Modelos de Madurez

Considerando la definición de madurez como aquel estado en el que se ha

alcanzado un desarrollo completo, podemos entenderla como la condición de
perfección o total desarrollo en el cual se cuenta con el entendimiento y la
comprensión del alcance y del por qué se presentan los problemas, así como la
mejor manera de corregirlos y prevenirlos. Si llevamos este concepto a la figura de
una empresa u organización podríamos decir que es el estado en el cual dicha
organización tiene la expertisse, los recursos y las metodología para alcanzar sus
objetivos.

Los modelos de madurez son una herramienta de gran relevancia en la

administración de proyectos ya que permiten tener una visión clara del panorama
real de los proyectos gestionados por la empresa u organización, mediante un
conjunto estructurado de elementos (buenas prácticas, herramientas de medición,
criterios de análisis, metodologías, etc.) que permiten identificar tanto las
capacidades como también las áreas de oportunidad (las cuales deben ser
consideradas como prioritarias con la intención de planificar y ejecutar mejoras
encaminadas a aumentar el nivel de madurez) inherentes a dicha organización, lo
que da la oportunidad de alcanzar procesos de mejora continua, de aquí la
necesidad de establecer la importancia de conocer el grado de madurez que pueden
presentar las organizaciones.

Modelo CMM.

Estos modelos de madurez contemplados como herramientas de la administración

de proyectos, derivan del “Capability Maturity Model (CMM)” desarrollado por el
Gobierno de los Estados Unidos y el Software Engineering Institute (SEI) en 1986,
con la finalidad de evaluar aquellos procesos vinculados con el desarrollo de
software. El objetivo principal de este modelo fue la implementación de un
cuestionario que permitiera identificar aquellas áreas de oportunidad susceptibles
de mejora; cuentan con los siguientes niveles:
Modelo OPM3 (Organization Project Management Maturity Model)

Iniciado en 1998 con el objetivo de suministrar a las empresas un set de pasos,

estándares y mejores prácticas, que permita medir la madurez organizacional en
Gerencia de Proyectos y ayudarlas a establecer políticas y procesos estándar para
asegurar que sus operaciones se encuentren equilibradas y encaminadas acorde
con sus objetivos estratégicos.

La madurez organizacional en gerenciamiento de proyectos se describe mediante

la existencia de Mejores Prácticas (Best Practices), definidas como la manera ideal
de realizar una tarea para alcanzar un objetivo, así mismo se describen conceptos
de Capacidades, Resultados e Indicadores clave de desempeño.

El modelo OPM3 es dividido en tres elementos interrelacionados:

Conocimiento: Entendimiento básico del modelo, sus componentes y operación.

Evaluación: Evaluación de las fortalezas y debilidades.
Mejoras: Implementación del plan de mejora de procesos.

Modelo de Kerzner

La planificación estratégica para la gestión de proyectos es esencial y que los

gerentes de nivel medio son los principales responsables por la ejecución de la
estrategia planificada y deben contar con el apoyo de la alta gerencia para
garantizar la adecuada ejecución. Propone 5 niveles de madurez:

Nivel I: Se reconoce la importancia y necesidad de herramientas de gestión de

proyectos.
Nivel II: Se reconoce la necesidad de definir y desarrollar los procesos comunes
para poder reproducirlos.
Nivel III: Se reconoce el efecto y relación entre las diferentes metodologías dentro
de una misma metodología enfocada en la administración de proyectos.
Nivel IV: Se reconoce la necesidad de monitorear los procesos con el objetivo de
buscar una mejora constante.
Nivel V: Se evalúan los resultados del monitoreo de procesos y se busca la mejora
continua.

Modelo PMMM (Project Management Maturity Model)

Los distintos niveles facilitan la transición desde una organización inmadura a una
organización en estado de madurez, con objetivos basados en juicios de calidad de
proyectos. Los distintos niveles que conforman el PMMM, son los mismos del CMM,
es decir:
• Inicial
• Repetición
• Definición
• Dirección o gerencia
• Optimización

Modelo PEM (Project Excellence Model)

Este modelo fue planteado por el International Project Management Association

(IPMA), y está estructurado en los conocimientos fundamentales, conceptos y
experiencias de Gestión de la Calidad.

Modelo Prado-MMGP (Prado Project Management Maturity Model)

Está basado en la experiencia del consultor Darci Prado. Su objetivo es evaluar la

madurez de un área de una organización considerando lo siguiente:
• Existencia de cinco niveles diferentes de madurez (incluyendo 6
dimensiones)
• Inclusión de los procesos, las personas, la tecnología y la estrategia.
• Estándares PMBOK® del PMI® y ICB® del IPMA®

De manera general podemos decir que si bien cada uno de los modelos aporta
diferentes beneficios por medio de perspectivas y aplicaciones a cada tipo de
gestión de proyectos propios de cada organización, también es cierto que el primer
paso (y a menudo el mayor reto) es la identificación de la necesidad (o mejor dicho
reconocer la necesidad) de desarrollar o implementar un esquema de
administración de proyectos adecuado a la cultura de la empresa, sobre todo si las
áreas de oportunidad no son evidentes o no se han identificado, y es que a menudo
el hecho de que un proceso sea funcional se asume como adecuado o correcto;
éste es el punto de partida, pero no puede ser establecido sin antes saber en dónde
se está parado; de hecho no me importará tanto saber en dónde estoy parado si no
tengo mucha idea de hacia dónde voy, por tanto, lo más importante para cualquier
organización es saber hacia dónde se dirige para entonces poder sacar el mayor
provecho de todas estas herramientas disponibles y lógicamente alcanzar los
beneficios de su aplicación.