U N I T e C Campus en Linea Antologia Ma

U N I T E C
Campus en Línea
DIVISIÓN DE POSGRADO
ANTOLOGÍA
MATERIA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
COMPILADOR:
M. EN C. ABEL MERAZ ALVARADO
México 2017
“CIENCIA Y TECNICA CON HUMANISMO”

CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
ÍNDICE
Presentación……………………………………………………………..2
Perfil del docente de la asignatura (CV)………………………………3
Modelo educativo del posgrado en línea……………………………..4
Cómo ser un estudiante exitoso en línea…………………………….6
Definición de postgrado………………………………………………...8
Beneficios de estudiar una maestría………………………………….10
Estudiar y trabajar sin morir en el intento…………………………….13
Función del docente en línea………………………………………….15
Enfoque y filosofía del curso: Modelo andragógico y CARPE

DIEM……………………………………………………………………..19
Programa del curso……………………………………………………..23
Rúbricas de evaluación………………………...………………………28
Contenidos de la semana 1……………………………………………32
Reflexión final....…………...……………………………………………150
Recomendaciones de información……………………………………151
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Asignatura: Desarrollo Organizacional y Capital Humano
Prof. Dte. ABEL MERAZ ALVARADO
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
PRESENTACIÓN
Quien recibe sin estar jamás contento,
jamás será generoso.
Proverbio africano
La presente antología de apoyo a la materia “Desarrollo Organizacional y

Capital Humano”, es una guía de trabajo que presenta algunas lecturas como
apoyo teórico al trabajo que se realizará en el curso. Estas lecturas, que se
presentan en algunos casos como investigación, ponencias, artículos y
conferencias, más que pretender agotar el programa buscan acercar al estudiante,
en una primera instancia, a los contenidos temáticos, con la finalidad de motivar
un análisis, reflexión y crítica complementaria desde otros enfoques que
enriquezcan y amplíen su nivel educativo.
En este curso será de gran importancia que el estudiante se centre en un

aprendizaje significativo, propio del nivel (posgrado) y del modelo de estudio a
seguir (en línea), a través de la comprensión y rescate información y
conocimientos de esta antología y de los recursos complementarios en que pueda
apoyarse. Es por ello que uno de los principales objetivos de este curso será
establecer bases teóricas solidas que ayuden a una mejor estructuración de los
elementos requeridos para su proyección en un entorno laboral, presente y futuro,
para lograr cubrir con éxito el perfil de egreso establecido.
La selección de materiales está dirigida especialmente a la formación del alumno

de este curso de posgrado, partiendo de un panorama global y actual, desde los
más diversos enfoques, pero centrándose principalmente en el debate de ideas
sobre una realidad cercana, que pueda apoyar y proyectar las posibilidades y
competencias que requiera para enfrentar las necesidades que demanda y
demandará su entorno, desde un ámbito profesional y personal .
Así, se recomienda el aprovechamiento de esta antología como guía y punto de

partida para el desarrollo del curso y de las tareas y actividades a evaluar, a través
de las lecturas previas de sus contenidos u otros materiales pertinentes que
puedan complementarla y servir de apoyo y referencia, esto con la finalidad de un
mejor aprovechamiento del tiempo de clase, de las estrategias y de la metodología
de trabajo a utilizar.
Mucho empeño y éxito, CARPE DIEM !!!
Atentamente,
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Doctorante ABEL MERAZ ALVARADO
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
MODELO EDUCATIVO DE POSGRADOS EN LÍNEA UNITEC
Características de los posgrados en línea de la UNITEC
Los posgrados en línea de la Universidad Tecnológica de México (UNITEC), se fundamentan en

la necesidad actual de todo profesionista de continuar su desarrollo personal, profesional y
laboral para desempeñarse efectiva y eficientemente en las diversas tareas en las cuales se
desempeña.
La modalidad en línea pretende satisfacer la necesidad actual de perfiles que actualmente se

desempañan en diversas áreas laborales y profesionales, especialmente, porque no cuentan con
el tiempo suficiente para desplazarse de su sitio de trabajo al aula presencial; o bien, porque los
montos económicos que representan los pagos mensuales de los estudios presenciales rebasan
sus posibilidades y encuentran en esta forma de estudios, una alternativa de calidad comparable
a un costo más accesible.
El modelo de enseñanza y aprendizaje de los posgrados en línea de la UNITEC , describe un

diseño curricular basado en la exposición de planes de estudio contextualizados y
especializados, objetivos generales y específicos, definición de perfiles de ingreso y egreso,
contenidos temáticos, actividades periódicas basadas en aspectos teóricos y prácticos,
exámenes e interacción profesor- alumno y alumno-alumno a través de la comunicación
asíncrona.
Modelo centrado en el alumno y en el aprendizaje
El diseño instruccional de la Licenciatura en línea está enfocado a la formación especializada del

alumno de acuerdo a su área disciplinar a partir de la formación basada en el constructivismo y
el desarrollo de competencias específicas.
Horarios
Al ser un modelo de aprendizaje asíncrono, el alumno tiene la facilidad de contar con acceso
permanente a la plataforma, esto es, 24 horas al día durante los 7 días de la semana, lo que
representa una facilidad para el alumno pues dedica a sus cursos, los tiempos del día que él
mismo administre para participar.
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Se considera conveniente que el estudiante, al ser eminentemente una persona que está inmersa
en diversas actividades personales, profesionales y laborales, coordine de la mejor forma posible
Desarrollo del curso

En cada una de las 4 semanas del proceso formativo por materia, se:
 Identifica el programa
 Presentan contenidos temáticos de acuerdo al programa de estudios.
 Realizan actividades orientadas a la recuperación temática, así como a la
práctica y al desarrollo de competencias específicas y especializadas vinculadas
al quehacer profesional actual: foros, entregables y exámenes.
 Realizan exámenes (parcial y/o final) cuyo propósito es la verificación de los
aprendizajes y de las competencias desarrolladas.
Perfil de ingreso
Está determinado en cada posgrado para el profesional que desea prepararse más o
especializarse en un área en particular.
Programa de la materia
La materia cuenta con un programa (ver Syllabus del curso) en el que se establecen:
 Objetivos generales y específicos

 Temas y subtemas
 Evaluación
Objetivos de aprendizaje
Se plantean objetivos generales y específicos pertinentes, medibles y alcanzables canalizados a

la formación disciplinar, así como en el desarrollo de las competencias requeridas por los
mercados profesionales actuales (Ver Syllabus del curso).
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CON
HUMANISMO
Contenidos temáticos
Se ofrece al estudiante un conjunto de saberes especializados definidos por temas y subtemas

vinculados entre sí y encaminados a la formación específica. Se distribuyen en las 4 semanas
del curso (Ver Syllabus y Antología del curso).
Actividades de aprendizaje
El estudiante participa activamente en actividades de aprendizaje cuyo propósito es la

recuperación de información significativa y lleva a cabo prácticas relacionadas con el quehacer
en el campo profesional. Se llevan a cabo según el proceso descrito a continuación:
 Primera semana: un foro de trabajo y un entregable 1.

 Segunda semana: un foro de trabajo y un examen automatizado
 Tercera semana: un foro de trabajo y un entregable 2.
 Cuarta semana: un trabajo final y/o un examen final automatizado.
Materiales didácticos
El estudiante cuenta con acceso a diversos materiales didácticos con los que se desarrollan los
contenidos temáticos: libros impresos y digitales, documentos, enlaces externos, videos,
imágenes. Los materiales electrónicos emanan de fuentes debidamente arbitradas y de validez
académica o institucional ( Ver Biblioteca digital, Syllabus, Antología del curso).
Evaluación y Acreditación
La evaluación por materia es formativa, ya que se lleva a cabo durante todo el proceso del curso
a través de las actividades de aprendizaje descritas, a las cuales se les han asignado puntajes
cuya suma final es el total obtenido por el estudiante, lo que determina la acreditación, siendo el
mínimo de 6 en la escala de 10. Cada una de las actividades realizadas durante el curso, tienen
asignados los valores siguientes:
 3 foros: se realiza un foro por semana, cuyo valor es del 5%. El total es de 30 %
 2 entregables: se realiza un entregable durante la primera y segunda semanas,
cuyo valor es de 15%. El total es de 30%.
 1 examen automatizado: se realiza en la tercera semana del curso, su valor es de
20%.
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CON
HUMANISMO
 1 entregable o proyecto final (sujeto a la decisión de cada profesor): se realiza

en la cuarta semana del curso, su valor es de 30%.
Perfil de egreso
Está determinado en cada posgrado con las condiciones y competencias especializadas y

específicas que han de caracterizar al estudiante al finalizar el proceso de enseñanza-
aprendizaje.
Vinculación técnica
Durante el proceso de el curso en línea, tanto la plataforma, como el profesorado y el

estudiantado son apoyados permanentemente por un equipo técnico que atiende las
necesidades de mantenimiento, orientación técnica y soporte (Ver menú de SOPORTE
TÉCNICO en plataforma para solicitar apoyo, y tomar impresión de pantalla de la solicitud que
se realiza, como del ticket de acuse de recibo que se genera).
Vinculación administrativa
Durante el proceso de la Licenciatura en línea, el estudiantado es apoyado permanentemente

por áreas administrativas, tales como: Servicios escolares, Apoyo académico y Finanzas.
Conclusión
El diseño instruccional de la Licenciatura en línea de la Universidad Tecnológica de México, está

planeado para que el alumno, al egresar, se desempeñe de forma eficiente y eficaz en los
diversos ámbitos en los que se integre de acuerdo a su preparación. Además de desarrollar
competencias especializadas (de acuerdo a su área disciplinar), se prepara en otras especificas
(aprender a aprender, investigación, búsqueda y selección de información, creatividad, trabajo
colaborativo, análisis, trabajo por proyectos, autorregulación, resolución de problemas) y del
saber ser (ética, responsabilidad, respeto, tolerancia, autorreflexión).
NOTA: LIGA DIRECTA AL PORTAL EN PLATAFORMA PARA SOLICITAR APOYO A SOPORTE

TÉCNICO:
https://uniteconline.blackboard.com/webapps/portal/execute/tabs/tabAction?tab_tab_group_id=_3
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CON
HUMANISMO
COMO SER UN ESTUDIANTE EN LÍNEA EXITOSO
Ahora vamos a citar aquellas características que hacen que los

estudiantes sean exitosos en sus procesos de aprendizaje en línea.
En general poseen las siguientes cualidades:
 Son personas auto-motivadas
Ya sea por sus circunstancias personales o por su personalidad, su

empuje proviene de adentro. Sin embargo, esto no quiere decir que no
necesitan de los demás para llevar a cabo sus logros de aprendizaje o
que sean solitarios y poco sociables.
 Son tecnológicamente hábiles
Rápidamente adoptan las herramientas necesarias para completar con

éxito sus cursos. No tienen problema para navegar por el ciberespacio y
están abiertos a las nuevas ideas y métodos de trabajo para incluirlas
en su vida profesional.
 Se comunican bien por escrito
Aunque existan sistemas de video o de audio para interconectarse, el

principal medio de conversación interactiva es la escritura. La calidad de
sus escritos está en directa proporción con sus resultados.
 Están listos a comprometer su tiempo y su energía en el

curso
La carga de trabajo de un curso virtual puede ser tan pesada como la de

un curso presencial. No es raro que un estudiante virtual (exitoso)
dedique más de 1 hora diaria a sus estudios bajo la modalidad virtual.
 Creen en el proceso de aprendizaje fuera del aula

tradicional
Saben que el éxito depende de su propio esfuerzo y están dispuestos a

asumir el reto.
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Estos estudiantes exitosos están dispuestos a conformar grupos de

trabajo con sus colegas para proyectos de aprendizaje colaborativo.
También asumen con seriedad su participación en foros y realizan sus
tareas digitales.
 Comunican sus necesidades y preocupaciones
Contrario al estudiante presencial, que puede pasar desapercibido y

asumir sus frustraciones y dificultades, el estudiante virtual exitoso se
hace escuchar en caso de que existan problemas.
 Disposición para compartir y aportar
Aunque algunos preferirían hacer todo por su cuenta, sin depender de

nadie, sus colegas de curso esperan lo contrario. En el ambiente virtual
este tipo de estudiante es abierto y franco, no duda en presentarse a los
demás sin restricciones. La interacción es fundamental, no solamente
con el tutor sino con los demás participantes.
 Flexibilidad para adoptar nuevos estilos de aprendizaje
Los cursos Virtuales dependen en gran medida de la lectura y análisis

independiente de gran cantidad de material, así como de la expresión
escrita de las ideas. Estos estudiantes, que muchas veces su estilo de
estudio tradicional involucra más la interacción social y la discusión cara
a cara de los temas, aceptan la pérdida de estas valiosas herramientas y
tratan de suplirlas con los elementos de comunicación disponiblesa
través de las tecnologías de información y comunicación.
Fuente: Como ser un estudiante Virtual exitoso. Guillermo Ramirez.

(colegiovirtual.org).
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HUMANISMO
Definición de postgrado
Fuente: http://campus.cgr.go.cr/capacitacion/Induccion/e-
Estudiante/22_perfil_del_estudiante_en_lnea_exitoso.html
Lo primero que vamos a realizar antes de entrar de lleno en la definición del término postgrado es
establecer su origen etimológico. De esta manera, tenemos que determinar que el mismo procede del latín
y es fruto de la suma de dos partes delimitadas de forma muy clara y contundente: el prefijo post-, que es
equivalente a “después”, y el verbo graduari, que puede traducirse como “graduar”.
Postgrado o posgrado es el ciclo de estudios de especialización que se cursa tras la graduación o

licenciatura. Se trata de la formación que sigue al título de grado, que es la titulación de educación
superior que se obtiene al concluir una carrera universitaria de cuatro años.
Podría decirse que el postgrado es la última fase de la educación formal e incluye los estudios de
especialización, maestría y doctorado. Las características de los postgrados dependen de cada país o
institución. Hay cursos de posgrado que duran apenas un bimestre, mientras que otros pueden extenderse
por más de un año.
Multitud de postgrados son los que existen en la actualidad en todo el mundo con el claro objetivo de que
cualquier persona pueda conseguir la formación que desea, tanto para su enriquecimiento personal como
para poder acceder a un mejor presente y futuro profesional dentro del mercado laboral.
Dentro del campo, por ejemplo, de los masters nos encontramos con el hecho de que las áreas del
conocimiento donde existen más alternativas de este tipo para la especialización de los estudiantes son las
de Derecho, Economía, Comunicación y Ciencias Sociales o Ingeniería y Ciencias Básicas.
De esta manera, cualquier persona que decida hacer un master se encontrará con alternativas tales que
versarán sobre cuestiones tales como la negociación, los derechos humanos, el derecho de la
telecomunicación y las tecnologías de la información, la consultoría energética, la ingeniería matemática o
la robótica y automatización.
Por su parte, no menos amplia es la oferta en lo que respecta a los doctorados. Así, tenemos que subrayar
la existencia de un amplio abanico de posibilidades que giran en torno a áreas tales como la electrónica, las
humanidades o el entorno digital, entre otras muchas más.
El postgrado suele fomentar las actividades de investigación y la actualización de los contenidos

universitarios, además de la especialización del conocimiento. Estos cursos brindan la posibilidad de
perfeccionar las habilidades adquiridas durante la formación universitaria.
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HUMANISMO
Los postgrados son una herramienta para el ascenso profesional. El hecho de contar con un postgrado
puede incidir favorablemente a la hora de postular para un cargo jerárquico o ejecutivo en el cada vez más
competitivo mercado laboral.
El postgrado también permite trascender la formación generalista que otorga la carrera de grado, lo que
amplía el horizonte profesional. Por ejemplo: un médico puede cursar una maestría en Diabetes y
especializarse en dicho campo de acción. Este profesional, por lo tanto, contará con los conocimientos
necesarios para sobresalir en el tratamiento de esta enfermedad.
Cabe destacar que, aunque el título universitario suele ser un requisito indispensable para acceder a la
formación de postgrado, algunas instituciones contemplan excepciones si el estudiante acredita una amplia
experiencia en el campo profesional en cuestión.
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Estudiar una Maestría en Línea: 7 beneficios para tu carrera

Posted by OCCEducación at mar, nov 11, 2014
http://blog.occeducacion.com/estudiar-una-maestr%C3%ADa-en-l%C3%ADnea-7-beneficios-para-tu-
carrera#.V7ordaIYEts
Estudiar un posgrado es una de las rutas para alcanzar el crecimiento profesional, puestos de mayor jerarquía
y mejores salarios.
Actualmente 1 de cada 4 jóvenes en México tienen acceso a educación superior, la cifra es alentadora,
tomando en cuenta que en 1950 solo 1 de cada 100 podría estudiar una carrera universitaria.
Sin embargo, la apertura de espacios educativos, también incrementa la competencia laboral. Para cubrir la
demanda de la población, en México se requiere la creación de 1 millón de nuevos empleos al año, pero en
2013 el crecimiento económico solo permitió la apertura de 250 mil empleos formales.
La alternativa para profesionistas que desean aumentar su valor, y tener más herramientas para competir es
sin duda la preparación profesional. Es aquí donde una maestría en línea puede responder a sus
necesidades.
Un estudio de La Salle Business Engineering School indica que las personas que tienen estudios de
posgrado ganan alrededor de 86% más que quienes no los poseen.
¿Necesitas más razones? Te compartimos 7 beneficios que te brinda estudiar una Maestría en Línea:
1. Te sigues preparando, sin descuidar tu vida laboral
Dejar tu empleo para estudiar puede ser una decisión imposible para un profesionista. Primero, necesitas tus
ingresos, y segundo, dejar tu empleo te resta competitividad.
Por ello las Maestrías en Línea se han consolidado como una alternativa viable. Más escuelas de prestigio
ofrecen programas a distancia, con validez oficial y que se ajustan a la vida laboral de las personas.
2. Accedes a más oportunidades y mejores puestos
Estudiar una maestría te convierte en un especialista en la industria, pero además te brinda competencias
clave para puestos de alto nivel: liderazgo, administración de proyectos, pensamiento estratégico, trabajo en
equipo y más.
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CON
HUMANISMO
Es por eso que la mayoría de las posiciones de nivel gerencial y directivo piden como requisito un título de
maestría.
3. Incrementas tus ingresos
Hacer una maestría implica una inversión, pero sin duda se reembolsa con creces. Para que realmente
obtengas beneficios económicos en tu carrera lo recomendable es tener al menos 3 años de experiencia,
identificar tus áreas de interés, elegir el plan adecuado para explotar al máximo tus habilidades y por último,
seleccionar una institución educativa de prestigio.
4. Desarrollas habilidades clave en tu industria
El desarrollo profesional va más allá de un puesto o salario, tiene que ver con mejorar como profesionista, es
para quienes tienen hambre de conocimientos y experiencias.
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HUMANISMO
Tomar la decisión de estudiar una Maestría tiene que ver con la búsqueda de una preparación más
especializada, que quieres aplicar en el futuro para ser un verdadero líder dentro de tu sector.
5. Obtienes un empleo más retador y satisfactorio
Cuando tu trabajo deja de retarte, es momento de estudiar una maestría. Los empleos que implican tomar de
decisiones clave, desarrollar nuevos proyectos y ejecutar grandes ideas requieren de personas más
capacitadas.
6. Amplías tu red de contactos
Para cualquier profesionista, hacer networking y establecer relaciones profesionales de valor es una
necesidad. Al estudiar una maestría tienes la oportunidad de convivir con otras personas que aportan
elementos valiosos a tu formación, y que en el futuro pueden abrirte oportunidades.
7. Incrementas tu prestigio y valor profesional
Para cualquier empleador, una persona que además de experiencia y conocimientos, ha tenido la disciplina de
prepararse más, es altamente atractiva.
En México solo 7% de los egresados de licenciatura estudian un posgrado, por lo tanto sigue siendo un factor
de gran valor profesional.
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HUMANISMO
Estudiar y trabajar sin morir en el intento

Compaginar la vida académica con la profesional es una experiencia gratificante, que te enseñará a ser más
productivo y a gestionar mejor tu tiempo. Si eres joven, las empresas valorarán tu madurez. Que cuentes con una
experiencia laboral previa y que hayas demostrado la disciplina suficiente para no descuidar tus estudios serán dos
puntos a tu favor. Si eres ya un profesional con experiencia, un nuevo título te abrirá puertas. El hecho de que lo
hayas obtenido trabajando será una inmejorable tarjeta de visita, que hablará por sí sola de tu motivación, de tu
capacidad de compromiso y de tu voluntad de estar siempre al día.
Pero hasta que llegue ese momento, tocará “pagar con sudor”, como prometía en los ochenta (o más bien
amenazaba) la profesora de danza de la serie Fama. Trabajar y estudiar a la vez no es precisamente un camino de
rosas. Os proponemos algunos consejos para superar la experiencia con éxito:
No corras: esto es una carrera de fondo
Ir con la lengua fuera a todas partes puede ayudarte el primer mes, el primer trimestre… pero no es sostenible
durante mucho tiempo. Si te agotas, tu salud lo pagará caro. Debes dosificar tus fuerzas, elegir tus batallas y
aprender a priorizar en vez de tratar de llegar a todo.
Elige bien el centro
Si es presencial, debe estar cerca de tu casa o de tu lugar de trabajo y ofrecer horarios razonables. Investiga cuándo
se dan las clases y qué elecciones tienes. Hay universidades que permiten escoger entre horario de mañana o tarde;
otros centros imparten las clases en horario partido, una opción que te pondrá más difícil las cosas. El plan Bolonia
implica menos horas lectivas pero un control mayor de asistencia.
Si el centro es online, asegúrate de que el campus virtual, el método, el profesorado, etc… tienen la calidad
suficiente. No basta con que ofrezcan buenos contenidos descargables: deben marcarte hitos, evaluarte
periódicamente y fomentar que te relaciones con otros compañeros a través de la red.
Selecciona un trabajo adecuado
No siempre podemos elegir quién nos contrata, pero es importante que tengas claras tus prioridades a la hora de
buscar empleo. Lo ideal es que el horario sea parcial y compatible con la asistencia a clase.
Ponte metas realistas
Tan malo es no exigirse resultados como exigirse imposibles. Es mejor que asumas pocos compromisos, solamente
aquellos que puedas cumplir. Matricúlate en menos asignaturas, aplaza por un tiempo ese proyecto que no urge,
mantén una productividad razonable sin pretender ser un superhéroe. El año en que cursas un máster no es el ideal
para aspirar a un ascenso o ganar una maratón. Ya lo harás el año que viene.
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HUMANISMO
Apuesta por la vía lenta
Las universidades están obligadas por ley a facilitar en lo posible la compaginación de los estudios con la actividad
laboral. Algunas han creado “vías lentas”, programas de estudio alternativos para personas que deben compaginar su
vida académica con la laboral. El nivel de exigencia es el mismo, pero se cursan menos asignaturas por año.
Ojo con la flexibilidad
Si tu trabajo, tu centro o ambos te ofrecen horarios flexibles, ¡enhorabuena! Eres afortunado. Pero no confundas
flexibilidad con falta de disciplina. Márcate unos horarios diarios o semanales lo más precisos posible, aunque se
trate de horas extrañas para los demás. Si un imprevisto te obliga a saltártelas, colócalas en otro hueco de la agenda.
Debes asegurarte de que, al final de mes, tu dedicación haya sido la adecuada.
Come bien
Sobrevivir a base de pizzas, hamburguesas, comida china y precocinados grasientos es una tentación que no te
puedes permitir. Al contrario de lo que parece, la comida hipercalórica no aporta más energía a largo plazo, sino
todo lo contrario. Necesitas vitaminas, fibra y grasas saludables para resolver los retos diarios que te esperan.
No abuses del café
… ni de las drogas, por supuesto. Los excitantes son una mala apuesta: tal vez te mantengan despierto la noche antes
de un examen o te ayuden a entregar un informe atrasado, sí, pero no olvides el consejo número 1: esto es una
carrera de fondo. La cafeína solo es un parche que, a la larga, duplicará tu estrés y no mejorará tu rendimiento
global.
Descansa
No caigas en la tentación de restarle horas al sueño. Vas a necesitar más energías que nunca. Lo ideal es que
duermas ocho horas. Si eso es imposible, asegúrate un mínimo de seis y evita trasnochar para entregar trabajos. Todo
lo que creas haber ganado esa noche en productividad, lo perderás en los dos días siguientes.
Disfruta
Tu tiempo de ocio se va a reducir, es inevitable. Pero todo ser humano necesita un rato de distracción. Reserva para
ti unas horas a la semana, incluso aunque tengas trabajo atrasado. Si no lo haces tu rendimiento caerá en picado y tu
salud mental peligra. Eso sí, aunque suene demasiado estricto, conviene que planifiques tu tiempo libre: cuánto te
concedes y cuándo. No vaya a ser que salgas a tomar una cervecita, te líes hasta las tantas y acabes durmiendo la
mona en tus horas de estudio o de trabajo.
Artículo original: Estudiar y trabajar sin morir en el intento
https://guiadeposgrados.wordpress.com/
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HUMANISMO
Función del Maestro en Línea

Julio César Antolín Larios
Secretaria de Educación Jalisco, México
antolinjc@yahoo.com.mx
www.fundacion.calidadpp.com/AntolinJulio.htm
El maestro en línea se convierte a través de la virtualidad en el único y más importante vinculo entre la
información y el conocimiento educativo, por lo que la función va más allá de simplemente ofrecer facilidades
para brindar conocimientos, sino además, se convierte en un generador social de fomento de habilidades y
desarrollo de actitudes adecuadas ante el estudio virtual, enrolándose aspectos de una nueva cultura educativa
con carácter universal, multicultural y dinámica en su propia conformación.
El papel del docente como agente transformador de la realidad del educando, se maximiza al ser un
docente en línea.
Según Maison(1991), Paulsen(1995) y Berge(1995), clasifican en 5 categorías las funciones del Maestro en línea:
1. La función organizacional
2. La función intelectual
3. La función social
4. La función técnica
5. La función evaluativa
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HUMANISMO
1. FUNCION ORGANIZACIONAL
Esta incluye la instrumentación teórica del curso, sus objetivos generales, las actividades de aprendizaje, el
calendario de actividades, las reglas de procedimiento del aprendizaje y las normas de observación general.
La adecuada planificación, nos permite evitar la improvisación y nos genera un reconocimiento en los educandos.
Aquí, el docente deberá de tener experiencia en investigación educativa, realizando comparaciones con modelos
internacionales, donde se privilegie la comunicación educativa orientada al perfil del educando, con capacidad de
medir tiempos y conocimientos basados en la experiencia práctica.
Una adecuada planificación, también nos ofrece la posibilidad de prever problemas que se puedan presentar en
el proceso de enseñanza-aprendizaje, incluyendo situaciones sobre materiales y objetos a utilizar en una forma
didáctica de ser necesario, señalando los elementos necesarios a utilizar en cada momento y lugar del proceso
mismo.
2. FUNCION INTELECTUAL
Esta incluye las funciones relacionadas con las tareas, las tutorías y el papel del maestro como facilitador del
proceso de enseñanza aprendizaje.
En tal sentido, consideramos que el docente deberá de tener conocimiento amplio sobre las características del
sistema educativo, los planes y programas de estudio, reconocer las teorías educativas, así como formación en
evaluación educativa.
Su actitud deberá de ser abierta y asertiva a los educandos, incorporándose al grupo como un elemento más,
experto basado en su experiencia previa y tomador de decisiones.
Esta razón de la importancia del maestro-alumno es fundamental para la creación de un reconocimiento al guía
del aprendizaje, más allá de la imposición de la figura de una autoridad, sino su transformación en un líder
basado en su experiencia previa que permite su identificación plena ante el grupo, pero como un elemento que
permitirá facilitar el proceso del conocimiento más allá de un guía del mismo.
3. FUNCION SOCIAL
Esta incluye la identificación del participante dentro del grupo educativo, de manera de generar una socialización
tanto personal como del propio conocimiento, generando un carácter autogestor en los educandos y haciéndoles
participes de su propia formación y evaluación continua.
En tal sentido, se caracterizara por ser asertivo, tolerante, con disposición para el trabajo, responsable,
respetuoso de opiniones dispersas, estratega y autogestivo, con la facilidad de relacionarse a través de la
empatía.
En muchas ocasiones se olvida la importancia de esta función, cuando el papel de reconocimiento social es
fundamental para generar un adecuado entorno de aprendizaje, que por ser virtual, no está ajena a sentimientos
o caracteres sociales propios de los participantes, ya que la comunicación no deja de ser humana y por tanto es
una viva expresión del sentir humano. La tecnología lo único que hace es ser una herramienta que facilita el
contar con un espacio de aprendizaje, pero el proceso educativo es un proceso humano que transforma la
realidad de sus participantes, a través de conocimientos, desarrollo de habilidades y fomento de actitudes ante el
estudio.
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HUMANISMO
La revalorización social del proceso de enseñanza virtual, tiene aun un camino largo que recorrer, donde se
reconozca el currículo oculto de índole social que lleva inmerso todo proceso de comunicación humana.
4. FUNCION TÉCNICA
Aquí se incluyen las actividades de apoyo en el uso de las herramientas de aprendizaje, tanto de sistemas como
del propio software, de manera de hacer sentir cómodo y conocedores de las herramientas técnicas a los
educandos, utilizándolas en su beneficio propio.
De igual forma, deberá de tener conocimiento del manejo de la PC y dispositivos móviles, así como de
paqueterías básicas, haciendo un análisis adecuado del usuario final, autogestivo y desarrollador de soluciones
finales.
El proceso perverso de la tecnología que conlleva la globalización, es sinónimo de oportunidades y exclusiones

de quienes usan esta tecnología: por un lado abren fronteras culturales de educación al ofrecer oportunidades de
aprendizaje más allá de distancias, credos o situaciones particulares de los educandos. Por otro lado, se
convierte en condicionantes económico de nuevas formas de pensar y construir, ya que el acceso a estas
herramientas y el manejo adecuado de software se convierten en obstáculos a veces difíciles de superar.
La función técnica es un elemento sustancial en el desarrollo de este tipo de proceso educativo, ya que la
alfabetización tecnológica es un elemento clave para el éxito o no, de un educando.
El Maestro en línea debe de aprovechar esa oportunidad que tiene con el educando, por lo que la mejora de las
herramientas de aprendizaje deben de revalorizarse orientando sus objetivos a fines educativos, como
oportunidades de aprendizaje en una actividad tan cotidiana como el acceso Internet o el uso de paqueterías
básicas.
Al hacer sentir cómodos a los educandos y expertos en el manejo del software, el propio educando se desarrolla
en un entorno educativo adecuado, donde se siente valorizado y siempre apoyado, concentrándose en su propio
aprendizaje y convirtiéndose a su vez en un orientador de sus propios compañeros de estudio.
5. FUNCION EVALUATIVA
Incluye todas las actividades que permiten registrar evidencias sobre el aprendizaje de los educandos,
haciéndoles participes de su propia autoevaluación en forma continua.
En tal sentido, el docente en línea deberá de establecer claramente, que evidencias son suficientes para observar
el avance en el aprendizaje, evitando la simulación, revisando las actividades que a su vez también son
evaluadas, de manera de modificarlas, conservarlas o transformarlas en la búsqueda del aprendizaje objetivo del
curso.
Los elementos evaluativos deben de ser continuos y en todo momento registrados por el propio sistema o en su
caso, por el maestro en línea, de manera tal que exista desde el inicio, una clara conciencia de los educandos de
lo que se espera de ellos en el proceso formal de enseñanza aprendizaje aun cuando este es virtual.
El enfoque evaluativo entonces, deberá de ser en una primera instancia cuantitativa, donde se señalen
actividades integradoras de su aprendizaje y por otro, el carácter cualitativo de dichas actividades, de manera
que evidencien los conocimientos esperados así como su aplicación y desarrollo práctico, como reflejo de la
propia personalidad del educando.
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CIENCI A Y TÉCNICA
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HUMANISMO
Así, la construcción socializada del conocimiento, debe de ser constante y promovida por el propio maestro en
línea, independientemente con que otro nombre se le conozca (tutor, formador, etc.).
EL DOCENTE EN LINEA Y LA CALIDAD EDUCATIVA

Hablar de calidad, es hablar de lo bien hecho y a la primera, más allá de teorías y estudios. Debido a esta
afirmación podemos decir que la calidad depende de lo que hacemos cotidianamente, por lo que no se logra de
un día a otro, sino que se requiere de la participación decidida de una voluntad de hacer bien las cosas.
Los últimos análisis de la Organización de Cooperación para el Desarrollo OCDE, habla de resultados de la
educación en los diversos países que la conforman de índices que requieren un esfuerzo muy importante en los
países de habla hispana, lo que nos lleva a buscar nuevos mecanismos que nos permitan elevar los niveles de
rendimiento y efectividad de las actividades educativas.
La nueva propuesta de brindar educación a distancia, en línea o como se le quiera denominar fuera de espacios
áulicos formales, tiene la finalidad de adecuar el proceso de enseñanza-aprendizaje al mismo ritmo de los propios
educandos, sin que esto signifique reducir la calidad de los conocimientos adquiridos.
Para revisar la calidad de los que hacemos, es necesario que analicemos los problemas que tenemos y cuáles
son las causas de ellos. Estos problemas nos hablan de nuevas formas de trabajar que aprovechen las
herramientas que cotidianamente existen en el entorno del educando.
El proceso de formación y educación a distancia busca, en la práctica, la mejor forma de aprender, es decir, a
través de la resolución práctica y socializada de “problemas educativos”.
Para resolver un problema educativo debemos de buscar aliados, y quienes mejor que los que viven el problema
(los propios educandos), que nos pueden dar las mejores soluciones basados en su propia experiencia (maestro
en línea). A partir de este análisis colectivo debemos de fijarnos un objetivo a resolver, el más prioritario
(señalado en la planeación), que consideremos que es el de mayor urgencia y donde señalemos metas
cuantitativas especificas para resolverlo.
Una vez que aportemos nuestros puntos de vista a través de foros específicos, entonces si podemos llegar a
conclusiones particulares, reflejo de la socialización previa llevada a cabo.
Sin duda, los esfuerzos en esta materia requieren de la mayor socialización posible de los resultados de las
prácticas docentes, la investigación educativa y sobre todo, de nuevas políticas educativas que retomen el papel
protagonista de la educación en el desarrollo de los países iberoamericanos.
En nuestras manos esta aportar a la cultura de la calidad educativa en la formación a distancia.
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ENFOQUE Y FILOSOFÍA DEL CURSO
El enfoque educativo que estaremos tomando como base en este curso será el modelo
Andragógico, el cual se explica a continuación.
La andragogía y el aprendizaje*
De acuerdo a la postura de (Knowles, 2001), la andragogía permite conocer los principios y procesos
educativos más pertinentes con base en las características y necesidades del adulto.
En este sentido, investigadores como Castro (1990), establecen que conociendo al adulto que aprende, se
es capaz de crear ambientes educativos propicios para el aprendizaje, y en la actualidad, gracias al empleo
de las Tecnologías de la Información y la Comunicación es posible generar procesos de enseñanza-
aprendizaje que favorezcan el desarrollo integral del ser humano. De acuerdo a Lindeman (1989) las claves
del aprendizaje en los adultos, son cuatro:
 El adulto se motiva a aprender cuando tiene necesidades,

 La orientación para aprender se centra en la vida,
 Tiene necesidad de autodirigirse profundamente y,
 Las diferencias individuales se incrementan con la edad
En estas claves se destaca la importancia de recuperar los conocimientos previos de los estudiantes, así
como aprovechar su experiencia y riqueza en las diferencias individuales que poseen para generar procesos
de enseñanza-aprendizaje significativos que les permitan responder a partir de diferentes alternativas a las
situaciones que se les presentan en los contextos en los cuales se desenvuelven.
Confirman (Kemmis y Mactaggart,1988) la importancia de generar con los estudiantes comunidades

educativas basadas en la investigación–acción las cuales permitan proponer y generar cambios tanto en el
aula como en la escuela que favorezcan a la comunidad educativa en general. La fundamentación de la
investigación-acción educativa y la concepción de profe¬sor-investigador en los estudios curriculares se
debe en gran parte (Sthenhouse, 1987) a sus alumnos (Elliott, 1994) y en (Ebutt y Elliot, 1985).
La sociedad del siglo XXI requiere una educación que responda a sus necesidades y que utilice en sus
procesos de enseñanza-aprendizaje las Tecnologías de la Información y la Comunicación como un medio
para el desarrollo continuo del ser humano; este objetivo es posible gracias al empleo de la investigación-
acción. La dinámica cambiante de la enseñanza actual, cruzada por innovaciones tecnológicas, requiere el
continuo desarrollo de teorías en la acción y para esto, la investigación-acción es un paradigma disponible.
* Fuente: http://www.revistacoepesgto.mx/revistacoepes12/la-andragogia-como-parte-de-la-educacion-
en-las-universidades-politecnicas
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En este sentido, la figura 1 muestra un mapa conceptual que permite destacar que la andragogía integrada a
la educación permanente favorece tanto el desarrollo de una praxis fundamentada, como una participación
horizontal y una orientación con sinergia, facilitando el autoaprendizaje, el pensamiento, la autogestión, la
calidad de vida y la creatividad. Gracias a ello se logra una autorrealización tanto personal como
profesional, que facilita enfrentarse a nuevos retos, experiencias, habilidades y desempeño laboral.
Figura 1.- Mapa andragogía como un modelo educativo
Fuente: Curso de andragogía de la ENSOG. 2014

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Como ya es sabido, se plantean como ejes transversales los principios andragógicos de participación y
horizontalidad, con toda la trascendencia que ello implica. La horizontalidad por ejemplo, debe partir a
nivel micro desde el aula de clases, sea presencial o virtual (Ordarza, 2014).
En la actualidad, la incorporación de las Tecnologías de Información y Comunicación ha generado nuevos

enfoques educativos centrados en el alumno a través de Entornos de Aprendizaje Virtual. En general se
sabe que los estudiantes ponen de relieve como aspectos positivos de la educación virtual: la carencia de
límite espacial y temporal, el estudio independiente, la ausencia física del profesor, la comunicación con
expertos, el acceso a redes de información y el desarrollo de competencias para el manejo de la
informática.
Incursionar en esta modalidad es otra forma de contribuir en el desarrollo con respecto a la formación
integral de profesionistas, los cuales tendrán un impacto mayor en su economía y en el de la región en el
momento de insertarse en el ámbito laboral. Finalmente, es importante resaltar que al parecer los factores
motivacionales como expectativas, valor que se le da a la tarea, afecto, entre otros, ejercen una mayor
influencia en la implicación cognitiva del estudiante en el aprendizaje y por lo tanto, en el rendimiento
académico frente a los factores cognitivos como conocimientos previos, estrategias de aprendizaje y estilos
de aprendizaje.
CARPE DIEM** fundamento filosófico de nuestro curso

Seguro que muchos hemos visto la películan del Club de los Poetas Muertos en donde la mayoría de
nosotros aprendimos la frase: “Carpe Diem”.
Pues bien, vamos a hacer unas reflexiones sobre esta frase.
Si observamos nuestra psicología nos daremos cuenta enseguida de que actualmente nuestra mente viaja
hacia el pasado y hacia el futuro en un continuo vaivén de preocupaciones y pensamientos que nos alejan
de la filosofía de vida que propone el Carpe Diem.
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No en vano, vivir la vida es vivir el momento presente que es lo único que realmente existe. Aprender a
conectar cada momento con el ahora de tal forma que conectamos directamente con el significado de las
palabras en latín Carpe Diem.
De esta forma aprender a vivir el momento no es disfrutar la vida desenfrenadamente sin importar las
consecuencias, por expresarlo de una forma un poco extrema sino, al contrario, se trata de vivir el
momento presente de forma responsable, disfrutando y aprendiendo de lo que nos toca vivir en ese preciso
momento y dejando las preocupaciones atrás y fuera de nuestra mente ya que son solo evidencias de que
no sabemos vivir el momento y nos vamos del pasado al futuro proyectando pensamientos de preocupación
que nos generan, estrés, ansiedad, depresión, etc.
Estos problemas psicológicos son el gran mal de nuestros días y evidencian que la solución se encuentra en
reeducar nuestra forma de vivir aprendiendo a vivir el momento presente alejado de las angustias y las
preocupaciones.
El término Carpe Diem está asociado a conceptos como el de la concentración que no es ni más ni menos
que dirigir nuestra atención a una sola cosa, aquella que nos toca vivir en ese momento. Para ser prácticos,
se hace necesario aprender a concentrarnos para poder vivir el momento presente, si no aprendemos a estar
concentrados nuestra psicología está dispersa, en varias cosas a la vez y deja de estar receptiva a lo que
sucede en el momento presente.
Otra frase que está muy de acuerdo con el tema del Carpe Diem es la de No dejes para mañana lo que
puedes hacer hoy. Esto es parte del proceso de aprender a vivir el momento presente porque realmente el
mañana no existe para la persona que aplica el Carpe Diem y por lo tanto aquello que puede hacer en ese
mismo momento presente lo va a hacer.
Pensemos que mañana puede ser ya tarde para hacer lo que tenemos que hacer por lo que según la filosofía
del Carpe Diem ahí también se encuentra la filosofía de vivir el momento.
Esto nos lleva al punto de que realmente no sabemos si habrá un mañana para cada uno de nosotros y con
esto no queremos ser pesimistas sino profundamente realistas, esto es ley de vida. Por eso, la filosofia del
Carpe Diem nos llama a sacar el máximo jugo del momento presente, nos ayuda a entender que la vida es
este momento y que siempre hay que vivirlo como si fuera el último.
**Fuente: http://psicologia.laguia2000.com/general/la-filosofia-del-carpe-diem, 4 de noviembre de 2015

Publicado por Israel Rios.
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RÚBRICAS DE EVALUACIÓN (FOROS, ENTREGABLES, PROYECTO FINAL)
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CONTENIDOS DE LA SEMANA 1
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CONTENIDOS SEMANA 2
Evolución histórica del D.O., Círculo Tec, 2012, México

ftp://sata.ruv.itesm.mx/portalesTE/Portales/Proyectos/2919_SeminarioIntroduccion_CH/rh059_version_im
presa.pdf
1. Las organizaciones
Antes de abordar el concepto de desarrollo organizacional (DO) es necesario conocer

los conceptos de organización y paradigma, así como los paradigmas actuales en los
que se apoyan las organizaciones, los cuales dieron origen al desarrollo organizacional.
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más

personas y la cooperación entre estas personas es esencial para la existencia de la organización.
Es decir, una organización es un proceso estructurado en el cual interactúan las

personas para alcanzar sus objetivos.
Para lograr sus propósitos, toda organización requiere de cuatro funciones básicas, sin
considerar su giro o sector:
1. Operación. Actividades requeridas para llevar a cabo el proceso de

creación de productos y servicios satisfactorios para el cliente o usuario.
2. Mercado. Actividades necesarias para ubicar la organización y sus

productos o servicios ante sus clientes, el estudio de la competencia o
proveedor del servicio alternativo.
3. Finanzas. Actividades diseñadas e implantadas en la organización para

garantizar su salud financiera, tanto en lo referente a utilidades, como al
uso eficiente de los recursos disponibles.
4. Personal. Actividades que la organización necesita ejecutar para garantizar

el desarrollo permanente de las personas que la integran.
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Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la introducción

de nuevas o diferentes tecnologías, modificando sus productos o servicios, con la alteración del
comportamiento de las personas o con el cambio de sus procesos internos.
En el transcurso del siglo XX, las organizaciones han pasado por tres etapas distintas de cambio y
transformación:
1. Era de la industrialización clásica

2. Era de la industrialización neoclásica
3. Era de la información
Se presentan a continuación las principales características de cada etapa:
Tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX

Industrialización Industrialización Era de la
Clásica Neoclásica Información
Periodo 1900-1950 1950-1990 1990-actualidad
Estructura Funcional, Matricial, mixta. Fluida, flexible,
organizacional burocrática, piramidal, Énfasis en totalmente
centralizada, rígida e departamentos por descentralizada.
inflexible. Énfasis en productos, servicios Énfasis en las
las áreas. u otras unidades redes de equipos
estratégicas de multifuncionales.
negocios.
Cultura Teoría X. Orientada al En transición. Teoría Y.
organizacional pasado, a las Orientada al Orientada al
tradiciones y a los presente y a lo futuro. Énfasis en
valores. Énfasis en el actual. Énfasis en la el cambio y la
mantenimiento del adaptación al innovación. Valora
status quo. Valor a la ambiente. el conocimiento y
experiencia. la creatividad.
Ambiente Estático, previsible, Intensificación de los Cambian
organizacional cambios graduales. cambios. Los te,
Pocos desafíos cambios se dan con imprevisi
ambientales. mayor rapidez. ble,
turbulent
o.
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Modo de tratar Personas como Personas como Personas como seres

a las personas factores de recursos humanos proactivos,
producción inertes y organizacionales que dotados de inteligencia
estáticos, sujetos a necesitan ser y habilidades, que
reglas y reglamentos administradas. deben ser motivados e
rígidos que los impulsados.
controlen.
Visión de las Personas como Personas como Personas como
personas proveedoras de mano recursos de la proveedoras de
de obra. organización. conocimiento y
competencias.
Denominación Relaciones Administración de Gestión del talento
Industriales. recursos humanos. humano.
El cambio a lo largo de estas etapas empezó siendo un proceso suave, progresivo y previsible,
hasta ser rápido, sin continuidad con el pasado y creando un contexto ambiental de
imprevisibilidad. En todo este proceso, el recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora
es el capital intelectual, específicamente el capital humano. Son ahora las personas, sus
talentos y competencias las que se convierten en la base principal de la nueva organización.
2. Principales paradigmas organizacionales
Con la revolución industrial y hasta hoy en día, la forma como operan las organizaciones atiende
al estilo explícito de la dirección. La dirección emite una serie de políticas, promueve una
cultura, privilegia ciertas prácticas de manufactura y gestión, que en su conjunto reflejan los
marcos de referencia o paradigmas que influyen en los procesos de toma de decisiones en las
organizaciones.
Un paradigma es la forma en que se interpreta la realidad por medio de un patrón de supuestos

teóricos generales, conocimientos, creencias y prácticas que dan una visión del mundo y que en
su aplicación adoptan los miembros de una organización.
Si bien un paradigma ayuda a comprender y determinar las acciones encaminadas a

resolver problemas, también delimita el planteamiento de los problemas o soluciones
distintos a los de su marco de referencia, pues no se perciben como una alternativa de
enfrentar la realidad o simplemente, no se perciben.
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Un paradigma organizacional es el marco de referencia que las empresas establecen para la

operación y rentabilidad del negocio; siendo utilizado más de un paradigma de acuerdo a la
directriz de la organización y al entorno, interno y externo, con el que se relaciona.
Los principales paradigmas organizacionales son:
 Paradigma de la racionalidad y la tarea.

 Paradigma social-humano.
 Paradigma sistémico-contingente.
 Paradigma de la tecnología y del conocimiento.
3. Surgimiento y raíces del desarrollo organizacional
La historia del desarrollo organizacional (DO) se ha enriquecido con las contribuciones

de científicos y practicantes del comportamiento humano, así como de las aportaciones
de los paradigmas organizacionales descritos
anteriormente. No obstante, los orígenes del DO y sus actividades sistémicas derivan

de cuatro raíces o ramas importantes que se entrelazan y articulan entre sí.
 La primera raíz es la de los Grupos T y capacitación en el laboratorio.

 La segunda corresponde a la metodología de rastreo de la
retroalimentación.
 La tercera raíz al modelo de investigación-acción.
 La cuarta raíz corresponde al surgimiento de los enfoques socio-
técnicos y socio-clínicos de Tavistock.
Además de entender las raíces y surgimiento del DO, es importante considerar el

contexto cambiante en el que desarrollan las actividades contemporáneas del DO y el
impacto que tiene.
Dicho contexto ha cambiado vertiginosamente a lo largo de las décadas de los ochenta y los
noventas con la globalización, factor común en las organizaciones. La globalización trae consigo
cambios “turbulentos”, es decir, cambios constantes, continuos y rápidos; y estos, a su vez, son
los que crean las oportunidades para las aplicaciones del DO.
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Bajo este escenario es que surge lo que podría llamarse la segunda generación del DO.
Hoy en día, los practicantes del DO confían en las técnicas de la primera generación
(antes de los ochentas) que son relevantes para el cambio, como lo que previamente
se revisó:
- Enfoque en equipo y formación de equipos

- Uso de facilitadores
- Consulta de proceso
- Encuestas de retroalimentación e investigación-acción
- Solución de problemas intergrupales
- Enfoques de sistemas socio-técnicos para el diseño de puesto y
gerencia participativa.
Sin embargo, los investigadores y practicantes del DO, además de poner atención a
conceptos como surgimiento, intervenciones y áreas de aplicación del DO de primera
generación, están especialmente atentos a la llamada segunda generación:
La cual tiene un enfoque en la transformación organizacional; y se define como el cambio de

segundo orden que representa un cambio organizacional multidimensional que incluye un cambio
de paradigma.
En la actual era de la información se vive un nuevo cambio de paradigma, en el que los

esfuerzos del DO no sólo se aplican al cambio en las organizaciones, sino a la transformación de
las mismas, exigiendo un liderazgo superior, una visión más amplia, más experimentación, más
tiempo y una administración simultánea de variables adicionales.
4. DO en México
Los principales acontecimientos que han constituido la historia del Desarrollo

Organizacional en México son:
1967-1968:
El Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey inicia con seminarios
de administración de personal, tanto en el área profesional como de graduados acerca de
la existencia del DO.
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1969-1979:
En Vitro y en Hylsa de Monterrey, N.L. se analiza la implantación de las primeras generaciones

en el área de desarrollo organizacional. Surge la primera colección de libros sobre DO y se
realizan los primeros intentos de formar asociaciones de DO. Además se emplean como
herramientas de cambio los grupos T y la formación de equipos.
1971-1972:
Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de
Estados Unidos.
1973-1974:
Se aplica de manera directa el DO en empresas como Cydsa, Fundidora
Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa e ITESM, campus Monterrey.
1975-1976:
Tiene gran auge el DO en instituciones educativas así como en empresas. La Universidad
de Monterrey (UDEM) inicia la maestría en DO con profesorado altamente calificado. Se
utilizan como herramientas de cambio los círculos de calidad.
1977:
Visa (de Monterrey) crea la gerencia de desarrollo organizacional.
1978:
Se considera un enfoque más integral del desarrollo organizacional que incluye intervenciones
más eficientes de aplicación.
1982 a la fecha:
Se realiza con éxito un Congreso anual internacional de DO.
De acuerdo con un estudio del ITAM (Instituto Tecnológico Autónomo de México), las empresas que
han llevado a cabo procesos de DO en México, pertenecen en
su mayoría al sector privado y representan una minoría dentro del ámbito

organizacional.
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Kreacic y March llevaron a cabo una investigación sobre la posibilidad de implantar DO en

cuatro países, entre ellos México, llegando a la conclusión de que “…este último no contaba
con las condiciones culturales propicias para hacerlo realidad”; es decir, que la cultura
mexicana no era compatible con los postulados del DO.
La cultura es dinámica y cambia, por lo que puede evolucionar; y será más dinámica en tanto que
las condiciones del entorno le impongan la necesidad del cambio.
Afortunadamente, México cuenta con organizaciones que han logrado avances en materia de DO
y es muy importante que las herramientas y técnicas utilizadas sean tomadas como medios y no
como fines.
En México, como en Latinoamérica, mientras las organizaciones y la gerencia no cambien

su percepción sobre el ser humano, no atiendan el bienestar y el desarrollo de sus
colaboradores, se interesen únicamente por las utilidades a corto plazo, prefieran la
improvisación a la planeación y sobre todo, crean que todo funciona sin necesidad de
esfuerzo y compromiso, el DO será imposible de realizar.
Por lo tanto, se requiere de una nueva filosofía organizacional alineada con los
postulados del DO que:
 crea en las personas
 las ayude a crecer en sí mismas
 sean reconocidas por su trabajo y esfuerzo
Para que la eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo

continuo y colaborativo.
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Estudios Gerenciales
Print version ISSN 0123-5923

estud.gerenc. vol.16 no.77 Cali Oct./Dec. 2000
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO FACILITADOR

DEL CAMBIO
HENRY MOLINA
Tulane University. Ph.D. (en curso) en el Programa de América Latina. Jefe del Dpto.
de Administración, Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas Universidad
Icesi. lngeniero Eléctrico Universidad del Valle. Especialista en Administración
Universidad Icesi. Diplomado en Alta Gerencia Universidad Icesi. Profesor
Universitario
RESUMEN
El Desarrollo Organizacional (DO) ha surgido de las exigencias de un ambiente

cambiante y del conocimiento originado por la evolución de las ciencias sociales
aplicadas. Los cambios rápidos dentro del entorno organizacional han exigido
procesos y estructuras organizacionales que sean mucho más flexibles y que brinden
mayor capacidad de respuesta que las estructuras tradicionales. Se requieren nuevas
capacidades individuales y organizacionales que puedan impulsar las iniciativas
individuales y la disposición para asumir riesgos.
Igualmente, debemos considerar que existen marcadas diferencias entre las

características individuales de los gerentes, las características individuales de los
profesionales del desarrollo organizacional, sus habilidades y conocimientos y los
estilos de las intervenciones del desarrollo organizacional. Todas estas diferencias
hacen que sea virtualmente imposible predecir con precisión el curso y los resultados
de las intervenciones en las organizaciones cliente.
En este documento presento un resumen de lecturas acerca del desarrollo

organizacional como facilitador del cambio; y expongo un marco de referencia para la
comprensión de los factores determinantes de la relación entre las intervenciones del
DO y los cambios organizacionales con el fin de mejorar la predictabilidad y la
efectividad de los esfuerzos de cambio de sus intervenciones. El propósito central de
este documento es dotar a los agentes de cambio de conocimiento y herramientas
para que comprendan las características del cambio, los métodos de aprendizaje
tanto de las organizaciones como de la gente y de cómo los agentes de cambio deben
diseñar sus intervenciones y posteriormente mejorar los resultados de las mismas.
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EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA RESISTENCIA AL

CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
(Organizational Development and the obstinacy to the organizational

change)
Jesús Escudero Macluf*; Luis Alberto Delfín Beltrán** y Raúl Manuel Arano
Chávez***
Fecha de recepción: 23-04-2014 Fecha de aceptación: 15-

05-2014
RESUMEN
La finalidad de este documento es caracterizar el Desarrollo Organizacional y la resistencia al

cambio como dos factores fuertemente interrelacionados; consecuencia del dinamismo del
entorno impuesto principalmente por la competitividad en el que se encuentran las
organizaciones actuales. La forma de construcción del presente trabajo fue a través de la
selección y revisión de distintas fuentes documentales como libros, artículos y trabajos de
grado universitarios así como de documentos digitales ubicados en la Internet. El resultado
obtenido se resume a una serie de conclusiones hechas por los autores sobre la interrelación
teórica que se deduce entre estos dos constructos. Para ello, en primer término, se presentan
de manera general los aspectos principales del DO. En segundo término, se aborda el tema
del cambio, qué es, como llevarlo a cabo, significado de la resistencia al cambio, indicios de la
resistencia al cambio, variables psicológicas de la resistencia al cambio, qué podemos hacer
para disminuir esta resistencia al cambio y qué condiciones favorecen al cambio. Finalmente,
se exponen una serie de conclusiones de los autores sobre este particular.
Palabras clave: Desarrollo organizacional, cambio, resistencia al cambio.

Classification JEL: E24
I. INTRODUCCIÓN
A ctualmente, las organizaciones mexicanas se encuentran en constante movimiento

marcado por el dinamismo del medio ambiente competitivo impuesto por la globalización. Para
poder lograr la adaptación y ser competitivos, una de las opciones con las que se cuenta es el
poder diseñar e implementar un Desarrollo Organizacional (DO) integral, el cual supone varias
implicaciones, y una de estas implicaciones
-que desde el punto de vista particular de los autores es de las más importantes- se conoce
como “la resistencia al cambio” que según los estudiosos del tema la caracterizan como un
fenómeno psicosocial.
Lograr el cambio no es fácil de hacer, es más bien un proceso de equilibrio y cambio que
hay que tratarlo de manera eficiente y convincente para que los individuos o miembros de una
organización lo acepten de manera cooperativa y voluntaria, lo cual implica que hay que planear,
diseñar y evaluar una estrategia pertinente del cambio para evitar el nacimiento de la resistencia
al mismo. La rama de la
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*Académico-investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas (IIESCA)
de la Universidad Veracruzana E-mail: jescudero@uv.mx; Académico-investigador del Instituto de Investigaciones y
Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas (IIESCA) de la Universidad Veracruzana ldelfin@uv.mx; Académico-
investigador del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas (IIESCA) de la
Universidad Veracruzana rarano@uv.mx
psicología que se ocupa de este aspecto es la psicología organizacional, que se encarga del
estudio del individuo de una organización y el método principal que aplica es la observación, su
carácter científico está sustentado por todas las conductas tangibles y no tangibles del sujeto.
Por otra parte, el DO como proceso para desarrollar la eficiencia de las organizaciones
humanas, comparte muchos conocimientos que emanan de la psicología organizacional con la
administración, por lo que el DO se basa en varios métodos científicos de esta disciplina para el
desarrollo de sus conocimientos.
La finalidad de este documento es la de caracterizar el DO y la resistencia al cambio que

provoca precisamente la implementación del DO en una organización. Para ello, en primer
término, se presentan de manera general los aspectos principales del DO, en segundo término,
se aborda el tema del cambio, qué es, como llevarlo a cabo, significado de la resistencia al
cambio, indicios de la resistencia al cambio, variables psicológicas de la resistencia al cambio,
qué podemos hacer para disminuir esta resistencia al cambio y qué condiciones favorecen al
cambio. Finalmente, se exponen una serie de conclusiones de los autores sobre este tópico.
II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
II.1 ¿Cuál es el origen del Desarrollo Organizacional?
Hablar de dónde y cómo se originó el DO no es cosa fácil, ya que no hay muchos registros
documentales fehacientes que concuerden con una fecha y lugar exacto, por lo que los autores
del presente documento suponen que el DO nació como muchos otros constructos, desde el
momento mismo que el hombre primitivo adaptó sus conocimientos, habilidades y actitudes a
las exigencias diarias impuestas por la vida, con el fin de subsistir en un mundo caótico y
cambiante. El DO desde sus inicios ha sido considerado como un proceso evolutivo y hasta
hoy aún sigue evolucionando, pero el punto que sirve como referencia de partida fue originado
por las siguientes tres líneas de investigación (Ferrer, 2003):
 El entrenamiento en sensibilización. Cuyo pionero fue Kurt Lewin al

implementar en 1944 un entrenamiento de laboratorio en el cual se capacitaba
en relaciones humanas vía la experimentación, de manera concreta en el tipo
de relaciones y fenómenos aparejados que nacen entre los grupos raciales,
ideológicos y/o de trabajo. Esto permitió que muchos investigadores
desarrollaran diversos estudios como por ejemplo Bradford y Lippitt en el
hospital Freeman de Washington, en donde establecen un programa de
inducción para los cambios interdependientes, Lewin, Benne, Brandford y Likert
desarrollan estudios patrocinados por la comisión Internacional y el Centro de
Investigación para la dinámica de grupos en el State Teacher´s College de New
Britain, y fundan en 1947 los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento (NTL)
en Bethel, además establecen dos tipos de grupos: Grupo A,
grupo de aprendizaje de destrezas cognoscitivas y el grupo T, el cual es de aprendizaje
vivencial, también investigan sobre el análisis del fenómeno de la transformación del
aprendizaje. En 1956 Blake, Shepard y Mouton acuñan el término de Desarrollo
Organizacional en uno de sus artículos. Más tarde, en los años 1957 y 1958, diversas
firmas importantes de EUA como Unión Carbide, Esso Standard Oil, Interview &
Dignosis y Bayway Standard Oil incluyen dentro de su organización este nuevo
enfoque.
 Sistemas sociotécnicos. En 1948, nace en Londres, Inglaterra el Instituto de
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Relaciones Humanas de Tavistock, dicha organización fue vista como un

sistema técnico para conciliar de la mejor manera posible la tecnología con la
gente involucrada en un trabajo definido. Se logra establecer “Grupos
autónomos de trabajo”. Concluyeron que no solo se deben tomar en cuenta las
dimensiones humanas del trabajo, sino también las dimensiones técnicas,
además de analizar su relación.
 La encuesta de retroalimentación. La investigación en rastreo de
retroinformación de la organización nace en el centro de investigaciones de la
Universidad de Michigan, EUA, funciona en los estudios de investigación, a
través de rastreos de información- retroinformación aplicados a fenómenos
micro y macro organizacionales, tales como el clima organizacional, la
comunicación de las líneas de liderazgo, la cultura organizacional, etc. Esta raíz
tiene como principal representante a Rensis Likert, el cual fundó en 1946 el
primer Centro de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan
(ISUM), en donde desarrolló la metodología de rastreos de retroinformación
sobre diversos fenómenos organizacionales. Posteriormente, en 1947 Radke,
Festiger, Lippit, McGregor, Fremch jr., Cartwright y Deutschmann se
unen al Michigan´sSurveyResearch Center del ISUM.
Por lo anterior, se deduce que el DO moderno es un híbrido emanado de la integración de

los hallazgos de estas tres líneas de investigación y generación de conocimiento.
II.2 ¿Qué se entiende por Desarrollo Organizacional (DO)?
En cuanto a la definición del DO, a este se le considera que es una respuesta al cambio. Una
compleja estrategia educacional que pretende modificar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones. De tal manera que puedan adaptarse mejor a las nuevas
tecnologías, los mercados y los diversos retos, incluyendo el mismo cambio vertiginoso. Otra
definición de visión más amplia, es la que proporciona R. Beckhard, quien dice que es un
esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia, para
aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones
planeadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias
del comportamiento (Ferrer, 2003).
Para Burke y Hornstein el DO es un proceso de cambio de cultura planeado con el fin

de adaptarse a las exigencias de la empresa, Friedlander y Brown lo conceptualizan como una
metodología que permite el desarrollo y cambio en las tecnologías, en las personas y en los
procesos y estructuras de la organización. Schmuck y Miles señalan que el DO es un esfuerzo
planeado y sustentado en donde se utiliza la ciencia del comportamiento con el fin de lograr el
perfeccionamiento de un sistema, aplicando métodos de autoreflexión y análisis (De Faria,
2004).
De las anteriores definiciones, se deriva que el DO es una estrategia que se adopta con el fin de
lograr el cambio requerido por las exigencias y/o demandas internas y externas de la
organización, se focaliza en aspectos como el clima organizacional, valores, relaciones
interpersonales y relaciones grupales, por lo que es evidente que parte desde el recurso
humano y se direcciona hacia la gestión de las metas o de la organización. Se apoya en la
importancia del comportamiento entre el agente de cambio y los componentes de la
organización, siendo los primeros, portavoces de una filosofía social; un conjunto de valores
referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular.
65
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
II.3 ¿Es posible medir el Desarrollo Organizacional?
Una vez adoptado e implementado el DO, de alguna manera se tiene que evaluar su
desempeño, lo cual implica medir el grado de avance del proyecto de desarrollo, en este
asunto, se encontró que no hay parámetros concretos de medición, sin embargo, se recalca que
el DO no es una serie de prácticas subjetivas por lo que hay que establecer de algún modo
criterios que nos orienten sobre el desempeño del DO, sin embargo, se aconseja que para
determinarlos se ponga atención en el sistema cliente, esto es, definir qué es lo que él (cliente)
espera de una manera objetiva.
Según Audirac(2000) y otros, señalan que al menos hay cuatro formas de poder monitorear
los procesos que se llevan a cabo en el sistema total:
1. Problemas diferentes. La cantidad de problemas por la que la organización no

experimenta diferencia alguna, sin embargo, cuando la gente los clasifica éstos
aumentan; un indicio de adelanto es que la naturaleza de los problemas ha
cambiado.
Los metaelementos. Cuando los elementos de la organización expresan
frustración por la falta de avance del esfuerzo orientado al cambio,
paradójicamente es síntoma de adelanto, pues detrás de estas quejas existe
motivación que debe canalizarse para bien de la organización.
2. Problemas a la orden del día. Problemas, intereses y avances referentes al
cambio pasan a ser parte del orden del día en las reuniones de los ejecutivos,
esto también es una señal de avance, ya que el esfuerzo de cambio se vigila,
regula y atiende constantemente.
3. Control de esfuerzos. La presencia de acciones con cierta frecuencia para
apreciar el progreso, reevaluar la dirección, celebrar éxitos alcanzados y
agradecer la ayuda a los miembros por contribuir al esfuerzo de cambio.
II.4 ¿Con qué disciplinas se relaciona el DO?
Es importante señalar que el DO no es un paradigma/disciplina/etc. independiente, sino que

está relacionado con varios campos del saber humano, en la Tabla No. 1 se documenta este
aspecto.
Tabla No. 1. Relación del DO con otras disciplinas

Disciplina Relación con el DO
Ingeniería Tecnología de procesos de transformación, división de tareas,
métodos de trabajo, relación hombre-máquina.
Administración Principios de gestión: planeación, organización, control, dirección,
planeación estratégica, economía, sistemas administrativos.
Psicología Comportamiento humano como manifestación de conductas,
fenómenos de adaptación, resistencia al cambio, necesidades de los
individuos, motivación. Herramientas para recopilar información
sobre la educación de las personas.
Sociología Trabajo en grupos, estabilidad, estructura y orden de las
organización, comunicación, roles y relación con el medio.
Antropología Conocimientos de la naturaleza humana, valores, creencias, fines,
aspiraciones, símbolos, ritos, etc. cultura organizacional.
Filosofía Proporciona una visión racional para poder comprender los
problemas y obstáculos a los que está expuesto el ser humano.
66
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Teoría de los sistemas Proporciona una visión holística de la organización. Relaciones e

interdependencias entre elementos y/o subsistemas.
Fuente: elaboración propia
Por lo expuesto, se puede considerar que el DO ha aprovechado la utilidad de los aspectos de
otras disciplinas, y las ha integrado en este gran proceso de adaptación al cambio, exigido por
los usuarios de la organización, externos e internos.
II.5 ¿Qué problemas ha solucionado el Desarrollo Organizacional?
Basado en las distintas fuentes consultadas, los problemas que se han abordado utilizando los
planteamientos metodológicos del DO, son los siguientes:
 De comunicación interna entre los sujetos y grupos que interactúan dentro de la

organización.
 Conflictos intergrupal y de liderazgo.
 Satisfacción laboral.
 Eficiencia organizacional.
 Adaptación al cambio.
II.6 ¿Cuál es la relación de la cultura organizacional y el DO?
La cultura representa un área primordial para las acciones de cambio (Krieger, 2001). La cultura
es un fenómeno muy complejo y difícil de cambiar y entender. Casi todos los aspectos de la vida
organizacional están fuertemente influenciados por la cultura. Específicamente, planear un
cambio es una cosa y llevarlo a cabo es algo muy distinto y difícil. Por consiguiente, para que
una estrategia de cambio llegue a tener éxito, la cultura organizacional debe cambiar, puesto
que la toma de decisiones estratégicas se toman dentro de este contexto, es decir, basándose
en creencias, estilos, suposiciones, etc. Los autores de este documento, consideran que aquí se
encuentra una de las principales causas de la resistencia al cambio, ya que es muy frecuente
que las estrategias de cambio se adopten sin tomar en cuenta este aspecto de la organización
(Robins, 1992).
II.7 El Cambio ¿Qué es el cambio?
Según la definición proporcionada por el Diccionario de la Lengua Española (2001), cambiar es

dejar una cosa o situación para tomar otra. Para el DO según lo revisado anteriormente, es
cualquier modificación de un plano, situación o estado a otro, dentro de un contexto, y es una
respuesta a algún desequilibrio experimentado dentro de la organización. Es decir, es un
evento donde se abandonan determinadas estructuras, prácticas y comportamientos para
adoptar otras que coadyuven con la adaptación a las necesidades que exige el actual contexto
en el cual se encuentra inmersa la organización. Lo anterior coincide con Zemmelman(1997)
quien opina que el intrincado nudo de relaciones a las que está expuesta una organización es
tan complejo, que tarde o temprano el mismo sistema adoptará medidas de ajuste natural para
mantener el equilibrio y seguir subsistiendo, a esto se le conoce como homeostasis, en la
teoría general de los sistemas.
II.8 ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de cambio?
El proceso de cambio dentro de una organización según lo planteado originariamente por Kurt
Lewin se desarrolla a través de tres etapas básicas: Descongelamiento, movimiento y
congelamiento (González, 2012). Ver figura No. 1.
67
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Figura 1. Etapas del proceso de cambio según Kurt Lewin
Fuente: elaboración propia.
II.9 ¿Qué es la resistencia al cambio?
La acepción de los autores en cuanto a la resistencia al cambio, es que es una reacción de

cualquier sistema que se encuentra en estado de equilibrio y percibe una influencia del medio
ambiente (suprasistema) o malfuncionamiento interno (entropía 2 ) que produce inestabilidad o
pérdida de equilibrio (homeostasis) a lo cual hay que responder, pero el estado de confort
producido por el equilibrio en el que se encontraba el sistema, actúa como un obstáculo, una
fuerza inversa que impide el reajuste adaptativo que necesita el sistema para alcanzar la nueva
homeostasis que exige el medio ambiente. De León (2000) la define como aquellas fuerzas
restrictivas que obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar para conocer

y adoptar las reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten este cambio (López, 2004).
II.10 ¿Qué información proporciona la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio nos habla sobre el sistema organizacional en tres principales niveles:
 De la importancia concedida al cambio.
 Del grado de apertura de la organización.
 Para facilitar la detección de temores y sus efectos en el sistema.
II.11 ¿Cuáles son las manifestaciones de la resistencia al cambio?

Existen varias formas de expresar la resistencia al cambio y no todas se manifiestan de manera
directa, sino que algunas son indirectas y cuyos indicios más comunes según López (2004) son:
 El cuestionamiento quisquilloso de los detalles del proyecto de cambio.
 El cuestionamiento acerca de la necesidad de cambiar.
 Manifestar burla o convertir en objeto de burla la iniciativa de cambio.
 Someter la aprobación del proyecto de cambio a múltiples instancias.
 Externar indiferencia hacia el proyecto.
 Postergar el estudio del proyecto para cuando se disponga de tiempo.
 Citar nostálgicamente el pasado.
 Enlistar consecuencias negativas solamente que acarreara el cambio.
2
Medida del desorden de un sistema. RAE.
68
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
 No cooperar.
 Adoptar una actitud legalista y cerrada.
 Desacreditar a los agentes de cambio.
 Culpar al proyecto de cambio de todos los contratiempos sufridos en el sistema.
II. 12 ¿Cuáles son las variables psicológicas de la resistencia humana al cambio?
En este aspecto, conocer el porqué de la resistencia al cambio manifestada por los individuos
es importantísimo, y en este particular existen fundamentalmente seis variables (Franco, 2013):
1. Percepción. En donde interactúan dentro del proceso: a) la percepción, seguida
de
b) los filtros psicológicos personales como la clase social, socialización, educación,
experiencias, necesidades, etc. después le sigue c) la clasificación de estereotipos, d)
la selectividad de la percepción para finalizar con e) los efectos de un rasgo individual.
2. Hábitos. Los cuales se convierten en un obstáculo por el grado de arraigo que
tienen y porque representan una medida de economía, pues al aplicarlos se
evita la reflexión de cada situación.
3. Miedo a lo nuevo. Muchas personas evitan no enfrentar los riesgos de
encontrar sorpresas sean buenas o malas, por lo que prefieren permanecer en
el lugar donde se encuentran hoy.
4. Apego a lo conocido. Aquí se explica con el viejo refrán: “Más vale viejo
conocido que nuevo por conocer”.
5. Tendencia a conservar la estabilidad. Existe la gran tendencia a mantener el
ambiente predecible, estructurado y seguro, por lo que se puede presumir que
entre más se aferre el individuo a sus modelos antiguos de comportamiento,
más se resistirá al cambio.
6. Apego a lo elaborado por la persona. Cuando un sujeto es el causante de una
situación determinada, el cambio puede representar un desprestigio o poca
valoración a su esfuerzo.
II.13 ¿Qué acciones existen para disminuir la resistencia al cambio?
Para lograr disminuir la resistencia al cambio experimentada por los individuos, se hace
necesario hacer un análisis situacional y de las fuerzas que lo restringen (al cambio); Franco
(2013) sugiere una serie de acciones que ayudan a este fin:
 Escuchar las expresiones de resistencia y mostrar empatía.
 Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.
 Hacer ajustes a la manera de implementar el cambio.
 Reducir la incertidumbre y la inseguridad.
 Buscar apoyos que aumenten la credibilidad.
 Buscar la raíz de la resistencia.
 No imponer el cambio.
 Desarrollar un cambio participativo.
 Confrontar percepciones y opiniones.
 No plantar soluciones unilaterales.
 Realizar cambios continuamente.
 Establecer compromiso común.
 Plantear el costo-beneficio del cambio.
II.15 ¿Cuáles condiciones favorecen el cambio?
69
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Según los estudiosos del DO, señala que existen varios factores que apoyan la iniciativa
de El esquema anterior se explica de la siguiente forma: un sistema repentinamente se
encuentra en una situación que le provoca malestar o desequilibrio, siente sensaciones
desagradables que en un momento dado superan su nivel de tolerancia; esto lleva a la sentir el
deseo de cambiar para mejorar la situación actual, liberando energía que se dirige al uso de
recursos que son adecuados para satisfacer la necesidad y lograr la situación deseada.
II.14 Razones de planificar un cambio
Hay una serie de razones que justifican la planificación del cambio (Audirac, 2000). Dentro de
estos destaca la oportunidad para el desarrollo de habilidades de los trabajadores o involucrados
en formar parte del crecimiento de las oportunidades comerciales, económicas o productivas.
Cambio de un individuo u organización, y son los que se muestran en la Figura 2.
Figura 2.
El individuo u
Se libera energía
organización se
encaminada al deseo
encuentra HARTO de
de cambiar
la situación actual
Siempre y cuando se
tenga la probabilidad La utilización de
de lograr la situación recursos factibles
deseada
Fuente: elaboración propia con información de Audirac (2000)
De acuerdo con lo anterior, la necesidad de establecer condiciones que favorecen el cambio

dependen de:
 Cuando existen cambios rápidos y radicales en el medio ambiente circundante.
 Cuando se desea que los efectos del cambio perduren.
 Para lograr un cambio participativo.
 Para ejecutar un cambio pertinente con las necesidades de la organización.
 Para aplicar las herramientas adecuadas a la organización.
 Para determinar las metas deseadas.
 Para pronosticar los efectos del cambio.
 Para determinar las unidades de cambio.
 Para controlar adecuadamente la resistencia al cambio.
II.16 Aspectos de los individuos que se pueden modificar
Según las investigaciones desarrolladas por Elton Mayo a finales de 1920 y durante la década
de 1930, existe una relación entre la intensidad de resistencia y el tiempo que se necesita para
lograr la modificación deseada considerando los conocimientos, habilidades, valores, actitudes y
comportamientos. Esto lo muestra el autor, a través de la Imagen No. 1.:
70
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Imagen No. 1. Aspectos modificables en el individuo
Fuente: elaboración propia
El anterior esquema puede explicarse de la siguiente manera: los niveles más bajos de
resistencia al cambio (conocimiento, habilidades, valores y actitudes) se encuentran ubicados
dentro de cada individuo y son los que consumen periodos relativamente cortos para su
ataque, en el siguiente nivel se ubica el comportamiento individual el cual incluye otros factores
que incrementan su complejidad y por consiguiente requiere de un tiempo mayor para su
erogación y finalmente el comportamiento grupal que se encuentra en el nivel más alto de
resistencia y es el que requiere de mayor tiempo y esfuerzo para su disminución, ya que este
aspecto representa de manera lógica la suma de todas las resistencias al cambio
de los individuos que integran un grupo en particular.
III. CONCLUSIONES
El dinamismo con que se desarrolla la realidad actual, impone la necesidad de la adecuación

continua que implica el uso de estrategias de intervención, en otras palabras: hacer algo para
lograr la adaptabilidad al cambio.
El DO es el proceso que se ocupa de adaptar la funcionalidad de una organización a

través de estrategias orientadas a gestionar el cambio requerido, como una respuesta a las
exigencias del medio ambiente en que se encuentra la organización, con el fin de lograr su
supervivencia.
La resistencia humana al cambio es un fenómeno psicosocial y debe ser tratado como

tal, con el fin de adoptar reacciones y condiciones que lo disminuyan y faciliten su logro.
El DO y la resistencia al cambio son dos aspectos que irremediablemente están

relacionados en mayor o menor grado, ya que al adoptarse uno (DO) implica la presencia
psicosocial del otro (resistencia a este cambio), debido a la inercia del confort.
El gestor del cambio o persona encargada de llevar a cabo la implementación del DO

debe de ser una persona con perfil altamente especializado, ya que el proceso del DO toma
sus saberes de distintas disciplinas, por lo que es sumamente complejo.
71
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Dada la complejidad de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para

llevar a cabo la gestión del DO, sería de gran utilidad definir un perfil profesional del gestor del
cambio, con lo cual se favorecería al diseño de los mapas curriculares de las instituciones que
ofrecen estudios de especialización y posgrado en administración, y que contribuiría a una
mejor formación de recursos humanos.
REFERENCIAS
Audirac, C. (2000). Desarrollo Organizacional. México: Trillas.
De Faria, M. (2004). Desarrollo Organizacional enfoque integral.
México: Limusa, S.A. De León, V. (2000). Desarrollo Organizacional.
México: Trillas.
Ferrer, L. (2003). Desarrollo Organizacional. México: Trillas.
Franco, Z. (mayo de 2013). Elaboracion de un instrumento para medir la resistencia al cambio

y clima organizacional en directivos y cuerpos de supervision.Recuperado el 15 de enero de
2014 de Tesis del sistema bibliotecario de la UNAM:
http://132.248.9.195/pd2007/0616751/Index.html
González, A. (julio de 2012). Formación de equipos de trabajo autodirigidos como propuesta

para disminuir la resistencia al cambio en personal de salud sindicalizado. Obtenido de Tesis
del Sistema Bibliotecario de la UNAM:
http://132.248.9.195/ptd2012/agosto/094128420/Index.html
Krieger, M. (2001). Sociología de las organizaciones una introducción al comportamiento

organizacional.
Brasil: Prentice Hall.
López, E. (2004). Causas de la resistencia al cambio en las organizaciones.Recuperadoel 10

de enero de 2014 de Tesis del sistema
bibliotecario de la UNAM:
http://oreon.dgbiblio.unam.mx:8991/F/MHE7HL9Q4SBMG7EGT9GPMRY6FQL4VGXPQCIQ7LJ
74GF2UYU CCR-09688?func=full-set-
set&set_number=499614&set_entry=000008&format=999.
Real Académia Española. (5 de nviembre de 2001). Diccionario de la lengua española, 22ª.

Recuperado el 13 de enero de 2014 de http://www.rae.es/.
Robins, P. (1992). Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones.

México: Prentice Hall Hispanoamericana.
Wikipedia. (20 de mayo de 2013). Riesgos psicosociales. Recuperado el: 18 de enero de 2014
de Wikipedia la enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Riesgos_psicosociales.
Zemmelman, H. (1997). Conocimiento y sujetos Sociales. México, D.F.: El Colegio de México.
72
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Elementos del diagnóstico organizacional**

**Colaboración Especial de: Lic. Adriana Meza B.* y Lic. Patricia Carballeda González.**
Egresada de la Licenciatura de Ciencias de la Comunicación; con especialidad en Tecnologías de la

Información y con experiencia de más de 5 años en el campo de Comunicación y Relaciones
Públicas; México 2003 ** Egresada de la Licenciatura de Ciencias de la Comunicación; con
especialidad en Administración con especialización en Comercialización Estratégica y con
experiencia de más de 7 años en el campo de Comunicación y Relaciones Públicas; México 2009.
http://www.infosol.com.mx/espacio/Articulos/Desde_la_Investigacion/El-Diagnostico-Organizacional-
elementos.html#.V7jy4aIYEts
Diagnóstico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la
organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa

de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una
organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de
herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los
recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el
funcionamiento comunicacional de la organización.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos
básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y

el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional
para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de
información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la información.
73
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las
fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de
los acuerdos que haga con el consultor
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:
1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los
métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del
sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
1. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de

la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio
de la investigación.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural,
cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos
tipos de diagnóstico:
 Diagnóstico funcional
 Diagnóstico cultural
Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las
estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que
ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la
conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados).
74
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Objetivos del diagnóstico funcional
 Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes
canales de comunicación.
 Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e
interdepartamental.
 Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades
públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
 Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la

productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el
análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de
comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
 Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que
puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los
miembros de una organización.
 Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de
una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el
proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra
alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la
difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes
de comunicación informal y la manera como se procesa la información.
 El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las experiencias
positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las
mismas.
 Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización
y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización,
qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el
contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.
 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de
la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos
críticos de la comunicación organizacional.
Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios
básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la
75
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
 Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de

una organización.
 Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus
miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
 Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los
miembros de la organización.
Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que
se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado
resultará el diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y
elementos:
 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.

 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.
 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del
poder.
 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación,

básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior
comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los
datos.
Técnicas cualitativas aplicables:
 Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro
más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera (observación no
participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las
personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s presencia interfiera o
perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.
 Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con
el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua,
comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
 Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que
necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y
76
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la

cultura de la misma.
 Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
 Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles,
relaciones y situaciones de trabajo.
 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con
instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin
proyectar la estructura de su propia personalidad.
Técnicas cuantitativas aplicables:
 Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis
cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se
conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es
el cuestionario.
77
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Modelo de Marvin Weisbord
Tomado de: http://www.unsis.edu.mx/revistas/05/Articulo2.pdf
El Modelo de Weisbord es una herramienta de diagnóstico que orienta a los practicantes

del Desarrollo Organizacional sobre dónde y qué deben buscar para diagnosticar los
problemas de una organización (Figura 1).
Weisbord identifica seis áreas críticas: propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles,
relaciones y liderazgo, en donde deben funcionar las cosas si se quiere que la organización tenga éxito. Los
practicantes emplean este modelo como un mapa cognoscitivo, examinando en forma sistemática los
procesos y las actividades de cada cuadro, y buscando señales de problemas.
Los problemas podrían estar ocasionados por estructuras inadecuadas, por un liderazgo deficiente, por
propósitos que no son claros, o por propósitos que discrepan con el producto, por la falta de mecanismos útiles,
etcétera (Wendell y Cecil, 1996: 126).
De acuerdo con Weisbord, el consultor debe poner atención en los aspectos formales e
informales de cada cuadro, siendo el formal la forma oficial en que se supone suceden
las cosas y el informal la forma en la cual ocurren realmente. Él practicante requiere
respuesta a dos preguntas: 1) Los arreglos y los procesos desarrollados por el sistema
formal ¿son los correctos para cada cuadro?
2) Los arreglos y los procesos desarrollados por el sistema informal ¿son los correctos
para cada cuadro? La distinción entre lo que debe suceder, en comparación con lo que
sucede es uno de los secretos para comprender la dinámica de la orga- nización (Wendell
y Cecil, 1996).
A continuación se detallan las seis variables del

78
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Modelo de Marvin Weisbord:
1. Propósito: La dirección tiene la responsabilidad de determinar, qué es la organización

y hacia dónde se dirige, manifestando y comunicando los propósitos y la misión de la
organización a sus empleados.
2. Estructura: Se refiere a la forma en que la organización divide el trabajo en las
diversas áreas, bien sea de manera horizontal en departamentos y secciones o
vertical en niveles jerárquicos, contempla también la organización matricial para
realizar proyectos específicos. Existen a su vez en este elemento reglas,
procedimientos, metas y planes para la gestión del comportamiento humano en las
organizaciones (Audirac, 2010).
3. Relaciones: los conflictos surgen en las organizaciones dado que las personas nunca
tienen objetivos e intereses idénticos, esto se puede evitar si hay una buena
comunicación entre todos sus colaboradores. Martínez de Velazco (1988) indica el
papel relevante de la comunicación en las organizaciones, como elemento de unión
al proporcionar los medios para transmitir la información necesaria para la realización
de las actividades y el logro de las metas y objetivos de la organización. “Las
organizaciones no pueden existir
ni operar sin comunicación; ésta es la red que integra y coordina todas sus partes” (Chiave-
nato, 2007:59).
4. Recompensas: “La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cam-
bio de realizar las tareas de la organización. Se trata, básicamente, de una relación de inter-
cambio entre las personas y la organización” (Chiavenato, 2007: 283). Su finalidad es garanti-
zar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es
probable que los colaboradores disminuyan su des- empeño, incremente el nivel de quejas
o que abandonen la organización. (Werther, 2008).
5. Liderazgo: Madrigal (2005) indica que la palabra líder tiene una acepción más amplia y su
función trasciende el mero rol administrativo de dirección y coordinación, incluyendo
dimensiones personales que tienen que ver con la motivación y la persuasión de grupos
humanos a los que inspira, señala también que el líder adopta un patrón típico de
conducta con el fin de guiar a los trabajadores a alcanzar las metas de la organización,
ello conforma su estilo de liderazgo el cual está basado en las experiencias, la educación,
el género, la capacitación, y el estímulo que motiva al líder en diferentes circunstancias.
6. Mecanismos auxiliares: Marvin Weisbord (Burke, 1988) menciona que los mecanismos
auxiliares ayudan a la organización a realizar sus operaciones y optimizan la calidad de sus
productos; se constituyen por los procesos y medios que son necesarios para atender la
supervivencia de la organización: planeación, control, presupuestación y sistemas de
información. Los procesos y medios mencionados ayudan a que los miembros de la
organización desempeñen sus respectivas funciones y alcancen los objetivos
organizacionales correspondientes. Entre los mecanismos de apoyo que puede tener las
organizaciones están: finanzas y logística, capacitación y tecnología.
Para saber más ver: https://www.academia.edu/9541511/El_Modelo_de_Seis-

Cajas_de_Marvin_Weisbord
Caso (pags. 39 a 69): http://ri.bib.udo.edu.ve/bitstream/123456789/64/1/TESIS-

352.2_D682_01.pdf
Modelos de Roger Harrison

79
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Aunque existen tantos modelos de cultura como autores, desarrollamos el definido por
Roger Harrison (Harvard Business Review), que define cuatro tipos de orientaciones
culturales en función de los objetivos perseguidos por la empresa y los valores asociados a
cada uno de ellos, que darán lugar a unas pautas culturales concretas. En este modelo se
definen cuatro perfiles de organizaciones en función de su cultura:
1. Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad en las que los

valores asociados a esta orientación serán todos aquellos que refuercen las posiciones de
poder en su seno, los que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre
las personas.
2. Organizaciones orientadas a la norma, cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad.
Cumplir la norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto en
los procedimientos, serán los valores asociados a este tipo de orientación.
3. Organizaciones orientadas a resultados, identificadas con los objetivos de eficacia y
optimización de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se
valoran todas en términos de su contribución al objetivo.
4. Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y satisfacción de
sus miembros. Se asociará, por lo tanto con valores relativos a la realización personal.
Elementos muy importantes que condicionan la cultura de una organización son el nivel
de competitividad en el sector, grado de complejidad técnica de los productos, niveles de
saturación del mercado, pautas de consumo, el perfil de competidores, la cobertura
geográfica, etc.
La identificación de la organización en función de estos elementos es clave tanto para el

diagnóstico de la misma como para el desarrollo de planes de acción o gestión de
conflictos en función del tipo de cultura.
Pero más allá de los distintos modelos que pueden servir para el diagnóstico de la cultura,
es muy importante definir en función de qué parámetros se puede valorar la idoneidad de
una cultura para una organización concreta.
“Es muy importante definir en función de qué parámetros se puede valorar la idoneidad de
una cultura para una organización concreta.”
1. Apoyo a la estrategia de la organización. La cultura es un elemento básico en el

desarrollo de la estrategia por lo que debe estar totalmente alineada con ella.
2. Grado en el que expresa la filosofía propuesta para la organización en comportamientos
visibles y espontáneos.
3. Grado en el que alienta el desarrollo humano integral ó la realización personal de sus
miembros.
Pero más allá del conocimiento de la cultura, también es muy importante la metodología
para la gestión de la misma (o la implantación de una nueva) que está compuesta de los
siguientes elementos:
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
1. Creación del equipo de proyecto

2. Definición de los objetivos del proyecto
3. Análisis de cultura actual:
a. Recogida de información de una muestra estadísticamente relevante

b. Validación y estudio del grado de consenso de los resultados
c. Identificación del modelo de cultura
4. Definición de la cultura deseada:
a. Participación de Alta Dirección

b. Validación
c. Definición del nuevo modelo de cultura
5. Identificación de la “brecha” entre la cultura actual y la cultura deseada.

6. Diseño del plan de acción para reducir la “brecha”.
7. Implantación del plan de acción y gestión del cambio
Como conclusión, la gestión de la cultura es un elemento clave en un entorno como el

actual en el que el cambio es una constante y es muy importante disponer de herramientas
para identificar y gestionar esta cultura para ser una organización competitiva.
Fuente: http://winred.com
Autor: Improven Consultores
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Fuente: http://slideplayer.es/slide/1487538/
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CON
HUMANISMO
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CON
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Fuente: https://books.google.com.mx/books?id=YlebEiBx-
swC&pg=PA87&lpg=PA87&dq=ROGER+HARRISON+CUESTIONARIO&source=bl&
ots=aBXnxqklfg&sig=pk5iUOxx2aO7QfXUZC94E4kk03M&hl=es&sa=X&ved=0ahUK
EwiV4_GpsdHOAhUK5mMKHULjAO0Q6AEIJjAC#v=onepage&q=ROGER%20HAR
RISON%20CUESTIONARIO&f=false
VER CASO DE APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DE R. HARRISON EN:
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/3682/1/Chumpitaz_qj.pdf (Pags. 15-
18; 62-67; 88-91).
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
CONTENIDOS DE LA SEMANA 3
(para el Test Automatizado)
Definición y Rasgos de La Consultoría y Los Consultores

https://es.scribd.com/doc/19761156/Definicion-y-Rasgos-de-La-Consultoria-y-Los-Consult-Ores
Definición
El Instituto de consultores de empresas en México define la consultoría de empresas de la
siguiente manera:
“La Consultoría organizacional es el servicio prestado por una persona o personas

independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con
políticas, organización, procedimientos y métodos de trabajo de una organización y la
recomendación de medidas apropiadas para su solución; y la prestación de asistencia en la
aplicación de dichas recomendaciones”.
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto
indica que la consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden
recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor
empieza al surgir alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de ser mejorada, y
termina, idealmente, en una situación que se ha producido un cambio que constituye una
mejora.
Rasgos particulares de la consultoría

a. LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE.
Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta
independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y
con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar
decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar
como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por
consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que
el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
b. LA CONSULTORÍA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO CONSULTIVO.
No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de
directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e
integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de
dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y
en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte,
debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.
c. LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y
CAPACIDADES PROFESIONALES PARA RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS.
87
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después
de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos
problemas y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad
necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y
sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es
que los dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que
distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia
adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se
realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los
progresos en los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a
su aplicación.
d. LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES MILAGROSAS.
Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor , las dificultades
desaparacen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos
concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño
decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la
cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el
resultado final como la calidad del consejo del consultor.
1.2 ¿Por qué se emplean consultores?
El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un consultor si éste no pudiera
aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por una o mas de las
siguientes razones:
 PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES

Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de
enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de éxito. Tal problema
requiere a menudo técnicas y métodos nuevos en que el consultor tiene caracter mas
general si la organización no logra realizar su objetivo y si las lagunas que es necesario
superar se refieren a política de dirección en general, planificación, coordinación o liderazgo.
 PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA

Un exámen a fondo de los problemas principales, como la organización de la empresa o la
política de comercialización, exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos
periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite
disponer de mucho tiempo y, peor aún hace difícil concentrarse simultáneamente en
problemas conceptuales. Los consultores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la
organización una vez que han terminado su tarea.
 PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL

Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos por su propia
experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos para aclarar el verdadero
carácter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede
gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que
trabaja en la organización podría serlo.
 PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN

DECISIONES PREDETERMINADAS
Se dá el caso de que una organización recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes
puedan justificar una decisión remitiéndose a la recomendación del consultor. En otras
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo que desea y cual será su decisión, pero
prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
posición. Esta forma de actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio
beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus
recomendaciones podrían ser emplearse con fines de política interna de la organización.
Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan
interrelacionadas que el consulktor puede verse frente a una situación muy compleja; no
obstante, debe esforzarse por mantener una visión muy clara de las razones por las cuales se
emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se
descubren otras completamente nuevas.
Clases de Consultores
Se puede decir que hay dos clases de consultores:
1. Consultor Junior: es aquél que tiene poca experiencia en el manejo de casos
de empresas y su personal.
2. Consultor Senior: persona con experiencia y visón
empresarial. Un consultor junior pregunta: ¿qué quieres
hacer?
Un consultor senior dice: así veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar
ACTITUDES
Consultor Junior Consultor Senior
Comienza a conocer las dinámicas que se Conoce las dinámicas que interactúan en el
manejan en la empresa en particular mercado
Su conocimiento se concentra en las Conoce la estrategia del grupo
estrategias de la empresa en que se encuentra empresarial por entero
Se alinea a lo que el cliente quiere hacer Es creativo en la dinámica del cliente
Poco conocimiento del area de negocios, se Involucrado con el medio a través de la
limita a los procesos lectura de temas de actualidad: el cliente
espera que sepas de negocios
Su intervención es espontánea Crea metodología de intervención con el
cliente
Supervisa y ejecuta al mismo tiempo No supervisa lo que no ha ejecutado
APTITUDES
Consultor Junior Consultor Senior
Juventud Experiencia
Superficialidad Profundidad
Su manejo se basa en “Teorías” Involucrado en los negocios
Herramientas: puede ser mas creativo Herramientas: se puede enlatar
Utiliza medios publicitarios para anunciar sus Sus servicios son conocidos por medio de
servicios referencias en el medio en el que se mueve
90
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Entrega el trabajo en fechas Agrega valor económico a su trabajo,

eficiencia y eficacia
Principios Básicos que Sustentan las Estrategias

de Cambio Planificado en la Organización
a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios
de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayoría de la organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean
las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la
organización.
d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.
e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y
organización).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organización debe ser capaz de autoadministrar sus cambios, y esto lo puede
aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio
planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en
los programas de cambio:
 Superación de problemas concretos
 Aumento de efectividad organizativa
 Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes,
etc.) o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) ( Se puede
dar una combinación de los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
 Definir con claridad el sistema receptor.
 Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.
 Clarificar expectativas mutuas.
 Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con
información válida que posea la organización acerca de si misma, sobre
todo la información acerca de las áreas y puntos posibles de cambios.
 La organización debe tener lo mas claro posible que es lo que pretende
lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso
con el mismo. (Objetivos)
 Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo mas
importante no es cambiar la organización, sino generar la información
válida que se requiera, y la confianza mutua.
91
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Estrategias Básicas de Cambio

Facilitadora
 Diseminación de información acerca de problemas y posibles soluciones
 Concientizar a la gente de su situación actual y como podría mejorar
 Se asume que la organización reconoce sus problemas y que es necesario actuar
al respecto, y que acepta la “ayuda” de afuera para producir los cambios, hacia
donde cambiar e inclusive como cambiar
 Debe existir un amplio concenso en la organización respecto a lo descrito en el
inciso anterior
 Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva
Reeducativa
 Consiste en promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de nuevos
conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de “racionalidad” ante
las necesidades de cambio
 Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptores para resolver sus
problemas con las soluciones que ellos decidan
 Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios
 Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas por
resolver
 Es útil cuando el receptor “siente” la necesidad de resolver los problemas, pero solo
no los comprende plenamente y no es capaz de resolverlos por si solo
 El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio
 Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles
nuevas situaciones
 Se logran buenos grados de “concientización” con esta estrategia
 Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy
novedosas y diferentes en relación a las prácticas vigentes
Persuasiva
 Tambien se basa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y la
inducción argumentada. (Esta estrategia es común en las relaciones
interpersonales cotidianas en muchos contextos)
 Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios
 Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de
concientizar e inducir
 Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio
 Previene resistencias posibles al cambio
 Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa
 Es recomendable en programas de cambio amplios y complejos
92
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
De Autoridad
 Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de aceptar al agente
de cambio
 Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios
programas de cambio
 Si se prevé fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada
 Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva
 Pero… se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios
Cambio Planeado: Fases de la Consultoría
Exploración Consultor X cliente reconocimiento de la situación,
CONTACTO sondeo
CONTRATO Contrato general, mas específico
PSICOLÓGICO Objetivo-Plan (Esbozo)
Expectativas y Compromisos
Sistema-Meta: ¿Donde? ¿Como comenzar?
Hacer contacto con personas
ENTRADA Testimoniar receptividad, confianza, etc.
Sondear problemas, insatisfacciones
RECOLECCION DE DATOS Entrevistas, observación, convivencia,
cuestionarios consulta de documentos,
reuniones. Definir situación y necesidades
de cambio, identificar y evaluar problemas,
definir objetivos de cambio y meta(s), considerar
alternativas, efectos, costos, riesgos,
resistencia,
DIAGNOSTICO Evaluar potencial de cambio.
PLANEACION DE Definir estrategia, puntos de acción, apoyo,
tácticas, planear estrategias
INTERVENCIONES
ACCION Institucionalizar el plan: Actuar sobre/con el

sistema-meta
INSTITUCIONALIZACION
DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO Institucionalizar: actitud y método de
solución de problemas
ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACION Control de resultados,

autoevaluación por el cliente, evaluación
por consultor/técnico, nuevo diagnóstico,
¿nuevo contrato?
93
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Consultoría Tecnológica
¿Qué es una intervención?
Es una interrupción planeada de un proceso para producir cambio.
En desarrollo organizacional, las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados
en los que las unidades organizacionales escogidas (individuo, grupo, intergrupo o
sistema total para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesión de ellas, cuyos
objetivos se relacionan directa o indirectamente con mejoras organizacionales.
Los elementos necesarios para que la intervención sea considerada como “intervención
de desarrollo organizacional” son:
 Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del
cliente.
 Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantar el evento
de cambio.
 Debe haber una modificación de la cultutra del cliente como resultado
de la intervención.
 Debe lograrse independencia con el cliente.
¿Cuáles son los factores a considerar al elegir una estrategia

de intervención?
 Se debe conocer y considerar las demandas de la organización y
analizar si es el momento propicio para implementar una intervención.
 Intervención no mas allá de lo requerido para producir soluciones
verdaderas de los cambios de los problemas a la mano.
 Intervenir a un nivel de energía no mayor que la que posee el cliente
para poder desarrollar la estrategia de intervención.
 Comenzar donde está la gente, esto es, en su nivel de desarrollo
cultural, social e individual, y no donde se piensa que debería estar.
¿Cuáles son los resultados trascendentes de una

intervención exitosa?
Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido exitoso y que se
podrá seguir fomentando la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza
mínimo con tres aprendizajes:
 El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas acertadamente al o
los problemas con los que se inició el proceso consultivo.
94
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
 El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de

problemas futuros (prevención) y tomar decisiones mas apropiadas,
esto es, identificar en forma mas clara sus necesidades y pedir ayuda.
 El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y
adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarle
cambios a realizar sin dejar de ser productivos.

El Consultor de Procesos
Perfil del Consultor de Procesos
El cambio planificado se origina en la decisión de esforzarse deliberadamente en mejorar
el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal
mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesoría
fundamentalmente a los elementos del proceso socioafectivo de un grupo.
El Consultor de Procesos promueve acciones de desarrollo en beneficio de los
individuos, de los grupos y de las instituciones. Lo hace a través del establecimiento de
una relación de ayuda que facilite a estos la adaptación a nuevas circunstacias.
Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situación laboral con
un claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en “trabajar duro”, sino en “trabajar
mejor”, gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de
vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealización.
En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos actúa como un catalizador para el
aprovechamiento de los recursos, la superación de las diferencias individuales y la
negociación del conflicto, con el propósito de convertir al grupo, paulatinamente, en un
verdadero equipo de trabajo.
Al interactuar con la institución, el consultor busca hacer comprender la adaptación como
un proceso creativo, semejante al mecanismo biológico de adptación de los seres vivios
a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulación
social.
En este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que está sucediendo entre
los miembros del equipo mientras realizan las tareas, hacer ver el comportamiento del
equipo con el fin de que sus miembros tengan una visión clara de su conducta;
seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para yudar al equipo en el logro
de sus metas, y proporcionar retroinformación, tanto al equipo como a sus miembros,
sobre como están haciendo su trabajo.
En contraste, lo que el Consultor debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir
su apoyo; indicar o que está mal en vez de conducir al propio reconocimiento del error,
tomar las decisiones que corresponden al equipo; dedicarse mas a la ejecución de la
tarea del equipo que a cuidar el proceso socioafectivo de sus miembros, con lo cual
propiciaría la dependencia del equipo respecto a su persona, pues reduciría la capacidad
de autonomía y creatividad de aquel.
El primer contacto entre el consultor y el equipo de trabajo
Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque
satisface dos propósitos:
 Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.
95
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
 Clarifica con el equipo cual es su situación actual, hacia donde quiere

llegar (objetivos) y los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).
En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la
relación entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son
comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un
tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes interesadas quieren una de otra,
para evaluar si disponen de los recursos necesarios que demanda la relación y para
decidir si verdaderamente desean entrar en esta.
Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un equipo de
 Consentimiento mutuo:
Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante
que el equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos
puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben
contestar:
¿Cuáles son los requisitos de tiempo?
¿Cuáles son los costos que implica la intervención?
¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta?
¿Que aspectos éticos debe considerar el consultor?
 Beneficios esperados:
Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por
ejemplo, la adquisisción de nueva información, la capacitación en los procesos de
grupo a la resolución de problemas específicos.
En el segundo caso, la toma de contactos es una “herramienta” que el consultor puede
usar para ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la situación deseada y como
llegar a esta. La decisión, en este caso, radica en la elección de una estrategia que
facilite llegar a la situación deseada.
En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus
problemas, respondiendo a las preguntes siguientes:
¿Qué es lo que el equipo necesita?
¿Qué es lo que el equipo desea?
¿Qué esta dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita
o desea?
¿Cuales son los indicadores de éxito para el equipo?
¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas
propuestas?
La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del consultor. En el nivel
interpersonal, el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre
estrategias que clarifiquen su conflicto.
En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber como maneja las
discusiones en un equipo de trabajo, y puede establecer una relación con los otros
miembros para que le digan cuando sienten que él domina la discusión, de tal modo que
puede revisar con ellos, como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.
96
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la

Organización e incluye aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiempo,
recursos financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de
integración de los equipos de trabajo.
Existen algunos problemas típicos en el contacto inicial de un consultor de procesos con
un equipo de trabajo, estos problemas pueden clasificarse como sigue:
 Problemas relacionados con la situación actual. El equipo puede
ignorar cual es su dificultad.
 Problemas relacionados con los objetivos . El equipo puede tener un
conocimiento muy confuso del futuro.
 Problemas relacionados con las estrategias. El equipo puede ser
incompetente para descubrir recursos alternativos de acción.
Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o varios de estos problemas, se les
presentan diversas opciones: si la situación actual es incierta, el contrato puede incluir
una etapa para su determinación, por ejemplo: con el uso de algún instrumento de
diagnóstico; en caso de que los objetivos sean confusos para el equipo, la toma de
contacto puede ser formulada en términos de clasificación de objetivos; y cuando las
estrategias no son claras, la toma de contacto debe orientarse hacia la planeación de
actividades.
Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden convertirse en el centro del
proceso en si mismo. Por esto es importante que el consultor sea sensible a los
conflictos que el equipo vive.
Por otra, el consultor adopta diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales
con el equipo de trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de integración de
equipos, y por ello, es conveniente revisar sus implicaciones . Los estilos son los
siguientes:
 Estilo experto:
El consultor se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo, y por lo
tanto se vuelve independiente. La palabra “RESCATAME” simboliza el tipo de
interacción que los miembros del equipo de trabajo desean establecer con el
consultor.
 Estilo servidor:
El consultor pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos
sel equipo de trabajo o del líder formal. La palabra que resume el tipo de interacción
que este estilo genera es “SIRVEME”.
 Estilo colaborador:
En este estilo hay una clara definición de las responsabilidades que corresponden a
ambas partes de los términos que van a orientar la relación. En tal caso, el equipo y el
consultor mantienen un vínculo de interdependencia. La frase que caracteriza este
tipo de interacción es “TRABAJEMOS JUNTOS”.
El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta
para establecer la relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; así como
usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta
última consideración motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto
a su condición actual y su estado futuro.
97
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Condiciones éticas del consultor de procesos

Habiéndose incrementado la preocupación de las instituciones por la integración de
equipos de trabajo y elevado también la demanda de consultores, resulta mas importante
que nunca encerrar las preguntas acerca de la conducta ética. Conviene reflexionar
cuidadosamente qué es ético, qué no es ético y qué puede ser ético pero irresponsable,
imprudente, poco profesional o incompetente.
 LA COMPETENCIA DEL CONSULTOR
El punto mas destacado es el relacionado con la competencia profesional. Si un consultor es
llamado a analizar un trabajo para el cual no tiene los conocimientos adecuados o la suficiente
experiencia, deberá aclarar sus limitaciones en ese sentido.
Es posible que los consultores insistan demasiado en sus limitaciones, si se hace énfasis
excesivo en las deficiencias, el consultor esta promoviendo y provocando una percepción
inapropiada de su competencia profesional.
 LA SALUD DEL CONSULTOR
Los consultores son responsables de transmitir su propio estado físico y mental a los equipos. Si
por alguna razón se encuentra mal de salud, su trabajo se resentirá de ello, y puede haber
ocasiones en que tenga que declinar, posponer o cancelar una intervención. Es necesario que
reconozca si está emocionalmente alterado, ya que así no puede atender oportunamente sus
responsalidades con los equipos. Si no puede prestar atención a las personas, no puede ser
empático y no puede ayudar.
Gracias a que los consultores de procesos trabajan con personas, es un gran imperativo que se
conserven saludables. Trabajar con gente implica mucho desgaste físico y emocional, y por ello
es necesario mantenerse en forma.
 CONOCER SUS PROPIAS NECESIDADES
Los consultores no solo deben atender su propia salud, sino también deben ser connscientes de
sus propias necesidades y evitar que estas sean impuestas a los equipos. Un consultor, como
todas las demás personas, suele tener necesidades desfavorables y conflictos no resueltos.
Si el consultor se encuentra en tal situación, quizá deba suspender la condición de grupo y
revisar su manejo de esas necesidades. Si no lo hace, estará estorbando el desarrollo de los
cursos de trabajo. No se permite que una persona manipule a los demás buscando solo el
beneficio propio, y es claro que se aplica tanto al consultor como a cualquier otro individuo.
 PROMESAS PARA SATISFACER EXPECTATIVAS DE LOS EQUIPOS
DE TRABAJO
Los consultores se enfrentan a un dilema: generar y ofrecer ideas, pero no hace alarde. Es
posible que el consultor no distinga la habilidad de generar ideas de la de vender zapatos,
actividades que operan con reglas distintas.
Sin que importe la clase de intervención de la que se trate, los consultores no pueden prometer,
desde el punto de vista ético, que son capaces de obtener cierta clase de resultados. No se
puede garantizar nada cuando se trabaja con personas y, muchos menos, prometer cual será el
resultado de tales esfuerzos. El consultor no puede asegurar que los participantes van a ser
mejores, ya que tal vez no se encuentran dispuestos para ello y no se les puede forzar a
realizar
98
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
ningun trabajo específico, lo único que puede afirmar es que aprenderán algunas
cosas, las cuales serán capaces de utilizar en la ejecución de su trabajo en equipo.
En realidad, los consultores pueden comprometerse solo a intervenir, a trabajar
seriamente y ser sensibles e einventivos en cualquier situación dada. Estas son las
bases sobre las que se puede establecer una relación de ayuda adecuada con el
equipo de trabajo.
 CRITICAS A OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO
Si se comenta con alguien la actitud de otra persona debe ser en forma positiva, o no
comentar nada. No se debe poner en mal, directa o indirectamente a la persona
aludida. En caso de estar en desacuerdo con lo que otro consultor realiza, se debe
declinar la oportunidad de comentarlo o de juzgarlo frente a terceras personas. Hay
que tener la seguridad de omitir al mismo tiempo señales no verbales contradictorias.
La mejor prueba que se puede tener en esta situación es imaginar que la persona
mencionada esta presente. Si lo que se va a decir podría ser dicho frente a esta
persona, los comentarios probablemente pasen el exámen para ser éticos.
 CONFRONTACION CON OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO
Si un consultor tiene serias reservas sobre la capacidad o conducta de otra persona,
se halla en la exigencia ética de confrontarlo y de hacer saber a esta persona que
conducta no le parece adecuada. Esto puede ser una decisión incómoda, pero los
consultores no permitirán que se reduzca su efectividad por la incompetencia o
conducta poco ética de alguno de ellos.
Resulta un problema difícil y delicado, pues la tendencia dominante es no confrontar.
Pero fallar en la confrontación, cuando ésta es necesaria, puede ser una
irresponsabilidad. Una recomendación que el consultor puede usar es “cuando haya
duda, confronta”. Como profesionales, deben intentar regularse a si mismos, tal como
las asociaciones profesionales lo hacen.
 CONFIDENCIALIDAD Y ANONIMATO DE LA INFORMACION
Revelar confidencias ajenas es una obvia violación ética. Si alguien le pide al
consultor que guarde información privada y él acepta, pero no lo hace, su
comportamiento no es ético. Como consultor, muy a menudo puede encontrarse
atrapado: alguien le confía alguna información pero no puede usarla, ya que
descubrirla dañaría la situación, debe ser cuidadoso cuando es receptor de gran
cantidad de datos confidenciales. Esto puede atarlo de manos y restringir su
efectividad. Si alguien desea dar datos confidenciales, el consultor puede decirle que
no acepta información confidencial, explicar por que en lugar de ello esta dispuesto a
recibir información anónima.
La experiencia dice que la gente le dará información anónima y que rehusarse a
aceptar información catalogada como confidencial facilitara el tratar en forma
auténtica la situación.
 EL MANEJO DE LA FRUSTRACION
Algunas de las etapas de las intervenciones de los consultores generan frustración en
las personas. En consecuencia, se deben destacar lo aprendido a ese costo, clarificar
la situación y sentimientos de los participantes.
99
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Ademas puede darse el caso de que los resultados obtenidos en la intervención no puedan
aplicarse, por razones ajenas al consultor y al grupo. En tal caso, el consultor debe ser explicito
con el grupo para poder poner en claro esta situación.
 RESPONSABILIDAD EN EL APRENDIZAJE
Es irreponsabilidad del consultor una intervención sin atender a la aplicación de lo aprendido, ya
que la integración del aprendizaje no puede ser dejada al azar. Los participantes deben ser
dirigidos hacia la respuestas de las preguntas:
¿Qué voy a hacer con este aprendizaje?, ¿Qué implicaciones tendrá para mi cambio?
Condiciones de Ambiente en la Empresa
Funciones del Consultor
En el caso de la intervención de los consultores dentro de la empresa, conviene tener
presente que la responsabilidad por el proceso de integración del equipo de trabajo es
propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos.
La misión del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de
integración, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades periodicamente; sobre
todo, a brindar a poyo al líder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de
integración con sus propios recursos.
Algunas de las funciones mas importantes realizadas por los consultores de procesos se
indican a continuación:
 Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la
individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo.
 Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden
el logro de las metas propuestas.
 Favorecer la solución de problemas en equipo mediante el análisis de
sus causas y la generación de alternativas de solución.
 Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, según
indique el análisis de los problemas.
 Revisar los conceptos y valores que están en juego durante la
implantación de cambios.
 Proponer los instrumentos que faciliten la realización de las acciones
de cambio.
 Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y
resolver problemas.
 Sensibilizar al equipo para identificar los fenómenos organizados en su
dinámica interna y en su interacción con otros grupos.
 Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el
equipo para efectuar los cambios.
Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad específica, como en el caso
de los Consultores, pueden realizar las funciones señaladas “sino que tambien los
hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes
100
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante
la oportunidad de recibirla”.
Necesidades del Consultor
De acuerdo con lo anterior, los individuos que actúan como Consultores, para dar ayuda
eficaz en la planificación e implantación de transformaciones, deben estar dispuestos a
revisar periodicamente su persona a partir de las siguientes necesidades:
 Profundizar en el conocimiento de si mismo: el consultor debe estar
dispuesto a confrontar la imagen que tiene de si mismo, incluso sus
potenciales y limitaciones, con la imagen que le refleje los equipos con los
cuales trabaje.
 Relacionarse con los demás y entender la situación de éstos: significa
establecer un tipo característico de relación profunda y significativa con los
demás al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro
del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera
propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad.
 Escuchar y observar los fenómenos de los equipos: se refiere a la
disposición para centrar la atención sobre lo que sucede en la dinámica de los
equipos de trabajo, de tal manera que a través de la acción de escuchar se
capte el sentido e implicaciones de la comunicación, y por medio de la
observación se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de
escuchar requiere fijar la atención en las necesidades y recursos de los
integantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no
las propias.
 Dar y recibir retroalimentación: es estar dispuesto a comunicar a las
personas y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento
para orientarlos hacia la consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es
estar abierto a la información respecto a su desempeño como consultor.
 Manejar ambigüedad y la frustración: se relaciona con la capacidad de
aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el consultor estará
consciente que en toda acción de desarrollo existe siempre el riesgo de que
los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan
dar respuesta a las necesidades de los miembros del equipo.
Es importante señalar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas características
a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y
actitudes.
En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados
de las ciencias del comportamiento y la relación que estas tienen con la administración
de las instituciones; debe tener conocimientos sobre organización y planeación que le
permitan comprender la naturaleza, los propósitos y objetivos fundamentales de las
instituciones.
Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades
administrativas y conocer la influencia de las personas como tales sobre el rendimiento
del trabajo, el estilo de dirección con que se opera, las relaciones interpersonales
existentes y las características de la dinámica grupal.
Así mismo, el consultor debe tener conocimientos prácticos de entrenamiento y de
técnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en
enseñar a otros.
101
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
En cuanto a habilidades, el consultor debe tener facilidad para establecer relaciones

interpersonales por encima del promedio. Por encontrarse en el centro de un movimiento de
cambio, debe ser del tipo de personas que son aceptadas por otros con facilidad, que no se
muestran duras o intransigentes, que escuchan a los demás sin tratar de imponer sus puntos de
vista.
El consultor necesita capacidad analítica para resolver problemas, ser creativo, innovador y capaz
de enfrentar una situación con distintas alternativas, y sobre todo, hablar y escribir bien, ya que
una de las responsabilidades más importantes será la comunicación.
Debe ser capaz de ayudar a otros en la solución conjunta de los problemas impulsando a las
personas a hacer uso de sus propios recursos.
Por último, en cuanto a actitudes, el consultor debe ser consciente de que la credibilidad,
elemento esencial en la consultoría, proviene de la filosofía personal que muestra en su relación
de trabajo: respeto por las personas, sus recursos y posibilidades, claridad de objetivos
personales y confianza en los demás. A simple vista, esto es muy difícil de lograr, pues supone
un comportamiento muy especial hacia las personas.
El consultor debe mostrarse abierto a trabajar con ideas teóricas y abstractas, y poder reducirlas
a aplicaciones simples y práctica, comprensibles para toda persona dentro de la institución.
Conclusión
En vista de que la consultoría lleva muchas horas de diseño, rpogramación, gran intensidad y
dedicación de ejecución, el consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir el desgaste físico
y emocional. Debe tener un concepto básicamente positivo y entusiasta de la vida, balanceado
con un grado adecuado de realismo.
Al considerar que que el consultor es un agente de cambio, debe ser este una persona segura y
conocedora de si misma, así como de sus recursos. En una palabra, gozar de un equilibrio
interno para que en los momentos de confusión, contradicción o frustración pueda salir adelante,
a pesar del desgaste psicológico que esos problemas implican.
Todas estas modalidades forman el perfil del consultor ideal, meta difícil de alcanzar, pero que
sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique
las que necesite desarrollar.
102
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Qué es la Consultoría en D.O. ?

por Antonio Ruíz Domingo
Consultor Ejecutivo
http://www.ruizdomingo.es/informacion2.php
"Si quieres dejar de hacer lo que haces, deja de ser lo que no eres."
Alejandro Jodorowsky
 INICIO
 SOBRE MÍ
 ¿EN QUÉ TE PUEDO AYUDAR?
 TESTIMONIOS
 SOCIOS COLABORADORES
 CONTACTO
» Diagnóstico de Problemas
» Desarrollo de Procesos Humanos
» Gestión de Procesos de Cambio
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
» Procesos Críticos en la Empresa Familiar
Antes de mostrarte los servicios que ofrezco en esta área, me gustaría explicarte brevemente en
qué consiste esta disciplina.
1. ¿Qué es el Desarrollo Organizacional (DO)?

2. ¿En qué consiste la Consultoría en Desarrollo Organizacional?
3. ¿En qué se diferencia con el resto de consultorías?
4. ¿Qué beneficios proporciona?
1. ¿QUÉ ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)?
Existen varias definiciones sobre el DO, pero todas ellas coinciden en varios principios:
 Una mirada de la organización como un sistema complejo de sistemas (mirada

sistémica), y desde la perspectiva de las ciencias sociales y del comportamiento.
 El objetivo común de aumentar la efectividad de la organización.
 La búsqueda de mejorar la salud de la organización y el desarrollo de las personas
que la componen.
 La gestión del cambio para facilitar éste y su eficacia.
En base a todo esto podríamos resumir que:
“El DO es una disciplina basada en la aplicación del conocimiento de las ciencias sociales y
del comportamiento, que busca mejorar la efectividad de la organización y su salud, a
través de la gestión del cambio y el desarrollo de las personas y las organizaciones.”
2. ¿EN QUÉ CONSISTE LA CONSULTORÍA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Veamos primero algunos factores que nos ayudarán a comprender ésta y su aplicación:
 En sistemas complejos, como lo son las organizaciones, identificar la causa raíz de un

problema no es una tarea fácil. Muchas veces los síntomas nos confunden, y acabamos
implantando remedios que tan sólo mitigan los síntomas sin atajar la verdadera causa del
problema, cuando no provocan otros problemas adicionales.
 En el mundo actual, el ritmo de cambio se ha acelerado y gestionar éste se ha convertido
en un factor crítico en la evolución de las empresas. Aquellas empresas que se adaptan y
cambian con mayor rapidez y eficacia consiguen ventajas sobre sus competidores.
 Además, hay que tener en cuenta que las personas son resistentes al cambio y que hay
múltiples procesos clave que se dan entre ellos (comunicación, conflictos, gestión de
equipos, etc.)
104
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
“Teniendo en cuenta esto podemos decir que un consultor en DO aporta su conocimiento y

metodología para ayudar a identificar la verdadera causa raíz del problema, y colabora con los
líderes de la organización y sus equipos para planificar y crear los cambios organizacionales
necesarios para resolverlos, o para implantar algún otro tipo de medida orientada al desarrollo de
la empresa. El objetivo final es aumentar la eficacia de la organización y su salud."
3. ¿EN QUÉ SE DIFERENCIA DEL RESTO DE CONSULTORÍAS?
Hay varias diferencias, pero yo destacaría tres de ellas:
 VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA. A diferencia de las consultorías especializadas

(comercial, marketing, financiera, etc.), la visión global de la empresa en su aplicación. De
acuerdo a ésta, todos los elementos de la organización se afectan mutuamente y de manera
continua. No contemplar la globalidad de la empresa suele desembocar en diagnósticos
imprecisos.
 RESPONSABILIDAD COMPARTIDA Y APRENDIZAJE. El segundo aspecto supone un
cambio de paradigma en la consultoría que, en su concepción clásica, el consultor se erige en
figura magistral que ofrece su solución tras una etapa de análisis y reflexión. En el DO, además de
aportar su experiencia en la realización del diagnóstico, el consultor ayuda al cliente a percibir y
entender lo que ocurre a su alrededor, a comprender la causa del problema y sus síntomas, e
involucra al equipo directivo en el proceso de búsqueda de soluciones, orquestando iniciativas y
aportaciones, para finalmente concluir con un plan de acción. Esto supone un aprendizaje para los
directivos de cara a afrontar futuros problemas, tanto en su análisis como en la búsqueda de
remedios que se adapten a su situación e idiosincrasia.
 FOCO en los PROCESOS HUMANOS Y EN LAS PERSONAS. Teniendo en cuenta que las
empresas están formadas por personas que se relacionan, y que son éstas las que con su trabajo y
sus acciones hacen realidad el sueño.
4. ¿QUÉ BENEFICIOS PROPORCIONA?
COMPROMISO Y MOTIVACIÓN. Este tipo de consultoría genera un gran compromiso y motivación ya

que, además de participar en el diagnóstico, las soluciones son obtenidas por las mismas personas que lo
implantarán. De este modo se eliminan muchas de las barreras que surgen durante los procesos de cambio,
y se mejoran los resultados.
DIAGNÓSTICOS MÁS ACERTADOS. Los diagnósticos suelen ser más acertados ya que partimos de
una visión integral y se involucra a las personas implicadas, con lo que se cuenta con más información
para realizarlos.
RESULTADOS MÁS EFECTIVOS Y DURADEROS. Además, los resultados de soluciones con enfoque
sistémico son más efectivos, duraderos y promueven el “bienestar” organizacional.
MEJORA DE LA SALUD ORGANIZACIONAL. Al trabajar con las personas, y cómo éstas se

relacionan, mejora la salud de la organización e indirectamente LA PRODUCTIVIDAD, EL SERVICIO
AL CLIENTE, LA CALIDAD, Y EL BENEFICIO.
105
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
La Profesión de Consultor en Desarrollo Organizacional “Qué

pueden Hacer las Organizaciones en la era de globalización”
Resúmenes de trabajos, publicaciones, monografías y artículos de
Eric Gaynor Butterfield.
The Organization Development Institute International, Latinamerica.
www.theodinstitute.org
La Profesión de Consultor en Desarrollo Organizacional

“Qué pueden Hacer las Organizaciones en la era de globalización”
Abstract de Taller de Eric Gaynor Butterfield: “Organizaciones post-globalización”; The

Organization Development Institute International, Buenos Aires – Agosto 2005.
1. Visión Histórica
Las “Jornadas de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires – Junio 2005” fueron enriquecidas con
muchas preguntas de los participantes a dicha Jornadas habiendo surgido una que está fuertemente
relacionada con la supervivencia de las organizaciones en la era de la globalización y la post-
globalización: “¿Qué deben HACER las empresas para sobrevivir y sostenerse en el Tiempo?”
En un trabajo publicado en www.gestiópolis.com hace algo más de un mes atrás hemos manifestado
que en principio es importante ubicarnos “dentro” de qué contexto intentamos dar respuesta a esta
pregunta.
Teniendo en cuenta que dicho artículo y perspectiva ha generado un intenso y muy rico debate del
cual han surgido nuevas preguntas hemos de dedicar algo de tiempo para posicionarnos en el trabajo
anterior, de allí en más trataremos las nuevas preguntas que han emergido y finalmente nos
esforzaremos con cerrar en algún marco conceptual que permita a los empresarios y emprendedores
llevarlos dichas abstracciones a la práctica con el objeto de aumentar la efectividad y eficiencia de
sus organizaciones.
Nuestro foco ha de ser puesto en el desarrollo y cambio organizacional dentro de las comunidades y
países latinoamericanos que, por supuesto, deben integrarse dentro de las Ciencias del
Comportamiento en las Organizaciones. Hemos manifestado anteriormente que no es lo mismo
“desarrollar y crecer instituciones, organizaciones y empresas “ en los países y comunidades más
desarrollados y civilizados donde las instituciones tienen varios años de historia y peregrinaje
106
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
explorando, aprendiendo, actuando y evaluando para volver en un segundo ciclo a explorar, que
hacerlo dentro de comunidades y países con un grado de desarrollo y civilización menor como es el
caso de los países latinoamericanos.
La pregunta que le formulamos a los lectores y personas interesadas en Cambio y Desarrollo

Organizacional es la siguiente:
¿Qué sería de los países desarrollados si no tuvieran organizaciones y corporaciones multinacionales

dedicadas a comercializar sus productos y servicios en el mundo?
Y otra más: ¿Podría Estados Unidos de Norteamérica tener su actual bajo nivel de desocupación y
una renta por habitante relativamente alta para sus habitantes si algunas de sus organizaciones
(General Motors Corporation, Exxon, Citibank, Ford Motor Co., Microsoft, Mc Donald, Citigroup,
Diners Club, Oracle, Burger King, Bank Boston, American Express, entre otras) no comercializaran
sus productos fuera” de los Estados Unidos de Norteamérica? Lo mismo es aplicable a Suecia
(Scania), Alemania (Mercedes Benz), España (Banco Santander), Italia (Fiat), Francia (Peugeot),
Inglaterra (Rolls-Royce).
Podemos decir que uno de los indicadores de desarrollo y crecimiento está relacionado con la
aparición de una unidad de análisis adicional respecto de las que “existían” hasta la era pre-industrial
e incluso hasta principios del siglo pasado, siendo ella la organización / institución. Las comunidades
más primitivas por lo general se caracterizan por tener dentro de ellas dos unidades de análisis
principales: las personas en primer término y además la comunidad o país en que dichas personas se
desenvuelven. En cambio, las comunidades más desarrolladas se caracterizan por contar con una
unidad de análisis adicional, siendo ésta la organización que representa un eslabón clave entre las
“personas individuales” y la “comunidad”.
Recientemente hemos encontrado evidencia de la importancia del esquema de distintas

“Inteligencias” (ver www.theodinstitute / The Organization Development Institute International,
Latinamerica – Eric Gaynor Butterfield: “Las 7 Inteligencias”- Septiembre 2005), contando entre
ellas a:
1. Inteligencia Cognitiva
2. Inteligencia Emocional
3. Inteligencia Creativa
4. Inteligencia Práctica
5. Inteligencia Comercial
6. Inteligencia Financiera
7. Inteligencia Organizacional
Las primeras tres inteligencias están más cercanas a lo que Eric Gaynor Butterfield B. ha definido
como “kit de supervivencia” (Eric Gaynor Butterfield B.: “Desarrollo de Carrera y Desarrollo
Ejecutivo”; The O. D. Institute International, Latinamerica – 2005) y las siguientes tres inteligencias
están vinculadas con el relacionamiento hacia “fuera” que necesariamente deben hacer las personas.
107
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Este relacionamiento hacia fuera implica el desarrollo de habilidades, conocimientos, destrezas y

competencias en ser eficiente y efectivo con “otros” las cuales no siempre están debidamente
desarrolladas para los Profesionales en las excelentes Universidades y Centros de Altos Estudios, y
por ello resulta totalmente imprescindible que “después de ingresar a empresas y organizaciones” los
Profesionales Diplomados tomen conocimiento y se capaciten en contenidos y temas como: Trabajo
en Equipo, Coaching, PNL entre otros. Este segundo grupo que incluye las Inteligencias Práctica,
Comercial y Financiera permiten potenciar a las personas más allá de lo que puedan llegar a hacer y
obtener por sí solas. O como Eric Gaynor Butterfield manifestara (“Taller de las 7 Inteligencias”;
Buenos Aires – Abril 2003): con las primeras inteligencias las personas nos potenciamos hasta
nuestro máximo esplendor pero no debemos olvidar que si no nos potenciamos más allá de ellas
“hemos de terminar explotándonos a nosotros mismos”. Esto le sucede a muchos profesionales que se
independizan de trabajar en empresas y otras organizaciones y son ellos mismos su propio empleador
que les paga un sueldo a fin de mes; pueden terminar agotados de trabajar tantas horas por día (a
veces 12 a 14 horas) y nunca llegan a hacer una diferencia importante.
El monumental trabajo del sociólogo alemán Max Weber (“The Theory of Social and Economic
Organization”, Free Press – 1947) exhibe características de las distintas comunidades en su proceso
de desarrollo donde se pueden observar las diferencias y semejanzas sistemáticas entre ellas. Weber
distingue distintos “Tipos organizacionales” donde emergen 3 categorías principales: la organización
tradicional, la carismática y mística, y la legal - racional (Burocrática). El tipo de organización
tradicional tiene como ejemplos al clan, la tribu, la familia y la sociedad medieval y es de hacer notar
que prácticamente no existen las tres unidades de análisis que están presentes en las sociedades más
desarrolladas. Un segundo tipo de organización es el que Weber ha denominado de tipo “Carismático
y Místico” que está presente en las organizaciones no-productivas como es el caso de los partidos
políticos que se caracterizan por ser “no racionales” y lideradas en base a ciertas características
personales (como el poder mental, la magia, el heroísmo) basadas en el carisma del líder. En el tipo
de organización tradicional el poder se encontraba legitimado en cambio, por la tradición, los hábitos,
y los usos y costumbres.
En su desarrollo las organizaciones en las distintas comunidades pueden pasar de un tipo

organizacional “tradicional” a uno de tipo “carismático o místico”, y el precio de posicionarse – y
quedarse en este tipo es muy alto para la organización incipiente – puesto que bajo la segunda opción
ha de funcionar de manera inconstante e inestable. Los líderes bajo este segundo tipo organizacional
privilegian la “subordinación” al líder el cual es ocultado bajo el disfraz de “lealtad” que, en la
práctica, no es más que una devoción al líder “por el líder mismo” y no por la situación ni las
circunstancias que se viven o confrontan en ese momento las organizaciones. En este deambular entre
estos distintos tipos organizacionales Max Weber deja bien en claro que la forma efectiva y eficiente
es aquella que es basada en la “racionalidad entre los medios y los objetivos” que es característica de
los Estados modernos y de las organizaciones líderes. Este tercer tipo organizacional se caracteriza
por ser “meritocrática” y formal sustentada en dos importantes dimensiones: la legal y la racional.
Están este tipo de organizaciones sujetas a la “justicia de la Ley” y operan de cierto marco regulatorio
donde las normas legales han sido previamente definidas al igual que las consecuencias de las
distintas acciones. Max Weber dio el nombre de “Burocracia” a este tipo organizacional que es el
requerido para funcionar de manera efectiva y eficiente. Para Max Weber las comunidades en su
108
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
proceso de desarrollo pueden intentar orientarse hacia un tipo de organización racional – legal basado
en la meritocracia pero solamente algunas pocas de ellas lo alcanzan.
2. Implicancias Económico - Financieras
La creación de organizaciones e instituciones dentro de comunidades menos civilizadas ha hecho

creer a muchas personas que el desarrollo organizacional e institucional es similar. Pero esto
desafortunadamente NO es así. Muchas organizaciones en comunidades menos civilizadas crecieron
a partir del fin de la segunda guerra mundial – cuando la teoría monetarista del inglés John M.
Keynes (“The General Theory of Empoloyment, Interest and MKoney; London: Mac Millan – 1936)
se “impone” sobre la concepción del “empresario innovador” del economista alemán Joseph
Schumpeter (“Capitalism, Socialism and Democracy”; New Cork : Harper – 1942) permitiendo y
facilitando la creación de instituciones no-generativas e incluso degenerativas que adoptan diversas
denominaciones (organismos públicos, organismos estatales, instituciones provinciales y
municipales, empresas para-estatales, empresas mixta de capital y estado, entre otros). El inglés John
M. Keynes cree en la potencialidad de la fuerza del dinero por encima del potencial del “empresario
innovador” a que hace referencia el alemán Joseph Schumpeter.
El dinero no tenía que ser creado necesariamente a través de un esfuerzo productivo donde la
empresa como entidad representaba el principal motor de la economía. El dinero para John M.
Keynes es más bien una ficción (que puede crearse a través de una imprenta) y no una realidad, y por
lo tanto no se necesita obtenerlo como consecuencia del trabajo productivo en una empresa ni por la
aparición de un empresario innovador. Bajo el pensamiento del inglés John M. Keynes el dinero
puede obtenerse y ganarse sin el esfuerzo de producción; lo único que hace falta es que alguna
autoridad gubernamental imprima papel moneda con la aprobación del Banco Central de dicha
comunidad y el mismo sea también aceptado dentro de la comunidad financiera internacional. A tal
punto llegó la concepción y sugerencias prácticas del inglés Keynes que sugería “hacer pozos en la
calle para luego taparlos”, expresión que lo ha hecho famoso. A partir de esta concepción y práctica
de Keynes ya no es indispensable producir y contar con una actividad realmente productiva para ir
adelante en la vida; Keynes proponía la creación de dinero a través del papel – moneda lo que luego
se expandió a una inmensa cantidad de otros papeles (títulos, valores, bonos, entre otros). Esta
concepción del dinero como una ficción que comienza a funcionar a través de una imprenta,
representó el matrimonio perfecto para los gobernantes de comunidades menos civilizadas.
Las personas que accedían al poder y al gobierno en países menos civilizados después de la segunda
guerra mundial han visto esta filosofía de “creación de dinero sin necesidad de producir” como una
fuente de inspiración. Es así como el pensamiento de Keynes encontró un aliado natural ya que
ambas fuerzas, la financiera internacional y los gobernantes locales de comunidades menos
civilizados, conformaban un matrimonio perfecto. La creación de dinero no se hace a través de
elementos productivos como es el caso de la empresa, sino que se hace a través de los negocios
financieros y virtuales, como es el dinero representado en el papel-moneda. El lector avezado debe
recordar las enormes energías que dedicó Charles de Gaulle (ver: www.nytimes.com durante la
década de los años 60 del siglo pasado) durante muchos años para que la economía a nivel mundial
109
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
escapara de esta posición monetarista, financiera, y virtual y pusiera en cambio foco en lo productivo
– concreto – real. Charles de Gaulle no escatimó esfuerzos en que la economía mundial volviera al
“patrón oro” como una medida real ligada a lo productivo (ver: www.lanacion.com.ar y también:
www.clarin.com.ar, material de la década de 1960) pero sus intentos al igual que los del alemán
Joseph Schumpeter no pudieron superar el pensamiento y la filosofía monetarista del inglés John M.
Keynes que terminó imponiéndose globalmente.
Es por ello que Eric Gaynor Butterfield B. (“Taller de las 7 Inteligencias”; ya citado) destaca la
importancia de la Inteligencia Financiera en el crecimiento y desarrollo de las actividades
empresariales. En las comunidades y países latinoamericanos un a gran mayoría de empresarios y
emprendedores se potenciaron increíblemente a partir de sus beneficios financieros (por encima de
las aplicaciones prácticas y comerciales de su empresa) como así también muchos otros se
encaminaron apuradamente hacia su bancarrota. Ha de resultar imprescindible que los empresarios y
líderes empresariales sean capaces de completar exitosamente las competencias implícitas en el “kit
de supervivencia (que incluye la Inteligencia Cognitiva, la Inteligencia Emocional y la Inteligencia
Creativa) y luego desarrollar conceptos y prácticas aplicables a contextos organizacionales dentro de
las otras Inteligencias Grupales como denominamos a la Inteligencia Práctica, la Inteligencia
Comercial y la Inteligencia Financiera. Los grupos representan el eslabón obligatorio por el cual
deben pasar los empresarios y emprendedores exitosos.
3. El escenario que confrontan las Organizaciones en una era de globalización y post-globalización
En la inmensa mayoría de las mejores Universidades y Centros de Altos Estudios en materia de

Administración en el mundo se comparte con los estudiantes y participantes los problemas que
vivencian las organizaciones. Sin embargo, las evidencias muestran que muchas de las prácticas,
enfoques, concepciones, teorías y orientaciones en estas prestigiosas instituciones tienen mas que ver
con lo que sucede dentro del “gran mundo corporativo” que no está representado dentro de los países
latinoamericanos (existen estas empresas en distintos países latinoamericanos pero las mismas NO
son propiedad de los mismos países latinoamericanos). Y este gran mundo corporativo por lo general
opera en forma monopólica u oligopólica, de donde se origina entonces la pregunta que
formularamos inicialmente:
¿Qué necesidad puede haber de saber lo que enseña “Harvard University” si realmente nuestra
empresa es monopólica u oligopólica? Y que es lo que tienen que saber entonces, todas aquellas
empresas, sus empresarios y emprendedores, que NO lo son (¡ más del 99,9 % de las empresas en el
planeta!)
Y aquí sugerimos reflexionar sobre una pregunta muy interesante formulada en un debate por un
participante: ¿Pueden las organizaciones sobrevivir y crecer alejadas de la realidad macro-económica
donde el mercado financiero “mira los resultados de las empresas” y luego toma acción? En la
película “Pretty Woman” la prostituta le pregunta a un inversor financiero que es su amante
(encarnado en el papel de Richard Gere) quien vive en hotel de lujo ¿Qué es lo que realmente Haces
para ganar dinero? En el desarrollo de la película se evidencia que su rol principal consistía en
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
“observar” los resultados de distintas empresas y actuar luego basado en las necesidades que estas
empresas pudieran tener, sin titubear en dividirlas o exterminarlas. (La corporación Gillete ha sido
borrada del mapa – en realidad es más correcto decir que más de 40.000 personas a nivel mundial
dejaron de trabajar en Gillete - durante el proceso de fusión con una gran corporación a nivel mundial
junto con todo su personal).
Las empresas y las organizaciones deben por lo tanto no dejar de tener en cuenta este fenómeno a
nivel mundial donde los mercados financieros operan fuertemente vinculados con los gobiernos
dentro de comunidades menos desarrolladas. Existen casos dramáticos de ello en un más de un país
latinoamericano donde las entidades financieras no han devuelto los depósitos que empresarios,
emprendedores y público en general habían realizado en dichas instituciones, llevando a una posición
de quiebra o cuasi-terminal a miles de organizaciones que arrastró un crecimiento en el nivel de
desocupación sin precedente en la historia de dichas comunidades.
De todas maneras esta coalición – y su respectivo impacto demoledor sobre las organizaciones – no
solamente está presente en las comunidades menos desarrolladas. Un participante nos ha preguntado:
¿Qué protección podemos tener dentro de una organización, más aún, para que tenemos que
esforzarnos tanto en nuestra empresa, si de la noche a la mañana alguien hace una operación
financiera y nos borra del mapa? Esta pregunta fue tema de un interesante debate. Este año 2005 fue
señalado como el “Año de las Mergers & Acquisitions” es decir de las fusiones y adquisiciones (ver
New York Times del 2 de enero de 2005; www.newyorktimes.com). La pregunta del participante era
sumamente válida: la empresa Gillete que ha sobrevivido muchas décadas, atendido Clientes por
varias generaciones, y que daba la oportunidad de un trabajo a miles de personas en el mundo, “ha
desaparecido”. Fue adquirida por una de las empresas más grandes en rubro de productos masivos
que – por el momento – está viva.
Vemos entonces que las organizaciones para sobrevivir deben estar preparadas para algo más que
sobrevivir a las “fuerzas del contexto” (Tom Burns en “Industry in a New Age”, New Society –
1963; James D. Thompson en “Organizations in Action”, McGraw-Hill, 1967; Paul Lawrence & Jay
Lorsch en “Organizatons and Environment”, Harvard – 1967; Charles Perrow en “Organizacional
analysis: A sociological view”; Brooks / Cole; 1970). Algunos economistas que observan este
fenómeno desde lo macro comparten el impacto y consecuencia disfuncional de fuerzas financieras
en el mercado sobre las organizaciones (o empresas) productivas.
Existen algunas particularidades que deben adoptar los empresarios y emprendedores que son
propietarios de empresas en Latinoamérica. Y por favor noten la interesante distinción entre las
grandes corporaciones que en realidad no tienen propietarios sino que más bien tienen accionistas. Y
otra distinción importante radica en que las grandes corporaciones además de los “shareholders”
tienen una figura que no existe dentro de las empresas nacionales latinoamericanas, la que
usualmente recibe el nombre de “stakeholder”. Los empresarios y emprendedores nacionales en
contraste tienen al propietario y eventualmente un “Gerente General” que no se asemeja en absoluto a
un “stakeholder”. Y si las diferencias son tan notables en la cúspide de lo que sucede en el mundo
corporativo planetario de lo que sucede en la cúspide de las empresas donde hay “propietarios
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
latinoamericanos” es muy posible que lo que tengamos que hacer en nuestras propias empresas sea
bastante distinto a lo que nos están sugiriendo los hallazgos de Harvard University.
El Dr. Donald Cole (“Congreso de Desarrollo Organizacional”; Argentina – 1997) menciona el

interesante caso de empresarios en la India que en los años 70 enviaban a sus hijos a Harvard
University y estos a su regreso se empeñaban en implementar en la empresa de su padre un arreglo
organizacional de tipo descentralizado basado en la especialización de funciones. Y lo paradójico es
que ya a su regreso en los Estados Unidos de Norteamérica las empresas estaban desechando la
organización descentralizada basada en la especialización de funciones y se orientaba hacia “Trabajo
en Equipo”. Y la India tiene la concepción y práctica de cómo se Trabaja en Equipo sin haber
siquiera ido a Harvard ya que ello lo HACIAN desde hace varios siglos y de manera natural !!
Al acercarnos a este nuevo cierre no quiero dejar pasar la oportunidad de que Ustedes se familiaricen
con algunos trabajos de notables expertos que han observado desde lo macro distintos aspectos que
impactan sobre las empresas.
Se trata de algunos prestigiosos economistas quienes con una visión macro demuestran que muchas
veces las organizaciones, sus empresarios, emprendedores y personal pueden estar sujetos a las
fuerzas “de la economía y finanzas” y que las consecuencias de las mismas pueden ser letales para la
organización (no es casualidad alguna que sobreviven tan pocas organizaciones dedicadas a las
actividades productivas; menos del 10 % de ellas han de completar sus primeros 7 años de existencia
dentro de los mecanismos en que han sido creados). Algunos de ellos son:
4. Expertos en lo “macro” y que a su vez impacta sobre las Organizaciones
• Kenneth E. Boulding
Kenneth Boulding nació en Inglaterra a principios del siglo XX (año 1910) y siendo un quakero
dedicó muchos de sus esfuerzos para estudiar la relación entre las organizaciones y los valores
morales. Para Boulding (“The Organizacional Revolution: A study in the ethics of economic
organization”; New Yor: Harper – 1953) mucho de lo que sucede en el planeta tiene cada vez más
que ver con las organizaciones en sus distintas manifestaciones (empresas, sindicatos, partidos
políticos, organizaciones voluntarios, el gobierno nacional, provincial y municipal y distintas
Cámaras Empresarias tanto en el sector industrial, como en el primario). A este tipo de cambio
paradigmático Kenneth lo ha denominado “Revolución organizacional”.
Boulding destaca que lo que realmente ha impactado en mayor medida sobre la “revolución
organizacional” son los cambios que se han dado en las técnicas, procedimientos, técnicas y
metodologías de cómo debe organizarse. El crecimiento sostenido de las organizaciones ha dejado
sus huellas, puesto que existen miembros que pertenecen a la organización interna y otros miembros
que están fuera de la organización. Y, según Boulding esto crea un dilema ético que no puede
resolverse dentro de los 10 Mandamientos o teniendo en cuenta el sermón de la montaña. Además el
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
dilema ético tiene que ver con los distintos niveles de jerarquía organizacional ya que la dirección
superior puede tener que responder a varios frentes, además de tener que responder a la sociedad en
su conjunto.
Desde el momento en que las empresas se ven sometidas al mercado – que tiene más que ver con los
negocios (financieros) que con las empresas - y el mercado no responde necesariamente a las reglas
competitivas y de especialización, la revolución organizacional entra en conflicto con el componente
ético debido a los super-monopolios y conglomerados bajo reglas de economía de escala tanto
productiva como financiera. Esto hace necesaria la existencia de una economía de mercado que sea
regulada y que la misma sea a través de una representación política, la que puede lograrse por medio
de una democracia social. Las implicancias de este notable economista están siendo desarrolladas y
ampliadas dentro de las culturas latinoamericanas por The Organization Development Institute
International, Latinamerica (ver: www.theodinstitute.org).
• John Kenneth Galbraith
J. K. Galbraith nació en Canadá pero pasó la mayor parte de su vida en los Estados Unidos de
Norteamérica y ha dedicado muchos de sus años en esta vida esforzándose en demostrar que el
capitalismo de los Estados Unidos de Norteamérica ha sufrido transformaciones muy importantes y
por lo tanto la teoría económica tradicional no tiene utilidad práctica alguna. Sugiere que a pesar de
que en sus inicios las empresas parecen competir duramente, con el tiempo esta situación se trastoca
existiendo muy pocas organizaciones que las hacen, presentándose una situación que es conocida
bajo el nombre de oligopolio.
Galbraith (“American Capitalism: The concept of countervailing Power; Armonk:N. Y.: M. E.

Sharpe – 1952; y “The affluent society”; Boston: Houghton-Mifflin – 1958) sugiere que no existen
tantas diferencias significativas entre las organizaciones de distintos países, en cuanto a la estructura
de las mismas como en lo relacionado con los mecanismos de planeamiento, toma de decisiones y
control. Cuando la empresa empieza a circular cerca de los límites de un negocio (financiero) los
requerimientos de equipamiento, maquinaria y capital van a privilegiar casi siempre a la gran
corporación las cuales a su vez, van a depender del gobierno (quien está siempre atento a sus
operaciones y utilidades).
Las grandes corporaciones tienen cada vez mayores y mejores ventajas respecto de las empresas
pequeñas y medianas ya que por su volumen y economía de escala están en mejores condiciones de
dedicar recursos financieros a investigación y desarrollo. Este tipo de organizaciones está en mejores
condiciones de satisfacer los requerimientos tecnológicos fortaleciendo la relación que mantiene la
“organización-empresa” con el mercado financiero y el gobierno.
Galbraith sugiere que son seis los aspectos fundamentales que se presentan en el proceso por el cual
las organizaciones ganan en tamaño y envergadura.
John Kenneth Galbraith sugiere que debemos tener en cuenta que a medida que se aumenta el capital
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
dedicado a la producción se requiere una mayor inversión. En segundo lugar se debe prestar
consideración al hecho que una vez que hemos comprometido tanto tiempo, como dinero y energía,
nuestras posibilidades de retroceder disminuyen. Tercero, las grandes corporaciones requieren una
tecno-estructura profesionalizada, y en cuarto lugar las organizaciones ganan en complejidad a través
de arreglos organizacionales matriciales e incluso más complejos los que a su vez hacen más
necesario desarrollar mecanismos de coordinación y cooperación entre individualidades que se
distancian más y más entre sí. Finalmente, los requerimientos arriba mencionados cada vez ponen
más y más presión hacia las necesidades de planeamiento. Todos estos requerimientos juntos
muestran que el “sistema industrial” típico bajo la propuesta de las grandes corporaciones son las
únicas que pueden hacer uso de los beneficios de nuevas tecnologías que se presentan en contextos
bajo situaciones de riesgo. En realidad para Galbraith el mayor planeamiento de las grandes
corporaciones está realmente orientado hacia “reemplazar el rol del mercado” por encima de reducir
incertidumbres y riesgos, y las empresas pueden entonces tener mayor control sobre el consumidor
haciéndolo dependiente de la organización – como por ejemplo a través de la publicidad - o teniendo
un solo cliente (como cuando el gobierno se convierte en el Cliente). Bajo ambas situaciones existe
una tendencia a que la empresa no sea más que un pequeño aparato administrativo del gobierno,
como cuando actúa como agente recaudador de impuestos. Tarde o temprano las empresas tendrán
que crecer e irse transformando en negocios para sobrevivir a las fuerzas del mercado, y finalmente
serán órganos dependientes del gobierno que tiene demasiado tiempo libre para elegir qué exacta
porción de la torta (impuestos) debe llegar a exigir.
• James Burnham
Fue un personaje interesante ya que comenzó siendo un miembro del partido Trotskista y terminó sus
días esforzándose por sostener su hipótesis básica que consistía en que la sociedad se movería hacia
ser manejada por “gerentes”, lo que denominó como “revolución gerencial”. William Whyte en su
conocido libro titulado “The Organization Man” (Simon & Schuster – 1956) se mantiene dentro de la
línea de Burnham.
Según Burnham incluso en los países comunistas se presentaba una fuerza gerencial que era la clase
dominante, ya que por ejemplo la Unión Soviética no hacía desplazamientos hacia el socialismo pero
tampoco lo hacía el capitalismo. Para poder discriminar respecto de los distintos perfiles de
individuos y unidades organizacionales Burnham desarrolla una tipología conformada por cuatro
personajes:
1. los accionistas que tienen un rol totalmente pasivo dentro de la empresa

2. los financistas que tienen interés solamente en los aspectos financieros que alcanza la empresa, y
que es totalmente independiente de lo que la empresa hace
3. los ejecutivos que establecen la visión y misión organizacional, se interesan en la estrategia y
siguen muy de cerca las utilidades y retorno sobre la inversión como principales indicadores como
asimismo la marcha de los ingresos
4. las personas que tienen que ver con los procesos organizacionales y el funcionamiento de la
organización en el día a día, que lidian con integrar eficazmente los recursos financieros, materiales,
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
tecnológicos y humanos, a quien James Burnham denomina gerentes.
Según James Burnham solamente aquellos que están incluidos dentro de la cuarta categoría son los
que juegan un papel de vital importancia dentro del proceso productivo.
• E. Fritz Schumacher
Las implicancias en materia de Comportamiento Organizacional de este autor son fuertemente

aplicables en especial dentro de comunidades y países “en desarrollo”. Aquellos consultores
interesados en los procesos de cambio y Desarrollo Organizacional pueden beneficiarse largamente
de las contribuciones realizadas por E. Fritz Schumacher, quien como alemán privilegia el mundo
productivo por encima del financiero. Sus conclusiones y sugerencias para aquellos involucrados en
los procesos de mejora de organizaciones y en Desarrollo Organizacional, tienen fuertes implicancias
para los distintos “tamaños” que deben adoptar las organizaciones, mostrando una especial
preferencia por las organizaciones de menor tamaño. Esta orientación de Schumacher hacia las
organizaciones de menor tamaño muestra como aquellas de “gran tamaño” se orientan más hacia los
mercados donde el dinero – del mercado – puede tener una incidencia principal sobre los resultados
de la organización, superando incluso a la de las variables internas de la misma.
Fritz Schumacher tuvo una trayectoria muy interesante en su vida. Estudió economía en Inglaterra y
los Estados Unidos de Norteamérica, y en los últimos años se dedicó a la agricultura – llegando a ser
Presidente de una organización agrícola orgánica - y al periodismo.
Sus pensamientos se distancian de la de los economistas y profesionales de ciencias políticas. Para

Fritz Schumacher “lo pequeño es bello; ir en pos de lo grande es acercarse a la destrucción” con lo
cual deja bien en claro lo que piensa respecto de las grandes corporaciones y grandes conglomerados.
A continuación se describen algunos de los principales postulados de Schumacher:
1. No es posible solucionar los problemas del hombre en el planeta a través de la producción

industrial y/o en masa
2. Es importante crear pequeñas unidades descentralizadas que agrupen a las personas
3. En aquellas situaciones donde solamente se puede producir en gran escala para ser competitivo, de
todas maneras se puede lograr “trabajar desde lo pequeño incluso dentro de lo grande”
4. Las organizaciones necesitan trabajar bidimensionalmente focalizando tanto en el orden como en
el ejercicio de la libertad
5. Usar tecnología intensiva en los países del tercer mundo carece absolutamente de sentido
6. Las tecnologías intermedias debieran reemplazar a las “tecnologías gigantescas”
7. El cambio con tecnologías intermedias puede hacerse en una forma suave y moderada,
especialmente en países del tercer mundo donde las personas no están acostumbradas a una tasa de
cambio transformacional “alta”
8. Las organizaciones deben radicarse donde las personas viven
9. Los grandes centros urbanos no son los mejores lugares para que las personas pasen una parte
importante de su vida trabajando
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
10. No es razonable que los responsables del gerenciamiento en las organizaciones tengan que
trasladarse a sí mismos y a su familia cada tres o cinco años como resultado de una promoción o
desplazamiento lateral
11. Debe facilitarse la creación de entidades pequeñas y medianas que requieren muy poca inversión
de capital para su lanzamiento
12. La producción en las empresas debe tener en cuenta principalmente aquellos materiales que se
consiguen fácilmente dentro del contexto en el que la organización opera
13. Se necesita una tecnología “con cara humana” , “una tecnología no-violenta” donde no se hace
abuso de los recursos ni de la gente
14. Se necesita apartar del esquema de producción actual donde los países industrializados consumen
los recursos a tasas muy altas
Como consecuencia de sus concepciones y postulados E. Fritz Schumacher se anima a desarrollar

cinco principios para manejar grandes corporaciones con el propósito de orientarlas hacia centros de
negocios relativamente autónomos. Ellos son:
a. el principio de la función subsidiaria sostenido en el hecho que ninguna tarea debe ser desarrollada
en una jerarquía más alta respecto de donde es posible que sea realizada
b. el principio de la venganza donde la unidad subsidiada debe ser protegida en contra de todo tipo de
reproches
c. el principio de la identificación donde debe hacerse visible los resultados de cada uno de los
centros de resultados
d. el principio de la motivación que sugiere que todos los esfuerzos no deben estar orientados hacia
reemplazar trabajo personal por equipos de computación o automatizados
e. el principio del axioma del medio que sostiene no ser beneficioso tratar de conseguir cumplimiento
por uno de dos extremos: persuasión o instrucciones detalladas
E. Fritz Schumacher es un fuerte adepto a las organizaciones pequeñas ya que en éstas se pueden
desarrollar esquemas participativos, relacionar los esfuerzos con las recompensas, y el propietario
desarrolla su rol en forma natural y equitativa. En empresas medianas muchas de estas virtudes
comienzan a diluirse y sus aportes no se hacen visibles. Finalmente en las grandes corporaciones la
entidad en sí misma no es más que una ficción ya que permite a los accionistas vivir como parásitos
depredando lo que otros trabajan. No hay duda que por sobre todo para Schumacher “lo pequeño es
realmente hermoso”.
No resulta sencillo realizar una síntesis respecto de las contribuciones de estos notables economistas.
Muchas veces me han preguntado: ¿Qué es lo que nos queda a las organizaciones pequeñas y
medianas? No es fácil dar una sola respuesta a esta pregunta pero lo que si sabemos que las que
sobreviven deambulan como “aviones a hélice”; esto significa que no tienen que volar tan alto como
los jet ni tan bajo como para chocar contra las montañas y estrellarse (Eric Gaynor Butterfield:
“Congreso de Desarrollo Organizacional – Taller : Empresarios y Emprendedores”; Abril 2001.
Organizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica).
116
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
5. Organizaciones: Cuáles nacen y cuántas permanecen activas
Teniendo en cuenta nuestro interés en el desarrollo de las organizaciones dentro de las economías
menos desarrolladas – y después de una corta síntesis a nivel global – vamos a intentar ahora a poner
foco a lo que sucede dentro de ellas. Y aquí existen algunos aspectos que no deben escapar al
análisis.
Los autores Michael T. Hannan & John H. Freeman (“Organizacional Ecology”; Harvard University
Press – 1988) relacionan lo que sucede con la vida de las organizaciones con la de los conejos.
Ambas tienen una tasa alta de natalidad y también una tasa alta de “mortalidad”. Y la subsistencia y
existencia de una organización puede verse entonces vinculada con el proceso de “transformación”
que pueden vivir – tanto los conejos como la organización – que les permita fortalecerse y subsistir
por encima de la existencia de sus pares. Las empresas y organizaciones pueden hacerlo de diversas
maneras; algunas eligen la tecnología, otras los procesos, y también existen preferencias por focalizar
en los participantes organizacionales y los Clientes. Por lo general las distintas “Best Practices”
hacen alguna selección en particular y a través de ella se interviene a la organización en pos de una
mejor y mayor performance (ver artículo publicado en www.monografías.com titulado : “Desarrollo
Organizacional : ¿ se complementan las “Best Theories” con las “Best Practices” ? – Lecciones que
deben tomar los consultores interesados en la profesión de Desarrollo Organizacional” y también
artículo publicado en www.gestiopolis.com titulado “Desarrollo Organizacional : Un esfuerzo por
integrar QUE ES lo que debemos Hacer con COMO Hacerlo.¿ Podrán los consultores de empresa
llegar a integrar QUÉ se debe hacer en una Intervención con CÓMO hacerlo ? Los Clientes YA han
aprendido lo suficiente como para evaluar a los Consultores”.
Ahora bien, la pregunta que sigue es la siguiente: ¿Es suficiente contar con una Best Practice que
incluso puede estar sustentada además en una Best Theory ? Y aquí debemos acudir a un hecho
singular que está presente en el planeta especialmente a partir de la globalización financiera y que
pone una enorme presión sobre la misma existencia de las organizaciones: la perentoriedad de los
productos y servicios.
Hasta hace solamente un par de décadas los productos y servicios de las organizaciones estaban
vigentes en el mercado por muchos años, alcanzando a veces toda la vida de la organización. Esto
ofrecía muchas ventajas puesto que en primer término permitía asumir los costos de investigación y
desarrollo en muchos años de producción y venta. Por otro lado el personal no necesitaba un
entrenamiento permanente. Por otro lado los cambios eran más bien de tipo tradicional y
eventualmente transicionales, pero casi nunca de tipo transformacional (como lo es a partir de la
globalización financiera). Si a ello agregamos los costos crecientes y sostenidos en materia tributaria
durante los últimos años, vemos que las empresas y organizaciones productivas se encuentran con
ataques en su contra en todos los flancos:
1. Costos crecientes y cada vez más frecuentes de investigación y desarrollo
2. Insuficiente tiempo de vida de los productos y servicios como para que permitan costearse durante
117
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
su vida útil
3. Un mercado decreciente en número para el producto y servicio
4. Un mercado con menos vida útil para la comercialización de los productos y servicios
5. Un costo impositivo mayor, que se sostiene y aumenta en el tiempo
6. Un costo laboral mayor que incluso no es trasladado como un beneficio al personal
Las organizaciones tienen AHORA más problemas para tener Clientes, más problemas para ofrecer
desarrollo a su personal, más problemas en cuanto a costos laborales, más problemas para afrontar las
cargas tributarias y finalmente en la eventualidad de tener algunas ganancias los impuestos y la no
devolución de los depósitos de parte de los Bancos y entidades financieras puede llevarlos a la
bancarrota.
Las estadísticas en los distintos países latinoamericanos muestran un creciente nivel de desocupación
en cuanto al “trabajo genuino”, es decir, el trabajo que no es solventado o subsidiado por otro
trabajador. Y la creciente desocupación es consecuencia en enorme medida de la inmensa reducción
en importancia de las Empresas pequeñas y medianas. A ello se debe agregar el hecho de la falta de
incentivos a los emprendedores y empresarios que generan trabajo genuino; es decir, estamos
distinguiendo a aquellos que generan trabajo genuino haciendo frente a los aspectos competitivos de
aquellos empresarios que se han generado y aún siguen subsistiendo en su calidad de “contratistas del
Estado”. Estos últimos no son empresarios (ver Joseph Schumpeter - ) puesto que operan bajo un
sistema de “Costo + un Plus” donde las ineficiencias de ellos son subsidiadas – por decir lo menos –
a través de los contribuyentes genuinos.
Muchos participantes observan que ante esta importante “oposición de fuerzas” son pocos los
emprendedores y empresarios que están dispuestos a seguir compitiendo en condiciones tan
desventajosas. Las estadísticas muestran un número inusual de personas en el mundo de los negocios,
al igual que deportistas, artistas y personas de la farándula que deciden cambiar su “profesión” e
ingresan al mundo de la política donde las recompensas parecen ser más continuas y también
generosas.
5. Tipo organizacional prevaleciente
Antes de abocarnos al tipo organizacional prevaleciente puede ser de utilidad responder a aquellos
participantes que están interesados en Desarrollo Organizacional. Al fin de cuentas el Desarrollo
Organizacional está fuertemente vinculado con el Comportamiento Organizacional.
En un artículo publicado en www.monografías.com titulado “Desarrollo Organizacional y Cambio:

Que ES – Definiciones” se hace una breve reseña de las distintas definiciones de D. O. así como un
118
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
relato retrospectivo respecto de sus orígenes.
Y aquí cabe tener en cuenta que aquellas comunidades que vienen aplicando e intentando mejorar sus
organizaciones a través de la aplicación de las ciencias del comportamiento y haciendo uso de
herramientas, tecnologías y metodologías dentro de la disciplina de Desarrollo Organizacional, tienen
antecedentes dentro del mundo empresarial que no nos son comunes en las comunidades menos
civilizados y menos desarrolladas.
El surgimiento de Desarrollo Organizacional puede rastrearse a partir de los años 60 del siglo pasado
y estuvo fuertemente influenciado por distintas alteraciones en el contexto de las empresas que
transformaron la forma en que las organizaciones debían funcionar de allí en más. Por ejemplo la
organización matricial (Robert Blake & Jane Mouton: “Managerial Grid III”; Gulf Publishing, 1985),
tuvo un enorme impacto sobre todas y cada una de las personas que conformaban una organización.
A partir de la organización matricial los participantes organizacionales comenzarían cada una de ellas
a reportar – por lo menos – a dos personas, algo para lo cual ellas no estaban totalmente preparadas (e
incluso iba contra el pasaje bíblico como manifestara el Dr. Donald W. Cole).
Pero esto es aún mucho más complejo. El Desarrollo Organizacional que surge alrededor de los años
60 en los Estados Unidos de Norteamérica tuvo un precursor importante que fue la Revolución
Industrial desarrollado alrededor del año 1850. Y esto no se detiene allí; fue necesario unos 60 años
más para que en los Estados Unidos se edite el primer libro de Management (Frederick W. Taylor –
“Scientific Management”; Harper & Row – 1947). Y algo más tarde se aprende en USA que las
Universidades no siempre proveían de graduados que servían a los mejores intereses de las empresas
y por lo tanto Harvard University desarrolla un método de aprendizaje relativamente nuevo que
consiste en fortalecer los “contenidos” con el “Método de Casos” (Case Studies). Y el método de
casos se ha visto renovado por el role-playing alrededor de los 40 y 50 del siglo pasado, para llegar a
aprender en los 60 que el aprendizaje tiene que ir algo más allá que el de contenidos + el método de
casos + el método de role-playing, y que eso significa el aprendizaje vivencial. Se aprende asimismo
que no necesariamente los conocimientos correspondientes a la Profesión proveniente del Diploma
universitario son los que han de ayudar a esas personas a Liderar organizaciones (note el lector que
hemos dicho liderar y no gerenciar).
Y se aprende que las personas para liderar necesitan desarrollar habilidades que las mejores
Universidades y los mejores Centros de Estudios por lo general no estaban “entregando” a sus
estudiantes: son las habilidades intra e inter personales.
Por lo tanto, cuando hoy en día me encuentro con que “se quiere hacer Desarrollo Organizacional en
mi empresa” y me piden ayuda trato de ser cauteloso y les puedo hacer esta pregunta “antes” de dar
una respuesta: En ese país (el suyo) – donde usted tiene su empresa – ¿Cuánto tiempo hace que
hicieron la Revolución Industrial ? - ¿Cuándo fue que hicieron el primer libro de Management? -
¿Cuánto hace que pusieron en práctica la organización matricial? Y, por supuesto, estamos hablando
de las empresas locales y no de las filiales de multinacionales. En resumen, el aprendizaje no es
sustitutivo sino que es más bien acumulativo (Jean Jacques Rousseau: “El Contrato Social”;
London:Dent – 1762) decía que cada generación acumula el conocimiento de la anterior. En los
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
distintos países latinoamericanos el aprendizaje organizacional ha sido muy limitado, y aun lo es. Y
cuando uno quiere pegar un salto debe tener cuidado de que ese salto no sea al vacío con caída a un
precipicio.
5. “Organización prevaleciente”
Un trabajo de campo interesante desarrollado hace poco tiempo atrás ha mostrado que la inmensa
mayoría de las personas consideran que el tipo de organización prevaleciente en las comunidades
latinoamericanas es del tipo jerárquico-piramidal o burocrático (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso
de Desarrollo Organizacional“, Trelew, 1999).
En un trabajo realizado hace varios años atrás en la Universidad del Pacífico, Lima, Perú (Eric
Gaynor Butterfield; IAE – Año 2006) se ha encontrado que más del 80 % de los participantes
organizacionales consideran que trabajan en una organización jerárquica piramidal de tipo
burocrático.
Y es muy común que se haya generalizado el término y concepto de organización burocrática como
aquella que opera bajo la forma jerárquica piramidal. Más aún, la inmensa mayoría de las personas –
incluso aquellos que dirigen y gerencian las empresas, instituciones y organizaciones – desconocen
las dimensiones principales sobre las cuales el extraordinario sociólogo alemán ha edificado su marco
conceptual en relación con “la Burocracia”.
Esto es sumamente desafortunado puesto que “la Burocracia” es justamente para Max Weber la
forma más eficiente de organizar el trabajo en las organizaciones productivas. Podemos decir que
guarda una inmensa similitud con el excelente e inspirador trabajo de Frederick Taylor a principios
de la década del siglo XIX, guardando las distancias y las circunstancias que se vivían dentro del
mundo de la organización productiva. Taylor concentró sus esfuerzos en desarrollar mejores métodos
y procesos para solucionar la incipiente Revolución Industrial; en aquél entonces la inmensa mayoría
de los participantes organizacionales eran obreros y por lo tanto el foco de Taylor ha sido puesto en
ellos. En cambio, unos 30 años más tarde, y habiéndose automatizado en gran medida los procesos
industriales, la mayor parte de los miembros organizacionales se encuentran dentro del personal
administrativo, comercial y de servicios siendo mínimo (proporcionalmente) el número de personas
que se emplean en las áreas dedicadas netamente a la producción. El ejemplar trabajo de Max Weber
muestra como la Burocracia puede hacer frente a este nuevo dilema que el director de una empresa
comienza a vivir a partir de ese instante.
Un observador con ciertas capacidades analíticas que pone foco en los procesos organizacionales en
la inmensa mayoría de empresas en Latinoamérica ha de encontrar que en realidad, pocas de las
sugerencias de Taylor (dentro del área de producción) o de Weber (dentro del área de administración
en general) han sido tenidas en cuenta y menos aún aplicadas. Es cierto que estos modelos de
arreglos organizacionales no son los “mejores bajo todas las circunstancias y todos los tiempos” pero
definitivamente pueden significar un buen comienzo para aquellos interesados en la performance
120
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
productiva dentro de una empresa.
Todos sabemos que es lo que ha pasado más adelante, en relación con el desarrollo de nuevas teorías
organizacionales y nuevas mejores prácticas en empresas (favor de ver trabajo ya citado de Eric
Gaynor Butterfield en: www.monografias.com ) donde se hace referencia a unas 60 concepciones
teóricas y otras 60 prácticas además de las formuladas por Taylor y Weber.
Por supuesto que también reconocemos que cada concepción (teórica) y también aplicación (práctica)
debe estar sujeta a las condiciones y situaciones que se viven en ese momento en particular y por lo
tanto son válidas las sugerencias hechas por Alvin W. Gouldner (“Patterns of Industrial
Bureaucracy”, Routledge & Keegan – 1955) y Philip Selznick (“TVA and the Grass Roots”;
Berkeley, 1949) en relación con sus respectivos análisis críticos de la organización burocrática y
piramidal.
Entre 1991 y 1995 se desarrollaron diversos trabajos de asesoría en materia de “métodos y

procedimientos” en más de 25 empresas dentro de la Argentina, siendo la gran mayoría de ellas (23)
empresas “grandes”. No se hacía uso en dichas empresas de los estudios de tiempos y movimientos
aplicados al área administrativa y tampoco existía un grado de formalización (Max Weber)
importante. Unos 20 años antes se había realizado una revisión de los principales trabajos “de
consultoría” realizados por el departamento de “Consultoría” de una de las firmas “Big Six” en el
Perú y prácticamente todos dichos servicios profesionales se originaban en el desarrollo de un nuevo
“organigrama formal” para la empresa y algunos Manuales como los de Funciones, Deberes y
Responsabilidades, y también de los principales Procesos.
Con los cambios producidos como resultado de la globalización financiera este panorama no ha
cambiado mayormente y las empresas se encuentran muchas de ellas tratando de desplazarse hacia un
modelo más “abierto” y “virtual” pero con las dificultades de alcanzarlo. Y sigue vigente la
interesante pregunta respecto de cuál es el modelo organizacional prevaleciente en las culturas y
economías menos desarrolladas. Las hipótesis, conclusiones y predicciones de los notables
economistas Boulding y Galbraith (ya citados) parecen ser correctas.
Nuestras investigaciones, trabajos de campo y de investigación muestra algunos detalles respecto de

un tipo organizacional que “antecede” a los tipos organizacionales de Frederick Taylor y de Max
Weber; es decir, representaría este arreglo organizacional lo que denominamos la pre-historia de las
organizaciones en las economías y países menos desarrollados. Las organizaciones y empresas en
Latinoamérica tienden a organizarse y funcionar en base a un arreglo organizacional que es
reconocido como de tipo nepótico. En este tipo organizacional NO se aplican los conceptos ni
prácticas tanto de la organización jerárquica piramidal ni tampoco la de la empresa burocrática.
El “Nepotismo Organizacional” parece ser un modelo prevaleciente y resulta muy difícil contar con
empresas eficientes a nivel competitivo, cuando la selección del personal y de los miembros
directivos involucrados en la toma de decisiones de la organización, se basa en el “Nepotismo”.
Como recordamos de nuestros años tempranos en instituciones formales de educación, el Nepotismo
basa su selección y elección a los cargos directivos en base a una relación de consanguinidad que
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
puede extenderse y expandirse hacia prácticas difusas y difíciles de apreciar como lo son la “supuesta
lealtad” que a veces no significa ni más ni menos que una “subordinación total” a la cúspide lo que
imposibilita todo tipo de cuestionamiento y de crítica organizacional. El conflicto como tal es
visualizado como negativo – y por lo tanto se actúa en consecuencia.
La influencia de la globalización y concentración financiera y la de las fuerzas políticas que están

presentes en el entorno de las empresas, es de gran impacto hoy día como hemos hecho mención en
la primera parte de este corto tratado. Y vemos como ambos componentes – las fuerzas financieras y
políticas – ganan potencia (desafortunadamente) a través del Nepotismo que invade prácticamente
todos los órdenes. En particular dentro de la Argentina, esto es terriblemente nocivo, y basta para ello
simplemente echar una ojeada a los “candidatos nuevos” y emergentes en la política donde ya nos
encontramos cada vez con mayor frecuencia de postulaciones de familiares a cargos políticos donde
la toma de decisiones es de primera importancia.
La pérdida de los criterios de racionalidad implícitos en los trabajos inspiradores de Frederick Taylor
y de Max Weber de tantos años atrás ni siquiera son tenidos en cuenta dentro del mundo corporativo
y productivo. Esperar que las organizaciones en Latinoamérica evolucionen rápidamente hacia las
aplicaciones de Desarrollo Organizacional de las economías y sociedades más desarrolladas y
civilizadas es solamente una mera Utopía. Ya hemos mencionado que una generación acumula los
conocimientos de la anterior (Jean Jacques Rousseau, ya citado) y por supuesto esto implica que
también es cierto respecto de los individuos, de los grupos de las organizaciones. Las organizaciones
– para volver a ellas – no pueden “aprender” desde “el vacío”, simplemente aprenden como
consecuencia del ciclo de experimentación, acción, consecuencias, resultados, evaluación y nueva
experimentación (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina –
2001).
El bloqueo de la experimentación – característica implícita en la organización de tipo nepótica –

bloquea el aprendizaje y posterior eventual crecimiento del organismo.
Creemos también oportuno en este momento hacer un pequeño llamado de atención a los profesores
de la disciplina “Administración” y afines, dentro de las culturas latinoamericanas. Las críticas
realizadas por ellos a los enfoques de Taylor y de Weber – a veces sin el conocimiento de las
dimensiones de ambas teorías – ha hecho que muchos ejecutivos, directivos, empresarios, consultores
y practitioners desestimen los aportes de estos dos importantes y notables expertos. En realidad, no
existe un solo autor y consultor que haya igualado las contribuciones de Taylor en materia de
relacionar “la paga con el nivel de productividad”, que en pocas palabras equivale a “recompensar de
acuerdo a la productividad”. Frederick no ha sido igualado en este aspecto a pesar de los casi 100
años transcurridos y además las concepciones y prácticas de Max Weber tampoco están vigentes
dentro de la enorme mayoría de organizaciones guiadas por el Nepotismo dentro de las culturas
latinoamericanas. Los resultados están a la vista.
Si al desconocimiento de los autores más notables le agregamos a las comunidades latinoamericanas

122
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
una forma de operar y funcionar de tipo nepótico, es muy posible que las empresas latinoamericanas
solamente puedan alcanzar los resultados – limitados – que alcanzaban hace varios siglos atrás,
cuando el nepotismo estaba presente. Las comunidades civilizadas intentan constantemente
abandonar dichas prácticas y ello les permite gozar de arreglos y tipos organizacionales que siguen
siendo competitivos a pesar de que muchas veces sus costos – y consiguiente nivel de vida de su
población – son notablemente más altos. Podemos seguir el ejemplo de ellas y transformar una
“barbarie organizacional” en una “organización civilizada”; la opción es solamente nuestra.
Muchas gracias por compartir!
Eric Gaynor Butterfield – Presidente (www.theodinstitute.org)

The Organization Development Institute International, Latinamerica
(also Board member of The Organization Development Institute)
Para mayor información puede acercarse a

The Organization Development Institute International, Latinamerica
a través de : www.theodinstitute.org
y también por este medio : info@theodinstitute.org
123
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
TENDENCIAS EN EL AMBITO
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Fuente: http://pmolina1988.blogspot.mx/p/tendencias-en-el-ambito-del-desarrollo.html
INTRODUCCIÓN
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el

cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual. No importa el tamaño de la organización, la dirección
del personal centra los mayores esfuerzos organizativos, donde el estudio del
comportamiento individual y grupal es indispensable para la comprensión de procesos
como la toma de decisiones, liderazgo, motivación, selección de estructuras
organizacionales, entre otros. La finalidad de la exposición enfocándonos en el
desarrollo organizacional con miras al futuro es ayudar a comprender y dirigir mejor a la
gente en su trabajo.
El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez más turbulento dentro de
esta era de competitividad comercial mundial, nacional y regional.
El nuevo paradigma proclama que las organizaciones más innovadoras y exitosas
serán las que deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipo adaptables y
dedicados a todos los niveles y todas las especialidades, no del absolutismo de la
jerarquía.
El DO será un actor importante que ayudará a las organizaciones a cambiar a este
nuevo paradigma y a mantenerlo, así como inventar paradigmas todavía más efectivos
en el futuro. El futuro del DO es brillante pero solo si el campo sigue evolucionando.
EL FUTURO DEL D.O.
Nadie es omnisciente acerca del futuro, pero una mirada a la práctica actual puede
ayudar a desarrollar una perspectiva de lo que podría suceder más adelante. Y lo que
sucederá será emocionante, satisfactorio y estará lleno de retos.
Qué tan vasto y tan constructivo será el rol que desempeñará el DO, dependerá de
condiciones interrelacionadas. Estas tienen qué ver con el liderazgo y los valores, los
conocimientos sobre el DO, el entrenamiento en éste, la naturaleza interdisciplinaria del
DO, la difusión de la técnica, la práctica de integración, y el registro del presente.
CONTEXTO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES
Estamos presenciando un cambio de época, no una época de cambios. En los últimos

años han existido grandes variaciones en las políticas económicas, con rasgos de
apertura y globalización, creciente competencia de productos importados, ingreso a los
mercados locales de fuertes grupos internacionales. Lo único que parece ser seguro
124
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
hoy, es que ya la mayoría de las cosas nunca volverán a ser como lo fueron en el
pasado.
Esto ha producido una variación tan grande en el escenario y en las reglas de juego
que, al afectar la posición de competitividad de nuestras organizaciones, las obliga a
comprender el significado y la necesidad de estos cambios, para poder reaccionar con
eficiencia, rediseñando y/o reinventando las organizaciones.
La definición de organización como un sistema abierto que interactúa con el medio

social en el que se desenvuelve exige la inclusión del análisis del entorno, por lo tanto
es fundamental entender cuáles son las condiciones económicas, socio-culturales,
demográficas, políticas y tecnológicas, antes de poder encarar cualquier acción eficaz
para no quedar fuera del cambio. Además, por razones de supervivencia, este proceso
de entendimiento debe ser desarrollado con urgencia para adaptarse a la velocidad con
que se producen las reformas.
El día de hoy las organizaciones participan de un mercado cada vez más global, en
donde no solo compiten en los mercados de consumo o de servicios sino también en
cuanto al uso de sistemas y redes computacionales, la tecnología ha ido evolucionando
constantemente en todo el mundo, la cual ha traído como consecuencia que las
empresas se preocupen por estar a la vanguardia y así mismo, día a día ser
competitivas.
En esta época se está viviendo una etapa de constantes cambios tecnológicos, lo que
ha llevado a las empresas a adaptarse a esta nueva tecnología para poder sobrevivir.
Uno de los grandes cambios que ha habido es que ahora el mundo está unido en un
solo mercado electrónico que se mueve a una velocidad impresionante.
Por todas partes se escucha hablar acerca del Internet, las personas se están
familiarizando con esta herramienta, que sin Internet ya es imposible llevar a cabo
algunas actividades laborables. Las empresas utilizan este medio para poder estar en
constante comunicación con proveedores, empleados, clientes e incluso empresas que
forman parte de la competencia.
En los últimos años, se han producido cambios como caracterizados, por:
 Apertura/Globalización.
 Mercados Electrónicos.
 Competencia.
 Aumento Del Poder Del Consumidor.
 Actualización Tecnológica.
 Normas De Aseguramiento De La Calidad.
 Masificación De La Información
 Presencia De Nuevas Formas De Dinero
A todos estos condicionantes, le debemos agregar una situación nueva, que se ha

generado en nuestro país, en estos últimos meses, que produce la sensación de que la
125
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
incertidumbre es mayor aún, ya que el futuro es cada vez más difícil de predecir y las
condiciones de estabilidad en las que nos acostumbramos a operar, hoy parecen
tambalear.
LOS CAMBIOS QUE DEBEN AFRONTAR LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD:

Siempre hay cambios, pero lo nuevo es la velocidad, la complejidad y la intensidad con
que se producen actualmente, los paradigmas existentes requieren una importante
dosis de flexibilidad y creatividad para adaptarse al ambiente de turbulencia existente.
Para que el cambio no nos supere y para lograr encaminarlo hacia los objetivos que
realmente convienen a la organización, la gerencia debe lograr que el proceso se
encuadre dentro de un cambio planificado, que debe considerar fundamentalmente a
las personas, (el capital intelectual) como uno de los factores que más influyen en la
empresa.
AGENTES DEL CAMBIO

Hablar de cambio implica hablar de transformación. Dado que las organizaciones son
comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital, tratan de mantener un
equilibrio con el medio y procuran sobrevivir.
Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del
cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer
nuevas y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se
chocará con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la
conducción del cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que
sean verdaderos “agentes de cambio”.
El agente de cambio sería una persona o grupo de personas que entra en una
organización actual o en una parte de la organización para facilitar el proceso de
cambio.
En el ser humano existe un permanente potencial de cambio y de desarrollo: la
“tendencia actualizanté”, y en busca de ser él mismo de manera más plena, atraviesa
necesariamente por procesos de cambio y de transformación a nivel individual y grupal.
Los Agentes en el ámbito empresarial, algunas personas, normalmente no las más
poderosas, sino las más sabias, las que mejor funcionan o las más intuitivas, estimulan
actitudes y acciones correctivas, asumiendo la función de líderes, lo cual es
determinante respecto el destino de la empresa y de los individuos.
El dirigente, como impulsor del cambio organizacional, conlleva también la
responsabilidad de modelar ante sus seguidores la profundidad y dirección del cambio
constructivo que transformará a la empresa.
126
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
FUERZAS INTERNAS Y EXTERNAS MOTORAS DEL CAMBIO
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico.
FUERZAS EXTERNAS MOTORAS DEL CAMBIO
 NUEVOS COMPETIDORES
 TECNOLOGÍA
 CAMBIOS DE PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR
 CAMBIOS DE LEYES
 CAMBIOS DE TENDENCIAS SOCIALES
 CAMBIOS ECONÓMICOS
FUERZAS INTERNAS MOTORAS DE CAMBIO
 CAMBIOS EN EL ENTORNO INTERNO (ESTRUCTURA) reconfiguran una parte de la

organización: relaciones de autoridad, rediseño de puestos, compensaciones, etc.
 CAMBIO EN PROCESOS: cambio en los procesos de trabajo, métodos, equipos, en el

modo de trabajar.
 CAMBIO DE LIDERAZGO en la cultura y la gente, en el factor humano y en capacidades

organizacionales actitudes, habilidades, comportamientos, expectativas, percepciones,
incentivos.
 AMBIENTE FÍSICO modificación del espacio y la distribución física.
127
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
UNA MIRADA HACIA EL FUTURO: D.O.
El nuevo paradigma proviene de la transformación de la empresa y ésta de la

transformación de las personas que la conforman. Implica un renacimiento, un cambio
personal profundo, un cambio constructivo del dirigente y sus seguidores.
Nuevos paradigmas:
 Deja el espacio a la libertad al hombre para dedicarse con pasión a su trabajo.
 Deja espacio a su creatividad e iniciativa.
 Adopta estructuras orgánicas flexibles.
 Se basa en la delegación y la descentralización.
 Favorece la apropiación del trabajo.
 Aprecia y respeta a la persona.
 Administra bajo el principio de la confianza.
 Rompe las barreras para innovar.
 Es una organización que aprende
 Posibilidad de reconstruir un nuevo orden mundial basado en valores.
 Concebir la economía no como fin, sino medio para asegurar el bienestar del hombre.
 Superar la crisis de confianza.
 No se padece el futuro, se hace!
CARATERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO
1.- ORGANIZACIÓN QUE APRENDE: enfrenta el cambio y se prepara para lo nuevo.
2.- ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: genera conocimiento y tecnología
3.- ORGANIZACIÓN FLEXIBLE: en productos, servicios, procesos, etc.
4.- ORGANIZACIÓN CELULAR: con unidades autónomas y funcionalmente

relacionadas con sus clientes internos y externos. Integrada a la organización por una
filosofía, misión, visión y estrategias comunes.
5.- ORGANIZACIÓN PROACTIVA: que se adelanta a los hechos, que responde a los
sucesos futuros y probables
6.- ORGANIZACIÓN DE ALIANZAS: fortalece su posición con alianzas para una mayor
productividad y competitividad.
7.- ORGANIZACIÓN VIRTUAL: con la nueva tecnología que brinda posibilidades

extraordinarias
128
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
8.- ORGANIZACIÓN CON RESPONSABILIDAD SOCIAL: generadora y

corresponsable del desarrollo personal de sus miembros, del desarrollo económico y
social de las comunidades donde opera.
NUEVAS TENDENCIAS DEL PENSAMIENTO D.O.
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan

los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las organizaciones, tales como, la
globalización de la economía, la conciencia ambientalista, , las alianzas estratégicas y
el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las
organizaciones.
La supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la
cultura a un ambiente de rápido cambio. Las organizaciones que quieren ser
competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de
nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de
manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado
portafolio de productos y/o servicios.
DIFERENCIAS DE TENDENCIAS:
ANTES FUTURO
DIRECCION FUNCIONAL DIRECCION POR PROCESOS
COMPETENCIA AGRESIVA COOPERACION EMPRESARIAL
EMPRESAS COMPRADORAS DE DINERO DEL CLIENTE
IMITACION Y COPIA COMERCIAL CREATIVIDAD E INNOVACION
ESTRUCTURAS VERTICALES ESTRUCTURAS

HORIZONTALES
GESTION BASADA EN PERFIL GESTIÓN BASADA EN

PERFIL
Y CARGOS POR COMPETENCIAS
CONCENTRACION EN TOMA DE AUTONOMIA EN TOMA DE

DECISIONES DE DECISIONES
129
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
PROPIEDAD Y CONTROL ALIANZAS E INTEGRACION
GRUPOS “T” NO ESTRUCTURADOS (DE EXTRAÑOS)
El grupo-T es un poderoso laboratorio de aprendizaje, en donde los individuos

adquieren introspecciones hacia el significado y las consecuencias de su propia
conducta, el significado y las consecuencias de las conductas de otros, y las dinámicas
y los procesos de la conducta del grupo.
Por consiguiente, el grupo-T puede proporcionar á los individuos las habilidades

básicas necesarias para emprender acciones en la organización en una forma más
competente.
Los empleos de grupos-T en relación con el DO son variados, pero son particularmente
apropiados para introducir a los miembros clave de la organización a ciertos aspectos
de los procesos de grupo e interpersonales, y para mejorar las habilidades básicas
pertinentes a la dinámica de grupos e interpersonal. El formato de grupo-T que se utiliza
con más frecuencia es el del laboratorio de "desconocidos", compuesto por personas de
una variedad de organizaciones, para ilustrar, una experiencia de una semana de un
grupo-T podría incluir a tres facilitadores y un número de 30 a 36 participantes, todos
desconocidos entre ellos al principio del laboratorio.
Una típica sesión de grupos "T" para extraños (aquellos que no se conocen) consiste en
5 o 6 grupos "T" de 10a 15 miembros que se han comprometido a participar en una
sesión conducida por los NTL (Laboratorios Nacionales de Entrenamiento), una
universidad o una organización similar.
La sesión de grupos "T" puede ser combinada con un aprendizaje cognoscitivo, por
ejemplo, pequeñas lecturas sobre teoría del tema, ejercicios designados o juegos de
dirección.
Los grupos "T" están integrados por personas que no se conocen.
Participan varios miembros de la firma coordinadora, los cuales son incluidos en

diferentes grupos.
Al comienzo de la sesión el entrenador explica a los integrantes su importancia para el

desarrollo del mismo. Después de una breve introducción, los coordinadores guardan
silencio.
El coordinador no asume la función de liderazgo, por lo cual el mismo grupo debe crear
sus métodos para salir adelante. Como resultado lo que sucede dentro del grupo llega a
ser el ¨aquí y el ahora¨, información básica para las experiencias que están adquiriendo.
130
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
A medida que se debaten los procedimientos, los miembros asumen diferentes papeles,
de los cuales muchos no son exitosos.
El éxito del funcionamiento de estos grupos es la experiencia del "aquí y ahora", en la

que cada uno de sus miembros aprende de la experiencia de los otros integrantes del
grupo.
La igualdad y apertura en un ambiente cálido y de apoyo permite a los participantes

adquirir confianza en sus propios comportamientos y sentimientos.
Un mejor entendimiento de dinámicas de grupo puede incrementar su productividad.
1. Un resultado esperado para el participante es una mayor conciencia y sensibilidad

hacia las reacciones emocionales y su expresión en él mismo y en los otros...
2. Otro objetivo deseado es una mayor habilidad de percibir y aprender de las

consecuencias de sus acciones, mediante una atención a los sentimientos, tanto
propios como de otros. Kl énfasis es en el desarrollo de la sensibilidad a indicios
proporcionados por las conducías de los demás, y en la habilidad de utilizar la
"retroalimentación" en la
comprensión de sus propias conductas.
3. El facilitador trata también de estimular la clarificación y el desarrollo de valores y

metas que estén en consonancia con un enfoque democrático y científico a los
problemas y a las decisiones y acciones personales...
4. Otro objetivo es el desarrollo de conceptos y hallazgos teóricos que servirá como

instrumentos para-vincular valores, metas e intenciones personales, con acciones
quesean compatibles con estos factores internos y con los requerimientos de la
situación... Una fuente importante de conceptos válidos son los descubrimientos y las
metodologías de las
ciencias de la conducta...
5. todos los programas de laboratorio fomentan el logro de una efectividad conductual en

las transacciones con el propio ambiente... El aprendizaje de conceptos, el
establecimiento de metas, la aclaración de valores, e inri uso descubrimientos válidos
acerca de uno mismo que, en ocasiones están por encima del desarrollo de las habili-
dades de desempeño necesarias para su expresión en transacciones sociales
ordinarias.
131
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Por esta razón, los programas de laboratorio por lo común se enfocan en el desarrollo
de habilidades conductibles para apoyar una mejor integración de las intenciones y las
acciones.
CITAS DIVERSAS RELACIONADAS CON EL EFECTO DEL D.O. EN EL MUNDO

ACTUAL
Estas citas fueron extraídas pensando en la turbulencia del entorno en el cual nos
encontramos actualmente:
1. No estemos satisfechos con la situación actual de las organizaciones.
2. Veamos el cambio como una oportunidad para mejorar.
3. Haga usted campaña con todos los integrantes de la empresa para venderles la idea
acerca de las bondades del cambio.
4. ¡No los deje solos! Bríndeles apoyo para el cambio
5. ¡No pierda la brújula del cambio! Defina claramente los objetivos del programa de
cambio.
6. No escatime en compensar los logros que se obtengan del proceso de cambio.
7. Tenga siempre presente que debemos mantener el entusiasmo en el programa de

cambio.
8. Permita que los integrantes de la organización bauticen el programa.
¿Cuál debe ser el perfil del profesionista del tercer milenio?
Perfil del profesionista del tercer milenio:
Formación integral
 Valores.
 Habilidades.
 Actitudes.
 Conocimiento.
132
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Valores y actitudes
 Respetuoso de la naturaleza, la comunidad y el país, así como comprometido con el

desarrollo de su comunidad.
 Conciencia clara de las necesidades del país y con una cultura internacional.
 Comprometido con su salud física.
 Honesto, responsable y líder.
 Emprendedor, innovador, con espíritu de superación personal.
 Cultura de trabajo y respetuoso de las personas.
Habilidades
 Capacidad de aprender por cuenta propia, capacidad de análisis, síntesis y evalua-

ción pensamiento crítico, creatividad y capacidad para la toma de decisiones.
 Capacidad de trabajo en equipo, capacidad de identificar y resolver problemas, así

como con una cultura de calidad.
CONCLUSION
Hemos analizado las tendencias que flotan en el área del D.O. ¿Qué pasará con las
intervenciones en el futuro?
Se debe continuar realizando estudios en el ámbito del D. O. que permitan actualizar y

adecuar las intervenciones que como herramienta de apoyo se emplean en esta
novedosa disciplina.
Es importante que los países latinoamericanos no importen las intervenciones de otros

países, sino que diseñen otras adecuadas a su cultura, sistema organizacional y demás
elementos que los diferencian de otros países, como Japón y Estados Unidos.
El D.O. es eficaz y ha generado grandes beneficios para infinidad de instituciones,

basándose para ello en la adecuación de las intervenciones a los requerimientos de la
empresa.
Cierto es que las intervenciones pueden fracasar, pero fundamentalmente ello se debe
a la falta de apoyo en muchos casos de la alta gerencia y a la urgencia de obtener
resultados.
133
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Se debe entender que el D.O. es un proceso de cambio planeado, a largo plazo,

partiendo de la premisa que fundamentalmente quien debe experimentar el cambio es
la persona, la cual pude mostrar cierta reticencia al principio.
El D.O. puede facilitar ese, proceso de cambio y traducirse en resultados tangibles.
Los directivos deben comprender que la fuerza de trabajo es altamente cambiante y

que si adoptan un estilo de liderazgo participativo, pueden lograr metas gratificantes
tanto para el personal como para la organización.
134
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
CONTENIDOS SEMANA 4
EJEMPLO DE PROYECTO FINAL

(Trabajo evaluado con 25 puntos, de acuerdo a la Rúbrica, sólo le
falto profundizar y sustentar más).
Maestría en Administración de Negocios (M.B.A.)
Desarrollo Organizacional y Capital Humano
“Proyecto final sobre la Intervención en Desarrollo Organizacional en Red de

Universidades”
Alumna: Anónimo
No de Cuenta: XXXXXX
Catedrático: M. en C. Abel Meraz Alvarado
135
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Contenido
INTERVENCIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................................... 137
GENERALES ............................................................................................................................... 137
Misión ................................................................................................................................... 137
Visión .................................................................................................................................... 138
Valores ................................................................................................................................. 138
Oferta académica (Portafolio de Productos) ................................................................ 138
Estructura Organizacional ................................................................................................ 139
DELIMITACIÓN DEL ÁREA OBJETO DE ANALISIS ............................................................. 139
EXPLICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ENCONTRADA .................................................... 141
PROPUESTA DE ACTIVIDAD DE INTERVENCIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
PARA LA SOLUCIÓN DEL CONFLICTO ................................................................................. 142
Modelo de Seis casillas de Weisbord ................................................................................ 142
Análisis de Pareto (80-20)................................................................................................. 145
Análisis FODA..................................................................................................................... 146
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 148
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 149
136
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
INTERVENCIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
GENERALES
Empresa Seleccionada: Instituto de Estudios Universitarios de México (IEUM)1

Elegí realizar una simulación de intervención en una Red de Universidades mexicana
con presencia a nivel nacional.
La Red de Universidades cuenta con 30 planteles ubicados en 15 estados de la
República Mexicana los cuales son:
Estado Planteles
Puebla 2
Tabasco 1
Quintana Roo 2
Campeche 2
Veracruz 3
Chiapas 3
Sonora 1
Querétaro 3
Aguascalientes 3
Zacatecas 2
San Luis Potosí 3
Guanajuato 2
Yucatán 1
Coahuila 1
Sinaloa 1
30
Misión
Promover servicios educativos que permitan al estudiante una formación profesional

relevante, un desarrollo íntegro con visión humanista sustentado en una ética personal
sólida y un liderazgo con compromiso al servicio de los demás, el cual fomenta la
cultura del esfuerzo en el desarrollo nacional.
1 Nombre de Empresa simulado
137
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Visión
Consolidarse como el sistema líder de universidades privadas de bajo costo en el país

que promueve la formación de profesionistas competentes, caracterizados por una
rápida inserción laboral, una sensibilidad a las necesidades de la sociedad, una
transformación del entorno, el amor a la patria y el sentido ético; así como por el
desarrollo integral de los miembros de su organización, todo esto sustentado por los
servicios educativos de alta calidad que ofrece en los niveles de educación media
superior y superior.
Valores
 Excelencia académica
 Mejoramiento continuo
 Servicio a la comunidad
 Honestidad profesional
 Formación integral
Oferta académica (Portafolio de Productos)
 Bachillerato Presencial (Semestral)

 Licenciaturas Presenciales (Cuatrimestral)
 Licenciaturas Ejecutivas (Cuatrimestral)
 Licenciaturas en Línea (Cuatrimestral)
 Maestría Presencial (Semestral)
 Maestría en Línea (Semestral)
 Especialidades
 Doctorados
 Educación Continua (Diplomados y Talleres)
138
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Estructura Organizacional
Dirección
General
Director Director Director Director

Institucional Institucional de Institucional de Institucional de
Académico Operaciones Finanzas Capital Humano
DELIMITACIÓN DEL ÁREA OBJETO DE ANALISIS
Se realizó un análisis de la organización en general, derivado de los cambios

ocasionados por reestructuras recientes, principalmente cambio de Dirección General.
Específicamente, este análisis se centra en el área de Finanzas, la cual resultó con la
participación y puntajes más bajos posterior a la encuesta de clima laboral efectuado en
2015.
¿Qué se evaluó?
 Satisfacción con la tarea, desarrollo profesional, oportunidades de crecimiento,
impacto social y ambiental.
 Cuidado de las personas, reconocimiento, equidad, relación con el jefe.
 Cultura Organizacional, comunicación, relación con los pares, relación con áreas.
139
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
 Estabilidad Organizacional, insumos y condiciones de trabajo, confiabilidad,

liderazgo.
 Compensación, prestaciones y beneficios, balance vida trabajo.
Resultado de Participación de colaboradores proporcionado por el área de Capital

Humano
Participación encuesta Clima

Organizacional
120.00%
100.00%
100.00%
80.00% 87.00% 89.00% 86.20%
60.00% 70.00%
40.00%
20.00%
0.00%
Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección
General Institucional de Institucional Institucional de Institucional de
Finanzas Académica Capital Humano Operaciones
Resumen de participación por Dirección proporcionado por el área de Capital Humano
140
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Resultado de Clima Laboral final proporcionado por el área de Capital Humano
EXPLICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ENCONTRADA

(DIAGNÓSTICO) COMO CONFLICTO ORGANIZACIONAL
La problemática encontrada en la institución educativa, que originó la necesidad de
realizar una diagnóstico organizacional e intervención de D.O. fue el aumento en el
índice de rotación en general a nivel en la organización, que dio como resultado en las
entrevistas de salida (Actividad que anteriormente no era realizada por el área de
Capital Humano) que el personal optaba por una nueva búsqueda de trabajo por
considerar que en la actual no existía una oportunidad real de crecimiento.
Esta situación se agravó con los recientes cambios organizacionales que han
ocasionado una desmotivación general en la empresa, ya que se han realizado diversas
contrataciones a nivel gerencial y directivo que los empleados consideran pudieron
haberse ofertado de manera interna en la organización.
Aunado a lo anterior, comenzaron a haber quejas por parte del usuario final (Alumno)
respecto a deficiencias administrativas en el desempeño del personal de cada Campus.
El área de Finanzas, (Contabilidad, Tesorería, Cuentas por Pagar) empezó a tener una
carga de trabajo adicional derivada de fusiones y cierres de planteles no comunicados a
tiempo. Despido y cambios de personal clave y que no se dio continuidad a sus
actividades lo que desencadenó jornadas de trabajo con horas adicionales, presión por
parte de la alta dirección por contar con los estados financieros en fechas diferentes a
las estipuladas adicionalmente así como un trabajo adicional por parte de Cuentas por
Pagar y Tesorería para conciliar los pagos con proveedores relacionados con el
personal que se separó de la institución y del cual no había ninguna evidencia.
Desmotivación en general al no saber por cuánto tiempo se presentaría esta carga de

trabajo adicional.
Llamadas telefónicas de proveedores cobrando, reportes entregados fuera de fechas

así como colaboradores con enfermedades gastrointestinales, fueron una llamada de
atención para Capital Humano para determinar ¿Qué es lo que estaba pasando?
141
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
PROPUESTA DE ACTIVIDAD DE INTERVENCIÓN DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL PARA LA SOLUCIÓN DEL CONFLICTO
Modelo de Seis casillas de Weisbord
Decidí aplicar el modelo de seis casillas de Weisbord, ya que facilita el diagnóstico de

problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo, examinando en
forma sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema de la organización,
buscando señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en
cada uno de ellos.
1. Objetivos
Las peguntas realizadas en este punto, fueron enfocadas a verificar la claridad de los
objetivos de la organización, si estos son claros y del conocimiento de sus integrantes.
2. Estructura
Verificar si existe una adecuada estructura interna que permita una distribución de
tareas, responsabilidades y funciones en todos los niveles de personal.
3. Recompensas
Revisión de la manera en que las personas son reconocidas por su trabajo y pueden
dividirse en:
a) Financieras
b) Personales
4. Mecanismos útiles
Procesos que se realizan en la organización y que le permiten realizar el objetivo
correctamente, entre ellos podemos encontrar los siguientes:
a) Finanzas
b) Logística
c) Supervisión
d) Capacitación
e) Proceso de flujo de clientes
142
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Sin dejar de lado la planeación y el control, objetivos principales de la administración.
5. Relaciones
Es muy importante este factor porque determina cómo son las relaciones personales
entre los integrantes de la organización, incluyendo la toma y comunicación de
decisiones.
El modelo de Weisbord sostiene tres tipos de relaciones de trabajo que son las más
importantes:
a) Entre individuos
b) Entre unidades (departamentos)
c) Entre las personas y la naturaleza y requerimientos de sus trabajos.
6. Liderazgo
Se evaluará si el líder tiene la cualidad necesaria de mantener el equilibrio en la
organización en medida de que los objetivos estén bien definidos, manteniendo el orden
de la organización ante el conflicto interno.
A continuación, las preguntas que fueron realizadas a los 30 integrantes del equipo de
finanzas.
1. Objetivos
1. ¿Los objetivos de la Organización Están Claramente Establecidos?
2. ¿Consideras estar de acuerdo con las metas establecidas?
3. ¿Entiendes el propósito de la Organización?
4. ¿Entiendes las prioridades de la Organización?
5. ¿Es complicado decidir el objetivo de la organización?
2.Estructura
1. ¿La División del trabajo es flexible?
2. ¿La Distribución del trabajo ayuda a eficientarlo?
3. ¿Son lógicas las tareas del trabajo?
4. ¿La estructura está bien diseñada?
5. ¿La distribución del trabajo ayuda en los esfuerzos para alcanzar los objetivos?
3.Recompensas
1. ¿El jefe inmediato apoya y respalda los esfuerzos?
2. ¿Las normas de liderazgo ayudan a progresar?
3. ¿Los esfuerzos de liderazgo dan como resultado el cumplimiento total de sus
143
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
propósitos?
4. ¿Está claro cuando el jefe está intentando guiar el esfuerzo de trabajo?
5. ¿Se entienden los esfuerzos del jefe para influenciar a los miembros de la unidad
de trabajo?
4.Mecanismos útiles
1. ¿Hay armonía en la relación con el jefe?
2. ¿Se puede hablar con alguien si se tiene un problema relacionado con el trabajo?
3. ¿Las relaciones con los integrantes del equipo de trabajo son armoniosas?
4. ¿Se han establecido las relaciones que se necesitan para hacer el trabajo de
manera apropiada?
5. ¿Se resuelven los conflictos en cuanto se presentan?
5. Relaciones
1. ¿El trabajo ofrece una oportunidad para crecer como persona?
2. ¿El tabulador de pagos y prestaciones es equitativa para cada empleado?
3. ¿En la organización existe la oportunidad de ascender?
4. ¿El salario es congruente con el trabajo que se realiza?
5. ¿Todas las tareas están relacionadas con incentivos?
6.Liderazgo
1. ¿El jefe inmediato tiene ideas que son útiles para el grupo de trabajo?
2. ¿Se tiene la información que se necesita para hacer un buen trabajo?
3. ¿La organización tiene un mecanismo adecuado de unión y auto integración?
4. ¿Otras unidades de trabajo son útiles cuando se necesita su ayuda?
5. ¿Los esfuerzos de planeación y control son útiles para el crecimiento y desarrollo?
Change Managment
Y un punto adicional objeto de revisión es la resistencia al cambio, el cual sigue latente
en la organización ante las nuevas medidas tomadas por la alta dirección.
Hay que fortalecer la comunicación de decisiones y hacer sentir al colaborador parte de
ellas.
Resultados
Mecanismos útiles 4.20
Objetivos 3.10
Liderazgo 3.03
Estructura 2.93
Recompensas 2.60
Relaciones 2.43
144
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Análisis de Pareto (80-20)
Un análisis que sugiero de acuerdo a Pareto (80-20) es revisar aquellos puntos en

específico que podrían ayudar a fortalecer a la organización.
En este caso el único punto que tenemos por debajo de la media, es el correspondiente
a la relaciones.
Considero importante determinar aquellos problemas que representan un auténtico

peligro para la organización y separarlos de aquellos que si bien representan un área
de oportunidad, no son de un riesgo considerable.
Con esto podemos detectar las fallas principales en la organización y enfocarnos a

resolverlas.
4.50 4.20
4.00
3.50 3.10 3.03 2.93
3.00 2.60
2.43
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
-
Mecanismos Objetivos Liderazgo Estructura Recompensas Relaciones
útiles
145
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Análisis FODA
Debilidades Fortalezas
No existe compromiso en la
organización Buen compañerismo y relaciones con
Distribución de trabajo no equitativa otras áreas
Área de Finanzas
Baja percepción de oportunidades de Fortalecer el liderazgo

crecimiento Clarificar los objetivos de la Organización
Falta de Recompensas económicas
Amenazas Oportunidades
FORTALEZAS
Mecanismos útiles.
Dentro de la organización, existe una buena relación entre los integrantes de cada área.
Hay una armonía dentro del área y lo único que les dificulta una comunicación óptima,
es no tener un canal adecuado de comunicación para hablar de problemas relacionados
con el trabajo.
OPORTUNIDADES
Liderazgo
No existe un liderazgo claro, aunque la relación con el jefe superior puede ser buena, la
percepción de que no tiene claro lo que se tiene que hacer en la organización está
presente.
Objetivos
Los colaboradores conocen los objetivos de la organización, pero no a detalle y no los
entienden completamente.
La mayoría está de acuerdo con ellos pero no se sienten involucrados en la definición
de los mismos.
146
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
DEBILIDADES
Estructura
La percepción de los empleados es que las cargas de trabajo no son equitativas.
Al estar asignados de acuerdo al número de campus, se les exige tener resultados en el
mismo tiempo cuando no todos los campus tienen la misma matrícula escolar, plantilla
docente y/o administrativa.
Adicional a lo anterior, la ubicación geográfica de los campus dificulta la comunicación
para tener la información al mismo tiempo.
AMENAZAS
Relaciones
Una amenaza muy importante, es la percepción que existe de que no hay oportunidad
de crecer en la organización.
Así como hay historias de éxito de alumnos de la institución que actualmente están
trabajando en corporativo, existen posiciones que en lugar de ofertar la vacante interna
contratan personal externo lo que ocasiona una desmotivación.
Recompensas
Las recompensas monetarias y personales no están equilibradas.
La misma situación que ocurre con la carga de trabajo, el sueldo es el mismo de
acuerdo al puesto pero aquellos campus que tienen un número mayor de personas
involucradas requieren tiempo adicional para terminar las actividades relacionadas.
147
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
CONCLUSIONES
Una vez realizado el análisis anterior, se presentan las siguientes conclusiones:

Es fundamental que se fortalezca el clima organizacional, ya que esto repercute en la
calidad de servicio que se ofrece al cliente interno (Colaboradores dentro de la
organización) así como al cliente final (Al Alumno)
Dentro de las principales quejas que se encontraron en redes sociales así como en
buzones instalados en los campus, estaban aquellas relacionadas con el desempeño
administrativo del personal y podemos mencionar las siguientes:
 Demora en emisión de títulos y documentación oficial
 Demora en entrega de Cédulas Profesionales
 Extravío de Pagos
 Inconsistencias en las calificaciones proporcionadas
 Errores en la información que se proporciona respecto a revalidación de
materias, becas y planes de estudio.
Sin embargo, una fortaleza que se tiene es que las quejas no involucran la calidad de la
educación impartida, por lo que fortaleciendo los procesos administrativos se puede
lograr un frado de satisfacción mayor así como impulsar el nombre de la Institución ante
el público en general.
Enfocándome en los problemas detectados en el área de Finanzas, considero que es
importante volver al área parte de la institución.
Creo que no se ve una relación clara entre las actividades que desempeñan con el
hecho de que los alumnos reciban las clases.
Poniendo un ejemplo más claro, un analista de contabilidad puede pensar “¿Qué tiene
que ver que registre bien o no la depreciación de un activo fijo con el que un alumno
tome clases?”.
A simple vista la relación no es muy clara; sin embargo, si se realiza la concientización
de que presentar unos estados financieros veraces y confiables ayuda a la toma de
decisiones, entonces sí podemos ver la relación.
Aplicando al ejemplo anterior, si la depreciación está correctamente registrada y ha
transcurrido el tiempo establecido, se puede observar la necesidad de adquirir nuevo
mobiliario escolar y con ello poder ofrecerle siempre al alumno instalaciones en
condiciones óptimas.
Fortaleciendo el sentido de pertenencia a la organización, así como un compromiso con
la misma, se puede garantizar el cumplimiento de objetivos.
También desarrollando un sistema de recompensas tanto personales como financieras,
para motivar al personal y sientan que existe una retribución al esfuerzo otorgado.
Esto sería también un factor importante para la disminución de la rotación del personal.
148
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
BIBLIOGRAFIA
Fred R. David. (2000). Conceptos de Administración Estratégica. Edit. Prentice Hall,

México
JUAN FRANCISCO ECHEVERRÍA Y WILLIAM GOURG. (2015). Las mejores
Universidades de México | Ranking 2015. 19-SEP-2015, de El Economista Sitio web:
http://eleconomista.com.mx/especiales/2015/las-mejores-universidades-mexico-ranking-
2015
http://www.sebascelis.com/como-aprovechar-la-ley-de-pareto-80-20/
http://aliatuniversidades.com.mx
https://ieu.edu.mx
http://contacto.utel.edu.mx/online/formb/UTEL/?gclid=CNOG_r6hh8gCFcE2aQod1isIpA
http://www.humanitas.edu.mx/
OTROS CASOS SUGERIDOS EN:

http://www.uacya.uan.edu.mx/VI_CIAO/ponencias/10_intervencion/10_4.pdf
http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/23279/3/Tesis.pdf
https://es.scribd.com/document/62959582/Aplicacion-Weisbord
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CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
MATERIALES FORO 4
NUEVO MAPA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL D.O. (Versión 2.0)
Por Alejandro Ospina Torres NLPCoach
Ir a: versión 1.0 / versión 3.0

¿Cómo afecta el liderazgo el desarrollo de las Organizaciones? Les comparto este
modelo que he desarrollado, y que es una propuesta para entender las dinámicas del
liderazgo
El desarrollo de las organizaciones trasciende las diferentes esferas llegando a actuar e

influir en el desarrollo de movimientos y tribus, a nivel social. El fin y logro de todo esto
es la creación de valor.
1. El Eje del desarrollo Organizacional (D.O.) es una aleación variable

compuesta por la Gestión y el Liderazgo. Es necesario encontrar y desarrollar en
las personas la combinación ideal para el desafío que enfrente la organización.
Ej: El acero es una estructura que se consigue con Hierro + Carbono. El
Liderazgo y la Gestión como eje son mutuamente indelegables. Es decir, no solo
podemos dedicarnos a liderar, y delegar a otra persona la parte administrativa, o
lo contrario. Contrario a los modelos administrativos del siglo XX donde se
consideraba el liderazgo como una capacidad o función mas del administrador
relacionada con motivar e influir en la gente, el siglo XXI esta demostrando que
el liderazgo es un componente de igual valor al de la gestión.
150
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
2. El D.O. inicia desde las personas, no desde los conocimientos, ni las máquinas,
ni las tecnologías, ni los procesos ni los productos. Se trata de Liderar y
Gestionar PERSONAS, la gente como activo, como fuerza de trabajo.
3. Las organizaciones inician desde las personas en un inicio, luego se articulan en
grupos y equipos, luego en organizaciones propiamente dichas, interactuando y
proyectandose a nivel social, para finalmente actuar en un sistema. Son dos vías
de conexión que van desde lo micro a lo macro y desde lo macro a lo micro.
4. Tanto las organizaciones como la proyección social tienen un espectro muy
amplio que incluye muchas formas y definiciones.
5. El conjunto de lo social se define aquí como el escenario donde interactuan las
organizaciones.
6. El conjunto “sistemas” incluye el sistema humano(personas), la
naturaleza(animales, vegentales,e tc), las creaciones humanas(tecnologia,
maquinas, construcciones), etc.
7. Los logros son la forma en que se crea valor en las organizaciones. La cadena
de creación de valor esta articulada dos dos dinámicas simultáneas que son la
competitividad y la colaboración. Se colabora y se compite con otras personas,
otros equipos, con otras organizaciones, con otras comunidades.
8. La Creación de valor incluye los accionistas, los trabajadores, los clientes, la
sociedad, las organizaciones y la misma competencia.
9. La Creación de valor lleva implícita una dinámica de colaboración –
competitividad.
10. Cada nivel o Esfera de acción implica un ciclo de aprendizaje.
11. Cada esfera de Acción incluye y abarca varios tipos de coaching.
12. El avance de las esferas de acción se realiza desde dos sentidos:
Proactico y Reactivo.
13. En el sentido proactivo para que una esfera de acción pase a un nivel
superior, se requiere que las esferas de acción inferiores (contenidas) pasen a un
nivel superior también. No se puede ser superorganismo si no hay
supercomunidades, ni puede haber supercomunidades si no hay organizaciones
inteligentes. Los niveles o esferas de acción marcan un sentido de desarrollo en
la organización que inicia desde el individuo.
14. El sentido reactivo esta relacionado cuando los sistemas cambian y
obligan a quienes los habitan a cambiar para sobrevivir y adaptarse. El sistema al
contener a lo social, y este a su vez a las organizaciones, que a su vez contienen
a los grupos y a las personas, obliga al cambio.
15. Si pones a una persona en un nivel superior, afecta a los equipos e
influencia el desarrollo de las esferas de acción superiores.
16. Los criterios para avanzar en los niveles de cambio son: Mayor
influencia, Creación de valor, mas eficacia, mejor posición y competitividad.
17. Los niveles de desempeño superior buscan: Ganarle a la competencia,
hacer la diferencia, dominar la iniciativa.
151
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
18. Los Catalizadores del cambio son son las tecnologías, métodos y
procesos que facilitan y aceleran los procesos de cambio en cualquier punto de
la escala. El coaching esta demostrando a nivel mundial ser una excelente
herramienta de que facilita el cambio a todo nivel, actuando desde las personas.
.....................
300-líderes es una iniciativa de vanguardia en el desarrollo de Potencial Humano y es un

ejercicio social de construcción colectiva del conocimiento, que a través del desarrollo de
redes inspira y promueve el surgimiento de una nueva cultura de liderazgo de alto nivel.
Alejandro email: 300lideres@gmail.com
152
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Desarrollo Organizacional: Las 8 nuevas competencias para nuevos tiempos
Por Alicia Pomares.
Serendipia.
Fuente: http://manuelgross.bligoo.com/20130928-desarrollo-organizacional-las-8-nuevas-
competencias-para-nuevos-tiempos#.V7p-faIYEts
Las organizaciones no cambian por arte de magia, las culturas organizacionales no se

transforman solas, son los profesionales los que tienen que cambiar sus comportamientos,
habilidades y conocimientos para provocar esos cambios en la empresa.
Ya se ha escrito mucho sobre que necesitamos nuevas organizaciones con culturas diferentes
para afrontar los cambios, que las organizaciones del S.XXI deberían ser abiertas y 2.0 para
adaptarse y sobrevivir, que nos ha tocado vivir tiempos apasionantes de cambios exponenciales,
pero a la vez difíciles porque tenemos que aprender rápido y cambiar rápido, a veces sin acabar
de entender qué está pasando.
Pero las organizaciones no cambian por arte de magia, las culturas organizacionales no se
transforman solas, son los profesionales los que tienen que cambiar sus comportamientos,
habilidades y conocimientos para provocar esos cambios en la empresa.
A los que nos ha tocado vivir estos cambios apasionantes, nos ha tocado también aprender y
desaprender muchas cosas, y no hablo solo de conocimientos (que evidentemente también) sino
de comportamientos.
153
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Nos dijeron, y aprendimos, que teníamos que planificar a largo plazo, que si te implicabas y lo
dabas todo por una empresa podías hacer carrera y llegar a ser alguien en ella (quizás podías
pasar toda tu vida profesional en la misma, con la seguridad que ello comportaba), que lo
importante era acumular conocimientos, que teníamos que ser disciplinados y obedientes (con
algo de iniciativa pero sin pasarse), que la información era poder y por eso no la tenías que
compartir demasiado (no vaya a ser que te copien), que había que ser algo agresivos para triunfar,
y un largo etcétera, y nos lo creímos… y ahora toca cambiar todos esas creencias y estructuras
mentales para poder adaptarnos a los nuevos tiempos y sobrevivir.
En tiempos líquidos, tiempos de Internet, de globalización y de crisis necesitamos nuevas

competencias, y no hablo solo de competencias digitales (que también), sino, y sobre todo, de
comportamientos y actitudes, y estas son las más difíciles de cambiar.
Las organizaciones más avanzadas ya han empezado a trabajar en el desarrollo de esas

competencias, las han empezado a integrar en sus sistemas de desempeño, a evaluarlas y
premiarlas, y las han incorporado a su ADN para la selección de nuevo talento.
No se trata de habilidades nuevas y desconocidas, si no de dar más valor a algunas competencias

menos apreciadas en los entornos organizativos. Y también se trata de enfatizar el desarrollo de
esas competencias en nuestr@s directiv@s para que ellos contagien y desarrollen a su equipo.
Un profesional del conocimiento de “inicios del S.XXI” tiene que estar preparado para adoptar
esos comportamientos que nos llevan a avanzar, a evolucionar, a innovar. Pero, ¿Cuáles son esas
competencias? Yo destacaría las siguientes:
1. Gestionar el conocimiento
Información, información, información. La capacidad para gestionar el conocimiento y la

información que siempre ha sido necesaria, ahora se convierte en una herramienta de trabajo
imprescindible en este mundo de sobreinformación, así como la capacidad de análisis y de
evaluación crítica para poder detectar la información relevante y veraz en medio del empacho de
opiniones y datos al que estamos sometidos.
2. Gestionar nuestro auto-aprendizaje
EPA’s, Blogs, MOOC’s, PLE’s, … En estos tiempos de aprendizaje invisible tenemos que ser
capaces de gestionar nuestro auto-aprendizaje constante para evolucionar en nuestras carreras
profesionales que se han vuelto líquidas. Nos convertimos en nómadas del conocimiento
(knowmads) que gracias al aprendizaje que nos aporta la red y la nueva cultura del compartir,
somos mucho más dueños de nuestro conocimiento y de nuestra carrera profesional. Ya no somos
154
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
solamente receptores pasivos de información sino que nos hemos convertido en constructores de
conocimiento.
3. Concentración y gestión de nuestro trabajo
El peligro del “trabaja dónde quieras, como quieras, cuando quieras”. Son tiempos de
trabajo flexible, podemos trabajar en cualquier lugar y trabajar por proyectos. Necesitamos una
elevada capacidad para gestionar nuestro trabajo sin dispersarnos, y mucha mucha capacidad
de concentración, para no dejarnos llevar por la cantidad de estímulos agradables (redes
sociales) que nos rodean y despistan. Y auto-motivación para orientarnos a resultados y no
procrastinar.
4. Gestionar la incertidumbre
Tiempos inciertos, de caos, en los que la habilidad para gestionar la incertidumbre es básica,
si no aprendes a convivir con ella, entras en una espiral de angustia que te paraliza; la capacidad
de adaptación, flexibilidad y resiliencia tienen que ser nuestros compañeros de viaje.
5. Empatía y capacidad de relación
Tiempos de redes sociales (internas y externas) en los que el networking se vuelve todavía más
social y crece la necesidad de incrementar nuestras habilidades como socialnetworkers y crecer
en capital social porque ese capital cada vez tiene más valor. Ello comporta que el valor de las
competencias relacionales se incremente, sea cual sea tu trabajo. Para ejercer influencia en tu
entorno necesitas cargarte de una buena dosis de empatía y capacidad de relación.
6. Generosidad y colaboración
En tiempos “CO”: Co-creación, Co-working, Co-operar, tiempos de inteligencia colectiva e

interactividad, la generosidad y la colaboración son un valor en alza. Deberíamos ser tod@s un
nodo activo en la red aportando nuestro pequeño grano de arena para evolucionar como sociedad.
155
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
7. Actitud intraemprendedora y proactiva
Son tiempos de innovación y de cambio en los que necesitamos altas dosis de creatividad,
intuición y como yo siempre defiendo, de serendipia y de dejarse fluir. Provocar el cambio en
las organizaciones también requiere de una actitud intraemprendedora y proactiva muy
orientada a resultados de estar absolutamente convencido de que “Es uno mismo quien tiene la
responsabilidad de actuar”.
8. Competencias digitales
Y como no, son tiempos de competencias digitales, competencias que los profesionales del
conocimientos tiene que dominar, como son: crear y editar documentos digitales tanto en formato
texto como audio-visual, saber utilizar marcadores sociales, usar blogs y wikis, utilizar redes
sociales para conectar con otros profesionales y compartir información, tener conocimientos
sobre seguridad on line, utilizar herramientas de gestión de tareas y herramientas para gestionar el
tiempo eficientemente, usar dispositivos móviles, buscar en internet, usar herramientas para
compartir archivos y documentos, y un largo etcétera que se va a ir ampliando progresivamente.
Nuevos retos
¿Pero como se mide y se desarrolla la capacidad para gestionar la información, la serendipia, la

resiliencia, el auto-aprendizaje, la gestión de la incertidumbre, la intraemprendeduría, la
generosidad? Ya os podéis imaginar que nos enfrentamos a nuevos y apasionantes retos en las
áreas de RRHH de las empresas.
Web grafía:
 Knowmads: Trabajadores del Pensamiento y de la Innovación

 eSkills: Competencias y aprendizaje en el siglo XXI
 Competencias para la gestión del conocimiento y el aprendizaje
 The e-Skills Manifesto
 Habilidades digitales para competir en el mercado global
156
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
¿Integrando las “Best Theories” con las “Best Practices”?

Aspectos que deben tener en cuenta los Consultores interesados en la
profesión de Desarrollo Organizacional
(Eric Gaynor Butterfield: Jornadas de Desarrollo Organizacional, Argentina. Mayo 2001)
Cuando los cambios se producen en forma muy baja o imperceptible tanto el hombre
como las organizaciones tienen a su disposición una mayor facilidad de acomodarse y
adaptarse al contexto dentro del cual se desenvuelven. Pero en la medida en que la
tasa de cambio se ve alterada los mecanismos tradicionales de acomodación,
adaptación y asimilación pueden resultar insuficientes (Charles R. Darwin, Origen de las
Especies, 1859).
Podemos decir que el cambio en forma simplificada es un alejamiento del statu quo e
implica un desplazamiento desde una situación actual hacia una situación deseada
donde es muy probable que exista la necesidad de modificar – entre otros aspectos –
los objetivos, la visión, y los procesos. R. Golembiewski (“Ironies in organization
Development”; New Brunswick, N.J.: Transaction Publishers, 1990) sugiere que las
distintas tasas de cambio pueden dar origen a tres tipos de cambio. El cambio “Alfa”
donde tanto las variables como las mediciones se mantienen constante; el cambio
“Beta” donde tanto las variables como las mediciones se ven alteradas; y el cambio
“Gamma” donde además del cambio a que se ha hecho mención en “Beta” se presenta
un cambio de paradigma que implica un salto dimensional mayor. Alvin Toffler (“La
creación de una nueva civilización”, Plaza & Janes , 1995) hace referencia a las tres “T”:
157
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
tradición, transición y transformación destacando la necesidad de que las
organizaciones de “esta nueva ola” requieran la habilidad de desarrollar ciertas
habilidades transformacionales para hacer frente a un contexto altamente cambiante.
Peter Senge (“La Quinta Disciplina”; Doubleday, 1990) sugiere que las organizaciones
“exitosas” son aquellas que se caracterizan por contar con participantes
organizacionales que tienen las habilidades no solo de aprender sino de desaprender
prácticas y conceptos “tradicionales”.
El Desarrollo Organizacional es la disciplina / ciencia / arte que mas energías ha
dedicado para explicar – y eventualmente predecir eficazmente - el comportamiento de
las organizaciones, encontrando su sustento y apoyo dentro de las Ciencias del
Comportamiento. Hace unos años Eric Gaynor Butterfield ha desarrollado un trabajo
para el “Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas” que ha sido publicado en las
revistas de “Ejecutivos de Finanzas” (Mayo de 1996 y Noviembre de 1997). Allí ha
hecho mención a la dificultad de integrar los distintos marcos conceptuales (“Best
Theories”) con las diferentes prácticas (“Best Practices”). Los investigadores y
académicos se han esforzado en desarrollar marcos conceptuales orientados a predecir
como algunas variables en particular pueden impactar sobre los resultados de la
organización, y por otro lado los consultores y practitioners han aplicado “Best
Practices” que se han ido modificando en el tiempo. De la diversidad de “Best Theories”
entre sí, la variabilidad entre las “Best Practices”, y la falta de integración entre ambas,
surge la necesidad de conocer la dimensión del dilema que viven los empresarios,
158
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
directores y ejecutivos de empresas que necesitan imperiosamente soluciones a los
problemas que confrontan en su accionar diario dentro de sus organizaciones. En su
carácter de entidad líder en el mundo en Desarrollo Organizacional, “Organization
Development Institute”, destaca que incluso dentro de la propia comunidad de expertos
en Desarrollo Organizacional se trata de una comunidad dividida (“Organizations and
Change”, Published by the International Registry of Organization Development
Professionals, The O. D. Institute : Chesterland, Ohio).
En el trabajo desarrollado por Eric Gaynor Butterfield para el “Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas” qu e ha sido publicado
en la revista “Ejecutivos de Finanzas” se hace mención a una serie de distintas metodologías y prácticas desarrolladas por los
consultores y practitioners durante los últimos 30 años durante la realización de sus intervenciones de asesoría, siendo algunas de
ellas :
- Gerenciamiento de calidad total (Total Quality Management)
- Aseguramiento de la calidad (Quality Assurance Review)
- Control self-assessment (auto-evaluación de control)
- Customer Relationship Management
- Empowerment
- Supply Chain Management
- Círculos de calidad
- Participative decision making
- Coaching Organizacional
- Time Management
- Benchmarking
- Inteligencia Emocional
159
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
- Corporate governance
- Balanced Score Card
- Telemarketing
- Servicios de atención al Cliente
- Risk management
- Re-ingeniería de procesos (Business process re-engineering)
- ISO 9000
- Logística organizacional
- Desarrollo organizacional
- Concurrent engineering
- Quality function deployment
- Mejora continua
- Just-in-time manufacturing
- Time-based management
- Participación en las ganancias (gain sharing)
- Pago por habilidades (pay for skills)
- Broadbanding
- Empowerment
- Warketing
- Neuro-marketing
- Strategic management
- Future search conference
160
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
- Equipos de trabajo auto-direccionados
- Teoría Z
- One-minute manager
- Cultura organizacional
- Out-placement
- Downsizing
- Organizational Transformation
- Implementando a Covey
- Desarrollo de Líderes
- Resizing
- Gerenciar caminando (Management by walking around)
- Aprendizaje organizacional
- Out-sourcing
- Presupuesto base Cero
- Scanlon Plan
- Value-based management
- Tablero de Comando
- Activity Based Costing
- Sistema de información gerencial
- Mentoring
- Management by Objectives
- Assessment centers
161
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
- Focus groups
- Programación neuro-linguística
- Dirección por competencias
En su trabajo Eric Gaynor Butterfield señala que la vida “útil” promedio de estas “Best
Practices” es variable y está en el orden de los 10 años, con una duración más
extendida como es en el caso de Dirección por Objetivos y más corta como en la
práctica de Administración del Tiempo.
Esta lista “no-completa”, por decir lo menos, se encuentra en el orden de los 60. Y
ahora resulta fácil comprender a qué se debe la resistencia de algunos empresarios y
directores de empresas a adoptar nuevas y más eficientes prácticas proclamadas por
los consultores y practitioners (el lector avezado habrá notado que no se han incluido
otras prácticas / metodologías que no han tenido tanta repercusión o que su vida útil ha
sido más corta). Resulta obvio que si la duración promedio de éstas prácticas ha estado
en el orden de los 10 años, y que las mismas tienen vigencia desde hace unos 40 años,
entonces han subsistido al mismo tiempo – es decir en forma simultánea – más de siete
de ellas ! Es decir, las propuestas de los consultores a los empresarios y directivos de
empresa han superado el número de siete para un mismo instante de la vida
organizacional, y por lo general ello ha sucedido cuando aún la organización NO se ha
beneficiado totalmente con una práctica que resulta anticuada, tal cual lo suelen
manifestar los propios asesores y consultores de empresa. Por lo tanto, y como mínimo,
los consultores han estado proponiendo más de 7 métodos simultáneos a empresarios
y directivos de empresas “como soluciones únicas y siempre más eficientes que las
anteriores que ellas mismas reemplazaban”. Si yo fuera empresario y escuchara esto
de un consultor, debo aceptar que yo también estaría confundido !
Las técnicas y metodologías arriba mencionadas han sido consideradas como “Best
Practices” por sus promotores, y han estado orientadas a prescribir qué es lo que
caracteriza a una empresa eficiente, eligiendo principalmente una variable como
independiente la cual tendría un impacto significativo sobre los resultados
empresariales.
162
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
Pasemos ahora a explorar las contribuciones de los académicos e investigadores, que

están más vinculadas con una “descripción” en lugar de prescripción. Sus aportes se
sustentan por lo general, en el desarrollo de marcos conceptuales y evidencia empírica
como resultado de investigaciones sistemáticas. Ellos también han hecho
contribuciones relevantes a las organizaciones y empresas. Veamos algunas de estas
“Best Theories”, detalladas por autor (es), tal cual han sido incorporadas al “estado del
arte” de las ciencias del comportamiento y aplicadas consecuentemente para mejorar la
administración y eficiencia de corporaciones.
Alfred D. Chandler: “Strategy and structure”, MIT Press, 1962.
Alfred P. Sloan: “My years with GN”, Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner: “Patterns of industrial bureaucracy”, Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: “Modern Organizations”, Prentice Hall, 1964.
163
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
REFLEXIÓN FINAL
LA RANA HERVIDA
Dice Peter Senge ( “La quinta disciplina”, Ediciones Granica, Buenos

Aires) que si ponemos una rana en agua hirviendo, inmediatamente
intenta salir. Pero si la ponemos en agua a temperatura ambiente ,
digamos 21 grados, la rana no hace nada e incluso parece pasarlo bien. A
medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y
finalmente muere a pesar de que nada le impide salir del agua.¿ Por qué?.
Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está
preparado para cambios repentinos en su medio pero no para cambios
lentos y graduales.
¿Estamos preparados para no ser como ranas hervidas en este intento de

acoplarnos como se pueda, en el mejor de los casos, a este mundo que
cambia paulatinamente, sin darnos cuenta?
Atrevete a dar todo de ti mismo y a dejar ese estado tibio, buscando las
maneras de transformarte en un ser que domine y comparta sus
capacidades para un bien personal y común. Descúbrete y rétate a ti
mismo! *
* Nota del compilador
164
CIENCI A Y TÉCNICA
CON
HUMANISMO
RECOMENDACIONES DE INFORMACIÓN BÁSICA SUGERIDA:
1. http://www.expo-capitalhumano.com/front_content.php?idcat=114
http://www.escuela.
org.pe/component/content/article/77
(Glosarios de Capital Humano y Desarrollo Organizacional)
2. http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-academicos-
blibliografia.html
(Compen
dio de D.O. Artículos, Bibliografía, Etc.).
3. http://books.google.com.mx/books?id=YlebEiBx-
swC&lpg=PA7&ots=aAWnvujlfj&dq=%22desarrollo%20organizacional%22%20libro&pg=PA9#
v=onepage&q=%22desarrollo%20organizaciona l%22%20libro&f=false Libro D.O. (Faria
De Mello)
4. http://www.slideshare.net/alafito/comportamiento-organizacional-
1519824#btnNext Libro: D.O. Teoría y práctica (Robbins)
5. http://www.theodinstitute.org/ebooks/cambio_organizacional_y_desarrollo_orga
nizacional.pdf Libro: Fases del D.O. (Erick Gaynor; www.theodinstitute.org;
2003.
RECOMENDACIONES DE INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA:
1. http://www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/economico_admin
istrativo/Desarrollo_del_capital_humano_en_la s_org.pdf
2. http://www.theodinstitute.org/ebooks/cambio_organizacional_y_desarrollo_organ
izacional.pdf
3. http://www.slideshare.net/pguija/organizacin-empresarial-siglo-xxi-presentation
4. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/desarrolloorganiz
acional/default.asp
5. http://www.theodinstitute.org/articulos
/18-
Comportamiento_Organizacional_y_De
sarrollo_Organizacional/DO_y_CO_que
_es.htm
6. http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/desarrollo-
organizacional.htm
7. http://www.edirectivos.com/articulos/1000000272-desarrollo-organizacional-
mediante-eneagrama-un-caso-practico-del-ibex-35
8. http://books.google.com.mx/books?id=y_qKctxxK1QC&pg=PA13&lpg=PA13&dq=
desarrollo+de+las+organizaciones&source=bl
&ots=AllMcbNI4b&sig=08MxSGjfkmnswmhS5eoaYi3v0yM&hl=es&sa=X&ei=U1goUemBMJ
GK2QWxq4DoDQ&ved=0CNIBEOgBMBo
9. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n9/gestio
n_conocimiento.htm
165

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U N I T E C

M. EN C. ABEL MERAZ ALVARADO

“CIENCIA Y TECNICA CON HUMANISMO”

Perfil del docente de la asignatura (CV)………………………………3

Modelo educativo del posgrado en línea……………………………..4

Cómo ser un estudiante exitoso en línea…………………………….6

Beneficios de estudiar una maestría………………………………….10

Estudiar y trabajar sin morir en el intento…………………………….13

Función del docente en línea………………………………………….15

Enfoque y filosofía del curso: Modelo andragógico y CARPE

Programa del curso……………………………………………………..23

Contenidos de la semana 1……………………………………………32

Contenidos de la semana 2……………………………………………55

Contenidos de la semana 3……………………………………………87

Contenidos de la semana 4……………………………………………135

La presente antología de apoyo a la materia “Desarrollo Organizacional y

En este curso será de gran importancia que el estudiante se centre en un

La selección de materiales está dirigida especialmente a la formación del alumno

Así, se recomienda el aprovechamiento de esta antología como guía y punto de

Mucho empeño y éxito, CARPE DIEM !!!

Doctorante ABEL MERAZ ALVARADO

MODELO EDUCATIVO DE POSGRADOS EN LÍNEA UNITEC

Características de los posgrados en línea de la UNITEC

Los posgrados en línea de la Universidad Tecnológica de México (UNITEC), se fundamentan en

La modalidad en línea pretende satisfacer la necesidad actual de perfiles que actualmente se

El modelo de enseñanza y aprendizaje de los posgrados en línea de la UNITEC , describe un

Modelo centrado en el alumno y en el aprendizaje

El diseño instruccional de la Licenciatura en línea está enfocado a la formación especializada del

Desarrollo del curso

 Objetivos generales y específicos

Se plantean objetivos generales y específicos pertinentes, medibles y alcanzables canalizados a

Se ofrece al estudiante un conjunto de saberes especializados definidos por temas y subtemas

El estudiante participa activamente en actividades de aprendizaje cuyo propósito es la

 Primera semana: un foro de trabajo y un entregable 1.

 1 entregable o proyecto final (sujeto a la decisión de cada profesor): se realiza

Está determinado en cada posgrado con las condiciones y competencias especializadas y

Durante el proceso de el curso en línea, tanto la plataforma, como el profesorado y el

Durante el proceso de la Licenciatura en línea, el estudiantado es apoyado permanentemente

El diseño instruccional de la Licenciatura en línea de la Universidad Tecnológica de México, está

NOTA: LIGA DIRECTA AL PORTAL EN PLATAFORMA PARA SOLICITAR APOYO A SOPORTE

COMO SER UN ESTUDIANTE EN LÍNEA EXITOSO

Ahora vamos a citar aquellas características que hacen que los

En general poseen las siguientes cualidades:

 Son personas auto-motivadas

Ya sea por sus circunstancias personales o por su personalidad, su

 Son tecnológicamente hábiles

Rápidamente adoptan las herramientas necesarias para completar con

 Se comunican bien por escrito

Aunque existan sistemas de video o de audio para interconectarse, el

 Están listos a comprometer su tiempo y su energía en el

La carga de trabajo de un curso virtual puede ser tan pesada como la de

 Creen en el proceso de aprendizaje fuera del aula

Saben que el éxito depende de su propio esfuerzo y están dispuestos a

Estos estudiantes exitosos están dispuestos a conformar grupos de

 Comunican sus necesidades y preocupaciones

Contrario al estudiante presencial, que puede pasar desapercibido y

 Disposición para compartir y aportar

Aunque algunos preferirían hacer todo por su cuenta, sin depender de

 Flexibilidad para adoptar nuevos estilos de aprendizaje

Los cursos Virtuales dependen en gran medida de la lectura y análisis

Fuente: Como ser un estudiante Virtual exitoso. Guillermo Ramirez.

Postgrado o posgrado es el ciclo de estudios de especialización que se cursa tras la graduación o