Estructuras organizacionales y gestión

del conocimiento
Unidad 4. Diagnóstico organizacional
 Concepto

• El diagnóstico organizacional es el proceso analítico

por medio del cual se identifica la situación real de
la empresa o compañía, con el fin de detectar y
solucionar los problemas o inconvenientes que se
estén presentando en un momento determinado y
establecer las tácticas y estrategias para optimizar
los recursos técnicos y humanos, los procesos de
producción a nivel interno y externo de la
organización.
 Diagnóstico y eficiencia organizacional

• Es el estudio que se encarga de evaluar la situación

de la empresa, sus conflictos o problemas que
existen en la empresa, sus potencialidades o hasta
dónde puede llegar, así como las vías de desarrollo
a través de cambios que lo ayuden a mejorar.
 Modelos de diagnóstico organizacional

• 1. Mintzberg – La estructura en cinco:

• A) Cumbre estratégica: Se ubica a la alta gerencia.
Estructura Simple: Supervisión directa, en que la parte
de mayor importancia es la cumbre estratégica
• B) Línea Media: Está formada por los gerentes. Forma
Divisional: Basada en la estandarización de los
productos o servicios.
• C) Núcleo Operativo: Son los operarios, quienes
ejecutan el trabajo de producir los productos y
servicios de la organización. Burocracia Profesional:
Esta configuración se basa en la estandarización de
destrezas y conocimientos de los trabajadores.
• D) Estructura Técnica: Está constituida por expertos
dedicados a la estandarización del trabajo.
Burocracia Mecánica: Su base se encuentra en la
estandarización de procesos de trabajo
• E) Staff de Apoyo: Se ubican todas las unidades que
ofrecen servicios indirectos al resto de la
organización. Adhocracia: Su fundamento es el
ajuste mutuo. La parte clave es el Staff de apoyo, a
veces unido al núcleo operativo.
 Hax y Majluf

• Si se desea diseñar una organización, es

conveniente seguir los siguientes pasos:
• 1. Definir una estructura organizacional básica.
• 2. Definición detallada de la estructura
organizacional.
• 3. Crear un balance entre la estructura
organizacional y los procesos que la acompañan:
planificación, control de gestión, comunicación e
información y los sistemas de recursos humanos y
de recompensas.
 Lawrence y Lorsch – contiNgencia

• Es una teoría estructural funcionalista que

considera a las organizaciones como
organismos que se adaptan a su medio ambiente, o
sea sistemas abiertos que interactúan con su
entorno para reproducir el sistema social.
 PATRICK WILLIAMS - TRIDIMENSIONAL

• Contempla a la organización como un sistema

compuesto de varios subsistemas que interactúan entre
sí y con el ambiente.
• Se obtiene una visión total del sistema cliente,
permitiendo un diagnóstico integral del mismo.
Contempla 4 subsistemas:
• A) Administrativo: Está configurado por la estructura
organizacional, funcional y las responsabilidades.
Altamente influenciado por la tecnología de la
organización e incluye aspectos como políticas,
procedimientos, reglas administrativas, sistemas y
estilos de supervisión y todos los aspectos utilizados
para facilitar el proceso administrativo.
• B) Humano: Compuesto por la gente que
proporciona a la organización habilidades,
conocimientos e ideas técnicas y administrativas.
Abarca el clima organizacional, la capacitación y
desarrollo de personal, el liderazgo y la motivación.
• C) Tecnológico: conformado por la tecnología,
herramientas, maquinaria, procesos y métodos
técnicos requeridos para producir bienes y
servicios.
• D) Entorno: Considera el contexto externo, interno
y competitivo
 Leonard Schiesinger – sensing

• Este autor divide a la organización en cinco

subsistemas:
• A) Cultura: Conjunto de creencias y valores
comúnmente aceptados por todos los miembros de la
organización.
• B) Diseño: tiene que ver con la estructura de la
organización:
• 1) Mecanicista: Estructura rígida y muy controlada,
poca participación en la toma de decisiones de los
empleados de niveles inferiores.
• 2) Organicista: Muy adaptable y flexible
• C) Medio: Hace referencia a lo externo como la
economía, la comunidad, los clientes, la
competencia, el mercado de trabajo.
• D) Resultados: Son las utilidades, el volumen de
costo y las ganancias, así como el desarrollo y la
satisfacción personal de los empleados.
• E) Procesos de renovación: Son la evaluación de
metas, investigación de mercado, cambios
tecnológicos y administrativos que ayudan a
mejorar la organización.
 High performance organization – H.P.O

• Estructura conceptual validada científicamente que los

directivos pueden utilizar para decidir en qué deben hacer
hincapié para mejorar el rendimiento de su organización y
lograr que este sea sostenible. Los directivos deben de
adaptar este modelo a su situación organizativa específica
del momento, diseñando una variante propia del modelo
que se adecue a su organización.
• Se compone de cinco factores de alto rendimiento:
• A) Alta calidad del equipo directivo
• B) Apertura y orientación a la acción
• C) Compromiso a largo plazo
• D) Mejora continua y renovación
• E) Alta calidad de los empleados
 French y Bell

• Debe surgir la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y

las áreas problema, a partir del análisis del entorno y de los siguientes
subsistemas:
• A) Subsistema tecnológico: tareas, mecanismos de apoyo.
• B) Subsistema social-humano: liderazgo, filosofía de la organización,
diseño de recompensas, cultura, clima, motivación, toma de decisiones.
• C) Subsistema normativo: métodos, manuales, procedimientos,
maquinaria, legalidad de la relación.
• D) Subsistema estructura: funciones, estructura orgánica, procesos,
ámbito de control, comunicación formal y responsabilidades.
 Hornsten y Tichy – Hágalo usted mismo

• Es la práctica o reparación de cosas por uno mismo, de modo que

se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo tiempo.
• Está compuesto por cinco fases:
• 1) Exploración y desarrollo de un modelo de diagnóstico
• 2) Desarrollo de estrategias de cambio
• 3) Desarrollo de técnicas de cambio
• 4) Evolución de las condiciones necesarias para asegurar el éxito
• 5) Evaluación de las estrategias de cambio.
 HERRAMIENTAS DE REORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL

• Empowerment: es darle más poder a la gente, delegar autoridad a los

empleados para que puedan decidir sobre su propio trabajo y encuentren
menos barreras en la ejecución de mejoras, solución de conflictos, etc.
• Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
reconocidas como las mejores prácticas, aquellos competidores más duros
• Reingeniería: consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y
rapidez.
• Outsourcing: Método de trabajo en el que una empresa delega ciertas funciones en
departamentos externos u otro tipo de negocios que se dedican profesionalmente a
ello. Estas tareas pueden ser subcontratadas a una agencia externa o a un individuo
independiente que trabaje como autónomo y desee realizar ese trabajo a modo
externalizado.
• Downsizing: Es una forma de reestructuración o reorganización de las empresas
mediante la que se mejora los sistemas de trabajo. Se lleva a cabo el rediseño
organizacional y el personal para mantener la competitividad en el mercado y de cara a
la competencia y los cambios sociales.
• A) Downsizing proactivo: se prepara para eventuales cambios en el entorno de la
empresa.
• B) Downsizing reactivo: responde al cambio y que suele dar lugar a reducción de
personal y otros efectos.
Clusters: Michael Porter definió los clusters como “Una agrupación de
empresas e instituciones relacionadas entre sí, pertenecientes a un mismo
sector o segmento de mercado, que se encuentran próximas
geográficamente y que colaboran para ser más competitivos”

Teletrabajo: Es el trabajo realizado a distancia utilizando Tecnologías de la

Información y la Comunicación más conocidas como TICs (PC, Internet,
celular, teléfono y cámara digital, entre otras)

Redes de trabajo: se conoce también como networking, esto significa una

estructura diferente que permite a las empresas transferir operaciones a
otras empresas, unidades de negocios independientes o separado que se
interconectan entre sí por medio de una central
• La empresa central coordinará al resto de empresas y
además tiene a su cargo el negocio central de la
compañía, conocido como core business. Ejemplo:
Franquicias de restaurantes ya que existe un
coorporativo (que proveerá los insumos) y unidades de
venta.
• Tiene dos enfoques:
• 1) Modular: Puede trabajar por bloques según se
requiera permitiendo un intercambio de información
más ágil.
• 2) Celular: se logra agrupar las operaciones por
pequeños grupos independientes y autosuficiente.