UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

“Año del diálogo y la Reconciliación Nacional”

CURSO: Gestión de Procesos

DOCENTE:

Alvarado Rodriguez, Oscar Francisco

INTEGRANTES:

Contreras Tejada, Adriana Sharmelyth

Del Castillo Calle, Fiorella

Carhuancho flores ,Junior Miler

Jimenez Rojas , Daniel

 PEMM
El procedimiento diseñado se puede emplear de forma cíclica. Una vez
analizados los resultados de la ejecución y seguimiento del plan de mejoras, se
podrán analizar otros procesos considerando los objetivos de la organización,
enfoque que posibilita la mejora continua. Las tres etapas en que se estructura
el procedimiento son las siguientes:

Preparación Evaluación Plan de mejoras

Evaluación Inicio de la Elaboración

evaluación del plan de
Reporte de mejoras
los resultados Diagnóstico
o inicial Ejecución y
seguimiento
Conformación de las
del equipo de mejoras
trabajo

Etapa I: Preparación

El objetivo de esta etapa es preparar las bases para realizar una adecuada
evaluación de la madurez. En esta etapa es donde se establece el primer
acercamiento con la organización, por lo que es necesario alinear los objetivos
de la evaluación con los objetivos de la organización. Esta estrategia facilita la
comunicación y contribuye a hablar en los mismos términos de negocio. En esta
etapa debe ser realizado un diagnóstico inicial de la organización, que unido al
criterio de la alta dirección, permitirán identificar aquellos procesos que tienen un
impacto más fuerte en la madurez global de la organización y por tanto deben
ser priorizados en la Etapa II: Evaluación. Finalmente se conforma y capacita un
equipo de trabajo, que tendrá la responsabilidad de ejecutar las próximas
actividades. Este lo integran participantes de la propia organización (alrededor
de 5 personas: responsable del proceso, miembro del consejo de dirección,
responsable de calidad, ejecutores experimentados), siendo imprescindible el
compromiso y participación de la alta dirección y del responsable del proceso.
Adicionalmente, pudieran participar personas externas a la organización (entre
1 y 3 personas), pues a través de ellos se obtiene información no viciada. La
cantidad de personas que conformen el equipo de trabajo, dependerá del tamaño
del proceso y su complejidad. Los participantes serán capacitados y se designará
un líder para el equipo.

Etapa II: Evaluación

El objetivo de esta etapa es determinar el nivel de madurez del proceso a

evaluar. Se realiza la evaluación comenzando por el proceso más crítico
considerando los requisitos especificados en el modelo PEMM para procesos.
La evaluación se realiza de forma individual para cada proceso, empleando la
matriz de evaluación que ofrece Hammer. En este paso es recomendable lograr
una adecuación entre la evaluación y el entorno en el cual se desarrolla el
proceso. La evaluación pudiera apoyarse en alguna normativa relacionada con
el proceso, por ejemplo, las Normas de Calidad ISO 9000. Finalmente son
entregados y discutir los resultados obtenidos con la organización, de manera
que puedan ser utilizados para tomar acciones futuras.
Etapa III: Plan de mejoras

El objetivo de esta etapa es determinar un plan de mejoras según los resultados

de la evaluación y las prioridades y recursos disponibles de la organización, con
vistas a alcanzar niveles mayores de madurez. Son determinadas las
oportunidades de mejora en consecuencia con los resultados de la evaluación y
se realiza un plan para ejecutarlas. El plan de mejoras se desarrolla con el
objetivo de que la organización alcance niveles mayores de madurez. Por último,
se verifica que el plan de mejoras esté siendo ejecutado de la misma forma en
que fue concebido y se realicen los ajustes pertinentes.

Generación de una Escala de Madurez

A partir de los Modelos PEMM y del CMM podemos generar una escala para
medir como están implementados y como se usan los procesos de negocios en
una organización. Del modelo PEMM usamos la dimensión que mide los
procesos y del modelo CMM / COBIT ocupamos los seis niveles que define.

El siguiente paso es establecer cuales características de los procesos de

negocios nos interesa evaluar, supongamos que nos interesa evaluar tres:

 Uso de un software homologado por la organización.

 Gobernabilidad, si el proceso esta formalizado y es auditado.
 Estandarización, si el proceso está operando con igual modelo en las
distintas filiales de la organización.

Ahora viene asignar las características a cada uno de los niveles o estado:

0 – No Existente, el proceso no utiliza funcionalidad de un sistema homologado.

1 – Inicial, el proceso está parcialmente implementado en un sistema
homologado o usa desarrollo propio habiendo funciones estándares o su uso es
inadecuado o no corresponde
2 – Repetible, el proceso esta soportado, en gran medida, por la funcionalidad
de un sistema homologado, pero no está estandarizado y no tiene
gobernabilidad.
3 – Definido, el proceso esta soportado por la funcionalidad de un sistema
homologado, no está estandarizado, pero tiene gobernabilidad.
4 – Administrado, el proceso está completamente soportado por la
funcionalidad de un sistema homologado tanto en la operación como en la
gestión los procesos de negocios están estandarizados para las distintas filiales
y se cuenta con una gobernabilidad que permite garantizar que los procesos
operan de acuerdo a sus diseños y a las normativas (ISO)
5 – Optimizado, Los procesos de negocios se han refinado hasta un nivel de
mejor práctica, se basan en los resultados de mejoras continuas y diseños. Se
miden –benchmarking- respecto a cómo operaran en otras organizaciones
similares.

A esta escala, ocupando la idea del PEMM, se le puede agregar un semáforo,

donde:

 Rojo corresponde a 0 y 1. Los procesos en Rojo son los urgentes de

mejorar.
 Amarillo corresponde a 2 y 3. Los procesos en Amarillo son deseables
de mejorar tan pronto sea posible.
 Verde corresponde a 4 y 5. Estos procesos evolucionan de acuerdo al
Mejoramiento Continuo.

De este ejemplo se puede concluir que la escala, teniendo claridad respecto a la

característica que se desean medir, es fácil de crear. Ya que consiste en
asignarle un conjunto de característica a cada estado. También es interesante
observar el carácter integrativo de la escala, de aquí lo de Madurez, ya que cada
nivel implica que ya se cumplen los requisitos del nivel anterior. Por otra parte,
el grado de acidez –rigurosidad- de la escala se puede manejar considerando
más o menos características, así se tiene que con menos características la
escala será más gradual o suave.

Aplicación de la Escala de Madurez

Para poder aplicar esta escala es indispensable que los Procesos de Negocios
de la organización ya estén identificados y que exista acuerdo “que son todos
los que están”. Aquí resulta práctico usar el Mapa de Negocios o generar una
lista a partir de los modelos de Cadena de Valor [6].

Luego a cada proceso se le asigna el valor de la escala y el color del semáforo,

a modo ejemplo

Proceso Subproceso Filial 1 Filial 2 Filial 3

Ventas Generación de Leads 0 1 1
Gestión del Pipeline 1 2 2

Registro de Venta 2 2 2

Preparación del Pedido 2 4 4

Despacho

Cobranza

Esta tabla, de acuerdo con la propuesta original nos dará más objetividad y
claridad en nuestras “negociaciones” con los ejecutivos. Puesto que primero nos
ponemos de acuerdo en la identificación de los Procesos de Negocios, luego en
la Escala y, después los niveles y semáforos nos ayudan a identificar cuáles son
los procesos necesarios intervenir. Y, por supuesto cada una de las
intervenciones se puede transformar en un proyecto y éstos ingresados en un
Portafolio se puede planificar, evaluar económicamente y priorizar.

BPMM

El Business Process Maturity Model (BPMM) es un modelo de madurez que

proporciona a las organizaciones una guía sobre cómo obtener el control de sus
procesos de negocio, llevándolas a evolucionar de actividades inconsistentes y
de baja madurez hacia procesos estructurados y organizados. Este modelo
ayuda a identificar deficiencias en los procesos y sus causas mediante los cinco
niveles que establece, los cuales están conformados por un grupo de áreas de
procesos que indican donde las organizaciones deben centrarse para realizar
mejoras y logar un determinado nivel de madurez, la cual representa la
capacidad de un proceso de lograr los objetivos del negocio con el propósito de
optimizar recursos y aumentar la eficiencia operacional. Los niveles son los
siguientes:

1. Inicial: No existen objetivos específicos definidos, el éxito depende del

nivel de competencia de los empleados en la organización, generalmente
el equipo de trabajo es poco disciplinado (trabajan únicamente bajo
presión), son inconsistentes e ineficientes.

2. Gestionado (Gestión de las unidades de trabajo). Su objetivo es

crear una base de gestión dentro de cada unidad de obra o proyecto, con
el fin de crear unidades de trabajo disciplinadas, comprometidas con la
organización, proactivas y responsables.

3. Estandarizado (Gestión de procesos). Su objetivo es establecer y

utilizar una infraestructura común de procesos organizacionales
asociados a los procesos, con el fin de garantizar coherencia en las
actividades que se llevan a cabo.

4. Predecible (Gestión de la capacidad). Su objetivo es gestionar y

explotar la capacidad de los procesos organizacionales y los activos
asociados a los procesos con el fin de obtener resultados previsibles con
variación controlada.

5. Optimizando (Gestión del cambio). Su objetivo es mejorar

continuamente los procesos de la organización previniendo problemas y
defectos, planeando mejoras innovadoras con el fin de alcanzar las metas
del negocio.

Los usos de BPMM son para cuatro caminos en los que puede aplicarse, los
cuales pueden tener diferentes requerimientos y apreciaciones:

1. Guiar programas de mejoras de procesos de negocio

 2. Evaluar los riesgos para el desarrollo e implementación aplicaciones
empresariales
3. Evaluar las capacidades de los proveedores
4. Comparativos (Benchmarking) para evaluar el nivel de madurez relativo
por industria o segmento.

Asimismo, este modelo de madurez puede ser aplicado para cualquier tipo de
negocio; sin embargo, al ser un modelo complejo y de difícil aplicación, puesto
que requieren de expertos y (o) auditores autorizados para implementarlos, no
es aconsejable para las PYMES, pues por lo general estos tipos de empresas no
cuentan con niveles organizacionales y financieros para este tipo de inversión.

Aplicación del modelo BPMM a una organización

Situación actual de la empresa e implementación de una estrategia

Hoy en día GN Corporativo es una de las empresas de TI más grandes e

importantes de la región Noroeste de México, con presencia en algunas de las
ciudades más importantes del país atendiendo a toda la república mexicana,
cuidando siempre el espíritu de crecimiento y mejora continua.

GN corporativo está en la industria de tecnología enfocado en el segmento de

comercialización de productos tecnológicos para cualquier tipo de cliente con
necesidades particulares ofreciendo productos como: Dell, Intel, Linksys,
Symantec, Lenovo, Zebra, Quantum, Microsoft, APC, Asus, Trend Micro, Eaton,
Sony, Star Micronics, Proxim wireless, Epson, Panasonic, Motorola, VM Ware,
Western Digital, Sanyo, Logitech, Samsung, Intermec, Elo, Honeywell, LG, Hp,
Toshiba, Nec, Linksys, Infocus, Acer, Kingston, Kodak, Cisco.

GN ofrece soluciones integrales que se adaptan a las necesidades particulares

de cada uno de sus clientes. En GN cada cliente es único y gracias a esa
conciencia es que día a día se convierte en la mejor alternativa de soluciones de
TI.
Derivado de reuniones con la Dirección Comercial de GN corporativo, una
estrategia aún no aterrizada es la de ofrecer otros servicios de consultoría
relacionados al diseño, implementación y auditorías en TI, consultoría para la de
selección de software empresarial acorde a las necesidades de sus clientes,
consultoría en el aseguramiento de la calidad durante un proceso de
implementación de software empresarial. Se piensa que esta estrategia va a
reforzar el portafolio de servicios que GN Corporativo ofrece actualmente de tal
forma que se posicione en el mercado no solo como una compañía de productos
de tecnología sino como un asesor de negocio.

Identificación del problema

La metodología de auditoría de EY está habilitada por diversas herramientas

tecnológicas, guías y recursos para lograr un entendimiento de como una
transacción financiera que viaja de forma transversal en la organización funcional
(iniciación, autorización, procesamiento, registro y reporte contable) que
finalmente refleja un importe monetario. En muchas y repetidas ocasiones no
logran como proveedores de servicios profesionales una clara y suficiente
compresión de los procesos de negocio lo cual se refleja en una pobre auditoría;
en otras palabras, el riesgo del auditor al dar una opinión equivoca se incrementa
debido a que los procedimientos de auditoría, aunque fueron ejecutados no
fueron diseñados acorde a la realidad del control interno.

Descripción del proyecto

El proyecto consiste en realizar un diagnóstico empresarial en la compañía GN

Corporativo enfocando en entender la misión, visión, valores de la organización
para el diseño de las estrategias de negocio y la implementación de la
administración por procesos para un proceso core, el cual representa las
actividades principales del negocio.

Diagnóstico
En avanzada para el proyecto de BPM en GN corporativo puedo adelantar un
juicio indicando que el nivel de madurez de sus procesos core se encuentra en
el nivel de madurez inicial acorde al BPMM de la OMG.

¿Qué tipo de mejoras requiere el proceso de tu proyecto y por qué?

Aunque los procesos de negocio core del proyecto son realmente sencillos se
tiene que tomar en cuenta que estos requieren un Rediseño con objetivo de
reenfocarlos en un primer paso acorde a la visión y estrategia del negocio y como
segundo paso incorporar y automatizar las actividades (en la medida de lo
posible) con la tecnología disponible para BPMN de tal forma que se logre una
gestión por procesos que permita alcanzar eficiencias, efectividad en los mismos
y la creación de valor dentro y fuera de la organización, los cuales son un factor
y diferenciador clave ante su competencia y de esta manera pasar al siguiente
nivel de madurez, que sería una Gestión de las unidades de trabajo (nivel 2).

Modelo de madurez de procesos de negocio - Fisher

El modelo de madurez de procesos de negocio propuesto por David Fisher en el

año 2004 consiste en combinar dos dimensiones, las cinco palancas de cambio
y los cinco estados de madurez de los procesos de negocio. Fisher define como
palancas de cambio para las organizaciones a los controles, procesos,
estrategias, tecnología y a las personas, estos indicadores permitirán a la
organización evaluar su capacidad y a medida que este aumente, sus estados
de madurez aumentarán. Es recomendable avanzar todas las palancas de
cambio hacia un mismo nivel pues son mutuamente dependientes. Si al menos
una palanca se encuentra en un nivel inferior al resto, la organización no podrá
disfrutar completamente de los beneficios del nivel superior en que se encuentra
la mayoría. (Pérez Mergarejo , Pérez Vergara, & Rodriguez Ruíz, 2014)
 1.Estrategia.- Enfocada en
la toma de decisiones que
aportan al cumplimiento de
los objetivos
organizacionales.

2.Controles.- La
gestión, administración
y evaluación de las
iniciativas con un
5.Tecnología.-Permitiendo enfoque fuerte en
sistemas de información,
aplicaciones, herramientas e
Palancas indicadores para una
adecuada medición.
infraestructura. de
cambio

4.Personas.- El clima
organizacional, 3.Procesos.-Practicas y
incluyendo las métodos, incluyendo
habilidades, la cultura políticas y procedimientos
organizacinal y su para definir el cómo se
estructura.
realizan las acctividades.
Fuente: (Pérez, 2017)

Los estados de madurez que el modelo señala es cuando una organización se

considera: aislado, tácticamente integrado, proceso impulsado, empresa
optimizada y red inteligente de gestión. (Pérez Mergarejo , Pérez Vergara, &
Rodriguez Ruíz, 2014)

Nivel de madurez Descripción

Nivel 1: Aislado Representa una falla en las empresas, se traduce en el

trabajo individual y/o aislado de los elementos y por ello
tienen respuestas lentas ante los cambios del mercado.

Nivel 2: Tácticamente Son las organizaciones que comenzaron sus esfuerzos

Integrado para integrar la organización, el mayor esfuerzo se

representa en el manejo eficiente de los datos y la
información de la empresa para tener más oportunidades
 de tomar buenas decisiones de negocios. Sim embargo, su
trabajo sigue siendo funcional y no está alienado.

Nivel 3: Proceso Este nivel representa el cambio de mentalidad en la

Impulsado organización, representa un largo camino pasar del nivel 2

al nivel 3, debido a que hay muchos obstáculos y cambios
que al final representan el compromiso por mejorar.

Nivel 4: Empresa Este nivel representa el progreso de haber derribado la

Optimizada resistencia de cambio, enfoca las capacidades

organizacionales en un nivel optimizado en donde la
medición y el control a través de indicadores y
herramientas que mantengan el engranaje de la
organización.

Nivel 5: Red Por último, tenemos al nivel más alto del modelo, se

inteligente de gestión acumulan todos los beneficios alcanzados, las 5 palancas

de cambio están alineadas al mismo nivel y el trabajo en
equipo se traduce en la eficiencia y eficacia óptima de inicio
a fin.

Aspectos positivos del Modelo de Madurez de Procesos – Fisher

 Constituye una herramienta fácil y sencilla de usar para evaluar la

madurez en las organizaciones.
 Identifica brechas entre lo planificado y los resultados obtenidos.
 Identifica oportunidades de mejora para las organizaciones.
 Presenta una estructura simple flexible a los cambios que está
compuesta por 5 palancas de cambio y 5 niveles de madurez.
 Es un modelo multidimensional que busca la eficiencia y eficacia de la
organización.

Aspectos negativos del Modelo de Madurez de Procesos – Fisher

 No es muy específico en cuanto a los aspectos a evaluar debido a su
simplicidad, lo que aumenta la subjetividad.
 No se encuentran disponibles procedimientos para su aplicación.
 La matriz general de evaluación constituye un punto de partida, pero no
es suficiente para la aplicación del modelo.
Ejemplo:

Para analizar el caso de la empresa colombiana de una planta de telas, que carecen de metodologías para optimizar los productos
se vio necesario analizar su nivel de madurez. A través del modelo de madurez de procesos de negocio propuesto por David
Fisher realizó un cuadro de combinación en que se analizara los niveles de madurez de la organización y las palancas de cambio.

Niveles de Aislado Tácticamente Proceso Empresa Red inteligente de

madurez / Integrado Impulsado Optimizada gestión
Palancas de
cambio
Estrategia Poca o ninguna Se están realizando Se está gestionando No existen procesos
intención de usar el propuestas que nos estrategias para formales para
conocimiento. permitan producir reducir los cuellos de capturar, compartir y
nuevos productos. botellas. reutilizar el
conocimiento.
Controles Los controles son Se han formalizado
ineficientes. los procesos para la
gestión de contenidos
e información.
Procesos No existen procesos Se documentan los La organización ha Medición cuantitativa Deficientes sistemas
formales para conocimientos puesto en marcha una de los procesos (es de control de
capturar, compartir y indispensables para la infraestructura básica procesos.
 reutilizar el realización de tareas que soporta las decir, el uso de
conocimiento. repetitivas. operaciones. métricas)
Personas La organización no es Los directivos están Se han definido roles
consciente de la conscientes de la individuales.
necesidad de las necesidad de una
personas. metodología. Se han activados los
sistemas de
incentivos.

Se proporciona
formación básica
sobre de cursos de
sensibilidad.
Tecnología Sin tecnologías o Se han iniciado Se han puesto en En toda la empresa La infraestructura
infraestructura de proyectos piloto de marcha algunos los sistemas de GC actual de las
soporte u apoyo. madurez (no proyectos de GC están funcionando operaciones es
necesariamente por (Gestión de plenamente. mejorada
iniciativa de los Conocimiento) en continuamente.
directivos) algunos niveles de la Perfecta integración

pirámide de la tecnología con la

organizacional. arquitectura de
contenidos.
DIAGNOSTICO:

La empresa ha implementado muchos proyectos que mejoren la optimización de los procesos, mediante el análisis del cuadro
anterior se puede llegar a la conclusión que la madurez de la empresa está en proceso.
 IMPLEMENTACIÓN DE ÁREAS DE PROCESO DEL MODELO DE CALIDAD CMMI: GESTIÓN Y DESARROLLO DE
REQUERIMIENTOS, VALIDACIÓN, Y VERIFICACIÓN L “SISTEMAS Y SOFTWARE CONSULTORES”

El presente estudio realizado tiene por objetivo emplear la metodología definida en el modelo de calidad CMMI para llevar a cabo la
implementación de cuatro (4) Áreas de Procesos en proyectos piloto de la empresa virtual “Sistemas y Software Consultores”
conformada por los talleres y proyectos de software y sistemas de información, taller de desarrollo y pruebas, taller de desarrollo.

Las Áreas de Proceso incluidas en el estudio son:

A. Gestión de Requerimientos (REQM) – Nivel 2

B. Desarrollo de Requerimientos (RD) – Nivel 3
C. Verificación (VER) – Nivel 3
D. Validación (VAL) – Nivel 3

De esta manera, se busca mejorar y optimizar las actividades de desarrollo de software, enfocadas en procesos, para lograr
productos finales con los lineamientos de calidad empleadas a nivel mundial.

 COMO PRIMER PASO, se realizaron reuniones con los alumnos y profesores encargados de supervisar los proyectos de
Ingeniería de Software para identificar las dificultades y problemas que se presentan al inicio, durante y fin del desarrollo de
los proyectos. Luego del análisis de los temas tratados, se identificaron los siguientes problemas, que dieron inicio al proyecto
de implementación de ciertas Áreas de Proceso del modelo CMMI para optimizar y asegurar un producto final acorde a los
requerimientos y calidad esperada por el cliente:
  Ambigüedad en la definición de proyectos: Los proyectos propuestos a los analistas para su desarrollo en taller de proyectos
no tienen una buena definición de los requerimientos iniciales. Esto origina incertidumbre en los analistas sobre los objetivos
y el propósito del proyecto a iniciar y muchas veces la insatisfacción del cliente. Es así, que en ocasiones se ha tenido que
replantear el propósito del proyecto.
 Poca eficiencia en las actividades de verificación y validación: En ciertas etapas deldesarrollo de software no se les dedica el
esfuerzo adecuado para lograr un producto Implementación de 4 Áreas de Proceso del modelo de calidad CMMI: Gestión y
Desarrollo de Requerimientos, Validación, yVerificación desarrollado bajo ciertos estándares de calidad. Es así que en algunos
casos, los productos de software presentan defectos en su funcionamiento que no fueron detectados en el momento indicado,
lo cual genera un retraso en los tiempos de entrega del producto. En otros casos, el producto no cumple con las exigencias y
necesidades del cliente.

- Gestión de Requerimientos (REQM): Área de Proceso enmarcada dentro del nivel 2 del modelo CMMI, tiene como propósito
gestionar los requerimientos del product y componentes del producto e identificar inconsistencias entre los requerimientos y el plan
y workproducts del proyecto.

- Desarrollo de Requerimientos (RD): Área de Proceso perteneciente al nivel 3 del modelo CMMI cuyo propósito es producir y
analizar los requerimientos del cliente, producto y componentes del producto.

- Verificación (VER): Área de Proceso perteneciente al nivel 3 del modelo CMMI, incluye las fases de preparación, ejecución, e
identificación de las acciones 4correctivas. Las actividades de verificación se realizan sobre el producto final y productos intermedios
para asegurar que los productos cumplen con los 10 requerimientos solicitados por el cliente e identificar y corregir defectos en el
momento apropiado dentro del ciclo de desarrollo del software.

- Validación (VAL): Área de Proceso perteneciente al nivel 3 del modelo CMMI, tiene como propósito demostrar que el producto o
componente del producto cumple con su propósito cuando es instalado en el ambiente destinado. Asegura que el producto
desarrollado es el correcto y el requerido por el cliente. Dentro de los beneficios esperados con la implementación de las Áreas de
Proceso seleccionadas se encuentran:

-Mejorar la gestión y desarrollo de los requerimientos.

- Mejorar el cumplimiento del plan y cronograma de los proyectos.

- Mejorar la calidad y reducción de defectos.

- Mejorar la satisfacción del cliente.

- Incrementar la productividad.

1-ESTUDIO DEL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA

La evaluación del estado de la empresa es necesaria para determinar el nivel de cumplimiento de cada una de las Áreas de Proceso,
mediante la identificación de las fortalezas, brechas y debilidades que tiene la organización con respecto al cumplimiento de prácticas
específicas y prácticas genéricas definidas en el modelo CMMI. Es por ello que, en una primera etapa, se realizó una evaluación a
una muestra de tres proyectos de ingeniería de software, los cuales se encontraban en diferentes etapas o iteraciones de su
respectivo ciclo de vida. Para obtener resultados acordes con los lineamientos propuestos por el modelo CMMI se realizó la
evaluación utilizando la metodología SCAMPI desarrollado por el SEI. Se realizó una evaluación SCAMPI B para llevar a cabo la
evaluación debido al reducido número de personas, recursos y tiempo. Esto no significó que la calidad de la evaluación y resultados
obtenidos se vea afectada o mermada.

2-IDENTIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS, OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA EVALUACIÓN

Esta etapa de la evaluación es una de las bases iniciales que determina el éxito o fracaso de la evaluación. Es importante tener
conocimiento de la estructura de la empresa, los roles y funciones de cada una de las personas que laboran en ella. Así mismo,
identificar las Áreas de Proceso a ser incluidas en la evaluación de acuerdo a los objetivos y necesidades de la empresa. Se
identificaron las Áreas de Proceso críticas y con mayor prioridad a ser evaluadas. Estas son:

-Gestión de Requerimientos (REQM)

- Desarrollo de Requerimientos (RD)

- Verificación (VER)

- Validación (VAL

3-CONTINUACIÓN SE DESCRIBE BREVEMENTE CADA UNO DE LOS PROYECTOS:

 Gestión Curricular: Subsistema permite optimizar las distintas tareas involucradas en el proceso de gestión curricular en las
instituciones educativas; permitirá facilitar y realizar de manera ordenada el diseño de la estructura curricular.

 Laboratorio Clínico: Subsistema encargado de recibir las solicitudes de análisis clínicos y enviar los resultados de los mismos; así
como llevar a cabo la administración de los pacientes externos, de los análisis disponibles, de los insumos y de la asignación de los
30 laboratoristas. Su principal objetivo es brindar la información indispensable para los usuarios del subsistema y otros subsistemas.

 Registro Institucional del Docente: Subsistema que ofrece la solución de acceder a la información personal, académica y laboral
pertinente al perfil de los docentes de la entidad educativa. Además, permite una adecuada gestión de la trayectoria académica y
profesional del docente, de esta manera, se contemplan temas como logros académicos, méritos, deméritos, participaciones en
eventos con la universidad, entre otros

-Identificación de recursos y desarrollo del plan de ejecución

Esta actividad se refiere a la identificación de los recursos requeridos para llevar a cabo la ejecución de la evaluación. Los recursos
incluyen a las personas participantes, facilidades y disponibilidad de tiempo, herramientas o plantillas de evaluación, y acceso a la
información (documentación y afirmaciones de los entrevistados). Se identificaron a las personas a entrevistar por cada uno de los
proyectos seleccionados para la evaluación entre ellas los analistas, el gerente de producto, el gerente técnico, el gerente de
proyecto, el gerente de pruebas, y el gerente de desarrollo. A continuación se muestra la relación de personas que formaron parte
de los proyectos con sus respectivos roles.
Posteriormente, luego de realizar un análisis de los roles desempeñados por las personas involucradas en los proyectos contra las
Áreas de Procesos del modelo CMMI, se identificaron a las personas a entrevistar para obtener afirmaciones e información referente
a cada una de las actividades de cada Áreas de Proceso evaluadas

4-EJECUCIÓN Y CONDUCCIÓN DE LA EVALUACIÓN

Como primer paso, en la ejecución de la evaluación, se solicitó y recopiló la documentación generada por los proyectos seleccionados
y se realizó un estudio de los mismos para identificar fortalezas y debilidades con respecto a las prácticas del CMMI.

En base a los documentos recopilados, se identificaron los artefactos directos e indirectos que daban cumplimiento a cada una de
las prácticas específicas y genéricas de cada área de proceso. Posteriormente, se llevaron a cabo las entrevistas con los miembros
de los proyectos, gerentes y los responsables de las áreas de procesos para obtener mayor información y entendimiento de los
procesos que puedan ser usados como evidencia objetiva.

Es así, que mediante las afirmaciones recogidas en las entrevistas se recolectaron evidencias adicionales que fueron utilizadas para
caracterizar o dar una valoración a las prácticas y áreas de procesos.

5-ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

Con la información obtenida y registrada en el Diagnóstico de la Situación Actual, se realizó la caracterización o valoración de las
prácticas del modelo asignándole un nivel Implementación de 4 Áreas de Proceso del modelo de calidad CMMI: Gestión y Desarrollo
de Requerimientos, Validación, y Verificación 37 de implementación de acuerdo a las reglas o parámetros definidos en el SCAMPI y
explicados en el marco teórico. Como segundo paso, partiendo del nivel de implementación de las prácticas específicas y genéricas,
se determinó el nivel de satisfacción, mediante el algoritmo establecido en la metodología de evaluación SCAMPI, de cada Área de
Proceso sujetos a evaluación obteniendo los resultados por Área de Proceso.

GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS (REQM)

A continuación se muestra el nivel de cumplimiento del Área de Proceso Gestión de Requerimientos. Los datos de los resultados
obtenidos en el presente Área de Proceso fueron extraídos del estudio realizado por el Proyecto CMMI nivel 2
Oportunidades de mejora identificadas:

 A veces el Comité de Proyectos no cuenta con toda la información para revisar la presentación. Puede sugerirse usar criterios a
usar durante la revisión.

 No se documentan los cambios a los requerimientos, hay un formato, pero no se viene usando.  No hay una sistemática
documentada para presentar el esquema de trabajo de los proyectos.

 Eventualmente hay máquinas sin los productos ni la configuración necesaria. Hay algunos problemas de inicio de configuración y
carga de software y datos.
 Hay una herramienta que podría usarse para gestionar requerimientos y los documentos.

 No hay un sistema de métricas para seguimiento de la ejecución de proyectos. El Comité de Proyectos no tiene una visibilidad de
la ejecución de los proyectos. No se está informando al Comité por falta de tiempo.

 No hay criterios formalmente descritos para la revisión de la adherencia a los procesos.

DESARROLLO DE REQUERIMIENTOS (RD)

A continuación se muestra el nivel de cumplimiento del Área de Proceso Desarrollo de Requerimientos.

Oportunidades de mejora identificadas:

 No se asignan los requerimientos a cada componente del producto.

 No hay un documento con los estándares de diseño de interfaces.

 No se identifican y asignan riesgos a los requerimientos.

 No se lleva un monitoreo del avance con respecto al plan. 40

 No se guardan las presentaciones de delegados como parte de información para mejora del proceso.

 Los miembros del Directorio no llenan el documento de cierre de iteración

VERIFICACIÓN (VER)

A continuación se muestra el nivel de cumplimiento del Área de Proceso Verificación.

Oportunidades de mejora identificadas:

 No se realizan actividades de peer reviews.

 No se tiene una política organizacional para el Área de Proceso Verificación.

 El proceso de verificación no está documentado. Sólo lo conoce el Gerente de Pruebas. Implementación de 4 Áreas de Proceso
del modelo de calidad CMMI: Gestión y Desarrollo de Requerimientos, Validación, y Verificación 41

 No se tiene documentado el plan del proceso de verificación.

 No se usa ninguna herramienta para la administración de la configuración a nivel organizacional.  No se evalúa objetivamente la
adherencia del proceso. Se debería evaluar mediante revisiones periódicas de los artefactos generados en el Área de Pruebas.

VALIDACIÓN (VAL)

A continuación se muestra el nivel de cumplimiento del Área de Proceso Verificación

Oportunidades de mejora identificadas:

 No se tiene documentado los procedimientos de validación para cada componente del producto o artefacto.

 No se tiene un documento con los defectos encontrados en el proceso de validación. Todo se reporta a través de correos
electrónicos.
 No hay una política organizacional documentada para esta área de proceso.

 No se utiliza ninguna herramienta para la administración de la configuración a nivel organizacional para el proceso de validación.

 No se lleva un control según el plan establecido por cada grupo de proyecto.

6-DESARROLLO DE PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

Metodología

El desarrollo de las propuestas de solución, durante todo el proyecto, requirió de una constante comunicación con las personas que
actualmente tienen a su cargo la ejecución de actividades de desarrollo y gestión de requerimientos, validación, y verificación de los
productos desarrollados. Estas personas fueron llamadas “Responsables del Área de Proceso” pues son quienes supervisan dichas
actividades en los diferentes grupos de trabajo. La siguiente tabla muestra el responsable establecido para cada Área de Proceso
evaluada.
Como primer paso, se elaboraron y documentaron los procedimientos para cada Área de Proceso a implementar (Desarrollo de
Requerimientos, Verificación, y Validación).

Para cada procedimiento se definió un flujograma de actividades a seguir con su respectiva caracterización identificando los roles,
fases, inputs y outputs para cada tarea. Así mismo, se proporciona una descripción de cada actividad con los pasos a seguir en cada
una de ellas.

En algunos casos, se realizaron modificaciones a los artefactos del RUP que se vienen utilizando para optimizar el número de
artefactos adicionales a implementar

7-PROPUESTAS DE SOLUCIÓN APROBADAS

A continuación se presenta la relación de artefactos a utilizar en el proceso de implementación. Cada artefacto tiene una traza hacia
la práctica específica que satisface.
Recursos Tecnológicos

Los talleres y proyectos de software en la empresa virtual, siguen la metodología RUP y utilizan como software la suite de IBM
Rational para el desarrollo y gestión de los mismos. Aprovechando este contexto, se identificaron los recursos de software necesarios
para llevar a cabo la implementación de la mejora de los procesos y que permitan la realización de las diferentes actividades definidas
en los procesos. A continuación se detallan los recursos de software:

-IBM Rational RequisitePro

-IBM Rational ClearQuest Rational ClearQuest

proporciona un seguimiento flexible de defectos y cambios en toda la empresa

8-PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

En el presente capítulo de detalla el proceso de implementación de las Áreas de Proceso involucradas en el presente estudio, el cual
se dividió en 4 etapas:

 Preparación

 Inducción y Capacitación

 Implementación y Seguimiento

 Análisis de Preparación

Preparación
El proceso de implementación se inició con la etapa de preparación. En esta etapa se realizaron las siguientes actividades. 5.1.1.
Designación de responsables por Área de Proceso. Al igual que en la fase de Desarrollo de Propuestas de Solución, para el proceso
de implementación se designaron responsables para cada Área de Proceso quienes tienen una función primordial para lograr una
implementación exitosa. Es responsabilidad de los responsables de las Áreas de Proceso asegurar la correcta implementación de
las soluciones y la mantener una continuidad en el tiempo de dichas soluciones.

Inducción y Capacitación

El proceso de inducción al modelo CMMI es una actividad de vital importancia dentro del marco de la implementación, el cual
asegura que los analistas de los proyectos piloto tengan conocimiento del modelo CMMI, las actividades que deben realizar y
artefactos que a elaborar para satisfacer los lineamientos establecidos por el modelo. En la etapa de inducción y Capacitación se
planificó y llevó a cabo una reunión de inducción con los miembros de los proyectos piloto en la cual se cubrieron los siguientes
puntos:

 Descripción de la empresa virtual “Sistemas y Software Consultores”.

 Introducción del modelo CMMI.

 Descripción de las Áreas de Proceso a implementar.

 Explicación de las razones de la implementación.

 Diagnóstico actual de la empresa con respecto a los lineamientos del CMMI.

 Herramientas a utilizar en la implementación.

Implementación y Seguimiento

La etapa de implementación y seguimiento tuvo una duración de 4 semanas. Implementación de 4 Áreas de Proceso del modelo de
calidad CMMI: Gestión y Desarrollo de Requerimientos, Validación, y Verificación 55 Durante la implementación se capacitó a los
analistas y responsables de las Áreas de Proceso implementadas en el uso de los formatos desarrollados y actividades para
satisfacer las prácticas que propone el modelo CMMI.

El seguimiento a los proyectos piloto fue semanal, mediante el uso de un checklist de artefactos que debían ser desarrollados y por
consiguiente las actividades a ser realizadas.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

La etapa del análisis de resultados tuvo una duración de 3 semanas. Se realizó una evaluación SCAMPI tipo B post – implementación
para determinar el nivel de cumplimiento de las prácticas de las Áreas de Proceso implementadas. El proceso de evaluación tuvo
inicio con la recopilación de evidencias de los proyectos piloto, el cual se realizó de forma continua conforme se realizaba el
seguimiento a los proyectos, seguido de breves entrevistas con los involucrados para obtener información adicional con el fin de
asegurar la confiabilidad de los resultados.

Gestión de Requerimientos (REQM)

A continuación se muestra la tabla resumen de la calificación de cada práctica específica y genérica del Área de Proceso REQM

La práctica genérica GP2.6 – Administrar Configuraciones se encuentra no implementada debido a que no se llegó a implementar
una herramienta de configuración de versiones, en este caso el CVS.
Se implementó el uso de matrices de trazabilidad mediante Rational RequisitePro para identificar y gestionar el impacto de cambios
en los requerimientos sobre otros.

Estas matrices de trazabilidad también fueron incorporados en el documento Plan de Administración de Requerimientos. A
continuación se muestra una comparación entre los resultados de las evaluaciones realizadas antes y después de la implementación.

Se logró satisfacer la práctica SP1.2 – Obtener Compromiso sobre los Requerimientos, de PI a CI, mediante la formalización de los
requerimientos en el documento de Visión y Especificación de Requerimientos de Software. Así mismo, se realiza y registra la
evaluación del impacto que genera cambios a los requerimientos.

Desarrollo de Requerimientos (RD)

A continuación se muestra la tabla resumen de la calificación de cada práctica específica y genérica del Área de Proceso RD. Tabla
6.2 – Resultados de evaluación de RD Post implementación
Los resultados muestran un alto nivel de implementación de las prácticas específicas de RD por consiguiente las metas genéricas
SG1 - Gestionar Requerimientos, SG2 – Desarrollar Requerimientos del Cliente, y SG3 – Analizar y Validar Requerimientos se
encuentran satisfechas. Como en el Área de Proceso anterior, la práctica genérica GP2.6 – Administrar Configuraciones se encuentra
no implementada debido a que no se llegó a implementar una herramienta de configuración de versiones, en este caso el CVS.

Era necesario que se implementen los repositorios de los proyectos en los servidores del centro de cómputo para dar inicio a la
instalación de la herramienta.
Los resultados de la evaluación SCAMPI post implementación muestran una mejora en el cumplimiento de las prácticas. Se logró
satisfacer la práctica SP2.2 – Asignar los Requerimientos a los Componentes del Producto, de NI a CI, mediante la implementación
de matrices de trazabilidad entre las necesidades de los stakeholders vs las características del SW; características del SW vs los
Casos de Uso. Así mismo, se consolidan los requerimientos en el documento de Especificación de Requerimientos de Software.

Verificación (VER)

A continuación se muestra la tabla resumen de la calificación de cada práctica específica y genérica del Área de Proceso VER. Tabla
6.3 – Resultados de evaluación de VER Post implementación tab015.jpg
Los resultados muestran un alto nivel de implementación de las prácticas específicas de VER; por consiguiente, las metas genéricas
SG1 – Prepararse para la Verificación y SG3 – Verificar los Productos Seleccionados, se encuentran satisfechas. Esto mediante la
implementación de un ambiente de verificación con el uso del Rational RequisitePro y Rational Clear Quest, y el establecimiento de
un procedimiento de verificación para realizar las pruebas de los artefactos generados, reportar y dar seguimiento a los defectos
encontrados.
Se logró mejorar parcialmente el cumplimiento de la práctica SP2.1 – Prepararse para Peer Reviews, de NI a PI; y la práctica SP 2.2
– Conducir Peer Reviews. Debido a la naturaleza de la empresa virtual, cantidad de recursos humanos y tiempo disponible de los
mismos, no fue posible realizar peer reviews formales con los distintos roles característicos (moderador, escribano, desarrollador,
testers, etc.). Sin embargo, se realizaron inspecciones informales o revisiones a la documentación en las cuales se revisó aspectos
de gramática, ortografía, incongruencias, claridad de la redacción, consistencia entre las necesidades de los stakeholders definidos
en el documento de visión contra las características del software definidos en el documento Especificación de Requerimientos de
Software. Para ello, se implementó en los cursos de Pruebas de Software y Validación y Verificación un formato de Consolidación
de Artefactos Verificados y reportes de Resultados de Pruebas para llevar un mejor control.

Validación (VAL)
A continuación se muestra la tabla resumen de la calificación de cada práctica específica y genérica del Área de Proceso VAL.

Los resultados muestran un alto nivel de implementación de las prácticas específicas de VAL; por consiguiente, las metas genéricas
SG1 – Prepararse para la Validación y SG2 – Validar el Producto o Componente del Producto se encuentran satisfechas
Se logró mejorar medianamente el cumplimiento de la práctica SP1.3 – Establecer los Procedimientos y Criterios para la Validación.
Los criterios y procedimientos de validación se definen en el documento Plan de Aceptación del Producto. Se logró mejorar
medianamente el cumplimiento de la práctica SP 2.2 – Analizar Resultados de la Validación.

Los resultados de la validación no se registran en un documento exclusivamente diseñado para ese propósito. Se hace uso de las
actas de reunión para registrar las incidencias y el formato de petición de cambios si hubiere cambios mayores.

CONCLUSIONES

1. El modelo CMMI proporciona los lineamientos para lograr una mejora en la capacidad los procesos y en el nivel de madurez de
una organización. En la empresa virtual “Sistemas y Software Consultores” se buscó mejorar la capacidad de los procesos
relacionados a los requerimientos, validación, y verificación.