ENTREGA FINAL: PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

MERJOURY BALLESTEROS HERRERA

MARCIA ALEJANDRA BOSCH JAIMES

ELKIN CASTRO VARGAS

BLANCA YANETH SAENZ

PRESENTADO A:

LINA MARIA VELANDIA VEGA

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

GERENCIA DE PROYECTOS I

BOGOTÁ, 2016
1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

1.1 Entradas: Contratos para la ejecución del proyecto – Project charter

Identificar las Dirigirse al

Identificar el project Dirigirse al
condiciones procedimiento para
charter, la descripción, procedimiento para el
contractuales para la desarrollar el plan de
justificcacion. plan gestión del tiempo
ejecución del proyecto costos

Procedimiento para Procedimiento para

Cierre y Consolidación
realizar el control elaborar y controlar el
planes de gerencia
integrado de cambios plan de trabajo

1.2 Salida: Plan de gerencia del proyecto.

No. ACTIVIDAD PASO A PASO RESPONSABLE

Identificar las condiciones
contractuales de los contratistas Gerente del proyecto
para la ejecución del proyecto
1 Analizar la información
Identificar en el project charter:
descripción, justificación y Gerente del proyecto
alineación estratégica
Dirigirse al procedimiento para el
Gerente del proyecto
plan de gestión del tiempo
Dirigirse el procedimiento para
Gerente del proyecto
Desarrollar plan de gerencia del desarrollar el plan de costos
2
proyecto Procedimiento para elaborar y
Gerente del proyecto
controlar el plan de trabajo
Procedimiento para realizar el
Gerente del proyecto
control integrado de cambios
Obtener plan de gerencia del Consolidar los planes de gestión de
3 Gerente del proyecto
proyecto alcance, tiempo y costo.

1.3 Factores ambientales de la empresa.

Normas gubernamentales, legislación sobre manejo de información.

1.4 Activos de los procesos de la organización.

flujograma de procesos, formatos, plan para la dirección del proyecto, base de

datos.
2.1 PLAN DE INTEGRACIÓN DE CAMBIOS.

XPLAN DE INTEGRACIÓN DE CAMBIOS

DISEÑO DE REPORTES Y DE UN TABLERO DE INDICADORES QUE

PROYECTO PERMITA MEDIR LA RENTABILIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA EN LOS
PROYECTOS FORMULADOS POR LA EMPRESA ANESME S.A.S
Entradas Plan para la dirección del proyecto, informe de desempeño
Personal encargado de solicitar cambios en el proyecto
Profesionales contratados
Personal que aprueba el cambio
Gerente del proyecto
Solicitudes de cambio
Se definirá el tipo de cambio:
Cambios en el alcance del proyecto, Cambios en el costo del proyecto, cambios presupuestales en
contratación, corrección de errores
Requisitos para solicitar el cambio
Datos del solicitante, fecha de solicitud, nivel de urgencia, importancia del cambio y descripción
del cambio
Responsables de aprobar los cambios
Comité de control de cambios (Conformado por responsables de las áreas de conocimientos),
serán los responsables de aprobar las solicitudes.
Herramientas y técnicas
Reuniones de control de cambios
Juicio de expertos
Priorización del cambio
El comité evaluará las solicitudes y el grado de urgencia o prioridad de cada una, con el fin de
gestionar dicho cambio.
Salidas
Solicitudes de cambio aprobadas: Deben ser procesadas por el gerente del proyecto y el comité
de control de cambios. Las solicitudes aprobadas se implementarán durante la ejecución, y se
actualizará su estado en el registro de cambios del proyecto como parte de las actualizaciones del
mismo.

Registro de cambios: Se utilizará para documentar los cambios realizados durante el proyecto

Actualización del plan para la dirección del proyecto: Se realizará la actualización teniendo en
cuenta los cambios aprobados para el proyecto
Actualizaciones a los documentos: Debido a los cambios, se puede producir actualización de los
documentos del proyecto
2.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

PLAN DE GESTION DE ALCANCE DEL PROYECTO

1. Datos del Proyecto

  Nombre  
DISEÑO DE REPORTES Y DE UN TABLERO DE
Proyecto INDICADORES QUE PERMITA MEDIR LA RENTABILIDAD,
   
EFICIENCIA Y EFICACIA EN LOS PROYECTOS
FORMULADOS POR LA EMPRESA ANESME S.A.S
 
2. Definición detallada del Alcance del Proyecto.
 
Realizar el diseño de reportes y de un tablero de control de indicadores que permita medir la
rentabilidad, eficiencia y eficacia en los proyectos formulados por la empresa ANESME S.A.S
que contiene las siguientes fases:

1. Documentación
  2. Recopilación de información  
3. Diseño del tablero de indicadores
4. Reportes
Definidas y aprobadas por el patrocinador del proyecto y la Gerente del Proyecto. Las
actividades se realizarán de acuerdo a las fechas establecidas en el cronograma de trabajo del
proyecto.
 
3. Creación, mantenimiento y aprobación de la EDT
 
Para el desglose del trabajo a realizar, se debe ir descomponiendo en componentes más
pequeños y más fáciles de manejar hasta llegar a un nivel de detalle claro y entendible. La EDT
se debe presentar a los interesados en el proyecto para aprobación y una vez aprobada, para los
cambios en la misma, se debe manejar como un control de cambios que debe ser aprobada por
el patrocinador del proyecto y la gerente del proyecto.
   
Una vez esté elaborada la EDT, se debe documentar cada paquete de trabajo, realizar la
descripción del paquete de trabajo, el responsable, la fecha de entrega, los criterios de
aceptación, los supuestos, los riesgos, los recursos asignados, y la dependencia que exista con
otros paquetes de trabajo (predecesora, sucesora).
 
4. Verificación del alcance - Descripción Criterios para la aceptación formal de los
entregables
 
La verificación de cada entregable se realizará iterativa e incrementalmente durante la ejecución
del proyecto. La verificación del alcance y seguimiento global del proyecto se realizará cada
quince (15) días.
  Cada vez que se finalice un entregable, se debe realizar reunión para proceder a la revisión y
 
posterior aprobación por parte de los interesados en el proyecto. Los criterios para la aceptación
de entregables son los descritos en el plan de proyecto.
 
 5. Descripción procedimiento para el control de cambios del alcance
 
Se debe seguir el procedimiento de control de cambios que se defina para el proyecto, que
  consistirá en registrar la solicitud y escalarlo al comité de control de cambios, el cual está  
conformado por el patrocinador y gerente del proyecto, para su evaluación y aprobación.
 
6. Descripción del alcance del producto
 
Los alcances de los productos del proyecto corresponden a lo descrito en el Plan del Proyecto,
tanto sus requisitos como sus características.
1. Documentación (elaboración del flujograma de procesos de la empresa, diagnóstico global de
la empresa)
  2. Recopilación de información (definir las fuentes de datos para cada uno de los procesos)
 
3 Diseño del tablero de indicadores (ficha por cada indicador, matriz de indicadores, tablero de
indicadores)
4. Reportes (Diseño de los reportes de acuerdo a lo establecido en el plan del proyecto)
 
7. Entregables del proyecto
 
  Fase del proyecto Entregable Criterio de aceptación  
Documento con la descripción de los procesos
de la empresa Debe cumplir con los
Documento con el diseño del flujograma de requisitos y características
  Documentación
procesos de la empresa definidas en el plan del  
Documento de diagnóstico global de la proyecto.
empresa
Documento con la descripción de las
Debe cumplir con los
observaciones que se realizaron de manera
requisitos y características
  Recopilación de información directa y mediante recolección de datos.
definidas en el plan del  
Listas de chequeo
proyecto.
Documentación sobre entrevistas a expertos
Documento con la elaboración de la ficha de Debe cumplir con los
Diseño del tablero de cada indicador requisitos y características
  indicadores Documento excel con la matriz de los definidas en el plan del  
indicadores proyecto.
Reportes elaborados
Actas de capacitación sobre el manejo de los Debe cumplir con las
  Reportes reportes e interpretación de la información especificaciones definidas en  
Material sobre la presentación de los reportes el plan del proyecto.
a las áreas involucradas en el proceso
 
8. Exclusiones del alcance
 
Los documentos o entregables ajenos al alcance no podrán ser incorporados al presente proyecto.
  Los documentos, instrumentos, informes que se encuentren fuera del alcance y que no fueron definidos en el  
plan de proyecto.
 
9. Supuestos y Restricciones del proyecto
 
  Supuestos Restricciones  
La empresa ANESME S.A.S, dispone del personal necesario y
La ejecución del proyecto no podrá
  suficiente para hacer el levantamiento de requerimientos dentro
superar el 1 de marzo de 2017  
de los tiempos estimados en el plan de trabajo del proyecto.
 La empresa ANESME S.A.S cuenta con una infraestructura
  adecuada y estable para la ejecución del proyecto.
La empresa ANESME S.A.S cuenta con la disponibilidad de los
  interesados durante toda la ejecución del proyecto.
La ejecución del proyecto no superará el
presupuesto estipulado en el contrato.  
La ejecución del proyecto no incluirá
ninguna fase adicional a las ya  
estipuladas en el plan del Proyecto.

2. 3 PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO.

A través de la gestión del tiempo se establecen los procedimientos y la

documentación necesaria para controlar el cronograma.

2.3.1 ¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?

Para el presente trabajo usaremos Microsoft Project versión 2013, por ser una
solución fácil de usar, intuitiva, con una curva mínima de aprendizaje. Permite
administrar recursos, calendarios, diagramas Gantt de forma eficiente, ayuda a ser
más productivos y optimizar las tareas de gestión, facilita la gestión visual para
analizar situaciones en los proyectos, su inicio, detectar desviaciones, uso de
gráficos diseñados a la medida.

2.3.2 ¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?

Para nuestro proyecto para el cálculo de duración de actividades vamos a usar:

Juicio de expertos: El juicio de expertos, guiado por la información histórica, nos

puede proporcionar información sobre el estimado de la duración o las duraciones
máximas recomendadas, procedentes de proyectos similares anteriores.

Estimación análoga: Utilizando parámetros de proyectos similares anteriores

para hacer la estimación actual: duraciones, presupuesto, complejidad, etc.
Utilizando información histórica y el juicio de expertos. Generalmente es técnica es
menos costosa y emplea menos tiempo que otros métodos de estimación, pero
por el contrario es menos exacta. Se conoce también como Estimación
Descendente.
2.3.3 ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?

Análisis de reserva: La estimación de las duraciones de las actividades incluye

reservas para contingencias (reservas de tiempo y colchones) y detallarse éstas
en la documentación del cronograma. 

De acuerdo con el equipo del Proyecto agregamos Tiempo y esfuerzo adicional a

las estimaciones de algunas actividades del Cronograma para protegernos del
riesgo de cumplimiento, haciendo reservas de Tiempo para contingencias. Es
conveniente documentar dicha reserva separadamente de la duración y/o
esfuerzos efectivos de forma que pueda ser estudiada de forma separada.

A continuación, relaciono las actividades sobre las cuales se hizo reserva de

tiempo:

 Seleccionar los procesos principales o críticos que son necesarios para

gestionar los proyectos.

 Entender cuáles son los datos básicos que requiere como ingreso a cada
uno de los procesos que intervienen en la gestión de proyecto.

 Determinar la fuente donde se almacena la información de cada una de los

procesos que intervienen en la gestión de proyectos.

 Identificar los indicadores que irán en cada reporte y en el tablero.

 Definir el formato de presentación del reporte de indicadores basado en las

necesidades del público objetivo identificado anteriormente.

2.3.4 ¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?

La línea base proporciona los puntos de referencia respecto al cual comparar el

progreso del proyecto real, la línea base debe incluir las mejores estimaciones de
duración de tarea, comienzo y fin fechas, costos y otras variables de proyecto que
desee supervisar. La línea base también puede representar una obligación
contractual para el proyecto. Si la información de la línea base difiere
constantemente con los datos actuales puede indicar que el plan original ya no es
preciso, posiblemente porque ha cambiado la naturaleza del proyecto. Si en el
proyecto las partes interesadas aceptan que la diferencia es significativa, puede
modificar o rediseñar la línea base en cualquier momento durante el proyecto. La
modificación de las líneas de base es especialmente útil para proyectos largos o
de proyectos en que la línea base representa relevante por cambios significativos
en las tareas programadas o costos.

Razones aceptables para el cambio en el cronograma del proyecto:

 Solicitud de cambio en el alcance por parte del cliente

 Desastres naturales
 Atrasos ocasionados por subcontratistas
 Mal establecimiento de la secuencia de las actividades

2.3.5 ¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en

relación a la línea base?

La flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas
tempranas y tardías, lo cual se conoce como “holgura total”. Las rutas críticas
tienen una holgura total igual a cero o negativa y las actividades del cronograma
en una ruta crítica reciben el nombre de “actividades críticas”. Una ruta crítica se
caracteriza normalmente por el hecho de que su holgura total es igual a cero. Las
redes pueden tener varias rutas casi críticas. Puede ser necesario realizar ajustes
a las duraciones de las actividades, a sus relaciones lógicas, a los adelantos y a
los retrasos, o a otras restricciones del cronograma para lograr caminos de red
con una holgura total igual a cero. Una vez que se ha calculado la holgura total de
un camino de red, entonces se puede determinar la holgura libre, que es la
cantidad de tiempo que una actividad puede atrasarse dentro de un camino de
red, sin demorar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad sucesora
inmediata dentro de dicho camino de red.

2.3.6 ¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una

actividad?

Revisiones del desempeño: Las revisiones del desempeño permiten medir,

comparar y analizar el desempeño del cronograma, en aspectos como las fechas
reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración restante para
el trabajo en ejecución. Una parte importante del control del cronograma es decidir
si la variación del cronograma requiere acciones correctivas.

Para nuestro caso, un retraso importante en una actividad que está fuera de la
ruta crítica puede tener un efecto mínimo en el cronograma total del proyecto,
mientras que un retraso menor en una actividad crítica o casi crítica puede requerir
una acción inmediata.

2.3.7 ¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances?

Para gestionar los avances tendremos en cuenta las siguientes entregables:

1.1. Planeación

1.1.1. Planeación

1.2. Análisis y Diseño

1.2.1. Identificar los procesos asociados a rentabilidad, eficiencia

1.2.2. Identificar necesidades de Información existentes en los procesos

1.2.3. Identificar fuentes en las cuales se almacena información

1.3. Implementación
 1.3.1. Identificar fuentes en las cuales se almacena información

1.3.2. Diseñar reportes

1. Diseño de Reportes
de ANESME S.A.S

1.1 Planeación 1.2. Analisis y Diseño 1.3. Implementación

1.1.1 Definir el 1.2.1 Identificar los 1.3.1 Definir metricas

alcance procesos asociados a e Indicadores
rentabilidad,
eficiencia

1.3.2 Diseñar
reportes
1.2.2 Identificar
necesidades de
Información
existentes en los
procesos

1.2.3 Identificar
fuentes en las cuales
se almacena
información

Diagrama EDT

2.3.8 ¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los avances? Por
ejemplo, análisis del valor ganado.

Gestión del valor ganado: La gestión del valor ganado (EVM) se utiliza
comúnmente para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance
del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto
a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Es una técnica de
dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada
con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del
proyecto. La EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada
paquete de trabajo y cada cuenta de control:

Valor planificado: El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado asignado

al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de
la estructura de desglose del trabajo. Incluye el trabajo detallado autorizado, así
como el presupuesto para dicho trabajo autorizado, que se asigna por fase
durante el ciclo de vida del proyecto. El total del PV se conoce a veces como la
línea base para la medición del desempeño (PMB). El valor planificado total para
el proyecto también se conoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC).

Valor ganado: El valor ganado (ev) es el valor del trabajo completado expresado
en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad
del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el
trabajo autorizado que se ha completado, más el presupuesto autorizado para
dicho trabajo completado. El ev medido debe corresponderse con la línea base del
pv (pmb) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del pv para un
componente. El término ev se usa a menudo para describir el porcentaje
completado de un proyecto.

Costo real: El costo real (AC) es el costo total en el que se ha incurrido realmente
y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una
actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el costo total
en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC
debe corresponderse, por su definición, con lo que haya sido presupuestado para
el PV y medido para el EV. El AC no tiene límite superior; se medirán todos los
costos en los que se incurra para obtener el EV.

2.3.9 ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?

Para los informes de avance se realizará:

Se llevará un control del cronograma para dar seguimiento a los avances del
mismo y gestionar cambios en la línea base.
Mediciones del desempeño del trabajo: Los valores calculados de la variación del
cronograma (SV) y del índice de desempeño del cronograma (SPI) para los
componentes de la EDT, en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de
control, se documentan y se deben comunicar a los interesados.
Los tres parámetros (valor planificado, valor ganado y costo real) pueden
monitorearse e informarse, por periodos semanalmente y de forma acumulativa.
2.3.11 Definición de Actividades:

Lista de Actividades
ID Actividades
1 Inicio del Proyecto
1.1 Etapa 1: Planeación
1.1.1 Definir el alcance del proyecto
1.1.2 Elaborar la WBS
1.2 Etapa 2: Análisis y Diseño
1.2.1 Identificar los procesos asociados a la generación de la rentabilidad,
eficiencia y eficacia de la organización
1.2.1.1 Identificar cuáles son los procesos que intervienen en la gestión de
proyectos
1.2.1.2 Seleccionar los procesos principales o críticos que son necesarios para
gestionar los proyectos.
1.2.2 Identificar las necesidades de información existente en cada uno de
los procesos
1.2.2.1 Entender cuáles son los datos básicos que requiere como ingreso a
cada uno de los procesos que intervienen en la gestión de proyecto
1.2.2.2 Identificar cuáles son los datos que está manejando cada uno de los
procesos que intervienen en la gestión de proyectos
1.2.3 Identificar las fuentes en la cuales se almacena la información que se
genera en cada proceso
1.2.3.1 Determinar la fuente donde se almacena la información de cada una
de los procesos que intervienen en la gestión de proyectos
1.2.3.2 Identificar si la información con la que se cuenta es la necesaria
1.3 Etapa 3: Implementación
1.3.1 Definir las métricas e indicadores que se requieren en cada uno de los
procesos
1.3.1.1 Identificar los indicadores globales de cada proceso
1.3.1.2 Identificar los indicadores que irán en cada reporte y en el tablero
1.3.2 Diseñar los reportes y tableros de indicadores que se requieren en
cada uno de los procesos
 1.3.2.1 Identificar el público objetivo que requiere el reporte de indicadores
de los procesos de la empresa
1.3.2.2 Definir el formato de presentación del reporte de indicadores basado
en las necesidades del público objetivo identificado anteriormente
1.4 Cierre

2.3.12 Duración de Actividades:

Lista de Actividades
ID Actividades Duración Predecesora
(días)
1 Inicio del Proyecto
1.1 Etapa 1: Planeación
1.1.1 Definir el alcance del proyecto 3
1.1.2 Elaborar la WBS 1
1.3 Etapa 2: Análisis y Diseño
1.2.1 Identificar los procesos asociados a la generación de la
rentabilidad, eficiencia y eficacia de la organización
1.2.1. Identificar cuáles son los procesos que intervienen en 20 4
1 la gestión de proyectos
1.2.1. Seleccionar los procesos principales o críticos que son 30 4
2 necesarios para gestionar los proyectos.
1.2.2 Identificar las necesidades de información existente
en cada uno de los procesos
1.2.2. Entender cuáles son los datos básicos que requiere 20 8
1 como ingreso a cada uno de los procesos que
intervienen en la gestión de proyecto
1.2.2. Identificar cuáles son los datos que está manejando 15 11
2 cada uno de los procesos que intervienen en la gestión
de proyectos
1.2.3 Identificar las fuentes en la cuales se almacena la
información que se genera en cada proceso
1.2.3. Determinar la fuente donde se almacena la 20 11
1 información de cada una de los procesos que
intervienen en la gestión de proyectos
1.2.3. Identificar si la información con la que se cuenta es la 20 14
2 necesaria
1.3 Etapa 3: Implementación
1.3.1 Definir las métricas e indicadores que se requieren en
cada uno de los procesos
1.3.1. Identificar los indicadores globales de cada proceso 20 15
1
1.3.1. Identificar los indicadores que irán en cada reporte y 20 15
2 en el tablero
1.3.2 Diseñar los reportes y tableros de indicadores que se
requieren en cada uno de los procesos
1.3.2. Identificar el público objetivo que requiere el reporte 25 19
 1 de indicadores de los procesos de la empresa
1.3.2. Definir el formato de presentación del reporte de 25 21
2 indicadores basado en las necesidades del público
objetivo identificado anteriormente
1.4 Cierre 1

2.3.13 Desarrollo del Cronograma:

Teniendo definidas las actividades, la secuencia y la estimación de tiempo de cada

actividad, se procedió a realizar la programación del proyecto en estudio. El
resultado de esta labor se anexo como, Cronograma del Proyecto. Para realizar
este cronograma se utilizó el programa MS Project 2013.

Durante el desarrollo del Cronograma se analizó el orden de las actividades, su

duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma
del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la
herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para
completar las actividades del proyecto.

El método de la ruta crítica según PMI 2008 calcula las fechas teóricas de inicio y
finalización tempranas y tardías para todas las actividades, sin considerar las
limitaciones de recursos, realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia
atrás toda la red del cronograma. Las fechas de inicio y finalización tempranas y
tardías resultantes no constituyen necesariamente el cronograma, sino que más
bien indican los periodos dentro de los cuales pueden planificarse actividades,
teniendo en cuenta las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los
adelantos, los retrasos y otras restricciones conocidas.
Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías calculadas pueden ser
afectadas por la holgura total de la actividad que proporciona flexibilidad al
cronograma y cuyo valor puede ser positivo, negativo o nulo.
2.3.14 Diagrama de Red:
Estos diagramas, con la información de la fecha de las actividades, muestran la
lógica de la red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran
dentro de la ruta crítica del proyecto.

2.3.1 Cronograma del Proyecto

2.3.17 Diagrama Gantt

Dentro del diagrama de Gantt se puede observar aquellas tareas que son críticas,
en donde cualquier modificación, alteración puede incidir a cambiar la fecha de
finalización del proyecto. Estas tareas inciden en otras tareas sucesoras.

Estas tareas componen la ruta crítica.

1.2.1.1 Identificar cuáles son los procesos que intervienen en la gestión de

proyectos

1.2.2.1 Entender cuáles son los datos básicos que requiere como ingreso a
cada uno de los procesos que intervienen en la gestión de proyecto

1.2.3.1 Determinar la fuente donde se almacena la información de cada una

de los procesos que intervienen en la gestión de proyectos

1.2.3.2 Identificar si la información con la que se cuenta es la necesaria

1.3.1.1 Identificar los indicadores globales de cada proceso

1.3.1.2 Identificar los indicadores que irán en cada reporte y en el tablero

En Project desde el menú vista en Programación podemos observar las tareas con
la fecha límite de comienzo, la fecha límite de finalización, su máxima demora
permisible y el margen total de demora que se permite sin alterar la fecha de
finalización de todo el proyecto.
2.4 PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

La gestión de costos del proyecto consta de tres segmentos:

2.4.1 Costos de administración del proyecto

Los costos de administración son básicamente aquellos destinados a la

administración y control del proyecto, en este caso solo se tomará en cuenta los
costos de mano de obra del personal especializado a cargo del proyecto
(Ingeniero y Supervisor del proyecto); por otra parte, desestimamos los costos
administrativos, muebles, servicios, suministros de oficina que son facilitados por
la empresa, en forma normal, por lo que no constituyen un valor adicional para
este proyecto.

2.4.2 Costos de ejecución:

Estos se han reunido en el concepto de grupo de trabajo, que agrupa el equipo de

técnico especializado, auxiliares necesarios para diseñar el tablero de indicadores,
en total 3 personas. Hemos considerado salarios y demás prestaciones a cargo de
la empresa. Por razones de confidencialidad empresarial, no es posible detallar
salarios específicos de los miembros del grupo, el valor total de nómina
proyectado a cinco meses.

2.4.3 Otros costos:

Representados principalmente en compra de hardware y software requeridos

como actualización para desarrollar el proyecto; de igual manera, contempla
transporte y viáticos.

CUADRO 1: Recursos empleados para cálculo de costos

CLASIFICACIÓ
RECURSO N CÓDIGO
Ingeniero Trabajo ING
Supervisor Trabajo SUP
Soporte Trabajo TEC
 Viáticos Costo TRANSP
Hardware Costo HARD
Software Costo SOFT

De lo anterior se desprende la tabla de costos proyectado del proyecto el cual

asciende a $46 millones de pesos colombianos, lo cual se considera bastante
aceptable, con los requisitos iniciales y la caracterización del proyecto.

RECURSO COP $$
Gestión del Proyecto $32.500.000,00
Hardware* $8.400.000,00
Software $1.145.000,00
Transportes $3.000.000,00
Otros Materiales $1.000.000,00
Total $46.045.000,00
*valores cerrados al mil más cercano

2.4.4 Control de Costos:

Formulario de planilla: donde se recogen los datos generales por empleado de las
horas utilizadas.

 Reporte tiempo de trabajo: Este es un formulario que se llena día a día por el
encargado del trabajo en sitio, donde indica el trabajo realizado, los
participantes y el tiempo empleado por cada participante en dicho trabajo.
 Formulario de reporte de viáticos: Este documento recoge los costos por
concepto de alimentación y hospedaje asociados a una obra o un trabajo en
particular, se reportan en forma individual por cada empleado que realiza el
gasto.
 Soporte Compras: Son los comprobantes de todo material físico (hardware,
otros elementos) y licencias de software requeridos para el desarrollo del
proyecto.

Todos los datos, son recopilados en los sistemas de la empresa y son

actualizados cada semana, de modo que es posible llevar un seguimiento del
avance y evolución del proyecto. Para la gestión de costos y tiempo, el ingeniero
del proyecto debe verificar los datos que brinda el sistema en relación con el
reporte tiempo de trabajo y los sistemas de la empresa, control semanal, en caso
de diferencias debe tomar oportunas medidas correctivas pertinentes. Este plan
de gestión constituye la primera línea base del proyecto y aunque está sujeta a
variaciones, es el acumulado de información en los sistemas y personal técnico de
muchos años de experiencia en estas labores.

Los pagos por compras se efectúan dentro del mes siguiente, luego de la entrega
a satisfacción.

CUADRO 2: Resumen de costos por actividad

Diseño de Reportes ANESME S.A. $46.045.000,00

Planeación $13.813.500,00
Análisis y Diseño $27.627.000,00
Implementación $4.604.500,00