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Entregable 2
Entregable 2
Alumnos:
González Valderrama, Adriana
Llatas Paredes, Oscar
López Jiménez, Angel
Mondragón Faya, Ramsés
Salazar Murillo, Pool
Soplopuco Wong, Nahomy
Suárez Zulueta, Efrén
Profesor:
Mundaca Guerra, Jorge Augusto
CHICLAYO – PERÚ
2020
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SEGUNDO ENTREGABLE: LAS 10 GENERACIONES DE
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PERSPECTIVAS
CONCEPTUALES DE LA CALIDAD
1. Introducción
En los últimos años se ha logrado evidenciar una rápida y progresiva
transformación de los sistemas de dirección (hecho atribuido a un entorno
cambiante y dinámico, junto con el surgimiento de problemas organizacionales
más complejos e impredecibles), todo aquello junto con la práctica e investigación
acerca de la calidad, con el fin de superar las necesidades insatisfechas creadas
por los eslabones evolutivos predecesores (explicados en el primer entregable),
trayendo consigo un cambio de la mentalidad empresarial, la cual incluye la
presencia e involucramiento completo de la alta dirección para de esta manera
promover el desarrollo cualitativo en toda la organización.
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2. Marco Teórico
2.1. Las 10 generaciones de la Gestión de la Calidad
2.1.1. El desarrollo de la calidad orientado al producto: Calidad e Ingeniería
La primera generación orientada al desarrollo cualitativo del producto hace énfasis
en la calidad del bien ofertado o del servicio prestado. La presente orientación
tiene como punto de partida a la conceptualización genérica y primaria de la
calidad, la cual se basa en el “cumplimiento de una lista de especificaciones en
cuanto al producto”.
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daban cierto índice preventivo, sin embargo, no quitaban el margen de error. Esto
supone el nacimiento del proceso de sustitución del concepto de control por el
enfoque de aseguramiento de la calidad (AC, quality assurance) que significa
acertar a la primera.
El enfoque de prevención trata de hacer bien las cosas desde el principio para
evitar la aparición de errores. La calidad se fortalece ahora junto al aseguramiento
de la confianza del sistema por medio de programas de mantenimiento preventivo
y el establecimiento de un ciclo periódico de planificación, control y mejora del
control de la calidad.
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máquinas y activos intangibles como información de forma sistemática. Es así que
el marco de la Gestión de la Calidad se amplía desde el control de productos y
procesos para pasar a hablar de sistema de calidad.
Comenzando con uno de los representantes, tenemos a Philip B. Crosby quien fue
uno de los principales promotores del concepto técnico de calidad por cuatro
décadas. Crosby hace de los costes de no calidad la pieza nuclear de su sistema
de Gestión de la Calidad, también desarrolló el concepto “Cero defectos”,
inspirado en sus experiencias dentro de la empresa Martin Marieta para la
fabricación de misiles sin defectos. En cuanto al movimiento “cero defectos”,
presenta 4 pilares:
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Un único estándar, el cual es un trabajo sin defectos
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grupo, eran los mismos importados de Estados Unidos cuando los directivos
japoneses visitaron este país 15 años antes.
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Este enfoque prevaleció por mucho tiempo en la empresa occidental, debido a que
la prioridad era la supervivencia de la empresa, mas no el compromiso de todos
sus empleados. El rol de los empleados y la contribución vital que las personas
pueden hacer a la organización de su trabajo no fueron adecuadamente
reconocidos por estos primeros gurús en calidad.
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En cuanto a los aspectos expuestos entre diferencias de occidente con las
empresas japonesas, el aspecto que más chocó a los directivos estadounidenses
en sus visitas a Japón fue el modo de trabajar y de relacionarse entre sí los
empleados. Cinco son las contribuciones esenciales nacidas en Japón en esta
etapa de la evolución de la Gestión de Calidad, que se van difundiendo por Europa
y Estados Unidos durante las décadas de 1970 y 1980:
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este propósito tanto si nos referimos a las herramientas estadísticas como a las
innovaciones organizativas. Ambas ideas han sido decisivas para la penetración
de la filosofía de mejora continua en todos los ámbitos de la empresa.
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Durante los años 80 y 90 se empezó a poner como centro de los enfoques más
eficaces de gestión de calidad, al cambio cultural, iniciando así una nueva cultura
de la calidad.
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Staff (personal): Las personas son un recurso claves para cualquier
organización siendo la columna vertebral de la misma y estos deben ser
orientados hacia la estrategia.
Systems (sistemas): En este se incluyen los procesos internos que definen
los lineamientos del funcionamiento de la empresa. Dentro de ellos se
encuentran los sistemas de información los cuales vienen a ser los canales
por los que distribuyen datos.
Strategy (estrategia): Es la manera en que la empresa organiza y enfoca los
recursos, con el fin del cumplir los objetivos planteados.
Structure (estructura): La empresa se organiza por estructuras, por ella se
relacionan e interactúan distintas unidades de negocio. Dentro es estas
unidades pueden estar distribuidas de manera geografía, de gestión,
formas jurídicas, formas de expansión, organización jerárquica, recursos
humanos, etc.
Skills (habilidades): hace referencia a todas las capacidades o habilidades
que se requieren para que los miembros de la organización realicen su
labor de manera idónea.
Shared Values (valores compartidos): Son valores que unen a todos los
miembros de la empresa alineándolos hacia la misma dirección.
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William Ouchi (1981), sistematiza las diferencias culturales entre estados unidos y
la japonesa, y hace una fusión de los 2 tipos de organizaciones siendo la de tipo A
(estadounidense) y la del tipo J (japonesa). Tomando lo mejor de cada una y
dando así el nacimiento de la organización tipo Z.
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2.1.8. El desarrollo de la calidad reorientado al proceso
Hammer y Champy (1993) menciona que las ideas clásicas preconcebidas de
cómo organizar y dirigir una empresa, para satisfacer una demanda que crece
constantemente, deben ser abandonadas y dejadas de lado, debido a que para
adoptar nuevos modelos de negocio deben ir acompañados de una técnica
denominada reingeniería de procesos, la cual permita a las empresas tener
ventajas competitivas en un nuevo entorno. La reingeniería de procesos supondrá
una nueva revuelta en lo que respecta a dirección de empresas, como pasó
tiempo atrás con Adam Smith y el principio de la especialización del trabajo a
mediados del siglo 18. Asimismo, Hammer y Champy se basan en una
reunificación de tareas en proceso coherentes. La reingeniería propugna otra
manera de organizar el trabajo más horizontal basada en los equipos de procesos
y el autocontrol.
Algunos de los factores que originaron estos problemas fueron la firmeza sociales
y culturales al cambio organizativo, el riesgo de olvidar la necesaria orientación al
cliente y la misma radicalidad del tema siendo incompatible con la mejora
continua.
Las últimas tendencias del enfoque técnico utilizan al Six Sigma (6σ), eliminado
los defectos de los procesos, una de las primeras empresas en utilizarlo fue
Motorola en el año 1987. El Six Sigma se basa en 5 procesos
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Definir: Este proceso consiste en concretar el objetivo del problema o
defecto y validarlo. Al mismo tiempo se definen los integrantes del
programa.
Medir: Es comprender el funcionamiento del problema actual o defecto.
Analizar: Nos permite averiguar causas reales del problema o defecto.
Mejorar: En este proceso determinamos las mejoras intentando minimizar la
inversión.
Controlar: Tomamos medidas con la finalidad de garantizar la mejora
continua y valorar en términos económicos y en satisfacción del cliente.
A finales de los años 70, Channon reafirmaba lo comentado por Victor Fuchs,
comentando que los servicios manifestaban tendencia; pues los fabricantes de
bienes materiales incorporaban actividades de servicio para facilitar su venta.
Llegados a este punto, Levitt conocía ya que las ventas de un producto
dependían directamente de la calidad y también de los servicios que servían
como complementos.
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parecían estimar más el servicio que el precio o algunos atributos tangibles de
los productos.
Se hizo muchas pruebas sobre gestión de calidad, pero el paso que acentuó la
teoría se alcanza con Parasuraman, Zeithaml y Berry junto a Grönroos a
mitades de los 80 con el concepto de calidad como satisfacción de las
expectativas del cliente.
Los estudios de estos años fueron clasificados por Brogowicz, Delene y Lyth a
principios de los 90m cuando califican los desarrollos en dos escuelas:
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2.1.10.El desarrollo de la calidad orientado a la creación de valor: Calidad y
Estrategia
Para ligar la calidad a la estrategia, es menester que la primera registre éxitos.
Existió dos programas, el japonés CWQC y el CCT; sus diferencias principales
son:
No se conoce con certeza el tiempo exacto del nacimiento de la GCT, sino que
se relaciona con la combinación entre el trabajo teórico y práctico realizado en
la Gestión de la Calidad durante, en su mayoría, la segunda mitad del siglo XX.
CWQC y GCT eran muy parecidos, tanto, que el autor Xu (1999) los percibía
como sinónimos. La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) cree
que al llegar el modelo CWQC al occidente fue que se tradujo como TQM,
convirtiéndose en una práctica internacionalmente aceptada.
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Tabla 1 Evolución de los conceptos de Gestión de Calidad según su impacto en la Literatura
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control por la “G” de gestión, producto de la comprensión de que la calidad no
es algo que controlar, sino, una materia de dirección.
Sin embargo, la GCT tiene y conserva aún distinciones a la CWQC, como, por
ejemplo:
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2.2. Perspectivas conceptuales de la calidad
2.2.1. Calidad Objetiva y Calidad Subjetiva
Según Oliva (2005) en el concepto de calidad podemos encontrar dos categorías:
la calidad objetiva, la cual se enfoca en la perspectiva del productor, y la calidad
subjetiva, se enfoca en la perspectiva del consumidor.
Por otro lado, la calidad subjetiva se basa en la percepción y en los juicios de valor
que el consumidor pueda emitir respecto al bien, por ello es medible de forma
cualitativa a través de la satisfacción del cliente cumpliendo con sus necesidades,
deseos y expectativas (Camisón, Cruz y González, 2006).
Por lo tanto, la calidad no se debe entender como un estándar que se alcanza una
vez que se han cumplido con los requisitos necesarios para llegar a cierto nivel,
sino que una vez alcanzado debe seguir un proceso de mejora continua para que
la empresa esté preparada para cumplir con las expectativas del cliente si estas
cambian y hacerlo de forma rápida y flexible.
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2.2.3. Calidad Absoluta y Calidad Relativa
La calidad del producto se refleja, bien libremente por la dirección o bien a partir
de las necesidades de los clientes, en una serie de características y
especificaciones, que pueden medirse objetivamente. La calidad se valora
entonces de forma absoluta, con independencia de la persona, y se mide de forma
incontestable por la distancia entre la calidad realizada y la calidad programada.
La calidad absoluta representa el cumplimiento de las especificaciones técnicas
por parte del fabricante para con el producto que elabora, garantizando que la
empresa ha cumplido todos sus estándares internos.
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En la medida en que la selección del consumidor se guía por la comparación entre
productos competidores, la conceptuación de la calidad de servicio obliga de raíz a
pensar en la satisfacción que el cliente obtiene, adoptando una perspectiva
externa. El concepto de calidad como valor sigue este camino, insistiendo en la
importancia de definir la calidad en términos relativos y externos, según la utilidad
que proporciona a los clientes.
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3. Conclusiones
La calidad ha pasado de una visión fundamentalmente interna a una perspectiva
externa, para terminar, integrando ambas dimensiones en una aproximación
global. Los conceptos y los enfoques de Gestión de la Calidad centrados en los
problemas internos han dado lugar a un amplio escaparate de prácticas de
inspección de la calidad de productos y de control estadístico de los procesos,
enriquecidos posteriormente con factores externos como la aptitud para el uso del
producto o la satisfacción del cliente.
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4. Referencias
Bennis, W. (1969), Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orígenes y
perspectivas. Fondo Educativo Interamericano, Bogotá, 1973.
Bennis, W.G. y Slater, P.E. (1968), The temporary society. Harper & Row, Nueva
York.
Oliva, E. (2005, junio). Revisión del concepto de calidad del servicio y sus modelos
de medición. INNOVAR, Revista de Ciencias Administrativas y Sociales.
Recuperado de: https://www.redalyc.org/pdf/818/81802505.pdf.
Ouchi, W. (1981), Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés. Fondo Educativo Interamericano, México.
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