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ESPOCH

FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS


ESCUELA DE INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORA ASIGNATURA: CONTROL DE COSTOS Y PRESUPUESTOS La educacin necesita tanto de formacin tcnica, cientfica y profesional como de sueos y utopa. TEMA:
USO DE LA INFORMACIN DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

INTEGRANTES: DOCENTE: Ing. Vctor Albn SEMESTRE: Sexto 3

Riobamba _ Ecuador

INTRODUCCIN

En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una lnea de producto, ambas requieren adecuada informacin. Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o grande, est en funcin directa del tipo de informacin disponible, por lo tanto, si se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, se debe contar con un buen sistema de informacin: a mejor calidad de la informacin, se asegura una decisin acertada.

CONCLUSIONES La toma de decisin nos ayuda a conocer mejor la rentabilidad de la produccin de cada
artculo.

Estas decisiones nos ayudan a mejorar nuestros conocimientos, y as en el futuro tomar las mejores decisiones.
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OBJETIVOS Anlisis de costos e ingresos incrementales en las decisiones gerenciales. Definir los costos amortizados, costos evitables y costos de oportunidad; en el anlisis de las decisiones gerenciales. Explicar la importancia de las consideraciones cualitativas en las decisiones administrativas.

CAPTULO III USO DE LA INFORMACIN DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisin, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos ms simples como el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas de cursos de accin.

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La toma de decisin gerencial es un complejo proceso de solucin de problemas que consiste en una serie de etapas sucesivas. Estas etapas se unirn como sea posible si la gerencia espera cualquier grado de xito que se derive del proceso de toma de decisin. Las seis etapas en el proceso de toma de decisin son: Deteccin e identificacin del problema Bsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un nuevo modelo. Definicin de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo escogido Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y un anlisis de los datos relativos para el curso de accin alternativo. Seleccin e instrumentacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la gerencia. Evaluacin de la posdecisin a travs de retroalimentacin para proveer a la gerencia los medios para determinar la efectividad del curso de accin escogida en la solucin del problema. Bsicamente no existe un procedimiento para tomar una decisin, todo depender de la creatividad del encargado de decidir, aunque se pueden establecer ciertas pautas. Primero efectuaremos algunas definiciones. Los costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternativos de accin y pueden descartarse si se cambia o elimina alguna actividad econmica. Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia. Los costos hundidos son un ejemplo de los costos irrelevantes. Estos son costos pasados que ahora son irrevocables, como la depreciacin de la maquinaria. Cuando se les confronta con una seleccin, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un anlisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones. La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos especficos de una situacin dada determinarn cules costos son relevantes y cules irrelevantes. Costos e ingresos incrementales (o decrementales): Equivale a un Incremento (o descenso) en los costos o ingresos totales al tomar un curso de accin alternativo. Formatos Alternativos de Informes

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En el anlisis del papel del contador general en la etapa donde se toman decisiones se menciona la elaboracin de varios informes necesarios para la gerencia en la seleccin de implementacin para la solucin ptima de un problema. La funcin del reporte es reunir y asumir toda la informacin acumulada en los distintos procesos de toma de decisiones. Existen tres modelos comunes: 1. Formato del Costeo Total: Los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presentan para cada alternativa.

Cuadro 1 Formato de COSTO TOTAL FORMATO DE Costo Total


ALTERNATIVA DE DESECHAR PRECIO DE VENTA (-) Costos de Colocacion Costos Hundidos Perdida $ 20,00 5,00 90,00 $(75,00) ALTERNATIVA DE REMOLDEAR PRECIO DE VENTA Menos: Materiales Directos Mano de Obra Directa CIF- Variables Costos Hundidos Perdida: $ 40,00 6,00 7,00 9,00 90,00 $(72,00)

(Segn John Dearden,2007,p89)

2. Formato del Costo Diferencial: Los costos e ingresos relevantes se presentan para cada opcin.

Cuadro 2

FORMATO DEdel Costo Total Formato COSTO DIFERENCIAL


ALTERNATIVA DE DESECHAR PRECIO DE VENTA Menos : Costo de Colocacion Utilidad $ 20,00 5,00 $15,00 ALTERNATIVA DE REMOLDEAR PRECIO DE VENTA Menos: Materiales Directos Mano de Obra Directa CIF- Variables Utilidad $40,00 6,00 7,00 9,00

22,00 18,00

(Segn John Dearden,2007,p89)

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3. Formato del Costo de Oportunidad: Los costos e ingresos relevantes ms los costos de oportunidad se presentan para un curso nico de accin. Cuadro 3 FORMATO DE COSTO DIFERENCIAL Formato del Costo de Oportunidad
ALTERNATIVA DE DESECHAR PRECIO DE VENTA Menos : Costo de Colocacion Costo de Oportunidad Desventaja de Desechar $20,00 5,00 18,00 $(3)

Calculo del costo de oportunidad de las alternativas de remoldear Ingreso Relevante $40,00 Menos: Costo Relevante 22,00 Ingreso Relevante $18,00

(Segn John Dearden,2007,p89)

Cada uno de los informes suministrara al gerente o dueo de la empresa que toma decisiones la solucin del problema. Sin embargo el contador general escoger el ms apropiado a los hechos del problema. (Dr. Francisco Javier Quisigia Calle, 2005, p.125) 3.1 Decisin de hacer una orden especial En ocasiones se les presenta a la empresa un pedido especial el cual requiere que se venda a un precio menor que el de mercado. Las industrias producen artculos bajo su nombre o a nombre de una cadena de almacenes, los productos vendidos a las cadenas generalmente son modificados y vendidos a precios ms bajos que los productos elaborados bajo el nombre del fabricante. En adicin a la produccin y ventas regulares, a veces la empresa est en posicin de aceptar una orden especial para sus productos por debajo del precio normal. (http://loretonet.brinkster.net/Cs/Cds/COSTOS/cap6/capit_6.htm) En general esta orden especial se debera aceptar s: Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar la orden especial. Si existe capacidad ociosa en la empresa, la orden especial no produce un aumento en los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables.
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Adems los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no generen descontento en los antiguos clientes.

Ejemplo: A Snowshoe, Inc., fabricante de equipo para esquiar, se le solicit que venda exactamente 2,000 pares de esqus para una tienda de descuento de artculos deportivo localizada en Maine, a US$100 el par. Snowshoe no pondra su nombre en esta orden especial, y el distribuidor, por tanto, vendera los esqus por debajo de su precio minorista normal. La capacidad total para Snowshoe es de 25,000 pares al ao. El pronstico de ventas de la compaa para este ao, excluyendo la orden especial, es de 20,000 pares a un precio de venta de US$143.75 por unidad. El estado de ingresos presupuestado de Snowshoe es:

Cuadro 3 Pronostico de Ventas

La nica porcin de los gastos administrativos y de venta es una comisin del 12% sobre las ventas, que no sera pagada en la orden especial. Debera aceptar una orden especial a $100 el par, aun cuando el costo promedio de producir y vender un par de esqus es de $130,55 (103,05+$27,50)?

Cuadro 4 Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad)

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Snowshoe,Inc. Incrementara sus utilidades globales en $35,240 ( 2,000 unidades*$17,62 por unidad) si acepta la orden especial. Por tanto sera ventajoso hacerlo. Como alternativa, la solucin con base en el valor total en dlares seria como sigue:

Cuadro 5 Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base total en dlares)

En esta solucin de la decisin de la orden especial, se ignoro un problema muy comn sobre una carencia de suficiente capacidad productiva. Mientras la capacidad total es igual a 25,000 pares de esqus, las ventas pronosticadas fueron iguales a solo 20,000 pares de esqus de manera que la orden especial de 2,000 esqus fcilmente podra ajustarse, siempre y cuando sus ingresos relevantes excedan sus costos relevantes.

3.2 Decisin de hacer o comprar

La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un producto al proveedor cuando cuenta con espacio en la planta, equipos, mano de obra ociosa. A fin de evaluar apropiadamente
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la decisin de hacer o comprar, tanto los estndares de cantidad y calidad del componente deben ser iguales a ambos cursos de accin alternativos. HACER vs. COMPRAR DESVENTAJAS Restricciones de funcionalidades Exceso de funcionalidad Costos de conversin Limitaciones de mantenimiento cuando se ha necesitado modificar el cdigo para adaptar el Software a los requerimientos de la empresa Costos ocultos (adicionales, conversiones) HACER O COMPRAR La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un producto al proveedor cuando cuenta con espacio en la planta, equipos, mano de obra ociosa. Cuadro 6 Ventajas y Desventajas

(Segn John Dearden,2007,p89)

Ejemplo: La empresa Los Andes tiene capacidad en su planta por lo que considera la posibilidad de hacer una pieza de un producto que fabrica, la misma que tendr un precio ms bajo y dejar de

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comprarla, por lo que se debe analizar esta posibilidad tomando en cuenta la siguiente informacin por unidad: Precio de compra $ 41, gastos de transporte $ 4, costo de materia prima $ 12,5, costo de mano de obra $ 20, costos indirectos de fabricacin variables $ 10, produccin 13.000 unidades.

Cuadro 7 Decisin de hacer o comprar

(Realizado por el equipo de trabajo)

Solucin. Supngase que las instalaciones de Los Andes permanecen ociosas si no fabrican los bordado; la empresa incrementara el total de sus ingresos en $ 32500,00 por ao haciendo el bordado en vez de mandarlo hacer. Si se supone que Los Andes podra usar su capacidad ociosa para producir un nuevo producto en vez de producir los bordados, el ingreso relevante del nuevo producto debe considerarse como un costo de oportunidad de decisin. 3.3 Decisin de Eliminar productos Decisin de eliminar una lnea de productos debe eliminarse si, al hacerlo, la reduccin o ahorro en los costos excede los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyendo el impacto de descontinuar la lnea de productos sobre las restantes de la compaa y la habilidad

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de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa. A menudo, la eliminacin de una lnea de producto no causa disminucin en las ventas de otras lneas. Ambos elementos, cualitativos, deben estudiarse antes de llegar a una decisin de retirar una lnea de producto. Con frecuencia un administrador necesita determinar si un segmento, tal como una lnea de productos debe mantenerse o eliminarse. ((Dr. Francisco Javier Quisigia Calle, 2005, p.125) Llenerals motors, por ejemplo, decidi eliminar la lnea de OLDMOBILE. Una decisin de mantener o eliminar utiliza un anlisis de costos relevantes para determinar si un producto debe mantenerse o eliminarse. Si el segmento se elimina entonces los nicos ingresos y los costos rastreables deberan desaparecer; de este modo los ingresos y los costos rastreables son relevantes para la decisin. EJEMPLO 2: VANIDADES S.A, fabricante de productos para la mujer, estudia la posibilidad de eliminar de su lnea de productos los collares que en la actualidad parece no ser rentable. Cuadro 8 Decisin de eliminar un producto LNEAS DE PRODUCTOS ARETES Ventas Costos variables Margen contribucin Costos fijos: Controlables No controlable Total Utilidad (prdida) 56.000,00 100.000,00 156.000,00 74.000,00 59.000,00 60.000,00 119.000,00 (21.000,00) 45.000,00 80.000,00 125.000,00 55.000,00 160.000,00 240.000,00 400.000,00 108.000,00 $ 500.000,00 270.000,00 de 230.000,00 COLLARES $ 300.000 202.00,00 98.000,00 PULSERAS $ 400.000 220.00,00 180.000,00 TOTAL 1200.000,00 692.000,00 508.000,00

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Solucin: Con base en el anterior estado de ingresos de lneas de productos parece que al eliminarse la lnea de producto de collares, VANIDADES S.A, ahorrara $ 21.000,00 al ao. Sin embargo, un anlisis del costo diferencial conduce a una conclusin totalmente diferente: Cuadro 9 Anlisis del costo diferencial de eliminar la lnea de producto de collares Beneficios: Costos variables evitables..$ 202.000 Costos fijos controlables evitables..$ 59.000 Total de costos evitables.. Perdidas: Disminucin del ingreso. Desventaja de eliminar la lnea de producto de collares 300.000 39.000 $ 261.000

Ante estos resultados, nos preguntamos: Cundo debemos eliminar la produccin de un producto? Esta pregunta es respondida a travs de una adecuada clasificacin de los costos fijos: a) Costos fijos puros o generales y b) Costos fijos especficos del producto u operacin. Los costos fijos puros, son aquellos que cambian, como consecuencia del volumen de la produccin, independientemente de que un determinado producto exista o no. La depreciacin de los equipos y el sueldo del gerente general, son ejemplos de ello. Los costos fijos especficos, son aquellos que permanecen constantes dentro de un rango de operacin y son adems, costos fijos asociados de manera especfica al producto o actividad analizados, de manera que si esos
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productos o servicios desaparecen, los costos fijos asociados tambin desaparecen. Este tipo de costos los constituyen los gastos de publicidad de un producto en particular, si desaparece el producto, obviamente desaparece la utilidad. 3.3 Mezclar un Producto o un Servicio

Un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos mltiples en una instalacin comn, las limitaciones surgen de los recursos disponibles como nmero de horas mquina disponible, o nmero fijo de unidades disponibles de materiales directos, el gerente tendr que tomar una decisin de combinacin ptima de productos para fabricarlos de acuerdo a las limitaciones de produccin. Ejemplo: La empresa Modelo solicita analizar la mejor alternativa para mezclar la produccin si cuenta con un total de horas mquina de 1500 Cuadro 10

Los datos del estado de resultados son: Cuadro 11

Para utilizar en forma ptima las horas mquina disponible de 1500, debemos analizar en funcin del porcentaje de margen de contribucin en funcin de ventas.

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De estos resultados decimos entonces que el producto ms rentable es l D con el 50% de margen de contribucin, y luego el resto de productos. Entonces vamos a asignar las horas disponibles de 1500 en funcin de estos porcentajes.

Cuadro 12

Tomando en cuenta la distribucin de las horas para cada producto de acuerdo a la disponibilidad de las mismas y en funcin del porcentaje de margen de contribucin el nmero de unidades por producto ser: Cuadro 13 Producto D Producto B Producto A 800 1200 8600

El Estado de resultados con la mezcla propuesta tiene un resultado a nivel de margen de contribucin positivo y es el siguiente:

Cuadro 14

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El Estado de Resultados si la empresa dispona de las 1890 horas necesarias se presenta as: Cuadro 15

3.5 Decisin de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto Costos conjuntos Son aquellos en los que incurre la empresa al obtener de forma simultnea ms de un producto, o al adquirir por medio de una misma operacin de compra, materias primas de calidades diferentes. Caractersticas de los Costos Conjuntos son: Principales Poseen un valor de venta considerable. Los Productos no pueden obtenerse por separado, tampoco suprimirse alguno de ellos. Son procesados conjuntamente, pero se identifican individualmente en un punto de separacin. Son fabricados en grandes cantidades.

Secundarias Poseen un valor de venta pequeo (nfimo) Los Productos no pueden obtenerse por separado, tampoco suprimirse alguno de ellos. Son procesados conjuntamente, pero se identifican individualmente y de los productos principales en un punto de separacin. Son generados incidentalmente

Punto de separacin
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Equivale al lugar en el cual se separan los productos conjuntos y los subproductos. A partir de este punto los productos pueden ser procesados adicionalmente (cuando los ingresos adicionales superan los costos adicionales). Toma de decisiones en costos conjuntos Por ejemplo: decidir si los productos conjuntos se venden en su estado inicial, o si es ms atractivo someterlos a un proceso posterior y convertirlos en otros productos de mayor valor comercial. Para tomar esta decisin, se debe aplicar el criterio incremental, este criterio no considera la asignacin de costos conjuntos, solamente los ingresos y costos incrementales de la decisin a tomar. EJEMPLO: Martha Rodrguez dirige una granja maderera en la costa oeste. El costo de cortar, transportar y procesar inicialmente los arboles es de $12000 por corte. Los troncos de los rboles se cepillan para remover la corteza y cuadrar los trozos de madera de modo que puedan cortarse en tablas. La seora Martha Rodrguez actualmente est vendiendo sus tres productos en el punto de separacin, pero est considerando procesarlo y adicionalmente. Los precios de venta de los costos necesarios para evaluar la poltica de produccin de Martha Rodrguez son como sigue: COSTOS DE INGRESOS POR CORTES DE ARBOLES Cuadro 16

PRODUCTO SI SE PRODUCTO EN PROCESA EL PUNTO DE ADICIONAL SEPARACION MENTE Corteza tabln piezas recortados madera terciada Troncos recortadas tablaje

(1) INGRESO LEVANTE VENTAS EN PUNTO SEPARACION $ 1.000,00 $ 6.500,00 $ 15.600,00

DE DE EL DE

(2)INGRESO DE LEVANTE DE VENTAS SI SE PROCESA ADICIONALME NTE $ 1.500,00 $ 8.400,00 $ 21.000,00

(4) COSTOS DEL PROCESAMIE NTO ADICIONAL $ 500,00 $ 1.900,00 $ 5.400,00

(5) UTILIDAD INCREMENTAL (DECREMENTAL) DE PROCESAR ADICINALMENT E $ (300,00) $ 200,00 $ 1.200,00

* ingreso relevante de ventas si se procesa adicionalmente menos el ingreso relevante de ventas en el punto de separacin *Ingreso incremental de ventas menos costos de procesamiento adicional

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SOLUCION: Para este anlisis, los $12000 de costo de procesamiento inicial (es un costo conjunto) son un costo irrelevante. La decisin de procesar adicionalmente puede tomarse examinando con la columna 5. Martha Rodrguez debe seguir vendiendo la corteza en el punto de separacin, puesto a que el proceso adicional disminuir las utilidades globales de la firma en $300. Sin embargo, los otros dos productos del proceso conjunto deben procesarse adicionalmente puesto que incrementara las utilidades de la compaa en $1400 ($1200 + $200) por corte de rboles. Aunque los costos conjuntos son irrelevantes en una decisin de vender en el punto de

separacin o procesar adicionalmente son relevantes en una decisin de emprender inicialmente de un proceso conjunto. De acuerdo con los datos del problema anterior se ha preparado el siguiente anlisis Cuadro 17

A partir de ese anlisis es evidente que Martha Rodrguez emprendera inicialmente el proceso conjunto. Obsrvese que los ingresos por concepto de ventas los costos conjuntos en el punto de separacin son relevantes y que los costos del procesamiento adicional son irrelevantes.

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