Universidad Virtual de Quilmes
ner las personas que los ocupen para responder a las exigencias actuales
La competencia es una caracte-
rística personal que subyace,
que determina, los
comportamientos que
se llevan a cabo.
80
y futuras.
Los perfiles como punto de partida no sólo definen las exigencias actua-
les sino también que posibilitan la elaboración de planes de carrera a través
de programas de formación para diseñar trayectorias profesionales en la or-
ganización.
En síntesis, la dirección de recursos humanos deberá gestionar los recur-
sos humanos de toda la organización, esto es planificar, actuar y evaluar con
el objeto de que se disponga, en todo momento, de las competencias preci-
sas, en el nivel y lugar adecuados para que la empresa pueda conseguir los
objetivos propuestos.
2.4.3. Gestión por competencias
La gestión de recursos humanos es la gestión de las personas que confor-
man una organización, que es el principal recurso del que dispone para man-
tener y mejorar su competitividad.
❘❚❚ “La gestión de recursos humanos por competencias se centra en lo que ca-
da persona sabe hacer, por lo que se pueden hacer predicciones más precisas
sobre el rendimiento en un puesto de trabajo, se pueden diseñar planes de
formación más eficaces, planes salariales más equitativos y motivadores.”
(Pereda Marin., p. 11) ❚❚❘
Se han desarrollado listas de aptitudes y rasgos de personalidad para dife-
renciar a las personas entre sí; contemplando y evaluando esos aspectos
se hacen predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de las personas y
la adecuación al perfil buscado.
Con el enfoque de competencias, el nivel de inteligencia, aptitudes y ras-
gos determinarán la mayor o menor facilidad con que una persona puede lle-
var a cabo una actividad, como su potencial para realizar otras.
Las competencias se refieren a comportamientos que se llevan a cabo a la ho-
ra de ponerse en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad.
Distintas definiciones para reflexionar sobre el concepto de competencia:
❘❚❚ Según Boyartzis “(...) una competencia es una característica subyacente en
una persona que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o ex-
celente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.”
“(...) conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacio-
nados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y una orga-
nización concreta.”
Según Le Boterf, Barazucchetti y Vincent: “(...) Una competencia no es un cono-
cimiento, habilidad o una actitud aisladas, sino la unión integrada de todos los
componentes del desempeño laboral.” (Pereda Marin, pp. 75-78) ❚❚❘
Si tomamos la definición de características subyacentes, éstas se agrupan
en cinco grupos:
 Recursos Humanos

• motivos: son necesidades que impulsan la conducta de una persona.

• rasgos de personalidad: es la predisposición general a comportarse o
reaccionar de un modo.
• actitudes y valores: es lo que la persona piensa, valora o está interesada
en hacer.
• conocimientos: tanto técnicos como los referidos a las relaciones inter-
personales.
• aptitudes y habilidades: capacidad de una persona por llevar a cabo un ti-
po determinado de actividad.

Todas estarán en función de una organización concreta y un puesto de traba-

jo concreto.

Organización concreta: las competencias que exige cada or-

ganización, variarán y dependen de sus valores, su cultura, su
misión y su estrategia.

Puesto de trabajo concreto: las competencias exigidas por ca-

da puesto dependerán de su contenido, objetivos, etc.

Acciones concretas de
Si nos guiamos por la definición de comportamiento observable, la compe- fácil definición y obser-
tencia se define en función del grupo de comportamientos observables que vación. En lugar de hablar de
se incluyen y definen en la misma. Para que una persona pueda llevar a ca- características subyacentes se
bo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el habla de comportamientos ob-
servables.
perfil de exigencia del puesto, deben estar presentes una serie de compo-
nentes:

• saber: son los conocimientos que permitirán a la persona realizar los

comportamientos incluidos en la competencia.
• saber hacer: implica que la persona sea capaz de aplicar los conocimien-
tos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo.
Se refiere a las habilidades y destrezas.
• saber estar: es preciso que los comportamientos se ajusten a las nor-
mas y reglas de la organización y de su grupo de trabajo. Se refiere a las
actitudes e intereses.
• querer hacer: la persona deberá querer llevar a cabo los comportamien-
tos que componen la competencia. Hacen a la motivación.
• poder hacer: se refiere a las características de la organización, hablamos
de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para lle-
var a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.

❘❚❚ “...debe recordarse que, además de listas universales de aptitudes y rasgos

de personalidad, la gestión de recursos humanos cada vez más tiene la necesi-
dad de elaborar listas de competencias individuales que correspondan estricta-
mente a las actividades, estrategias y a la cultura de la empresa. Estas listas
incluirán forzosamente competencias universales, útiles de manera muy gene-
ral, y competencias particulares de tal o cual sector, empresa o departamento.”
(Levy-Leboyer, p. 52) ❚❚❘

81
Universidad Virtual de Quilmes

82
 Recursos Humanos

LEVY-LEBOYER, C. (2000), Introducción en Gestión de las Com-

petencias, Ediciones Gestión.

2.4.3.1. Aportes y beneficios del enfoque de competencias en la

Gestión integral de Recursos Humanos

• Facilita el uso del lenguaje común, ya que se habla de comportamientos

observables.
• Focaliza los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los
resultados.
• Se utiliza como predictor del comportamiento futuro de la persona dentro
de la empresa, cambia la mirada sobre su comportamiento pasado (no sig-
nifica que una persona que no ha llevado a cabo un determinado compor-
tamiento no sea capaz de hacerlo en un futuro, por eso es necesario anali-
zar cada caso y decidir la actuación más adecuada en cada momento).
• El enfoque de competencias facilita la comparación entre el perfil de exi-
gencias del puesto y el perfil de competencias de las personas, en tanto
se trabaja con comportamientos concretos que debe llevar a cabo una
persona que ocupa un determinado puesto.

El uso de este enfoque ofrece una herramienta de acción integral en recur-

sos humanos, ya que las competencias se convierten en la base de las ac-
tuaciones en selección, formación, retribución, planes de carrera, salud labo-
ral, clima, etc.
El cambio producido con el uso de este enfoque de recursos humanos se
ha dirigido, apoyándose en el uso de las competencias, a la incorporación
de un verdadero pensamiento estratégico.
Partiendo de la definición de la misión, los valores y el modelo estratégi-
co de la organización, la dirección de recursos humanos podrá centrarse en
el diseño e implantación de programas que apoyen la consecución de los
objetivos empresariales a través de este enfoque.
Para el diseño de un plan estratégico, la dirección de recursos humanos
necesita saber qué características deberán tener las personas a corto, me-
dio y largo plazo para poder responder eficaz y eficientemente a los cambios
que se produzcan en sus trabajos como consecuencia de la evolución futura
de la empresa para conseguir sus objetivos.

• Se pasa del análisis de los trabajos por separado y aislada-

mente a describir las competencias que necesita la organi-
zación.
• Los análisis se han convertido en parte del proceso de pla-
nificación, y relaciona los requisitos que debe cumplir el
personal con las necesidades de la empresa.
• Los expertos en recursos humanos pasan a tener un papel
estratégico y a dedicarse a preparar a las organizaciones
para que ellas mismas puedan llevar a cabo las operacio-
nes día a día apoyados en los modelos de competencias.
• El enfoque de competencias centrándose en los conoci-
mientos, habilidades y actitudes, se focaliza en las personas.

83
Universidad Virtual de Quilmes

• Los modelos basados en el enfoque de competencias sue-

len ser muy sencillos.

❘❚❚ “(...) El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como

la respuesta, desde el área de recursos humanos, a la exigencia de competiti-
vidad de las empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comporta-
mientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad”. (Pereda Marín, p 87) ❚❚❘

LEVY-LEBOYER, C. (2000), Gestión de las competencias, Edicio-

nes Gestión 2000, Cap.1 y 2.

2.4.4. Aplicación del modelo

❘❚❚ “Las competencias son características personales que diferencian el desem-

peño excelente del promedio de un trabajo dado, rol, organización, o cultura. Las
personas que tienen las competencias necesarias para un rol específico rinden
mejor en ese rol que otros que no las tengan. Cualquier característica –mental,
física, o emocional– que propicia un rendimiento excelente en un trabajo dado
es considerada como una competencia para el mismo.” (Hay Group, p. 2) ❚❚❘

Las competencias que contribuyen a un desempeño excelente difieren para

cada trabajo. Existen seis tipos básicos de competencias y se encuentran
en diferentes niveles de conciencia de las personas. Pueden ilustrase a tra-
vés de la metáfora del iceberg.

El Iceberg de las competencias

HABILIDAD

CONOCIMIENTO

ROL SOCIAL, VALORES

IMAGEN DE Sí MISMO

RASGOS (pautas conductuales)

MOTIVOS

84
 Recursos Humanos

Los niveles superiores, mientras son fáciles de ver, rara vez predicen o de-
terminan el desempeño excelente, mientras que los más profundos son los
que tienden a controlar el desempeño del individuo a largo plazo.

• Habilidades: destrezas que una persona sabe hacer bien.

• Conocimiento: es lo que una persona sabe acerca de un área.
• Rol social: es la imagen que una persona proyecta en otros.
• Imagen de sí mismo: se refiere a la forma en que la persona se ve a sí
misma, el concepto interno de identidad.
• Rasgos: características relativamente persistentes en el comportamiento.
• Motivos: son fuerzas que impulsan la conducta y se observan a través
de pensamientos recurrentes, constantes con respecto a una área en
particular, que conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento de
una persona.

Para definir un perfil de competencias hay que primero hacer un análisis

de cuál es el negocio, para posteriormente desarrollar el modelo de com-
petencias, y por último definir el perfil de competencias para un puesto/rol
específico.

Análisis del negocio: consta de dos pasos

1. Revisión del plan estratégico: esto es identificar los aspec-
tos del plan estratégico que impactarán en el desarrollo de
los recursos humanos en el futuro.
2. Entrevistas con personas claves de la organización: con el
fin de conocer su visión sobre el negocio, los desafíos que
la empresa enfrentará y las competencias que deberán te-
ner los recursos humanos para hacer frente a este entorno.

2.4.4.1. Desarrollo del modelo de competencias

❘❚❚ “¿Cómo identificar las competencias individuales?...reconocer que las com-

petencias se desarrollan al hilo de las experiencias profesionales destaca su
carácter dinámico y el hecho de que éstas puedan ser adquiridas a lo largo de
toda la vida activa.” (Levy-Leboyer, p. 29) ❚❚❘

Aptitudes y
Personalidad + Experiencia + Competencias Misiones Puesto

Son fruto de la experiencia pero se adquieren bajo la condición de que estén

presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad.

Identificación de las competencias de un puesto

Una forma es a través de la conformación de un grupo llamado plantel de
expertos: identificar las competencias críticas para un puesto o rol en el
marco del plan estratégico de la empresa e identificar las competencias es-
tratégicas que se requerirán en un futuro. Deberán:

85
Universidad Virtual de Quilmes

• Presentar los aspectos clave tomados del plan estratégico de la empresa.

• Definir las tareas clave y responsabilidades actuales y futuras del puesto.
• Definir las medidas de resultados para distinguir las personas superiores.
• Describir los conocimientos, habilidades, y características mínimas reque-
ridas para un desempeño adecuado en el puesto, ahora y en el futuro.
• Describir las características que distinguen a las personas de rendimien-
to superior, ahora y en el futuro.
• Delimitar los problemas y obstáculos que enfrentan las personas que ac-
tualmente ocupan el puesto o pueden llegar a ocuparlo en un futuro, pa-
ra alcanzar un mejor desempeño.

PERFIL DE COMPETENCIAS

Cultura y Estrategias
Valores de la organización

COMPETENCIAS REQUERIDAS

Requerimientos
de la Función

Una vez conformados los parámetros descritos, hay que identificar la mues-
tra de personas a entrevistar utilizando las medidas de resultados identifica-
das previamente. Ejemplo:

Competencias organizacionales:
1- Orientación a resultados: gestionar eficazmente los recursos referentes a los
costos, beneficios y calidad para el cumplimiento de los objetivos y mejora de
resultados.
2- Visión del negocio: tener una perspectiva global del negocio con visión de fu-
turo, que le permita adquirir y diseñar acciones de mejora para asegurar una
posición competitiva.
3- Orientación al cliente: conocer y satisfacer las demandas del cliente (interno y
externo) anticipándose a sus necesidades.

Tomemos las tres competencias planeadas:

86
 Recursos Humanos

Las dimensiones para evaluar su presencia y en qué grado, pueden resumirse así:

1. Orientación a resultados
1.1. Eficacia de la gestión de tiempos y medios.
1.2. Orientación a objetivos.
1.3. Resolución de problemas.
1.4. Orientación a indicadores claves del negocio.

Indicadores conductuales:
a) Analiza y desarrolla solución de problemas de su sector.
b) Desarrolla el proceso e implementa mejoras con autonomía.
c) Optimiza recursos y reduce costos por propia iniciativa.
d) Planifica y ordena las acciones de conjunto en función de objetivos generales
y específicos.
e) Despliega una mirada crítica y auditora de su sector.

2. Visión del negocio

2.1. Conocimiento del negocio y del entorno.
2.2. Planificación y gestión.
2.3. Identificación con los valores de la Cía.

Indicadores conductuales:
a) Mantiene un interés y actualización permanente acerca del mercado y la posi-
ción de la empresa.
b) Investiga y trasmite información de la competencia, y la analiza con su gente.
c) Planifica y actúa en red con los diversos sectores de la empresa, con una vi-
sión global que integra procesos y acciones.
d) Actúa con coherencia e identificación con los valores en todos sus hechos co-
tidianos.

3. Orientación al cliente
3.1. Identificación de las necesidades del cliente.
3.2. Atención al cliente.
3.3. Satisfacción al cliente.

Indicadores conductuales:
a) Sostiene una actitud de servicio al cliente interno y externo.
b) Identifica las necesidades de sus clientes e implementa acciones de mejora
continua.
c) Instrumenta mecanismos de evaluación de la satisfacción de sus clientes int/ext.

2.4.5. La entrevista por competencias

Entrevista de eventos conductuales: esta técnica (McBer Job, Competence as-

sesment) define las habilidades críticas que son necesarias para que una
persona tenga un excelente desempeño en un puesto determinado e identi-
fica a los individuos que las poseen en alto grado.
Este tipo de entrevista emplea una estrategia estructurada y focalizada
para destacar lo que el entrevistado percibe como sus más críticas experien-
cias de trabajo. Es investigativa, no reflexiva. Su objetivo es reunir informa-
ción lo más exacta posible respecto del desempeño.

87
Universidad Virtual de Quilmes

Esta técnica ayuda a determinar de manera específica qué clase de cono-

cimientos, habilidades y otras características del titular del puesto son críti-
cas para el éxito en el mismo.
Busca el tipo de motivación, las habilidades y el conocimiento que las
personas realmente tienen y utilizan, se enfoca a lo que las personas hacen
y que es lo más importante para el éxito del puesto. Como en toda entrevis-
ta, se deberá establecer el propósito y la manera en que se llevará a cabo.

Pasos:

• Descripción de las obligaciones y responsabilidades: lograr que el entre-

vistado hable de su trabajo de manera libre y relajada, y que empiece a
enfocarse en aspectos específicos de su desenvolvimiento.
• Primer evento conductual: obtener la historia completa de un incidente
específico que el entrevistado considere importante, al máximo detalle
conductual posible, tratando de obtener los hechos.
• Otros eventos conductuales: obtener información concreta acerca de una
mezcla de puntos altos y bajos en la experiencia laboral del individuo.
• Características de un individuo que ocupe el puesto: hacer que el entre-
vistado reflexione sobre las características que hacen que el titular del
puesto en cuestión tenga un desempeño exitoso, a la luz de lo que ilus-
tran los detalles del desempeño en su trabajo.

Ejemplo de cuestionario de Situaciones Criticas

Visión del negocio:
1. Cuáles son las áreas más críticas de su división/gerencia.
2. Solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todavía no esta-
ba satisfecha, que el postulante pudo prever con acierto para posicionar me-
jor a su organización.
3. Qué estrategias cambió para que su división se adaptara mejor a los nuevos
requerimientos del mercado.
4. Qué nuevos objetivos ha definido para su división que aumentaron la impor-
tancia de ésta en la consecución de la estrategia organizacional.
5. Cuánto tiempo le dedica a la resolución de temas operativos de su división.
En este contexto: ¿cuál es el espacio que usted asigna para el planeamiento?
6. Qué problemas de su división ha previsto antes de que se convirtieran en si-
tuaciones de gravedad
7. Cuáles son los más grandes desafíos con los que se enfrenta su organización

Orientación a resultados:
1. ¿Cuál es la responsabilidad específica de su área en la organización?
2. ¿Qué aportan usted y su grupo a los objetivos de la compañía?
3. ¿Qué objetivos se planteó en su área para el último ejercicio?
4. ¿Cuál es el logro más relevante que llegó a concretar en el último período?
¿Qué recursos necesitó? ¿Cómo lo implementó?
5. ¿Cómo maneja a su equipo para asegurar el cumplimiento de los objetivos?
6. ¿Cómo comunica sus resultados?
7. ¿Cómo maneja el presupuesto de gastos?

Orientación al cliente interno/ externo:

1. Defina quiénes son sus clientes. ¿De qué forma releva sus necesidades?

88
 Recursos Humanos

2. Describa alguna situación en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer
el pedido de un cliente (in/ex) ¿Qué ocurrió? ¿Cómo lo hizo? ¿Qué aprendió
de eso?
3. ¿Tiene que responder pedidos de otros sectores? Describa alguno que haya si-
do difícil de complacer. ¿Por qué? ¿Cómo lo resolvió?
4. ¿Con qué áreas interacciona en forma habitual?
5. ¿Qué impacto tienen en otras áreas las deficiencias que se generan en su sec-
tor?
6. Describa alguna mejora que haya tenido que implementar por una insatisfac-
ción particular de un cliente ¿Qué implicó en esta mejora?
7. ¿Qué hace para mejorar la calidad de los proyectos a su cargo? Deme un
ejemplo de un proyecto donde usted sintió que su equipo llegó a los estánda-
res de calidad deseados. ¿Qué función tuvo usted en eso?
8. ¿Qué mejoras ha propuesto en los procedimientos administrativos y circuitos
de información, que hayan mejorado los estándares de calidad de su área?
9. ¿Cómo maneja los reclamos y objeciones de otras áreas?

Codificación de la entrevista: analizar los datos de la entrevista de eventos

conductuales para tratar de identificar evidencias de una competencia. La
codificación es un método para medir el nivel de competencias de un indivi-
duo en una variedad de situaciones de trabajo a través de análisis del cues-
tionario de situaciones criticas.
El decodificador, es decir, el entrevistador debe concentrarse en lo espe-
cífico.
Identifica aquellas conductas que están asociadas a una competencia y
que son demostradas por aquellas personas que tienen un desempeño ex-
celente.
Pueden ser positivos (personas de desempeño excelente) o negativos
(personas de desempeño promedio).
Los resultados obtenidos permiten:

• Comparar las competencias obtenidas de las entrevistas de los emplea-

dos de desempeño excelente con las de los empleados de desempeño
promedio y buscar aquellas competencias que los diferencien.
• Comparar las competencias obtenidas del panel de expertos con las ob-
tenidas en las entrevistas e identificar diferencias.

Por ultimo pueden clasificarse los niveles alcanzados como:

• Aquellas competencias comunes al panel de expertos, los empleados de

desempeño excelente y los de desempeño promedio, son las competen-
cias básicas.
• Aquellas competencias que poseen los empleados de desempeño exce-
lente y no los de desempeño promedio se denominan competencias dife-
renciadoras.
• Aquellas establecidas por el plantel de expertos que no aparecen en los
desempeños excelentes ni en los promedios se denominarán competen-
cias estratégicas, que son aquellas competencias que actualmente la or-
ganización no tiene pero necesitará en el futuro.

89