Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Universidad Alejandro De Humboldt
Semestre: 6to
Ctedra: Ingeniera del Software
Seccin: DCN0601VII

CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION

CMMI

Tutor:
Ing. Janeth Padrn

Autor(es):
lvarez, Wilsandy
Castillo, Kerwint
Garca, Mara F.

V-20.826.210
V-18.809.593
V-20.676.063

Caracas, Febrero de 2016

INDICE
Introduccin3
Capability maturity model integration4
Niveles de madurez y reas de proceso...4,5

Nivel de Madurez 1: Inicial5

Nivel de Madurez 2: Administrado.5,6
Nivel de Madurez 3: Definido.6,7
Nivel de Madurez 4: Administrado Cuantitativamente..7
Nivel de Madurez 5: En Optimizado...7,8
Avanzando a travs de los Niveles de Madurez..8,9
Marco CMMI.10
Componentes del rea de Proceso.10
Componentes Requeridos, Esperados e Informativos....10
Componentes Requeridos...10
Componentes Esperados.11
Componentes Informativos.11
Conclusin..12
Referencias Bibliogrficas..13

INTRODUCCIN.
Un modelo de madurez y de capacidad (Capability Maturity Model, CMM),
incluyendo CMMI, es una representacin simplificada del mundo. Los CMMs

contienen los elementos esenciales de los procesos eficaces. Estos elementos se basan
en los conceptos desarrollados por Crosby, Deming, Juran y Humphrey.
Los CMMs se centran en mejorar los procesos de una organizacin. Contienen
los elementos esenciales de los procesos eficaces de una o ms disciplinas y describen
un camino evolutivo de mejora desde procesos ad hoc e inmaduros a procesos
disciplinados y maduros con calidad y eficacia mejoradas.
El proyecto CMM Integration se cre para resolver el problema de usar
mltiples modelo de madurez y de capacidad (CMMs). La combinacin de los
modelos seleccionados en un marco de mejora nico pretenda que fuera usado por
organizaciones en su bsqueda de la mejora de procesos para toda la empresa.
El desarrollo de un conjunto de modelos integrados implic ms que una
simple combinacin de los materiales de los modelos existentes. Al usar procesos que
fomentan el consenso, el Equipo del Produ3cto CMMI cre un marco que da cabida a
mltiples constelaciones.
El primer modelo a desarrollar fue el CMMI para Desarrollo (entonces
denominado simplemente CMMI).
Inicialmente, CMMI era un modelo que combinaba tres modelos fuente: el
Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, el Systems
Engineering Capability Model (SECM) [EIA 2002a], y el Integrated Product
Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98.
Estos tres modelos fueron seleccionados debido al xito en su adopcin o por
su prometedor enfoque para mejorar los procesos en una organizacin.

Capability maturity model integration.

El Capability Maturity Model Integration (CMMI) o Integracin de modelos
de madurez de capacidades, es un marco de referencia que las organizaciones pueden
emplear para mejorar sus procesos de desarrollo, adquisicin, y mantenimiento de
productos y servicios. Nacido en el Software Engineering Institute perteneciente a la
Carnegie Mellon University en Pittsburgh, CMMI es la nueva generacin de una lnea
de modelos de madurez que se inici a principios de los noventa con el famoso
CMM-SW (Capability Maturity Model for Software Engineering). Basados en los
principios de la calidad total o TQM por su acrnimo en ingls Total Quality
Management, popularizados por autores como Crosby, Deming y Juran, estos
modelos proponen un conjunto de prcticas que las organizaciones pueden adoptar
para implantar procesos productivos ms efectivos. Son llamados modelos de
madurez porque proponen adoptar dichas prcticas en forma gradual: primero deben
ponerse en prctica reas de proceso pertenecientes a un nivel determinado, para
luego, sobre esta base, introducir las correspondientes al nivel siguiente.
Niveles de madurez y reas de proceso.
Al igual que los restantes modelos de la familia, CMMI plantea que las
organizaciones pueden ubicarse en alguno de cinco posibles niveles de madurez,
dependiendo del grado de sofisticacin de sus procesos. Los cuales son:
1. Proceso Inicial.
2. Administracin Bsica de Proyectos (Administrado).
3. Proceso Estandarizado (Definido).
4. Proceso

Administrado

Cuantitativamente

(Administrado

Cuantitativamente).
5. Proceso en Mejora Continua (Optimizado).
A su vez, cada nivel de madurez con excepcin del inicial queda caracterizado
por un conjunto de reas de proceso que agrupan prcticas que, al ser ejecutadas
colectivamente, permiten cumplir con algn objetivo que es considerado importante
para el modelo.

En general, los niveles de madurez suelen explicarse en orden creciente;

tomaremos aqu una direccin distinta y los explicaremos exactamente al revs: desde
el nivel cinco al nivel uno.

Grfico n 1: Niveles de Madurez del CMMI.

Nivel de Madurez 1: Inicial.
En el nivel de madurez 1, los procesos son generalmente ad hoc y caticos. La
organizacin generalmente no proporciona un entorno estable para dar soporte a los
procesos. El xito en estas organizaciones depende de la competencia y la heroicidad
del personal de la organizacin y no del uso de procesos probados. A pesar de este
caos, las organizaciones de nivel de madurez 1 a menudo producen productos y
servicios que funcionan pero, sin embargo, exceden con frecuencia el presupuesto y
los plazos planificados. Las organizaciones de nivel de madurez 1 se caracterizan por
una tendencia a comprometerse en exceso, a abandonar sus procesos en momentos de
crisis y a no ser capaces de repetir sus xitos.
Nivel de Madurez 2: Administrado.
En el nivel de madurez 2, se garantiza que en los proyectos los procesos se
planifican y ejecutan de acuerdo con las polticas; los proyectos emplean personal
cualificado que dispone de recursos adecuados para producir resultados controlados;
se involucra a las partes interesadas relevantes; se monitorizan, controlan y revisan; y

se evalan en cuanto a la adherencia a sus descripciones de proceso. La disciplina de

proceso reflejada por el nivel de madurez 2 ayuda a asegurar que las prcticas
existentes se mantienen durante periodos bajo presin. Cuando estas prcticas estn
desplegadas, los proyectos se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes
documentados. Tambin en el nivel de madurez 2, el estado de los productos de
trabajo es visible para la direccin en puntos definidos (p. ej., en los hitos principales
y al finalizar las tareas principales). Se establecen compromisos entre las partes
interesadas relevantes y se modifican, segn sea necesario. Los productos de trabajo
se controlan de forma apropiada. Los productos de trabajo y servicios satisfacen sus
descripciones de proceso, estndares y procedimientos especificados.
Nivel de Madurez 3: Definido.
En el nivel de madurez 3, los procesos estn bien caracterizados y
comprendidos, y se describen en estndares, procedimientos, herramientas y mtodos.
El conjunto de procesos estndar de la organizacin, que es la base del nivel de
madurez 3, se establece y se mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos estndar se
utilizan para establecer la integridad en toda la organizacin. Los proyectos
establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de procesos estndar de la
organizacin de acuerdo a las guas de adaptacin (vase la definicin de conjunto
de procesos estndar de la organizacin en el glosario). Una diferencia crtica entre
los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de los estndares, descripciones de proceso
y procedimientos. En el nivel de madurez 2, los estndares, descripciones de proceso
y procedimientos pueden ser bastante diferentes en cada instancia especfica del
proceso (p. ej., en un proyecto particular). En el nivel de madurez 3, los estndares,
descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del
conjunto de procesos estndar de la organizacin para adecuarse a un proyecto
particular o unidad organizativa y, por tanto, son ms consistentes, exceptuando las
diferencias permitidas por las guas de adaptacin. Otra diferencia crtica es que en el
nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen ms rigurosamente que en
el nivel de madurez 2. Un proceso definido establece claramente el propsito,
entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, etapas de verificacin,

salidas y criterios de salida. En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan ms

proactivamente a travs de la comprensin de las interrelaciones de las actividades
del proceso, de las medidas detalladas del proceso, de sus productos de trabajo y de
sus servicios. En el nivel de madurez 3 la organizacin mejora, an ms, sus procesos
relacionados con las reas de proceso del nivel de madurez 2. Para lograr el nivel de
madurez 3, se aplican las prcticas genricas asociadas con la meta genrica 3 que no
fueron tratadas en el nivel de madurez 2.
Nivel de Madurez 4: Administrado Cuantitativamente.
En el nivel de madurez 4, la organizacin y los proyectos establecen objetivos
cuantitativos para la calidad y el rendimiento del proceso, y los utilizan como
criterios en la gestin de los proyectos. Los objetivos cuantitativos se basan en las
necesidades del cliente, usuarios finales, organizacin e implementadores del
proceso. La calidad y el rendimiento del proceso se interpretan en trminos
estadsticos y se gestionan durante la vida de los proyectos. Para los subprocesos
seleccionados, se recogen y se analizan estadsticamente medidas especficas del
proceso. Cuando se seleccionan subprocesos para su anlisis, es crtico comprender
las relaciones entre diferentes subprocesos y su impacto en la consecucin de los
objetivos de calidad y de rendimiento del proceso. Este enfoque ayuda a asegurar que
la monitorizacin de subprocesos usando tcnicas estadsticas y otras tcnicas
cuantitativas se aplica donde tiene ms valor global para el negocio. Las lneas base y
los modelos de rendimiento del proceso pueden usarse para ayudar a establecer los
objetivos de calidad y de rendimiento del proceso que ayuden a lograr los objetivos
de negocio. Una diferencia crtica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la
predictibilidad del rendimiento del proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento
de los proyectos y de los subprocesos seleccionados se controla utilizando tcnicas
estadsticas y otras tcnicas cuantitativas, y las predicciones se basan, en parte, en el
anlisis estadstico de los datos detallados de proceso.
Nivel de Madurez 5: En Optimizado.
En el nivel de madurez 5, una organizacin mejora continuamente sus
procesos basndose en una comprensin cuantitativa de sus objetivos de negocio y

necesidades de rendimiento. La organizacin utiliza un enfoque cuantitativo para

comprender la variacin inherente en el proceso y las causas de los resultados del
proceso. El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de
los procesos mediante mejoras incrementales e innovadoras de proceso y de
tecnologa. Los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso de la organizacin
se establecen, se modifican continuamente para reflejar cambios en los objetivos del
negocio y en el rendimiento de la organizacin, y se utilizan como criterios para
gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas
se miden utilizando tcnicas estadsticas y otras tcnicas cuantitativas, y se comparan
con los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso. Los procesos definidos del
proyecto, el conjunto de procesos estndar de la organizacin y la tecnologa de
soporte, son objeto de actividades de mejora medibles. Una diferencia crtica entre los
niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque de gestin y mejora del rendimiento de la
organizacin. En el nivel de madurez 4, la organizacin y los proyectos se enfocan en
interpretar y controlar el rendimiento a nivel de subprocesos y en utilizar los
resultados para gestionar proyectos. En el nivel de madurez 5, la organizacin se
preocupa por el rendimiento global de la organizacin usando los datos recogidos de
mltiples proyectos. El anlisis de los datos identifica deficiencias o lagunas en el
rendimiento. Esas lagunas se utilizan para orientar la mejora de procesos en la
organizacin que genera mejoras medibles en el rendimiento.
Avanzando a travs de los Niveles de Madurez.
Las organizaciones pueden lograr mejoras progresivas en su madurez
consiguiendo primero el control a nivel de proyecto y continuando hasta el nivel ms
avanzado, gestin de rendimiento y mejora continua de procesos en toda la
organizacin, utilizando tanto datos cualitativos como cuantitativos para la toma de
decisiones.
Dado que el aumento de la madurez de la organizacin se asocia con la mejora
de los resultados esperados que se puede lograr, la madurez es una forma para
predecir resultados de proyectos futuros de la organizacin.

Por ejemplo, en el nivel de madurez 2, la organizacin ha pasado de una

forma de trabajo ad hoc a una forma de trabajo disciplinada, estableciendo una
gestin de proyectos adecuada. A medida que la organizacin logra las metas
genricas y especficas para el conjunto de reas de proceso en un nivel de madurez,
aumenta su madurez organizativa y obtiene los beneficios de la mejora de procesos.
Dado que cada nivel de madurez establece la base necesaria para el siguiente
nivel, generalmente es contraproducente tratar de saltarse niveles de madurez. Al
mismo tiempo, hay que observar que el esfuerzo de mejora de procesos debera
enfocarse en las necesidades de la organizacin en el contexto de su negocio y que las
reas de proceso en los niveles de madurez ms altos puedan dirigirse a las
necesidades actuales y futuras de una organizacin o proyecto.
Por ejemplo, en las organizaciones que buscan avanzar desde el nivel de
madurez 1 al 2, frecuentemente se fomenta la constitucin de un grupo de procesos,
que se trata en el rea de proceso Enfoque en Procesos de la Organizacin en el nivel
de madurez 3. Aunque un grupo de procesos no es una caracterstica necesaria de una
organizacin de nivel 2, puede ser til para lograr el nivel de madurez 2.
Algunas veces esta situacin se caracteriza como el establecimiento de un
grupo de procesos de nivel de madurez 1 para pasar la organizacin del nivel de
madurez 1 al nivel de madurez 2. Las actividades de mejora de procesos del nivel de
madurez 1 pueden depender sobre todo de la competencia de los componentes del
grupo de procesos, hasta que se establezca una infraestructura que d soporte a una
mejora ms disciplinada y extendida. Las organizaciones pueden establecer mejoras
de proceso en cualquier momento, incluso antes de que estn preparadas para avanzar
al nivel de madurez donde se recomiende la prctica especfica. Sin embargo, en tales
situaciones, las organizaciones deberan comprender que el xito de estas mejoras
est en riesgo porque no se ha finalizado la base para su institucionalizacin
adecuada. Los procesos sin la base apropiada pueden fallar en el momento en que
ms se necesiten bajo presin.

Marco CMMI.
El marco CMMI proporciona la estructura necesaria para crear los modelos la
formacin y los componentes de evaluacin de CMMI. Para permitir el uso de
mltiples modelos dentro del marco CMMI, los componentes de los modelos se
clasifican como comunes a todos los modelos CMMI o aplicables a un modelo
especfico. El material comn se denomina CMMI Model Foundation o CMF.
Los componentes del CMF son parte de todos los modelos generados a partir
del marco CMMI. Esos componentes se combinan con el material aplicable a un rea
de inters (p. ej., adquisicin, desarrollo, servicios) para crear un modelo.
Una constelacin se define como una coleccin de componentes CMMI que
se usan para construir modelos, materiales de formacin y documentos relativos a la
evaluacin para un rea de inters (p. ej., adquisicin, desarrollo, servicios). El
modelo de la constelacin de desarrollo se denomina CMMI para Desarrollo o
CMMI-DEV.
Componentes del rea de Proceso.
Todos los modelos CMMI se generan a partir del Marco CMMI. Este marco
contiene todas las metas y prcticas que se utilizan para producir los modelos CMMI
que pertenecen a las constelaciones CMMI. Todos los modelos CMMI contienen las
16 reas de proceso base. Estas reas de proceso cubren los conceptos bsicos que
son fundamentales para la mejora de procesos en cualquier rea de inters (es decir,
adquisicin, desarrollo, servicios). Una parte del material de las reas de proceso base
es el mismo en todas las constelaciones. Otra parte del material puede ajustarse para
orientar un rea especfica de inters. Por consiguiente, el material en las reas de
proceso base puede no ser exactamente el mismo.
Componentes Requeridos, Esperados e Informativos.
Los componentes del modelo se agrupan en tres categoras: requeridos,
esperados e informativos que indican cmo interpretarlos.
Componentes Requeridos.
Los componentes requeridos son componentes CMMI que son esenciales para
lograr la mejora de procesos en un rea de proceso dada. Este logro se debe

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implementar visiblemente en los procesos de la organizacin. Los componentes

requeridos en CMMI son las metas especficas y genricas. La satisfaccin de las
metas se utiliza en las evaluaciones como base para determinar si un rea de proceso
ha sido satisfecha.
Componentes Esperados.
Los componentes esperados son componentes CMMI que describen las
actividades que son importantes para lograr un componente CMMI requerido. Los
componentes esperados orientan a quienes implementan mejoras o realizan
evaluaciones. Los componentes esperados en CMMI son las prcticas especficas y
genricas. Antes de que las metas puedan considerarse satisfechas, sus prcticas tal y
como se describen, o prcticas alternativas aceptables, deben estar presentes en los
procesos planificados e implementados de la organizacin.
Componentes Informativos.
Los componentes informativos son componentes CMMI que ayudan a los
usuarios del modelo a comprender los componentes CMMI requeridos y esperados.
Estos componentes pueden ser ejemplos en un recuadro, explicaciones detalladas u
otras informaciones tiles. Las sub-prcticas, las notas, las referencias, los ttulos de
metas, los ttulos de prcticas, las fuentes, los ejemplos de productos de trabajo y las
elaboraciones de prcticas genricas son componentes informativos del modelo.
El material informativo juega un papel importante en la comprensin del
modelo. Frecuentemente, es imposible describir adecuadamente el comportamiento
requerido o esperado de una organizacin usando slo una meta o la declaracin de
una prctica. El material informativo del modelo proporciona informacin necesaria
para lograr la correcta comprensin de las metas y prcticas y, por ello, no se puede
ignorar.

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CONCLUSIN.
Podemos concluir que el CMMI es solamente un modelo de referencia que
describe las caractersticas que debera reunir un proceso de desarrollo de productos
de clase mundial.
El proceso de desarrollo que definamos para nuestra organizacin debera
tener una estructura adecuada a las necesidades reales de la organizacin. Por lo que
no se debe caer en la tentacin de organizar el proceso alrededor de las todas reas del
modelo.
En general, el proceso de desarrollo suele organizarse en fases y actividades,
algunas de las cuales podrn pertenecer a distintas disciplinas o especialidades
(gestin del proyecto, diseo y desarrollo, etc.) Esas actividades sern las encargadas
de implementar las reas de proceso de CMMI.
En algunas organizaciones, los procesos relacionados con administracin de la
configuracin y aseguramiento de la calidad sern independientes del proceso de
desarrollo empleado por los proyectos. Lo mismo ocurrir con el proceso encargado
de identificar inicialmente las necesidades de los clientes que darn origen a los
proyectos (el que suele ser llamado gestin de demanda). Idntica situacin se dar
con los procesos relacionados con el anlisis y la mejora de procesos.
Pero adems del proceso productivo, ser necesario definir otros procesos que
son vitales para cualquier organizacin y que CMMI no cubre por ser un modelo de
referencia para procesos de desarrollo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
CMMI para Desarrollo, Versin 1.3, Mejora de los procesos para el desarrollo
de mejores productos y servicios, Noviembre 2010. Carnegie Mellon. Technical
Report.

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