Ensayo No.

2 – Comprobación de lectura 1

ENSAYO GESTIÓN DEL ALCANCE, TIEMPO Y COSTOS

JENNIFER HASBLEYDY ROMERO CAMACHO

Docente Asesor:
ING. DIANA PATRICIA GARCÍA OCAMPO

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTA D.C
2021
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GESTIÓN DEL ALCANCE

Reseña bibliográfica

James R. Snyder: Fundador, compañero y ex director ejecutivo voluntario,

presidente y presidente de la junta, Snyder es actualmente miembro de la junta
directiva de la Fundación de Educación PMI, tesorero del Capítulo del Valle de
Delaware y la Junta de Revisión Editorial. Fue galardonado como el Hombre del
Año de PMI y es un miembro honorario vitalicio. Fue el gerente de proyectos para
la construcción de la sede mundial de PMI en Newton Square, Pensilvania.
[ CITATION Pro20 \l 9226 ].

Como lo define este autor la gestión del alcance es un conjunto de

procedimientos, dentro del cual existen procesos definidos como un actividades y
acciones que permiten lograr un resultado en un producto o servicio. Dentro de la
gestión del alcance se incluyen cinco procesos de gran relevancia que son:

Planificación del alcance: Establece como se definirá, verificará y controlará

el alcance del proyecto, es decir, donde inicia y donde culmina. Este debe ser acorde
al tamaño, su complejidad e importancia. Por otra parte, se describe el cómo, dónde y
qué se van a hacer los entregables del proyecto, es la unión estratégica de los
objetivos del proyecto y el trabajo necesario con el fin de cumplir estos objetivos.

Definición del alcance: Se crea un enunciado del proyecto con la finalidad de

comprender todas las partes interesadas, sus respectivos intereses y de esta manera
determinar su aprobación. Es un proceso de análisis formal donde se establecen los
límites del proyecto, así como, las expectativas, requisitos de los interesados para
formalizarlas a fin de poder lograr el éxito del proyecto.

Estructura desglose de trabajo (EDT): Por medio de esta estructura se

define la jerarquía de las actividades o tareas en componentes más pequeños, con la
única finalidad de facilitar la ejecución a lo largo del proyecto contemplando los
entregables. Se observa en este proceso que cada nivel es descendente ya que uno
de sus objetivos es representar de manera detallada el trabajo del proyecto.
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Verificación del alcance: Aquí encontramos la aceptación formal del alcance

del proyecto y los resultados asociados, lo cual implica revisar la entregables con la
finalidad de verificar que se culminó conforme a lo acordado.

Control del alcance: Se establece un sistema de control que permite

identificar, intervenir, y vigilar continuamente todos los factores que producen cambios
no autorizados en el alcance del proyecto, donde se pretende reducir al máximo la
“corrupción del proyecto”, aunque en muchas ocasiones algunos cambios son
inevitables, el control del alcance, permite generar cambios por medio del sistema de
control, esto genera que el proyecto no incurra en costos excesivos, atrasos en los
tiempos de entrega e impacte negativamente los recursos que se destinaron.

Es decir, que el alcance del proyecto como lo define el autor es de obligatorio

cumplimiento, en aras de garantizar el cumplimiento de los objetivos y el éxito del
proyecto.

GESTIÓN DEL TIEMPO

Reseña bibliográfica

Michelle Colodozin: PMP, PMI-SP, MCTS tiene más de veinte años de

experiencia en programas de IT y administración de proyectos tanto en el sector
privado como en el público. Estableció y manejó la fusión global de IT y programa
de adquisición de Hewlett- Packard y Agilent Technologies, donde fue responsable
de incorporar las recientemente adquiridas compañías dentro de la infraestructura
de IT existente y sistemas de negocio en esas compañías. Más recientemente
manejó varios proyectos simultáneos de consolidación y reubicación de Data
Center. [ CITATION Ind10 \l 9226 ]

Con base en una experiencia propia administrando proyecto, la autora del título
“The 5 Secrets of Project Sheduling” Michelle Colodozin nos propone a lo largo del
documento una metodología para la creación de buenos programas de proyectos
mediante 5 factores claves, que permitan elaborar, realizar seguimiento y controlar los
mismos, cumpliendo una verdadera función de planeación rápida y fácil. En este
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orden, un proyecto que se encuentre debidamente organizado desde el inicio, permite

identificar de manera temprana los posibles retrasos, riesgos etc., con la posibilidad
de tomar decisiones oportunas para generar los respectivos correctivos. Es así, donde
se definen cinco secretos que, aplicados de manera coherente, permiten que el
proyecto tenga más probabilidades de utilizarlos y mantenerlos.

Crear Programas de Proyectos basados en entregables: El generar una

gran cantidad de actividades a realizar, hace perder de vista el objetivo principal del
proyecto el cual debe ser la generación de los entregables solicitados por los
interesados. Para identificar los entregables es importante construir tener claridad de
los resultados que se desean obtener, esto a fin de poder construir a partir de ellos,
las actividades para una elaboración. Puede resumirse como: Documentar los
entregables por proyecto identificando responsable, entradas, salidas y dependencia y
Construir una EDT basado en entregables asegurando que estos aparezcan con
detalle en la parte inferior de cada entregable.

Determinar el nivel apropiado de detalle del programa del proyecto: Se

rescata que un buen programa de proyecto es aquel que contiene información clara y
suficiente haciendo que sea fácil de entender, en este no se detalla el tamaño de los
paquetes de trabajo, pero si se da claridad que puede tomarse como medida de
unidad la duración de la actividad.

Implementar procesos de actualización y reportes: Con la finalidad de

entregar la información que requiere cada interesado para cubrir su expectativa es
importante definir que tipo de información requiere cada grupo de interesados, esto
permite entender el tipo de información a capturar, el método de recolección,
validación y con qué frecuencia debe ser actualizada.

Revisar y ajustar el cronograma regularmente: Se entiende que un buen

programa de proyecto NO da espacio a lo estático, por tanto, debe reflejar un
ambiente cambiante que permita asegurar que el proyecto se encuentra al día en las
actividades que se programaron, siendo así un secreto oportuno para entender que si
se generan cambios este cronograma debe ser revisado periódicamente.
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Crear y seguir cronogramas estándar: Teniendo en cuenta la cotidianidad

con la que se manejan proyectos es viable construir patrones o modelos que permitan
que conduzcan al éxito. El uso de estos cronogramas estándar facilita a los
programadores a reducir tiempos, eliminar la complejidad y crear un cronograma
realista y manejable.

GESTIÓN DEL COSTO

Reseña bibliográfica

Sam Anderson: En la actualidad el ingeniero Sam Anderson cuenta con

37años de experiencia en el control de procesos de manufactura, operaciones
industriales, Dirección de proyectos, enseñanza, construcción y facilitación en la
gestión, actualmente se desempeña como presidente de la S.L.A.S.S.B.B inc.
(Compañía perteneciente al sector de consultoría de estrategia y operaciones), es
licenciado en ciencias “BS” de Ingeniería General de la Universidad de Illinois y
máster “MS” en operaciones industriales de la Bradley University, al igual que
certificado en metodología six sigma de la ASQ (American Society for Quality),
desde 1973 ha venido desempeñando cargos en el control y mejora de procesos
asociados a la industria de la producción industrial

El autor, habla acerca de los riesgos que trae realizar un proyecto en un

ambiente poco adecuado, el riesgo que se corre al no tener un amplio conocimiento
del proyecto que está ejecutando, y profundiza en control que se debe tener en los
costos para que el proyecto sea un éxito resalta:

Todos los proyectos deben contar de inicio a fin con unas reglas de trabajo
muy claras frente a los mecanismos que se van a establecer para controlar los costos,
a la vez, se debe tener claridad de las jerarquías asociadas a los proyectos para que
sean estas quienes aprueben los requerimientos propios a la ejecución del proyecto,
por tanto, se deben tener claros los métodos de control que se aplicaran para el
aseguramiento de este.
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Por otra parte, es necesario que durante la ejecución del control de costos se
diseñe un mecanismo que permita al gerente de proyectos registrar los compromisos
de gastos relevantes de aquellos productos o servicios que entran a ser parte de la
transformación del proyecto, siendo así importante el poder demostrar ante aquellos
entes de control que se tiene un interés en la evolución del proyecto que se viene
ejecutando. Para esto es importante que las hojas de control de los costos se
encuentren actualizadas y disponibles de manera universal para que todos los
interesados puedan revisarlas.

Se define como otro paso para asegurar el cumplimiento de la ejecución del

proyecto definir oportunamente niveles de control para la atención de requerimientos,
lo más relevante en la definición de estos niveles es entender que se requiere un
grado de atención y detalle al interior del proyecto, donde los cuatro niveles de control
detallan con claridad lo que se debe gestionar en cada uno, y en el cual el nivel del
control sobre los requerimientos es el más importante, puesto que cada Gerente de
Proyecto debe tener claridad de todos y cada uno de los requerimientos que se
soliciten al interior del proyecto y que estén ligados al crecimiento del mismo, teniendo
autoridad para rechazar o aceptarlos.

BIBLIOGRAFÍA

Anderson, S. (2009). Project Cost Control. PMI Virtual Library, 1 - 2.

Colodzin, M. (2009). The Five Secrets of project Scheduling. PMI Virtual Library, De 1 a
10.

Indonesia Dokumen. (15 de 12 de 2010). Obtenido de dokumen.tips:

https://dokumen.tips/documents/informe-lectura-5-secrets-of-project-
scheduling.html

ORG, P. A. (25 de 12 de 2020). www.projectadmin.org. Obtenido de

www.projectadmin.org: https://www.projectadmin.org/una-historia-de-pmi-y-su-
papel-en-la-gestion-de-proyectos/#:~:text=James%20R.,la%20Junta%20de
%20Revisi%C3%B3n%20Editorial.
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Snyder, J. R. (6 de 11 de 2007). Gestión del alcance del proyecto. Gestión del

alcance del proyecto. Atalnta , Georgia: PMI® Global Congress North America