La gestión por competencias se ha constituido hoy en día en una estrategia que permite

a las organizaciones enfrentar los nuevos desafíos que les impone el entorno, impulsando
las competencias individuales de acuerdo a las necesidades operativas de la organización.
Desde esta perspectiva, la gestión humana basada en competencias tiene un papel pre-
ponderante al contribuir, desde su quehacer, al logro de los objetivos de la organización al
garantizar el potencial de las personas y asimismo de la organización, ya que la competi-
tividad de las empresas actualmente está depositada en sus colaboradores.

Las tendencias actuales del mercado laboral imponen nuevas exigencias a la econo-
mía nacional y obligan a buscar alternativas para que los trabajadores desarrollen los
conocimientos y habilidades que se requieren en la empresa.

Ante la importancia que se le viene dando al tema y el interés de muchas organiza-

ciones de implementar modelos de gestión por competencias, se hace necesario revisar
conceptualmente la forma en que las competencias han cambiado y se han adecuado
a las nuevas exigencias de competitividad del mundo laboral, dichas exigencias han
determinado transformaciones en las estructuras organizacionales, llevando a que las
empresas sean más conscientes de la forma como optimizan sus recursos, así como del
desempeño de sus colaboradores, creando valor y transformando las relaciones producti-
vas, comprometiendo más a los líderes organizacionales en el desarrollo, implementación
y seguimiento de los modelos de gestión por competencias.

El mundo de hoy requiere habilidades de desempeño especiales, entonces vale la pena

reflexionar sobre qué es una habilidad y más allá, qué es una competencia. A lo largo de
la historia los modelos administrativos basaron su accionar en el manejo de diversos tipos
de competencias, aunque aún no se les daba esta denominación. Ya desde los años cin-
cuenta se comienza a estructurar el modelo de competencias que se utiliza actualmente
en todas las actividades y profesiones que desarrolla el ser humano; hasta hace muy poco
tiempo se consideraba que las competencias se desarrollaban en las organizaciones sólo
a nivel operativo, sin embargo, se ha demostrado que tanto las competencias como las
habilidades permean a toda la empresa, desde los cargos más altos del organigrama,
hasta los cargos operativos.

El concepto de competencias ha sido motivo de estudio

y ha tenido diferentes cambios y diversas interpretaciones.
En una acepción competencias se ha tomado como disputa
o contienda que tienen las personas sobre algo, rivalidad
entre varias personas, competición. En el campo de la psi-
cología se ha asumido como cualificación en la que la per-
sona muestra las cualidades que se consideran pertinentes
para el desempeño de un cargo, como combinación de
conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes
que necesita un gerente, por ejemplo, para ser efectivo
en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos
entornos organizacionales.
Habilidad
Es la capacidad para hacer algo, “es
el Do How del conocido Know How”
(Zanetti, 2007).
Competencias
Capacidad compleja que integra
conocimientos, potencialidades, habi-
lidades, destrezas, prácticas y acciones
que se manifiestan en el desempeño
en situaciones concretas, en contex-
tos específicos (saber hacer en forma
pertinente). Las competencias se cons-
truyen, se desarrollan y evolucionan
permanentemente.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 4

 Haciendo una pequeña referencia etimológica, Alles (2008),
señala que “competencia deriva de la palabra latina com-
pêtere, que está asociada al comportamiento, proviene de
dos verbos, competer y competir que se diferencian entre sí a
pesar de provenir del mismo verbo latino compêtere”. Pero un
concepto generalmente aceptado por la Organización Inter-
nacional del Trabajo (OIT) sobre el término competencia, la
define como la ‘‘(…) capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada’’.

Este concepto de competencia no es nuevo, fue McClellan por el año 1973, el primero en
acuñar el término, enfocando sus investigaciones hacia la identificación de las variables
que permitieron explicar el desempeño en el trabajo. Este autor sostuvo que se debía
evaluar no por la inteligencia sino por las competencias, ya que, según éste, las usadas
pruebas de inteligencia y actitud no tenían una verdadera correspondencia con el logro
de objetivos importantes en la vida, como es, por ejemplo, el éxito en la vida profesional.

En el año 1978, con la aparición del libro “Human competence”, de Thomas Gilbert, el
concepto de competencia humana fue rápidamente adoptado por los departamentos de
recursos humanos como una forma de añadir valor a las empresas. Asimismo, el término
de gestión por competencias ha tenido un crecimiento vertiginoso, su aplicación ofrece
un nuevo estilo en la dirección del factor humano, empezando por los niveles directivos,
quienes deben aportar sus mejores cualidades a la organización y a su gestión

Instrucción

Ahora desarrolla la actividad de aprendizaje control de lectura,

en la cual ampliarás los conceptos estudiados.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 5

 Las competencias integran una serie de capacidades individuales, combinan conoci-
mientos teóricos y prácticos, suponen cultivar cualidades humanas; la competencia es
mucho más que la habilidad, es el dominio de procesos y métodos para aprender de la
práctica, de la experiencia y de la intersubjetividad.

Cuando se habla de competencias se uti-

lizan muchos términos de forma indistinta,
siendo usados como sinónimos capacidades,
aptitudes, destrezas y habilidades, pero,
aunque existe una vinculación estrecha
entre estos, guardan importantes diferen-
cias: las capacidades son atributos perso-
nales e internos del individuo que le hacen
posible desempeñar una acción, cometido o
tarea. Las aptitudes son disposiciones inhe-
rentes, como un potencial natural con el que
cuenta la persona y que puede ser puesto
en acción y movimiento; las diferentes pues-
tas en marcha permiten que lo que estaba
presente como potencial natural vaya evo-
lucionando y como consecuencia de esta
evolución se convierta en habilidad.
Comportamientos
Son las respuestas de una persona a
una situación en su entorno o a un
conjunto de estímulos.
Actitudes
Según la RAE (s.f.) es una disposición
de ánimo manifestada de algún modo
(como, mediante un comportamiento).
Valores
Estos se pueden tomar como principios
o creencias que guían el actuar de un
individuo o una colectividad, por ejem-
plo, una empresa.
Motivaciones
Conjunto de factores internos o exter-
nos que determinan en parte las accio-
nes de una persona (RAE, s.f.).

La habilidad es la acción práctica de

los conocimientos recibidos conducentes
al éxito de una actividad determinada;
la habilidad evoluciona en una tendencia
hacia lo óptimo y la evidencia de su desa-
rrollo es considerada como los niveles de
competencia, hasta llegar, en el mejor de
los casos, al nivel de destreza, como aque-
llas pericias que la persona ha desarrollado
con un alto nivel de eficiencia, con cada vez
mayor nivel de calidad.

Es claro que no se puede considerar que

el desarrollo de una habilidad sea conse-
cuencia sólo de la puesta en marcha de
procesos cognitivos, complementados con
el ejercicio en el desempeño: intervienen
igualmente como agentes mediadores los
comportamientos, las actitudes, los valo-
res y las motivaciones, esto hace que esta-
blezca prioridades que pueda estimular o
Figura 1. Competencias
desestimular el desarrollo de habilidades. Fuente: Shutterstock / 666707197

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 6

 Las competencias combinan las destrezas, los conocimientos, las aptitudes y las acti-
tudes, pero para que una persona sea competente ha de poner su competencia en una
situación específica que involucra varias habilidades.

Evolución de las competencias

Existen algunos elementos que se pueden mencionar y que han sido considerados en
los estudios realizados en relación con la evolución y desarrollo de las competencias.

Año País Aportaciones

David McClelland.

1970 USA Investigaciones realizadas para identificar aspectos que per-

miten identificar las variables asociadas al desempeño del
trabajo.
Aplicación de técnicas de análisis (incidentes críticos) para
1981 Inglaterra identificar habilidad personales y garantizar un desempeño efi-
ciente (Gallego, 2001).
Investigaciones impulsadas por una crisis y revisión del sistema
1981 Inglaterra educativo por sus altos costos y pobres rendimientos (Bls,
1999).
Diseño de un modelo específico para las empresas españolas,
utilizando técnicas activas, simulaciones reales para medir
1986 España
habilidades requeridas en los diferentes puestos (Gallego,
2001).
Presentación del proyecto a la Aedipe (Asociación Española de
Dirección y Desarrollo de Personas) sobre las habilidades que
1988 España
las organizaciones españolas deberán tener para garantizar los
desempeños laborales exitosos.

Tabla 1. Origen del concepto de competencias

Fuente: (Zapata, 2008)

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 7

 Tener una sola definición de competen-
cia es difícil dadas sus múltiples aristas e
interpretaciones, además de que las com-
petencias están asociadas a indicadores de
desempeño, marcados como desempeños
diferenciadores; así, desde sus inicios, se ha
buscado precisar las exigencias que deben
cumplir quienes aspiran a obtener una
certificación oficial en competencias para
ejercer oficios específicos.
Las competencias establecen diferen-
tes vínculos, uno de ellos está asociado al
pensamiento complejo, a todo aquello que
está tejido en conjunto, a los métodos de
construcción y a los relacionamientos entre
las partes de un todo; cuenta con una con-
tinua organización de orden y desorden. El
conocimiento establece las formas de pen-
sar desde la pertinencia, la multiplicidad de
saberes, debe tener en cuenta las diferentes
perspectivas y éstas a su vez se asocian a la
gestión de la calidad, estableciendo meca-
nismos para la evaluación y certificación de
conocimientos, habilidades y destrezas de
las personas.
Para David McClelland, desde su enfo-
que americano de la interpretación de las
competencias, éstas deben compartir una
serie de puntos comunes como:
• Un nombre y una definición verbal
precisa.
• Una identificación con la planeación
estratégica de la empresa.
• Un determinado número de niveles
que reflejan la conducta observable,
o sea que las competencias se pue-
den desarrollar.
• Los cargos deben estar asociados a
un nivel de competencias.
Este enfoque de competencias debe
reflejar los valores, la misión y el plan estra-
tégico, las competencias deben ser identi-
ficadas por un panel de expertos.
Por su parte Claude Levy Leboyer (1997),
en sus enfoques, considera que las com-
petencias son una combinación de cono-
cimientos y experiencias laborales dentro
de la organización, de manera que le per-
mite integrar competencias + experiencias
+ conocimientos + rasgos de personalidad,
que combinados permiten capacitar a las
personas, para que éstas puedan ejercer de
la mejor manera sus funciones.
Los diversos enfoques confluyen en un
sólo tema: las competencias como una
alternativa para lograr mejorar el ren-
dimiento de las personas y, por ende, la
productividad y competitividad de las
organizaciones.
Avanzando en el tema, Howard Gard-
ner (1995), define las competencias como
la capacidad o disposición que posee una
persona para dar solución real a los pro-
blemas; la inteligencia se relaciona en la
medida que la persona es capaz de enfren-
tar la realidad, en la capacidad que se
tiene para asociar las diferentes áreas del
conocimiento y dar respuesta efectiva a las
situaciones planteadas, a los problemas
propuestos o a la capacidad de crear pro-
blemas. La competencia es una inteligencia
que permite asociar a la persona con sus
características para el ser, la especialidad
en el área del conocimiento, el contexto o
la situación real que plantea un problema.
Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 8
 Las competencias y la efectividad organizacional están
dadas por la capacidad que se tiene para poner en con-
texto esas competencias personales y de conocimientos
en los entornos laborales. En la eficiencia laboral, las com-
petencias se ven reflejadas en las acciones que tienen las
personas para asumir responsabilidades, la capacidad de
decisión, la prestación de servicios, la actuación en el tra-
bajo, las actitudes y aptitudes, los conocimientos y expe-
riencias que ejercen los individuos a fin de colaborar en el
alcance de los objetivos.

La persona desarrolla sus competencias a partir de la integración de:

• El ser, representado en los elementos de la persona, en sus valores, actitudes, mo-

tivos y atributos de la personalidad.

• El saber, representado en los conocimientos técnicos y de gestión.

• El saber hacer, expresado en las habilidades y destrezas necesarias para aplicar los
conocimientos que se aprovechan en una situación.

• El saber estar, expresado en las actitudes e intereses con los cuales se involucra en
el desarrollo de su trabajo.

Las competencias profesionales son las articuladoras, ayudan a desarrollar a las perso-
nas en la medida que demuestran sus conocimientos, así como las habilidades necesarias
para su desempeño.

La competencia profesional emergió en los años ochenta como elemento del debate
que se vivía en los países industrializados sobre la necesidad de mejorar la relación del
sistema educativo con el sistema productivo, en orden a impulsar una adecuada forma-
ción de la mano de obra. La motivación juega un papel importante para la aplicación y
el desarrollo de las competencias profesionales.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 9

 Saber:
conocimientos.

Poder hacer: Competencias Saber hacer:

aptitudes. profesionales habilidades.

Querer hacer:
actitudes.

Figura 2. Integración de las competencias profesionales

Fuente: propia

Actualmente el término de competencia ha alcanzado una gran riqueza, por sus fre-
cuentes usos en las diferentes disciplinas, podemos encontrar competencias educativas,
técnicas, laborales, profesionales, gerenciales, entre otras.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 10


Las competencias no son
observables directamente;
hay que inferirlas a través
de desempeños – acciones –
indicadores.
El nivel de desarrollo de
las competencias se
evalúa en campos como:
lo social, lo cognitivo, lo
ético, lo estético, lo cultu-
ral, lo deportivo, etc.
Las competencias son
las mismas para todos
los grados o niveles; lo
que varía es su nivel de
complejidad según el Todas las competen-
avance en el desarrollo. cias pueden desarro-
llarse, pero no todas
pueden desarrollarse al
Todos los componentes máximo en un mismo
deben desarrollarse, los ser humano.
conocimientos y los
desempeños son los
más fáciles de identifi-
car y de modificar; los
valores, las actitudes y
la motivación son los
más complejos de
formar y modificar.
Figura 3. Características de las competencias
Fuente: propia
Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 11
 Tipos de competencias

Competencias genéricas

Las competencias son mucho más que un concepto, lo que hace difícil su clasificación;
esto hace necesario conocer las diferentes escuelas el pensamiento, diversos autores,
posturas, desde lo cognitivo, personal y lo profesional.

Es importante destacar la clasificación de Mertens (1996), éste clasifica las compe-

tencias como:

• Competencias básicas: son las que se adquieren en la formación, y permiten el

ingreso al trabajo. Entre éstas se consideran las habilidades para la lectura, la es-
critura, la comunicación oral, las matemáticas, entre otras.

• Competencias genéricas: se relacionan con los com-

ponentes y actitudes laborales propias de diferentes
ámbitos de producción, por ejemplo, la capacidad
para trabajar en equipo, para la negociación, para
la planificación.
• Competencias específicas: se relacionan con los as-
pectos técnicos que conciernen a la ocupación, y no
son fácilmente transferibles a los contextos laborales.
Competencias genéricas
Son aquellas que deben desarrollar
todas las personas, independiente de
su formación, y que son indispensa-
bles para el desempeño académico y
laboral.

El Cinterfor (OIT) y el SENA de Colombia clasifican las competencias en tres tipos:

• Competencias básicas: éstas son las adquiridas en la educación básica, se forman

a lo largo de la vida, son claves para vivir en sociedad y desenvolverse en cualquier
ámbito, comprenden el uso del lenguaje, la escritura, la comprensión de la lectura,
las matemáticas, la física.

• Competencias genéricas o transversales: son las que corresponde a los desempe-

ños comunes a las diferentes ocupaciones, y pueden ser comunes a varias ocupa-
ciones o profesiones.

• Competencias específicas: éstas competencias abarcan los conocimientos téc-

nicos de una ocupación específica. Mantienen un alto grado de especialización,
hacen la diferencia y tienen que ver con la generación de identidad de cada pro-
fesión u oficio.

Por su parte las competencias laborales son comunes al campo ocupacional, y requie-
ren de la integración de las demás competencias. Son comunes a los puestos de trabajo
de una determinada ocupación o campo ocupacional.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 12

 El tema de las competencias abarca un espectro amplio en la vida; en el campo per-
sonal, en el ejercicio profesional y el laboral, desde sus competencias básicas hasta las
más complejas. Algunos enfoques se centran en los contenidos de los puestos de trabajo
y otros en las personas que los ocupan, sin embargo, es de reconocer que debe prevalecer
la coexistencia de ambas.

Las competencias laborales deben considerarse según el ámbito de aplicación y la

asociación que guardan con las teorías del aprendizaje; desde este punto de vista de los
enfoques epistemológicos las podemos clasificar en:

• Modelo funcional: se refiere a desempeño o resultados concretos y predefinidos

que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que com-
ponen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo
y se circunscribe a aspectos técnicos. Las competencias funcionalistas, se asocian
con todas las competencias en las que se plantea una tarea específica, según los
criterios de desempeño, “lo que debe hacer”.

Ejempl o
La industria del vestido, una evidencia de producto es el ensam-
ble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la
calidad en el acabado, entre otros.

• Modelo conductista: se centra en identificar las capacidades de fondo de la perso-

na que conlleva a desempeños superiores en la organización, se aplica a los nive-
les directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no predefinidas. Las competencias conductuales, és-
tas básicamente se encuentran asociadas a las características individuales de la
persona, expresada en comportamiento, orientada a la acción, “lo que debe ser”.

Ejempl o

La capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunica-

ción efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad, entre otros.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 13

 • Modelo constructivista: en el modelo se las construye a partir del análisis y proceso
de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. Las
competencias constructivistas. Están relacionadas con el análisis y la solución de
problemas, conceden importancia a la persona, sus objetivos y posibilidades, “lo
que debe relacionar”.

Ejempl o
En una empresa se hace conciencia entre el personal directivo
y operativo, no se tienen definidas rutinas de mantenimiento
preventivo, ni las técnicas para el predictivo.

Las competencias genéricas, son aquellas que deben compartir todos los miembros
de una organización, independientemente de sus cargos o de sus funciones. Están en
relación con las políticas y planeación de la empresa. Las competencias específicas son
aquellas que están asociadas a cada cargo y las funciones de estos.

George Miller desarrolla un modelo de competencia profesional representado en una

pirámide compuesta de cuatro niveles, que constituyen el conocimiento y comporta-
miento del individuo, y cuyo resultado es la calidad profesional.

Existen todo tipo de competencias: básicas, genéricas y laborales; lo ideal es potenciar

en cada ser humano aquellas que se le facilitan más y ayudar a fomentar aquellas que le
dan dificultades, es por ello que tiene tanta importancia las actividades lúdicas, herra-
mienta dinamizadora capaz de desarrollar integralmente las habilidades personales, y en
particular estimular la capacidad creadora ya que, es a través de estas acciones lúdicas
que los administradores y gerentes pueden hacer que su personal sea más productivo,
pero sobre todo más feliz y motivado, porque el personal motivado es más productivo;
es un círculo que ha permanecido en el tiempo. El país necesita personas versátiles y
polivalentes, que sepan identificar oportunidades para crear negocios, asociarse con
otros o generar unidades productivas de carácter asociativo y cooperativo. Personas que
sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno, de auto dirigirse y autoevaluarse,
de relacionarse apropiadamente con otros y de aprender cada vez más sobre su trabajo.

Video

Le invito a observar atentamente el recurso de aprendi-

zaje: videocápsula, para profundizar en el tema

¿Qué es la gestión de competencias?

https://www.youtube.com/watch?v=Ljn7kMOpzzk

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 14

 Miller sitúa en la base aquellos saberes y conocimientos teóricos que se deben dominar
en la práctica, la aplicación del conocimiento que se logra en el segundo nivel se coloca
la aplicación del conocimiento, en el que es necesaria la aplicación del conocimiento
desde los aprendizajes logrados. En el tercer nivel se ubica la parte práctica la realización
de la actividad. En la parte superior en el pico se ubica la aplicación en el contexto real.

Esta graduación permite identificar la progresión en el desarrollo de la competencia,

aspecto fundamental a la hora de evaluar la competencia. La cual debe ser gradual y
proporcional, analizará la actuación de las personas en su puesto de trabajo, será gra-
dual, tomara referencia la actuación de las personas en los puestos, según los paráme-
tros determinados y los objetivos que se propone alcanzar.
El aprendizaje se convierte en un agente dinamizador del
desarrollo de las competencias, contribuye notablemente
a gestionar las competencias claves, a desarrollar las habi- Aprendizaje
lidades propias y que contribuyen a las competencias a la Adquisición practica de una conducta
duradera (RAE, s.f.).
organización, ayuda a relacionar e integrar las competen-
cias individuales con las organizacionales.

Máxima evidencia
de aptitud.
Pruebas de tipo
práctico.
Hace.

Muestra como lo haría.

Pruebas
convencionales
Sabe cómo aplicar sus conocimientos.

Saber (teoría, conocimiento).

Figura 4. Pirámide de Miller

Fuente: propia

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 15

 El dinamismo del mercado obliga a quienes hacen carrera gerencial o aspiran a ocupar
puestos de mayor trabajo organizacional que adecuen sus competencias a esos esce-
narios cambiantes ajustando sus capacidades en cantidad y calidad. Empezando entre
ellas por la facultad para aprender y desaprender, como parte esencial del verdadero
cambio, para abrir nuestra mente y permitir que se integren las habilidades necesarias
para responder a los continuos cambios del mercado, como la habilidad de ser perseve-
rante, de saber delegar a su equipo, la práctica de negociar con inteligencia, de manejar
el estrés, de orientar y retroalimentar el trabajo del otro, de ser un coach un orientador
permanente de su entrenado de no sólo ser el guía en el ambiente laboral sino también
en la vida personal.

Un buen líder debe ser capaz de identificar para dónde

va con quién va, cómo va, cómo lo logrará, son los moti-
vos que inspiran, desarrollará la capacidad de compren-
der y ser comprendido, de transformar las debilidades y
convertirlas en oportunidades de mejora.

En la década de los ochenta se consideró que los conocimientos y la experiencia prác-

tica eran buenos predictores del éxito o fracaso en el desempeño laboral, en la actualidad
se considera que un factor de éxito en la gestión administrativa está asociado con las
nuevas responsabilidades empresariales que consiste en conocer y desarrollar el potencial
de las personas, de manera que genere valor a las organizaciones que hace parte. Para
ello se debe desarrollar culturas generadoras de confianza orientadas al mejoramiento
continuo. En relación con estas políticas de conocimiento, de aprendizaje y de generación
de valor existen una serie de competencias que están asociadas a los puestos de trabajo
y que se convierten en indicadores de desempeño.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 16

 Según el psicólogo David McClelland, existen unas insuficiencias que el trabajo debe
satisfacer, estas son de tres tipos:

Necesidades de poder:

Las personas con necesidades de poder están motivadas por obtener y

conservar la autoridad, tienen deseo de influir, adiestrar, enseñar a los
demás a conseguir sus logros; se conducen como personas influyentes,
efectivas e impacientes; gozan de competencias y situaciones orientadas
con el estatus y poseen poca flexibilidad en el trato con las personas.

Necesidades de logro:

Estas se encuentran asociadas a la motivación por el logro, por el orden,

por la calidad y la búsqueda de información y relacionadas con la iniciati-
va. Las personas con necesidades de logro se encuentran motivadas para
la realización de metas difíciles de alcanzar; algo realmente difícil los
incita, mediante retos y desafíos de sus propias metas se superan y con
ello logran avanzar en el trabajo.

La consecución de éxito requiere de retroalimentación; la persona intenta

presionar a quienes le rodean, trabajar solos y con otros cumplidores de
alto desempeño.

Necesidades de afiliación:

Las personas con necesidades de asociación requieren tener relacio-

nes interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes
de las organizaciones, se motivan a actuar con la gente, la filiación
conduce a sentirse respaldadas, estas personas ayudan, respetan y
consideran a los demás.

Se caracterizan por la jerarquización de los valores colaborativos,

acatan las normas y las metas, están asociadas con la valoración
positiva por parte de sus compañeros. Se distinguen por ser líderes,
aunque no soportan disgustar a los demás.

Figura 5. Necesidades que satisface el trabajo

Fuente: propia

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 17

 McClelland, considera que este tipo de personas son buenos líderes, sin embargo,
pueden convertirse en personas muy exigentes guiadas por pensamientos de que todos
tienen los mismos estándares que ellos.

Las competencias directivas exigen un alto nivel de influencia desde lo estratégico

para obtener buenos resultados económicos, la solución de problemas, la gestión de
recursos y la orientación de relaciones efectivas. Por otra parte, es necesario coadyuvar
en el desarrollo de los colaboradores, incrementar su compromiso, aumentar la confianza,
fortalecer las relaciones de liderazgo, de delegación y de trabajo en equipo.

Las competencias directivas deben integrar y facilitar los hábitos que facilitan las rela-
ciones eficaces de la persona y su entorno, para ello se deben desarrollar las relaciones de:

• Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.

• Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, así como discipli-
na, concentración y autocontrol.

• Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento, cambio personal.

Las competencias deben medir la capacidad de autodirección, fundamental para

dirigir a otros.

McClelland, considera seis tipos de competencias gerenciales.

Competencias del logro y acción

• Consideran las motivaciones, la preocupación por trabajar bien o competir bien

para superar un estándar de excelencia.

• La habilidad por el orden y la calidad, el establecimiento de sistemas claros y or-

denados.

• Búsqueda de información, curiosidad y deseo de obtener información amplia y

concreta.

Competencia de ayuda y servicios

• Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente, para com-

prender y responder a los pensamientos, sentimientos e intereses de los demás.

• Orientación al cliente, deseo de ayudar o de servir a los demás, reconocer las ne-
cesidades de otros y satisfacerlas.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 18

Competencias de influencia

• Producir un impacto o influencia en los demás, persuadirlos, convencerlos para

que obtengan un plan de acción.

• Conocimiento organizacional, capacidad de comprender y utilizar las dinámicas

existentes dentro de la organización.

• Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos.

Competencias de dirección

• Desarrollo de personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejo-

rar el talento y las capacidades de los demás.

• Dirección de personas, capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario,

de lograr la cooperación y el trabajo en equipo.

• Capacidad para desempeñar el rol de líder.

Competencias cognitivas

• Competencias para comprender las situaciones y resolver los problemas, separar

las bases constituyentes, meditar sobre ellas de forma lógica y sistemática.

• Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre

situaciones e identificar aspectos claves o subyacentes en asuntos complejos.

• Capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los

demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

Competencias de eficiencia personal

• Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones es-

tresantes o que provoquen fuertes emociones.

• Autoconfianza, creencia en la capacidad de sí mismo para elegir el enfoque ade-

cuado y llevarlo a cabo.

• Comportamientos ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los proble-

mas sugeridos y acontecimientos negativos.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 19

 Las actividades gerenciales son tan variadas y complejas que necesitan contar con
capacidades para desempeñar los deberes y las actividades inherentes a su cargo, el
desarrollo de competencias requiere no sólo de conocimientos de parte de los facilita-
dores, se requiere un involucramiento estratégico de los directivos y todas las personas
que tienen la visión de hacia dónde va la organización, deben participar activamente en
la construcción de modelos de gestión.

La gestión por competencias requiere elementos de elaboración propia que atiendan

a las necesidades particulares, debe ser un producto de construcción como parte de una
política administrativa, uno de los grandes retos es el de lograr que sea un modelo que
no sólo beneficie los procesos de selección, sino que permita un desarrollo integral, a nivel
administrativo, de otros procesos de desarrollo de los colaboradores en la organización,
en capacitación, desempeño, mantenimiento; los colaboradores necesitan comprome-
terse, conocer sus niveles y planear acciones para mejorar sus competencias. Para que
la gestión de competencias se logre de manera integral es necesario que se apoye en los
distintos procesos de la gestión humana. La implementación de un modelo, requiere de
una dirección global, de una visión integral de la empresa, donde se integren adecua-
damente equipos de trabajo los cuales deben ser dirigidos hacia el logro de objetivos y
oportunidades del entorno.

Instrucción

Ahora comprueba tu aprendizaje desarrollando el caso simulado,

que encuentras en las actividades del eje.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 20

 Figura 6. Formación por competencias
Fuente: Shutterstock 593496398

Aprendizaje como desarrollador de las competencias

Si se concibe que “el aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en

razón de que incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destre-
zas” (Chiavenato, 2009, p. 371), entonces las competencias se entienden como resultado
del aprendizaje, de hecho, las competencias tienen como componente el aprendizaje
compilado de todas las experiencias educativas.

El aprendizaje es una herramienta utilizada para la capacitación laboral, pero no es un

fin en sí mismo, es un instrumento que ayuda en el desarrollo de las competencias que
el individuo y la corporación necesitan. El desempeño productivo de un trabajador en su
cargo depende, tanto de su aprendizaje formal, como del aprendizaje adquirido por la
experiencia en el contexto laboral. Al modelarse el cargo y definirse las competencias que
requiere, éstas pasan a ser un criterio de comprobación de dichas competencias, pero
también una guía de formación para el colaborador que ocupe ese cargo en particular.

Las personas mediante la capacitación, con el aprendizaje como su herramienta

básica, sumada al desarrollo, se apropian de la información, además de aprender y desa-
rrollar habilidades, actitudes y comportamientos; lo que se requiera para construir nuevas
competencias o afinar las que el trabajador ya posee.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 21

 Así, una competencia laboral puede considerarse como el resultado de aprendizajes
significativos y útiles, que, sumados a todo el aprendizaje del individuo a través de las
experiencias en el ámbito laboral, lo califican para el desempeño de una labor específica.

Para esto es importante que los aprendizajes impartidos en las organizaciones se den
en términos de competencias, lo que implica construcción de situaciones tendientes a
desarrollar acciones para dominar dichas competencias.

Sólo mediante un aprendizaje significativo se podrán

desarrollar las competencias necesarias, para el indivi-
duo y la organización, lo que una competencia expresa
operativamente es el uso y transferencia de lo aprendido
a través de dicho aprendizaje.

En un mundo cambiante las competencias laborales no se toman ya como producto

sino como un proceso constante de aprendizaje y una forma de afrontar problemas en
busca de su solución, esto hace necesario el desarrollo de competencias con habilidades
nuevas, no se trata ya de la formación clásica con su “saber hacer”, existen necesidades
nuevas de aprendizaje que conlleven el “saber ser” y “saber pensar”. Es poner el aprendi-
zaje al servicio de las competencias y a éstas como guía en la capacitación y el desarrollo
de las personas.

Competencias para agregar valor

En una organización es primordial, como ya se dijo, el reconocer el valor de los cola-

boradores, estos son el capital humano de la empresa. La generación de valor mediante
competencias es la generación de valor basada en las personas, lo cual sólo se logra con
inversión en el talento humano, y en su formación y desarrollo, sólo así las organizaciones
logran que sus colaboradores generen ese valor añadido que se transforma en ventaja
competitiva.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 22

 Para agregar este valor, la empresa debe ocuparse diligentemente de este
capital humano, seleccionando, capacitando y entrenando, valorando e incen-
tivando a los integrantes de la organización.

Hoy las ventajas competitivas no se obtienen sólo mediante productos

y servicios, es el talento humano el que crea un diferencial mayor. La clave
de establecer una ventaja competitiva es que está no pueda ser fácilmente
deducida y replicada por los competidores, pero estos siempre van a descifrar y
usar en algún momento las ventajas que se cimientan en productos y servicios,
es la capacidad humana, sus competencias propias, las que no son replicables
con facilidad y la razón de que hoy las empresas inviertan cada vez más en el
capital humano, aún más que en servicios o productos.

El motivar al personal, garantizarles condiciones óptimas y un desarrollo

continuo incrementa su valor a futuro. El valor que estas personas brindan
a la empresa está basado en su diversidad, los diferentes perfiles pueden
aportar a la organización un cúmulo de experiencias diferentes, así como
gran cantidad de conocimientos y habilidades propias, lo cual enriquece el
cargo que desempeñan, y por ende a la empresa, lo que se traduce en mayor
productividad, lo cual genera valor a las organizaciones.

Esto hace que actualmente las empresas deban enfrentar la alta rotación del personal,
para esto es clave conocer y comprender profundamente a los colaboradores, incluyendo
su conducta, aspiraciones y sueños, y en general todos los factores que influyan en estos
en su vida laboral. Este conocimiento puede dirigir las acciones tendientes, por ejemplo,
ayudarles a equilibrar su vida familiar y su vida laboral, asimismo darles a los trabajadores
un propósito en la organización, son acciones que ayudan a evitar la rotación laboral y,
además, incentivan el sentido de pertenencia lo que incide en los colaboradores para
que realicen un mayor esfuerzo en pos de conseguir los objetivos estratégicos de la
organización.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 23

 Balance Scorecard y la gestión por competencias

El Balance Scorecard, o cuadro de mando integral, es una herramienta

que fue concebida por Norton y Kaplan (1997) para ayudar en los procesos
estratégicos de las organizaciones; éste es un sistema de gestión integral
para toda la empresa. Este modelo tiene la bondad de ligar la estrategia a
los objetivos estratégicos, estableciendo indicadores para medirlos y vincu-
larlos con los planes de actividades, por lo cual ayuda que los colaboradores
de la empresa estén en sintonía con ella, con su visión, misión y objetivos
estratégicos, es decir, con sus planes estratégicos en general.

En primera instancia el cuadro de mando integral se presenta como una solución en

la evaluación del plan estratégico, ya que de manera completa y equilibrada constata
el progreso de la planeación estratégica en determinado momento, y con base en ello
se puede dirigir a la empresa con visión de futuro, implementando las mejoras o correc-
ciones debidas de ser necesario, lo que se logra integrando indicadores financieros y no
financieros. De esta forma se pueden establecer indicadores para el área de recursos
humanos y la gestión por competencias.

Financiera ¿Cómo pode-

mos optimizar los recursos,
reducir costos sin detrimen-
to de la creación de valor
para los alumnos?

Aprendizaje ¿Cómo desa-

Clientes ¿Cómo crea- Visión y rrollar óptimamente a
mos valor para el cliente nuestro personal para
estrategia
externo e interno? satisfacer las demandas de
nuestros clientes?

Procesos internos ¿Cuáles

son los procesos que
debemos reforzar y desa-
rrollar para la creación de
valor en la empresa?

Figura 7. Ejemplo simple de las perspectivas del Balance Scorecard

Fuente: propia

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 24

 El Balance Scorecard ayuda a que las partes de organización se engranen y comple-
menten, igualmente a que el comportamiento de los colaboradores se alinee a la estrate-
gia empresarial, permite reconocer cómo se está ejecutando la estrategia de la empresa
a mediano y largo plazo, y colabora en que la gestión de la organización realmente se
centre en los objetivos estratégicos de ésta.

Esta herramienta sirve de apoyo en la labor del área de recursos humanos y es acon-
sejable que el Balance Scorecard sea implementado en la empresa a la par de la gestión
por competencias, ya que, con esta herramienta se pueden gestionar estratégicamente
las actividades de recursos humanos, porque ella permite realizar el seguimiento y la
evaluación del talento humano en la gestión por competencias, contribuyendo así en el
desarrollo del personal y la productividad de la empresa, de esta forma, el área de recursos
humanos se perfila como una sección clave en la empresa.

El Balance Scorecard evalúa

cuatro perspectivas:

• Perspectiva financiera.

• Perspectiva del cliente.

• Perspectiva de los procesos

internos.

• Perspectiva de aprendizaje.

Éstas se pueden aplicar a diver-

sas áreas de la empresa o a la
empresa en general, incluso a pro-
cesos adelantados en ella.

Figura 8.
Fuente: Shutterstock 41429682

Aunque el estudio de las competencias se ha realizado más desde lo individual, es

necesario considerar las competencias claves que precisa la organización para alcanzar
el éxito, comenzando por identificar las competencias necesarias para la organización
las generadoras de valor para la organización, las que son difíciles de imitar, las que
son necesarias para afianzar los valores, la cultura, la misión, los planes estratégicos. Es
necesario definir las competencias genéricas las más relevantes para todas las personas
en la organización y luego las más requeridas para el desarrollo de las actividades y las
funciones de las áreas de la organización. A su vez construir el propio glosario de términos,
la definición propia para la organización. Una vez definidas establecer los grados o niveles
de desempeño que pueden ser:

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 25

 • El nivel básico, de una complejidad elemental donde no hay mucha interacción
entre personas, acciones, actividades y resultados.

• El nivel medio, en el que los conocimientos y las aplicaciones presentan gran inte-
racción y complejidad, pero están cerca de los resultados previstos.

• El nivel superior, los conocimientos, habilidades y prácticas en contexto son ade-

cuadas.

La evaluación o medición de las competencias requieren identificar las competencias

que poseen las personas, el desarrollo actual y el desarrollo deseado o ideal, requiere de
poder identificar las áreas de mejora, las acciones individuales y los planes de perfec-
cionamiento para lograr alcanzar el nivel ideal. La medición de competencias se realiza
desde la incorporación del trabajador en el momento de la selección y a lo largo del
proceso de vinculación.

La evaluación pretende conocer el rendimiento y desarrollo de las personas el rendi-

miento, permite definir e implementar estrategias para afinar la eficiencia organizacional.
La evaluación permite analizar el rendimiento individual, alinear las actividades del traba-
jador, reconocer las fortalezas y debilidades al igual que las expectativas de desempeño,
establecer las oportunidades de aprendizaje y poder establecer los incentivos acordes a
las necesidades laborales y emocionales.

La integración de las empresas en la cadena productiva está relacionada con la reduc-

ción de los riesgos que pueden afectar a la competitividad de las organizaciones los bienes
o servicios que prestan, una integración vertical se logra en la medida que aumenta el
grado de control y eficiencia de sus componentes en la cadena productiva, por ello debe
involucrar más efectivamente a su empleados para que responda de una manera más
participativa en las estrategias de cambio, ya que las empresas se ven en la necesidad de
reinventarse de ser más competitivas en un mercado cada vez más exigente, independien-
temente del tipo de asociación que se logre, sea en una integración horizontal o vertical,
lo primordial es trabajar por una buena planificación estratégica que identifique y ajuste
empresarial y financieramente a la nueva empresa, que le permita reducir los riesgos
normales de operación. Asumir que el capital humano está preparado para una fusión de
este tipo es una gran equivocación, ya que las condiciones de incertidumbre aumentan
concibiendo peligros frente a las estrategias proyectadas, por lo tanto, lo que se requiere
hacer es un seguimiento y acompañamiento al clima organizacional de manera que se
reduzcan las turbulencias generadas por el cambio. Por eso es importante generar lazos
de confianza, donde la comunicación franca entre el personal y sus directivos, fortalezca
la iniciativa de los mismos genere valor e impacte positivamente en la productividad y
rentabilidad de la empresa.

Gestión por competencias - eje 1 conceptualicemos 26