocupacin de los tcnicos.
2. Evaluar los equipos segn criticidad.
92
Ejemplo:
TABLA 22. Ejemplo de evaluacin de criticidad
3. Clasificar las averas.
Figura 43. Clasificacin de averas.
93
4. Analizar los Indicadores.
5. Fijar metas.
4.6.2.2 .Paso. 2 Restaurar el deterioro
Restaurar el deterioro forzado, cumpliendo las condiciones bsicas, corregir las

debilidades del equipo y ampliar la vida til.
Figura 44. Anlisis de causa raz
Figura 45. Herramientas del anlisis causa raz
94
4.6.2.3 Paso 3. Estructuracin del control de informacin
1. Aumento de productividad del mantenimiento a travs del mejoramiento en el

control de equipos.
2. Reduccin de costos
3. Aumento en el nivel de tecnologa
4. Racionalizacin de las actividades de recoleccin y anlisis de datos
5. Acciones preventivas a travs de medicin y evaluacin de los efectos de las
actividades de mantenimiento
4.6.2.4 Paso 4. Estructuracin del mantenimiento peridico.
Actividades bsicas que facilitan un funcionamiento consistente y continuo del

equipo tales como inspeccionar, reponer y restaurar piezas peridicamente para
prevenir las averas.
Seleccin de equipos y componentes prioritarios segn criticidad

Planificacin del mantenimiento: Preparar los planes de acuerdo a las
valoraciones de las condiciones del equipo (con parada, diarias, semanales,
mensuales)
Estandarizacin de actividades de mantenimiento, mediante manuales,
procedimientos.
Control de la evolucin: evala la eficacia de la planificacin y se controla a
travs de: Comprobar que se usan los estndares , El tiempo programado
VS tiempo planeado, Comprobar los costos, Comprobar la eficacia de la
capacitacin
4.6.3 PILAR MEJORAS ENFOCADAS
Figura 46. Descripcin del pilar mejoras enfocadas
Fuente: unidad de educacin continuada. UN. Pilar mejoras enfocadas
95
Visin: consolidar una Cultura de Mejoramiento en la organizacin para
contribuir al incremento de la rentabilidad y afianzar su competitividad en el
mercado.
Objetivo pilar mejora enfocada: Maximizar la eficiencia del sistema

productivo, a travs de la identificacin y eliminacin de prdidas en toda la
compaa.
a) Eliminar radicalmente las causas de las prdidas crnicas

b) Mejorar el conocimiento de los procesos mediante anlisis y solucin
de problemas.
c) Involucrar a todos en las acciones de mejora individual y grupal.
4.6.3.1 Paso 1. Diagnosticar: En la primera etapa se debe conocer el

proceso, medir los fallos y las prdidas a travs de los resultados obtenidos de la
medicin del OEE. Se debe tener en cuenta las 6 grandes prdidas del TPM que
son:
Figura .6 grandes prdidas de mquina.
96
4.6.3.2 Paso 2: identificar las ventanas de oportunidades de acuerdo al
siguiente esquema
Figura. 48 grandes prdidas Vs. 4M + 1T
Lo ms importante es identificar todas las actividades que no agregan valor al

producto y por lo tanto afectan al cliente interno y externo.
4.6.3.3 Paso 3. Priorizar: para esto se necesita implementar la metodologa de

rbol de prdidas la cual nos permite:
Visualizar las perdidas

Identificar las mayores oportunidades de retorno.
Definir prioridades con base de datos
Seguir el resultado de la eliminacin de las perdidas.
Para construirlo se debe seguir el siguiente modelo:
97
Figura 49. Modelo de rbol de fallas
4.6.6.4 Paso 4. Eliminar
En este paso se utilizan las fuentes y las herramientas de eliminacin de

problemas que se tienen al alcance. Para destacar se tienen los anlisis de causa
raz, 5W+1H, los 5 porqu?, y el ciclo CAPDo
4.6.6.5 Paso 5. Seguimiento
En este paso se busca establecer matrices de control, prevenir la recurrencia,

contabilizar los resultados y lo ms importante divulgarlos y entenderlos.
Los resultados se pueden contabilizar por:
Por tipos de perdida

Por mtodo de eliminacin
En conclusin debemos estar atentos a todas las prdidas que se puedan

observar dentro de la lnea y as realizar un seguimiento autnomo de cada una
de ellas.
98
La mediocridad no surge de la falta de inters por el cambio,
sino de la inconsistencia crnica
Sebastin Giraldo
4.6.4 FASE 7. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
Donde se dar marcha al inicio de la implementacin del proyecto basado en las

etapas de introduccin realizadas en fases anteriores, en este punto se evala la
aceptacin del programa dentro de la lnea y la visin que se tiene dentro de toda
la fbrica. Se realizan auditorias de paso en cada uno de los pilares y se valoran
los resultados obtenidos, el proyecto debe ser evaluado peridicamente por la
gerencia, los jefes de grupo y de manera autnoma, con esto se busca garantizar
un mejoramiento continuo en cada uno de los pilares.
4.6.4.1 Auditorias de paso: Buscan realizar un seguimiento para determinar si

son o no efectivas las metodologas establecidas y si los operadores estn
empoderados de su mquina diagnosticando y reportando oportunamente los
anormalidades detectadas en la ejecucin de su proceso.
En el proyecto Todos Somos un pilar de Mejoramiento de la lnea de inyeccin

de aluminio se debe realizar una matriz de seguimiento basado en el pilar de
mantenimiento autnomo (ANEXO G) y mantenimiento planificado (ANEXO H)
teniendo especial cuidado en la fase 0 la cual debe estar completamente superada
para garantizar el xito del proyecto.
99
Tabla. 23 Programacin de auditorias
PUNTAJE
PILAR FRECUENCIA EJECUTANTE APROBACIN
AUDITORIA
AUDITORA DE PASO MANTENIMIENTO
AUTNOMO DIARIA AUTNOMA >90%
AUTNOMO QUINCENAL JEFE >85%
AUTNOMO MENSUAL GERENCIAL >80%
AUDITORIA DE PASO MANTENIMIENTO
PLANIFICADO QUINCENAL JEFE >85%
PLANIFICADO MENSUAL GERENCIAL >80%
AUDITORA DE PASO 5S DIARIA AUTNOMA >90%
AUDITORA DE PASO 5S QUINCENAL JEFE >85%
AUDITORA DE PASO 5S MENSUAL GERENCIAL >80%
4.6.4.2 Reduccin de costos
El seguimiento mensual que se realiza a la compra de repuestos por seccin nos

indica que comparativamente entre mayo del 2012 y mayo de 2013 se obtuvo una
reduccin en los gastos por compra de repuestos del 68% en la seccin de
inyeccin de aluminio como lo indican las siguientes graficas:
Fig.50 Gastos por seccin ao 2012
100
Fig.51 Gastos por seccin ao 2013
101
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Despus de realizar el lanzamiento del proyecto se observa la gran

importancia del apoyo incondicional por parte de la alta direccin y la
motivacin generada en el personal operativo los cuales son bases
fundamentales en proyectos de mejoramiento.
El factor humano es la base para que sea exitosa la implementacin del

Mantenimiento Productivo Total, de este depende el xito o fracaso del
proceso. Por lo tanto antes de aplicar esta cultura, se debe preparar al
personal lo suficiente y empoderarlo del tema para que se motive y se
entusiasme con los beneficios que les va a aportar dicho cambio.
Se debe entender que TPM es una implementacin a largo plazo y que es

un proceso de mejoramiento continuo, los resultados representativos no se
van a ver a corto plazo y dependen mucho de la perseverancia y
compromiso de todo el personal que interviene en el proyecto.
Posteriormente de realizado un diagnstico del OEE se evidencia en la

lnea de inyeccin de aluminio condiciones muy por debajo de los
estndares mundiales, por lo tanto la implementacin de un modelo de
mejoramiento es de vital importancia si se desea permanecer en el
mercado.
Se ha planteado un programa de mantenimiento autnomo sustentado en la

metodologa 5S como base y se convierte en el pilar fundamental para la
implantacin del programa TPM, donde se involucra todo el personal de la
fbrica ya sea como soporte o como actores principales del avance en cada
uno de los pasos.
Como resultado de la aplicacin de la metodologa 5S se ha llegado a

cambiar el hbito tradicional de trabajo del personal no solo de la lnea de
inyeccin de aluminio sino tambin de las dems areas, empezando por
un cambio de imagen, obteniendo orden y limpieza en las instalaciones
102
debido a la formacin y puesta en marcha de estrategias de mejoramiento
como LUPs y plan padrino.
Se pone en prctica un plan de mantenimiento planificado el cual se ha

diseado en funcin del estudio de criticidad de maquinaria, con la finalidad
de conservar los equipos en buen estado, alargando su vida til y evitando
los tiempos de paro intiles.
Seguir la metodologa de implementacin y desarrollo paso a paso

garantizan en gran medida el xito o fracaso del TPM, iniciar con una sola
seccin y no tomar toda la fabrica ayuda a descubrir errores de mtodo,
deficiencias formativas y de liderazgo los cuales pueden ser corregidos a
tiempo.
RECOMENDACIONES
Para mantener activos los objetivos y polticas que el programa Todos

somos un Pilar de Mejoramiento se plante en sus inicios, se debe
comprometer a todo el personal con el cambio de mentalidad y enfocarse a
mejorar continuamente especialmente los supervisores de cada una de las
lneas.
La capacitacin del recurso humano es vital, para que el programa TPM se

mantenga y puedan apreciarse los resultados en el menor tiempo posible,
demostrando la efectividad y el impacto positivo que traer a la fbrica
como unidad de negocio beneficiando al personal por su crecimiento y
profesionalizacin.
Es necesario incorporar la figura del secretario TPM, el cual se encargar

de labores operativas y de gestin visual, estas actividades si bien no
necesitan de mucha experticia son importantes por ser la imagen del
proyecto ante la fbrica y ante los visitantes.
103
BIBLIOGRAFIA
Introduccin al TPM, Universidad Nacional de Colombia, Unidad de educacin

Continuada, Bogot Colombia marzo 26 - 30
Nakajima Seiichi, Programa de desarrollo TPM; Madrid. Edicin espaol;

Tecnologas de gerencia y produccin S.A. 1991.
Revolucin Productiva; En detalle; revista Dinero edicin numero 273, Marzo

16 de 2007, paginas 37, 38.
Organizacin y gestin integral de mantenimiento; Ediciones Daz de Santos,

Santiago Garca Garrido, 2003
TPM Management, Centro nacional de productividad Colombia, Diciembre 1 y

2 de 2006
SIEMENS S.A., [en lnea], disponible en:

http://www.siemens.com/entry/co/es/,
Consultado Abril 2 de 2012
CAMARA DE COMERCIO MEDELLIN., [en lnea], disponible en:

http://virtuales.camaramed.org.co/consultas/ciiu.html Consultado Abril 2 de 2012
http://www.leanexpertise.com/TPMONLINE/articles_on_total_productive_ma
intenance/tpm/tpmprocess/maintenanceinhistorySpanish.htm
http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-
esbelta2.shtml
104

1 Proyecto de Grado TPM

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1 Proyecto de Grado TPM

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ESTRUCTURACIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA LNEA DE

DIEGO ALEJANDRO SANCHEZ PREZ 20092277047

JULY ANDREA LOZADA ARIAS 20092277036

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

DIEGO ALEJANDRO SANCHZ PEREZ

JULY ANDREA LOZADA ARIAS

Proyecto de Grado para optar al titulo de

DIRECTOR DEL PROYECTO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOS DE CALDAS

ING. FERNANDO RODRIGUEZ

ING. RODRIGO QUINTERO

Bogot, Septiembre de 2013

Agradecemos a todos los docentes de la Universidad Distrital Francisco Jos de

Al ingeniero Rodrigo Quintero Reyes director de nuestro proyecto, por sus

A la seccin de inyeccin de aluminio de la fbrica de motores y ventiladores de

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.. 17

3.1.3 Delimitacin o alcance........19

3.4 MARCO REFERENCIAL

3.5 MARCO TERICO

3.5.8 Total Production Management....31

3.5.9 Pasos de implementacin TPM..36

4. DESARROLLO DEL TPM

4.2 FASE 2. CAMPAA DE DIVULGACIN INTRODUCTORIA

4.3 ESTRUCTURACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

4.4 FASE 4. POLTICAS Y META TPM.66

4.5 ELABORACIN DE PLAN MAESTRO TPM.69

4.6 ESTRUCTURACIN DE LOS PILARES BASICOS.70

4.6.2 Pilar mantenimiento planeado.92

4.6.3 Pilar de mejoras enfocadas..95

4.6.4 FASE 7. EVALUACIN Y SEGUIMIENTO...99

ANEXO A. Estatus actual fbrica de motores

ANEXO B. Formato registro nico de productividad diaria

ANEXO C. Registro de citacin y/o registro de asistencia introduccin a TPM

ANEXO D. Registro de citacin y/o registro de asistencia preliminar proyecto

ANEXO E. Plan semestral de capacitacin TPM inyeccin

ANEXO F. Plan maestro TPM

ANEXO G. Auditoria mantenimiento autnomo

ANEXO H. Auditoria mantenimiento planificado

Habitualmente el mantenimiento se define como el conjunto de tcnicas

Aparece entonces el mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo,

Como la filosofa de mantenimiento TPM se basa en la formacin, motivacin e

La fbrica de motores maneja su plan de mejoramiento continuo basado en la

Este es un ejemplo de un Kaizen realizado en el ao 2010:

Figura 1. SPS seccin montaje

Fuente: Mejoramiento continuo Siemens S.A

El estatus actual se puede evidenciar en el anexo A.

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente la fbrica de motores y ventiladores de Siemens S.A. atraviesa un

Tabla 1. Costo de tiempo perdido por fallas de mquinaria y herramientas, fbrica

Mes Costo Tiempos perdidos Meta Acumulada Acumulado Meta Mensual

Fuente: Propuesta por los autores

Fuente: Propuesta por los autores

A continuacin se relacionan los gastos en repuestos acumulados por seccin en

Tabla 2. Gastos en repuestos acumulados por seccin de octubre de 2012 a junio

Fuente: Propuesta por los autores

Se puede aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos de una

3.1.3 Delimitacin o alcance

El proyecto est dirigido a la seccin de inyeccin de Aluminio fbrica de motores

3.2.1 Objetivo general.

3.2.2 Objetivos especficos

Diagnosticar el estado actual del OEE y la productividad en los equipos

Estructurar organizacionalmente el equipo de trabajo que se encargar de