Caso 7

INDUSTRIAS UNIDAS OMEGA

La evaluación de desempeño en INDUSTRIAS UNIDAS OMEGA era una perfecta pieza burocrática.
Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los
subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de
cada empleado en el semestre y lo interpretaba anotando una X en las escalas gráficas del
formulario. En segunda intentaba explicar a cada subordinado los resultados de su evaluación en el
semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en
las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cabo dentro de los rígidos
procedimientos establecidos en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su
evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su
desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre, la organización
seguía en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño eran verificar el
mérito personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo
salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el
gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer
programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían.

Rubens Alcántara, presidente de Industrias Unidas Omega, se oponía al sistema de evaluación de

desempeño que existía en la empresa, puesto que el sistema no agregaba ningún valor a la empresa
ni a los empleados y tan sólo era tiempo perdido en papeleo y trámite burocráticos. Como creía que
debía existir una manera de evaluar a las personas y sus contribuciones al negocio de la empresa,
quería cambiar el sistema de manera radial y convertirlo en una herramienta administrativa, con el
fin de motivar el personal para que mejorara el desempeño continuamente, pero no sabía cómo
hacerlo. El primer paso que dio fue preguntar a los gerentes de la empresa por qué estaban
evaluando el desempeño de los empleados. Las opiniones fueron diversas. Algunos decían que era
una imposición del DRH, otros que la evaluación era una perfecta pieza burocrática sin sentido.
Alcántara descubrió entonces que su opinión era compartida por los gerentes.

Después de consultar la opinión de los gerentes sobre el sistema actual de evaluación de

desempeño, Rubens Alcántara pidió a Camila Cámara, gerente de RH de la compañía, que estudiase
el Tema y le ofreciese alternativas. Cámara no perdió tiempo y ofreció a Alcántara una visión de los
métodos tradicionales de evaluación de desempeño, pues quería demostrar que estos métodos,
aunque se basan en el desempeño del paso, también ofrecen perspectivas para el futuro. ¿Qué haría
usted si usted estuviese en el lugar de Cámara?

Camila Cámara pretendía vender a Rubens Alcántara la idea de un sistema de evaluación de

desempeño muy dinámico e interactivo. Su preferencia particular era el método de la APO
participativa. ¿Cómo se comportaría usted en el lugar de Cámara para justificar sus preferencias al
director presidente de la compañía?