UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO:

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

PLANIFICACION DE OPERACIONES
CONTENIDO:
ANÁLISIS DE LA OPERACIONES:
El proceso de la toma de decisiones. Modelos en la
administración de la producción y operaciones. Análisis
del punto de equilibrio. Árbol de decisiones
PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES
Planificación y control de la capacidad:
Determinación de la capacidad. Problemática planteada
por la unidad de medida. Elección de la unidad de
medida. Factor de utilización. Factor de eficiencia.
Capacidad disponible. Control de la capacidad
disponible.
 Prioridades Competitivas

Costo 1.- Operaciones a bajo costo

Calidad 2.- Diseño de alto rendimiento
3.- Calidad consistente
Tiempo 4.- Entrega rápida
5.- Entrega a tiempo
6.- Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7.- Personalización
8.- Flexibilidad del volumen
 Estrategia de flujo
Tomando como base las prioridades
competitivas de la empresa, el gerente de
operaciones debe seleccionar una
ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual determina
como organizar el sistema de operaciones
para manejar el volumen y la variedad de
productos o servicios que un segmento de
mercado requiere.
 ESTRATEGIAS DE FLUJO
características
FLUJO FLEXIBLE FLUJO DE LINEA FLUJO INTERMEDIO

Alta variedad Baja variedad Moderada variedad

Bajo volumen Alto volumen Moderado volumen

Productos Productos Productos por pedido o por

personalizados estandarizados componentes Standard en
inventarios
Flujo desordenado Flujo ordenado Flujo desordenado mas
rutas dominantes
Recursos por Recursos por No definido
procesos productos
Mano de obra Capital intensivo No definido
intensiva
FLUJO FLEXIBLE FLUJO DE LÍNEA FLUJO INTERMEDIO

Recursos flexibles Recursos no No definido

flexibles
Baja utilización de Alta utilización de No definido
capacidad capacidad
Alto contacto con Bajo contacto Equilibrio entre
clientes con clientes contacto con clientes y
procesos de trastienda

PARTICULARIDADES DE LAS ESTRATEGIAS DE FLUJO

Basadas en las prioridades competitivas

Una organización puede emplear mas de una
Definen la naturaleza de las operaciones
 Estrategias de flujo
Prioridades competitivas
FLEXIBLE DE LINEA

 Productos por pedido  Productos estandarizados

 Bajo volumen  Alto volumen
 Calidad de diseño de  Calidad consistente
alto rendimiento
 Mayor flexibilidad y  Bajos costos
personalización
 Tiempos de entrega  Entrega rápida
largos
 Administración de Operaciones como función
• Dirección y Control de los Procesos mediante los cuales
los insumos se transforman en bienes y servicios
terminados

Participación del Cliente

Insumos
•Personal Operaciones
•Líderes
1 3 Productos
•Equipos
•Bienes
•Instalaciones 5
•Materiales
•Servicios
•Servicios 2 4
•Tierra Procesos
•Energía

Información Rendimiento
8
Ambiente Externo
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
COMO SISTEMA DE OPERACIONES
VARIABLES
ALEATORIAS

INPUT OUTPUT

PROCESO DE
CONVERSION

RETROALIMENTACION
 Punto de equilibrio
El Punto de Equilibrio de un bien o servicio, está dado
por el volumen de ventas para el cual, los ingresos totales
se hacen iguales a los costos totales. Es decir, el nivel de
actividad para el cual no hay pérdidas ni ganancias.
El análisis del punto de equilibrio estudia la relación
que existe entre costos fijos, costos variables,
volumen de ventas y utilidades operacionales.
Costo es el esfuerzo económico que se debe realizar
para lograr un objetivo

10
 Por qué es importante el PE
• Porque es una herramienta de planeación útil
para la toma de decisiones.
• Los gerentes desean evitar pérdidas, y el
punto de equilibrio les indica que grado de
ventas tienen que conseguir para evitar
perdidas

11
 Relación Costo-Volumen-Utilidad
• Constituye un instrumento analítico útil para
la planeación, control y toma de decisiones.
• Permite evaluar el efecto producido en las
utilidades por diferentes combinaciones de
costo y precio.

12
 Cálculo del P.E.
El cálculo del P.E. puede ser:
• Monoproducto:
En unidades
En dinero
• Multiproducto:
En unidades homogéneas
En dinero

13
 Cálculo del P.E. en unidades
• Costo Fijo (CF): es la parte del costo total (CT) que
la empresa tendrá independientemente de su nivel
de actividad.
Los costos fijos los tendrá la empresa aunque no
produzca nada. Entre estos podemos mencionar: el
alquiler, los impuestos, los sueldos administrativos,
entre otros.

14
 Cálculo del P.E. en unidades
• Costo variable (CV): es la parte del costo total que
está en función de la cantidad (Q) de unidades
producidas o de los servicios prestados. Es decir, a
mayor nivel de actividad, mayor costo variable.
• Costo variable unitario (c): es el costo, por cada
unidad producida o por cada servicio prestado, de las
materias primas, materiales, mano de obra, etc. El
costo variable unitario puede suponerse constante
para cada unidad independientemente de la cantidad
producida.

15
 Cálculo del P.E. en unidades
• Costo Total (CT):
CT = CF + CV
CT = CF + c . Q (1)

• Ingreso Total (IT): está dado por el producto de la cantidad (Q) por
el precio unitario (p) (bajo el supuesto de que todo lo producido es
vendido).

IT = p . Q (2)

16
$ Punto de Equilibrio gráficamente

IT

CT

CV

CF

Q(PE) Nivel de actividad

Unidades producidas
17
 Cálculo del P.E. en unidades
En el Punto de Equilibrio se debe cumplir que los Costos Totales (CT) sean
iguales a los Ingresos Totales (IT):

CT = IT

Luego, igualando (1) y (2), tenemos:

CF + Cv . Q = p . Q (3)

de donde:

(4)
CF
Q(PE)  PEu 
P  Cv
18
 Ejemplo
Una empresa manufacturera desea calcular su punto de
equilibrio en el presente año, para lo cual conoce sus costos
fijos, que son de $10,000, sus costos variables, que son de $2.5
por unidad producida y su precio de venta que es de $4.5 por
unidad vendida.

Luego, para calcular el punto de equilibrio en unidades (PEu)

será:
10,000$
PE (u )   5,000
(4.5  2.5)$
Es decir, para poder cubrir sus costos (fijos y variables), la
empresa deberá producir y vender 5,000 unidades. Por encima
de este valor comenzará a tener ganancias. 19
 Cálculo del P.E. en dinero

Se obtiene del producto del PEu por el precio de

venta unitario (p) del bien o servicio:

PE($) = PE(u) . p (5)

Del ejemplo anterior:

PE($) = (5,000 unidades) . (4.5$/unidad)

PE($) = $ 22,500

20
 Cálculo del P.E. en pesos
Si reemplazamos (4) en (5) y operamos
convenientemente, llegamos a la siguiente
expresión:

CF (6)
PE ($) 
Cv
1
P
que es equivalente a la (5)
21
 Ejemplo

 Una empresa fabricante de pan tiene los

siguientes datos:

• Precio de venta $30 • Alquiler $60,000

• Costo de los zapatos • Sueldos $200,000
$19.50 • Publicidad $80,000
• Comisiones sobre • Otros costos fijos

ventas $1.50 $20,000
Determinar el Punto de Equilibrio
22
 Cálculo del P.E. multiproducto
• De igual manera a lo que hemos visto respecto
del punto de equilibrio y la relación costo-
volumen-utilidad referida a una sola línea de
producción o un solo producto, es claro, que
las empresas, muchas de ellas, no producen
una sola línea sino varias.

23
 Cálculo del P.E. multiproducto

 En la mayoría de los casos, las empresas producen

más de un producto (multiproducto), los que
tendrán precios de venta y costos variables
diferentes. El punto de equilibrio en unidades (PEu)
para cada uno de estos productos seguramente
será distinto.

24
 Cálculo del P.E. multiproducto
• A continuación se explica con un ejemplo, el caso de
una empresa que tiene cuatro líneas de producción

Una empresa que produce 4 diferentes tipos de

pasteles tiene costos fijos por la cantidad de
$140,000

La aportación porcentual de cada línea es de 30% la

línea 1, 40% la línea 2, 20% la línea 3 y un 10% la
línea 4

25
 Ejemplo

Línea 1 Línea 2 Línea 3 Línea 4

Precio de
venta $380 $250 $280 $140

Costo
variable $180 $150 $130 $40

• Encuentra el Punto de Equilibrio general, y el

punto de equilibrio de cada línea de producción.

26
 Se tiene la siguiente información:
PRECIO DE VENTA POR UNIDAD = 120 SOLES
COSTO VARIABLE POR UNIDAD = 40 SOLES
COMISIÓN POR VENTA: = 10 SOLES
COSTOS FIJOS = 4,000 SOLES

DETERMINAR:

Cuántas unidades deben venderse, a fin de obtener una utilidad de 28,000 soles.

Si la empresa desea obtener una utilidad igual al 50 % de los ingresos por ventas.
¿Cuántas unidades se deben de vender?, ¿es posible?; Si no es posible, sustente
su respuesta técnicamente.

Si la empresa desea obtener una utilidad igual al 70 % de los ingresos por ventas.
¿Cuántas unidades se deben de vender?, ¿es posible?; Si no es posible, sustente
su respuesta técnicamente.
27
Se tiene la siguiente información:
Costos Zapatos Bolsos Correas
Unidades a producir 10,000 6,500 3,500
Costos variables unitarios:
Materiales directos por unidad producida 10 8 6
Mano de obra directa por unidad
producida 3.8 2.5 2
Costos indirectos de fabricación por
unidad producida 2.7 1.8 0.8
Total costo variable unitario 16.5 12.3 8.8
Costos fijos totales: Arrendamiento,
depreciación, salarios básicos 6,000
Precio de venta unidad 25 18.5 12.5

Determine el Punto de Equilibrio (Mezcla) en unidades físicas.

La Utilidad resultante, si se producen las unidades previstas a producir, y se
venden de estas: Zapatos= 8,000 unidades; Bolsos = 5,000 unidades; y Correas =
3,000 unidades.

28
Se tiene la siguiente información:

Determine el Punto de Equilibrio (Mezcla) en unidades físicas.

La Utilidad resultante, si se producen las unidades previstas a producir, y se
venden de estas: Zapatos= 7,000 unidades; Bolsos = 5,000 unidades; y Correas =
2,000 unidades.

29
 Ventajas del análisis de PE
• Los gráficos son fáciles de construir e
interpretar
• Se pueden establecer diferentes escenarios
construyendo diversos gráficos para comparar
distintas situaciones
• La ecuación entrega un resultado preciso del
punto de equilibrio

30
 Desventajas del análisis de PE

• No es una herramienta de evaluación

económica
• Dificultad en la practica para el calculo y
clasificación de costos en fijos y en variables
• Supuesto explicito de que los costos y gastos
se mantienen así durante periodos
prolongados, cuando en realidad no es así

31
En que puede ayudar el punto de equilibrio

• Cuando se están tomando decisiones sobre

nuevos productos, éste análisis puede ayudar a
determinar qué tan grandes deberán ser las
ventas de un nuevo producto para que la
empresa sea rentable
• Para los efectos de una expansión general en el
nivel de operaciones de la empresa (la
expansión provocaría que aumentaran tanto los
niveles de costo fijos y variables totales)

32
En que puede ayudar el punto de equilibrio

• Cuando se están considerando proyectos de

modernización, en los que la inversión fija se
incrementa para disminuir el nivel de los costos
variables, particularmente el costo de mano de
obra

33
 Unidades Producidas

CF Costo Fijo

P.E.U =
PV - CV
Ventas Costo Variable T.
Precio de Venta Costo Variable
N° de Unidades Por Unidad. por Unidad
N° de Unidades

Volúmenes de Ventas

CF Costo Fijo

P.E.V =
CV Costo Variable Total
1 -
VN Ventas Netas
 Capacidad
• Tasa de producción máxima
– unidad
– organización
• El responsable de Operaciones debe proveer los elementos
técnicos para el desarrollo de capacidad presente
– fuerza de trabajo
– horas extras
– niveles de inventario
y futura
– inversiones en equipos e instalaciones

35
Cuestiones acerca de la Capacidad
• ¿Cuánta reserva de • ¿Con cuánta
capacidad debo poseer anticipación debo tener
para enfrentar la disponible la reserva
incertidumbre y la para atender el posible
variabilidad de la crecimiento futuro?
demanda?

36
 Planificación de la Capacidad

DEFINICION DE PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD

Es la determinación de las necesidades de capacidad para llevar

a la practica un plan de producción determinado. En los mediano
y corto plazo se trata de ajustes dentro de la capacidad
planificada a largo plazo, para satisfacer la carga resultante de la
planificación de la producción en esos mismos horizontes (hs
extras, subcont)

LARGO PLAZO HORIZONTE

Decisión estratégica de empresa DESLIZANTE

37
 PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD DE
PRODUCCION
CAPACIDAD

MEDIDA DE LA
CAPACIDAD
Definir una unidad de
medida tanto del lado de
la salida como de la
entrada.
RENDIMIENTOS
CAPACIDAD
DISPONIBLE Considerar siempre los
rendimientos de cada
Cantidad de horas factor de producción.
reales disponibles

FACTORES CLAVES EN LA
ELECCIÓN DE LA UNIDAD

Identificar recursos claves

En general la unidad más
conveniente es la hora
TIPOS DE PLANIFICACION
40
 Planificación Agregada

• El plan agregado de producción refleja el número

de unidades a producir por familia de productos

 Se realiza para periodos mensuales,

generalmente en un horizonte de 6 a 18
meses.
 Establece cantidades a producir,
inventarios, nivel de mano de obra;
teniendo en cuenta la capacidad
disponible
41
41
Factores que deben tomarse en cuenta en la
planificación agregada

Comportamiento de los Disponibilidad de

competidores materias primas
Demanda de Mercado

Capacidad externa Condiciones económicas

Planificación Agregada
Capacidad física actual
Niveles de inventario

Mano de obra disponible

42
 Mediciones de Capacidad
• Basada en la salida del producto
– nro de unidades producidos
– nro de clientes atendidos
– a mayor variabilidad de productos o segmentos de clientes la
medición pierde especificidad

• Basada en utilización de recursos

– horas máquina
– nro de máquinas

43
 Definición de Capacidad
• “ El más alto nivel de producción que una
compañía puede sostener razonablemente,
con horarios realistas para su personal y con el
equipo que posee”

44
 Cuellos de botella

“ La operación que tiene la capacidad efectiva más baja,

limitando la salida del producto del sistema”

200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora

La segunda operación es cuello de botella

45
 Cuellos de botella

200 u/hora 200 u/hora 200 u/hora

Todas las operaciones serán cuellos de botella

cuando la demanda supere las 200 u /hora

•Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán

cuellos de botella específicos
•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán
de manifiesto cuellos de botella flotantes
46
 Economías de Escala
1. Dispersión de los costos fijos
2. Reducción del costo de los materiales comprados
3. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso al dedicar
recursos a grandes partidas de ciertos productos
1. acelerar aprendizajes
2. disminuir inventarios
3. mejorar los procesos
4. reducir el número de cambios

47
 Deseconomías de Escala
• El costo promedio se eleva a medida que aumenta el
tamaño de la instalación
• El tamaño excesivo conlleva
– complejidad
– pérdida de enfoque
– ineficiencias

48
 Tamaño de la reserva de capacidad
• Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de
demanda o pérdidas temporales de capacidad
– Reserva= 100% - porcentaje de utilización
• Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de
los recursos
• La variación en la mezcla de productos puede modificar la
reserva establecida con anterioridad
• Para industrias de capital intensivo mantener la reserva al
mínimo es vital
• En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias

49
 Estrategia Expansionista

Pronóstico de la
Capacidad planeada
Capacidad requerida
no utilizada
Incremento
de capacidad
Capacidad

Tiempo entre
incrementos

Tiempo
50
 Factores que favorecen la estrategia
expansionista

Tasa de aprendizaje más alta

Incrementar la participación en el mercado
Barrera de entrada a competidores

Estrategia Expansionista

Pronóstico de la
Capacidad planeada
Capacidad requerida
no utilizada
Incremento
de capacidad

Capacidad
Tiempo entre
incrementos

Tiempo
51
Estrategia de esperar y ver

Pronóstico de la
Capacidad requerida
Incremento de
la capacidad
Capacidad

Tiempo entre
incrementos

Uso planeado de opciones

a corto plazo

Tiempo
52
 Estrategia de esperar y ver

Ventajas Desventajas
• reduce riesgos de  adelanto de un

pronósticos competidor
optimistas  incapacidad para

• idem cuando se reaccionar cuando

posee tecnología la oportunidad se
obsoleta presente
• idem cuando los  idem cuando los

supuestos acerca supuestos acerca

de la competencia de la competencia
son inexactos son inexactos

53
Vinculación de la capacidad con otras
decisiones

• Cambio en las prioridades competitivas

• Gestión de Calidad
• Intensidad de capital
• Flexibilidad de recursos
• Niveles de Inventario
• Programación

54
Determine las Horas por Semana disponible de la empresa
 RESOLVER:

Una máquina está proyectada para trabajar un turno de 8 horas al

día, cinco días a la semana.
Cuando trabaja puede producir 100 unidades del producto A por
hora. Se ha observado que en promedio, el tiempo de
mantenimiento, averías, etc. suponen un 10% del tiempo de trabajo
de la máquina. (Jornada: 8 horas al día por 5 días a la semana).

En una semana “X” determinada, la máquina ha producido 3.000

unidades del producto A. Determinar los indicadores de rendimiento
de rendimiento de la máquina en esa semana “X”
SOLUCION
RESOLVER:

Una máquina está proyectada para trabajar en tres turnos de ocho

horas al día, siete días por semana.
Cuando trabaja puede producir 9.000 unidades por hora. Los
cambios de medida del producto, paradas por avería y
mantenimiento suponen en media 15 horas por semana. A lo largo
de una semana concreta, la máquina ha producido un total de 1,25
millones de unidades. Que indicadores de rendimiento de la
máquina podemos extraer de estos datos?
 SOLUCION

Capacidad Proyectada:

3 turnos * 8 horas * 7 dias = 168 horas/semana.

1 hora = 9,000 unidades.  168 * 9,000 = 1`512,000 unid/sem.

Capacidad Efectiva:

3 turnos * 8 horas * 7 días = 168 horas/semana.

Parada de Maquinas: 15 horas/semana
1 hora = 9,000 unidades.  (168-15) * 9,000 = 1`377,000 unid/sem.
Produccion Real: 1.25 millones de unidades

Utilización: 1`250,000 / 1`512,000 = 82.67 %

Eficiencia: 1`250,000 / 1`377,000 = 90.78 %
RESOLVER:
SOLUCION
Horas Semanales: 6 * 7 * 2 = 84 horas semanales
3 horas mantenimiento
2 horas residuos

79 horas semanales

52 semanas año – 3 semanas vacaciones = 49 semanas laborables.

79 * 49 = 3871 horas al año / 20 horas pupitre = 193.55 pupitres al año.

Una empresa metalúrgica está determinando su
necesidad de matrices en la sección de prensas para ser
capaz de producir 300.000 piezas buenas al año.

La operación de prensado tiene un tiempo ciclo de 1,2

minutos / pieza y se produce un 2% de piezas
defectuosas.

Sabiendo que una matriz puede trabajar 2.200 horas al

año, ¿cuántas matrices se necesitan?
Una panificadora tiene una planta de procesamiento de bizcochos y
desea determinar la capacidad de producción. La última semana la
planta produjo 148,000 bizcochos, sin embargo la capacidad efectiva
es de 175,000 bizcochos. La línea de producción trabaja 7 días por
semana, con 3 turnos de 8 horas por día. La línea fue diseñada para
producir este bizcocho a una tasa de 1,200 por hora.

a. Determinar la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia

actual para la producción de este producto.
b. Si se instalara una nueva línea de producción con una eficiencia
del 75%, determinar la producción de esta nueva línea de
producción.
Producción Real Ultima Semana = 148 000 bizcochos
Capacidad Efectiva = 175 000 bizcochos

Horas de Trabajo = 7 * 3 * 8 = 168 Horas Semana

Producción por Hora = 1 200 bizcochos
Capacidad Proyectada (Diseño) = 168 * 1 200 = 201 600

Eficiencia = 148 000 / 175 000 = 84.57%

Utilización = 148 000 / 201 600 = 73,41%

Si se instalara una nueva línea de producción con una eficiencia del
75%, determinar la producción de esta nueva línea de producción.

Eficiencia = 75 % = produccion real / 175 000

Producción real = 0,75 * 175 000 = 131 250 Bizc.