DIAGRAMAS DE PROCESO

Y LAS 3 M
Ing. MBA Anaceli Espada Silva
DIAGRAMA DE PROCESO
• Diagrama de un proceso
Es la representación gráfica de un proceso que ilustra la secuencia o
sucesión de tareas; utiliza una versión modificada de los símbolos
utilizados en los diagramas de flujo estándar
DIAGRAMA DE PROCESO
• Proceso de Trabajo
Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas o actividades y
tiene un principio y un final. Utilizando inputs, produce bien un
producto tangible o bien un servicio intangible como output. El proceso
incorpora valor a los inputs.
• Proceso
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los
inputs en un output.
Incorpora valor a los inputs transformándolos o utilizándolos para
producir algo nuevo
DIAGRAMA DE PROCESO
• INPUT
Los materiales, equipamiento, información, recursos humanos,
monetarios, o condiciones, medio ambientales necesarias para llevar a
cabo el proceso
• OUTPUT
El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se
entrega al cliente
DIAGRAMA DE PROCESO
• Proceso Macro
Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las
delimitaciones funcionales (ej. Proceso de comunicaciones, el proceso
de contabilidad). Para completar el proceso es necesario la
intervención de varios miembros de la organización
• Microproceso
Un proceso más definido compuesto de una serie de pasos y
actividades detalladas. Podría ser llevado a cabo por una sola persona
DIAGRAMA DE PROCESO
• Hay grandes macro procesos que se pueden descomponer en más y
más microprocesos más pequeños según se vayan necesitando
distintos niveles de especialización.
• De este modo un proceso se define por la persona que se ocupa de
que se lleve a cabo (la persona que crea el output)
• Desde el momento que un grupo o un individuos son los responsables
desde su inicio hasta su fin, se puede considerar como un proceso
propiamente sea cual sea su magnitud
DIAGRAMA DE PROCESO
• Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor
Una tarea que incorpora valor añadido el proceso es aquel que
contribuye (cuantificablemente) a la satisfacción de su cliente, el
usuario del producto o servicio, Por lo tanto, uno de los pasos más
importantes en la mejora del proceso es la eliminación del trabajo no
incorpora
DIAGRAMA DE PROCESO
• Tarea con valor añadido
Una tarea que contribuye a la satisfacción del cliente. Un cliente se
daría cuenta si se elimina
• Requerimiento del cliente
Las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, con sus propias
palabras
DIAGRAMA DE PROCESO
• El Proceso del Cliente
Puede resultar útil el diagrama de un proceso desde el punto de vista
del cliente en lugar de desde el punto de vista del empleado
Por ej. El equipo de un gran hospital seleccionó el proceso de admisión
para mejorarlo. En lugar de hacer un diagrama de las tareas
desempeñadas por el personal del hospital para admitir al paciente,
hicieron el diagrama de las rutas, tareas y firmas y todos los
requerimientos que se exigen al paciente
“el equipo quedó horrorizado al ver que cada paciente tenía que dar
más de 40 pasos y andar más de media milla para ser admitido en el
hospital”
SELECCIONAR Y/O EVALUAR EL PROCESO
SOBRE EL QUE SE VA A TRABAJAR
Matriz de Selección de Procesos
PRINCIPALES
OBJETIVOS DE
LA EMPRESA PROCESOS A B C D E F G H

SUMA
PASOS PARA SELECCIONAR EL PROCESO A
TRABAJAR
• Introducir los objetivos empresariales más importantes de su empresa o
departamento
• En la parte inferior izquierda de la matriz, generalmente, los empresariales se
refieren al incremento de la satisfacción del cliente, al aumento de la cuota de
mercado, a un objetivo financiero, y quizás a la satisfacción del empleado.
• Introducir la lista de procesos en la parte superior de la matriz
• Calificar cada proceso en relación a cada objetivo (5 el proceso tiene un gran
impacto sobre el objetivo empresarial, 1 el proceso tiene poco impacto sobre el
objetivo empresarial)
• Trabajar por filas horizontalmente
• Sume cada columna
• Dos o tres de los procesos destacarán por ser los que más impacto tienen en la
empresa
UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA
DE PROCESOS
• Mejorar los porcentajes de error y los ciclos de tiempo, directa o
indirectamente afectarán tanto el coste como a la satisfacción del
cliente
• La mejora de los procesos es una actividad continua y no todo a la vez
• Las buenas mejoras requieren tiempo para que las ideas puedan
desarrollarse. No se apresure ni fije plazos que no pueda cumplir
DIAGRAMA DE PROCESO
• Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor añadido
• Desarrollar y aplicar normas
• Mover o desplazar los puntos de inspección hacia adelante o hacia el
principio del diagrama
• Eliminar la necesidad de los puntos de inspección
• Representar gráficamente y evaluar los inputs y los proveedores
OTROS METODOS PARA, MEJORAR LOS
PROCESOS
• Realizar el estudio de un ciclo de tiempo
• Desplazar algunos pasos a otro proceso
• Diseñar un proceso paralelo
• Automatizar o mecanizar los pasos del proceso
• Realizar un diagrama de los subprocesos
• Utilizar un diagrama para formar o reciclar a los participantes en el proceso
• Tomar en cuanta la opinión de los clientes, proveedores, directivos en el
momento de diseñar el diagrama de proceso
• Tener como referencia las mejores prácticas y técnicas entre aquellas
organizaciones conocidas como las mejores
REALIZAR UN ESTUDIO DE UN CICLO DE
TIEMPO
• El tiempo necesario para completar un proceso desde el principio
hasta el fin del mismo.
ESTUDIO DE TIEMPO REAL
PLAZA
ESTACIÓN TRIANGULAR
HORA Y DÍA 12:00 SÁBADO
INICIO FIN

ENTRADA EN LA ESTACIÓN DE SERVICIO 9:32 9:34

DIRIGIRSE HACIA UN SURTIDOR LIBRE 9:34 9:34
APAGAR EL MOTOR 9:34 9:34
PONER GASOLINA 9:36 9:39
COPROBAR EL NIVEL DE ACEITE 9:40 9:43
PAGAR: EFECTIVO
PAGAR: TARJETA DE CRÉDITO 9:47 9:50

ABANDONAR LA ESTACIÓN DE SERVICIO 9:50 9:51

CICLO DE TIEMPO TOTAL 19 min
TEORICO 12 min
DIFERENCIA 8 min
CICLO DE TIEMPO TEORICO
• La suma de los tiempos requeridos para completar cada uno de los
pasos del proceso.
• No tienen en cuenta el tiempo muerto o tiempos de espera.
Teóricamente, el mismo tiempo posible para completar el proceso.
• La diferencia entre ciclo de tiempo total y el teórico representa la
oportunidad para mejorar
PASOS PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE UN
CICLO DE TIEMPO
• Elaborar una hoja de control
• Tomar una muestra para realizar mediciones del proceso
• Calcule el ciclo de tiempo total y teórico para cada observación.
Calcule la diferencia
• Averigue donde están los cuellos de botella y otras ineficiencias
DESPLAZAR ALGUNOS PASOS A OTRO
PROCESO
• Para conseguir una buena ordenación del proceso y minimizar el ciclo
de tiempo, es posible desplazar uno o varios pasos hacia delante en
cuanto a tiempo se refiere, haciendo que pasen a formar parte de
otro proceso diferente, menos sensible al tiempo
DESPLAZAR ALGUNOS PASOS A OTRO
PROCESO
MINUTOS MINUTOS

PROCESO DE
PREPARACIÓN Prepara la
(NOCHE Ejercicio (25) (5)
ANTERIOR) cafetera

(10)
Baño/ducha (15) Elegir la ropa

Lavar/secar Preparar las

(15) cosas (5)
el pelo
necesarias
DISEÑAR UN PROCESO PARALELO
• Un proceso paralelo es aquel que sucede simultáneamente al proceso
primario o principal y que normalmente reduce el ciclo de tiempo.
• Por ejemplo en la caja del supermercado, por ejemplo, el cajero
introduce el precio de cada artículo; posteriormente va poniendo los
artículos en bolsas
DISEÑAR UN PROCESO PARALELO
USTED CAJERO
Vaciar el
carro de la
compra
Introduce
precios

Esperar Mete en
bolsas

Pagar
DISEÑAR UN PROCESO PARALELO
Encargado de
USTED CAJERO introducir los
artículos en bolsas
Vaciar el
carro de la Proceso paralelo
compra Introduce
Introduce
artículos en
precios
bolsas
(Esperar)

Pagar
AUTOMATIZAR O MECANIZAR
• Es un proceso muy común que se utiliza para reducir el ciclo de
tiempo, reducir errores o ambos.
• Los ordenadores, las cintas transportadoras, las fotocopiadoras, las
máquinas franqueadoras y los lectores de códigos de barras son
simplemente algunas de las máquinas que han pasado a hacerse
cargo de muchos de los pasos de los procesos que solían
corresponder a las personas
MEJORA DE LOS PROCESOS
Considere la solución detenidamente
1. Identifique los pasos que podrían ser asumidos por otra persona (o cosa)
2. Elabore el diagrama del nuevo proceso para que todos puedan ver
exactamente qué es lo que va a ocurrir- particularmente lo que la
persona va a hacer una vez eliminada la tarea que antes hacía
manualmente
3. Evalúe la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de esta
nueva reorganización
• Efecto sobre la calidad del output (satisfacción el cliente)
• Coste (tanto a largo como a corto plazo)
• Viabilidad (incluidas las reacciones de la organización)
• Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos)
CADENA DE VALOR
• La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite
describir las actividades de una organización para generar valor al
cliente final y a la misma empresa.
• Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son:
¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de
valor? ¿Cómo podemos aumentar el margen de nuestra actividad
comercial?. Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la
esencia de la vida empresarial en el mundo.
• Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las
materias primas en productos de necesidad para las personas.
CADENA DE VALOR
• La cadena de valor una herramienta de análisis estratégico que
ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa.
• Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en
sus actividades estratégicas más relevantes a fin de entender como
funcionan los costos, las fuentes actuales y en que radica la
diferenciación.
CADENA DE VALOR
• La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio
se aplica también a otras actividades como la cadena de suministro y
las redes de distribución. La globalizaciónha llevado a la creación de
las cadenas globales de valor.
CADENA DE VALOR
• La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:
• Grado de integración: se definen todas aquellas actividades que se
realizan en la propia empresa y no en otras compañías independientes.
• Panorama industrial: es el mercado y los sectores relacionados con nuestra
empresa y con los que compite. Se establece una estrategia delimitada con
el claro objetivo de conseguir los objetivos marcados en primera instancia.
• El panorama de segmento: en este caso se hace referencia a las
variaciones a las que se puede verse afectados el producto y los
compradores de este artículo.
• El panorama geográfico: se engloban los países, ciudades o regiones donde
compite la empresa.
CADENA DE VALOR
• 1) Las actividades primarias: un grupo de acciones enfocadas en la elaboración física de
cada producto y el proceso de transferencia al comprador.
• Se distinguen cinco actividades primarias:
• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución
de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en
el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las que se publicita el producto para darlo a conocer.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, las actividades de las que se encarga están
destinadas a mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías.
CADENA DE VALOR
• Las actividades de apoyo: son un soporte de las primarias y en ellas
se incluye la participación de los recursos humanos, por ejemplo. Se
distinguen las siguientes:
• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a
toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación
del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de
costes y valor.
• Compras.
MAPA DE PROCESOS
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
• PILARES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
• Justo a tiempo
• Ningún componente de un auto se fabrica antes de que sea estrictamente
necesario. Toyota evita la acumulación de inventarios innecesarios que producen
pérdidas.
• Jidoka
• Alude a la automatización con un toque humano que combina la colocación de
las máquinas en el orden en que se usan y la capacitación de los asociados para
manejarlas, lo que permite que la producción fluya en forma continua.
• Kaizen
• Es un concepto basado en la idea de que todo es mejorable. Siempre. Al estar en
manos de los asociados, la mejora continua se convierte en una fuerza motriz
que impulsa la calidad en Toyota.
SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
VENTAJAS DEL SISTEMA
• Menor costo
• El sistema permite competir con productos de bajo costo al
fabricarlos con formas de producción y distribución altamente
productivas e invertir en equipos especializados en la fabricación en
masa.
Mayor calidad
• Con el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos
se logra la asociación entre marca y calidad soñada por cualquier
empresa.
DESCUBRIR Y EVITAR LAS 3 M
Muda (Desperdicio)
• Se define MUDA cualquier actividad en un proceso que consume
recursos y que no agrega valor al producto o servicio desde el punto
de vista del cliente.
• La eliminación del desperdicio es la forma más eficiente de aumentar
la rentabilidad de cualquier organización por eso es importante
entender exactamente qué es y dónde se encuentra. Y lo que es más
importante, sin aumentar el estrés de las personas, no se trata de
hacer más, sino de hacerlo mejor.
DESCUBRIR Y EVITAR LAS 3 M
Muda (Desperdicio)
Taiichi Ohno identificó 7 formas diferentes de desperdicios que se dan en
cualquiera de las fases de realización de un producto o servicio:
• Sobreproducción: producir más o antes de lo necesario
• Inventarios: cualquier acumulación de materiales o información
• Sobreproceso: procesos innecesarios
• Esperas: tiempos perdidos en las máquinas o personas
• Reprocesos: por defectos o inspecciones
• Transportes: de productos, materiales o información de un lugar a otro
• Movimientos: innecesarios de personal por zona de trabajo
DESCUBRIR Y EVITAR LAS 3 M
• El camino “Lean” empieza identificando este MUDA y eliminándolo
sistemáticamente, involucrando el personal en todas las etapas de la
mejora
DESCUBRIR Y EVITAR LAS 3 M
Mura
• Se define MURA cualquier variación no prevista que produce irregularidad
en el proceso y provoca desequilibrio.
• El Mura puede surgir a causa de la variación de la demanda,
sobreproducción de productos innecesarios, etc
• Damos solución a través de los principios del Just In Time (JIT): conocer en
profundidad las necesidades y demanda de los mercados y clientes,
trabajar por órdenes y pedidos para producir la pieza adecuada en el
momento apropiado (cuando se necesite), en la cantidad necesaria y
acorde a la capacidad de producción (Heijunka o producción equilibrada de
cada producto cada día).
DESCUBRIR Y EVITAR LAS 3 M
Mura
• El método Kanban también nos ayudará a asegurar que la producción
está acorde a la demanda (principio de flujo “pull”) gracias al sistema
de información o señalización para el control de inventarios en los
procesos.
• Será necesario un control constante de la organización y de los
procesos, para identificar fallos, defectos, no conformidades e
incumplimientos.
DESCUBRIR Y EVITAR LAS 3 M
Muri
• Se define MURI cualquier actividad que requiere un estrés o esfuerzo poco
razonable por parte del personal, material o equipo, provocando cuellos de
botella (la acumulación de tareas en una determinada fase del proceso),
tiempos muertos, etc.
• Esto surge principalmente a causa de una mala planificación.
• ¿Cómo se pueden evitar? Aplicando una serie de herramientas lean.
Planificar bien los procesos a través de VSM y estándares de trabajo,
priorizar las actividades, hacer un diseño adecuado de la planta (lay-out),
planificar la demanda, aplicar el SMED para reducir tiempos de
preparación y cambios de formato.
DESCUBRIR Y EVITAR LAS 3 M
• Fundamental será la participación de las personas en el control y su
toma de decisiones.
Los tres conceptos van juntos. Cuando un proceso no está equilibrado
(mura), se produce una sobrecarga en el equipo, las instalaciones y
las personas (muri) que dará lugar a actividades sin valor añadido
(muda).
DESCUBRIR Y EVITAR LAS 3 M
1. Diseñar el sistema con la capacidad suficiente para cumplir con los
requerimientos del cliente sin sobrecargar las personas, equipos o
métodos (MURI)
2. Esforzarse para reducir la variabilidad (MURA)
3. Eliminar las fuentes de desperdicio (MUDA)
En las fabricas de Toyota no encontrar desperdicios es síntoma de que
algo no va bien. Cada vez que descubrimos un desperdicio es una
oportunidad para mejorar”
Taiichi Ohno