1.
2 Nike toma la delantera a sus
competidores, pero tiene un largo
camino por recorrer
Nike Inc. (www.nike.com), localizado en Beaverton, Oregon, es
el principal fabricante de calzado deportivo en Estados Unidos
y una de las marcas estadounidenses más reconocidas entre los
consumidores extranjeros. Este alto grado de reconocimiento es
una de las razones fundamentales del éxito de Nike. En el año
fiscal de 2005 que terminó el 31 de mayo de ese año, la empresa
seguía a la alza, con ventas por más de $13,700 millones de dó-
lares. En 2006 las marcas registradas de la compañía incluían a
Nike y Swoosh Design, que se vendían bajo las marcas de Cole
Haan, Bauer y Nike. La compañía operaba 23 centros de dis-
tribución en Europa, Asia, Australia, Latinoamérica, África y
Canadá.
Ese éxito quizá se deba a sus campañas de publicidad basa-
das en el concepto. La empresa utiliza un proceso que se conoce
como “transferencia de imagen”. Los anuncios de Nike por lo
regular no colocan específicamente un producto o mencionan el
nombre de la marca, sino que crean una atmósfera o un estado de
ánimo que luego se asocia con la marca. “No pretendemos hacer
anuncios. La meta fundamental es establecer una conexión”, afir-
ma Dan Weiden, ejecutivo de una de las agencias de publicidad
de Nike. Un anuncio presentó a los Beatles y fragmentos de los
atletas de Nike, Michael Jordan y John McEnroe, yuxtapuestos
con imágenes de gente común que también practicaba deportes.
Se utilizó para insinuar que los deportistas reales prefieren Nike
y que tal vez si el público general compra la marca, también
jugará mejor. Los impredecibles anuncios de Nike basados en la
imagen van desde los escandalosos, como la campaña “Busca y
destruye” lanzada en los juegos olímpicos de 1996 que presenta-
ba sangre y vísceras reales, hasta los humorísticos como el pri-
mer anuncio usado para presentar a Michael Jordan usando la
marca con su nombre. Este anuncio hacía la irónica sugerencia
de que el propio Jordan había metido la mano en la producción,
al escabullirse de un juego de los Bulls en el medio tiempo para
correr a su compañía, y luego regresar a tiempo para la segunda
mitad del juego.
En 1998 Nike pasó a una nueva fase en su estrategia de
marketing en la que enfatizaba más sus habilidades para la inno-
vación de su producto, que la actitud jocosa y atrevida que había
mostrado en los años anteriores. “Reconocemos que nuestros
anuncios necesitan decir a los consumidores que estamos intere-
sados en la innovación del producto y no sólo en los deportistas
y la exposición. Debemos probarles que no sólo pasamos zum-
bando [el sello característico de Nike] para ganar dinero”, señala
Chris Zimmerman, director de publicidad de Nike en Estados
Unidos. Con el lanzamiento de la campaña “Yo puedo”, Nike
mostró menos a los deportistas famosos que anteriormente enga-
lanaban su producción de marketing, y exhibió más la imagen del
producto que en su campaña anterior de “Sólo hazlo”. Reciente-
mente sus competidores Reebok y Adidas tuvieron mucho éxito
con sus anuncios más enfocados en el producto. A pesar de que
Nike cambió el enfoque, no se alejó del marketing innovador.
El 4 de septiembre de 2003, Nike adquirió Converse Inc.
y el 11 de agosto de 2004 la empresa compró Starter Properties
LLC y Official Starter LLC. El 4 de agosto de 2005, Adidas con-
firmó que había decidido adquirir Reebok por $3,800 millones.
Los dirigentes del ramo anticipaban más fusiones.
En 2005 Bill Pérez, presidente y director general de Nike,
afirmó que los mercados en desarrollo (India, Tailandia, Indonesia,
Brasil, China, Rusia) y el desarrollo de Converse, Starter y otras
filiales de Nike presentaban grandes oportunidades de crecimien-
to. “Apenas hemos arañado la superficie del acondicionamiento
físico de las mujeres. En el fútbol sóquer nos hemos convertido en
una de las marcas de desempeño en el campo más importantes del
mundo. Y hemos sacado ventaja de ese éxito en el campo creando
una categoría totalmente nueva de calzado de calle inspirado en el
fútbol. Y tenemos oportunidades como éstas en la cartera”.
En las previsiones de la empresa para 2010, el terreno inter-
nacional está en el centro de la futura estrategia de Nike, lo cual
sería la tarea más difícil que emprenda. Parece que hay un fuerte
reconocimiento de que para 2010 Nike será más grande fuera
que dentro de Estados Unidos. Hace poco Nike compró muchos
de sus centros de distribución en el mundo para obtener mayor
control de sus operaciones. En el futuro, Nike quiere aumentar
su presencia en los mercados clave de India, Tailandia, Indone-
sia, Brasil, China y Rusia; también enfocará su publicidad en
deportes que son de particular interés en regiones específicas.
Nike se da cuenta de que aunque le lleva la delantera a sus com-
petidores, todavía le queda un largo trecho por recorrer.
Preguntas
1. ¿Nike debería cambiar del enfoque en las celebridades al enfo-
que en sus productos para diseñar su publicidad? Analice el
papel de la investigación de mercados para ayudar a la adminis-
tración de Nike a tomar esta decisión. ¿Qué tipo de investiga-
ción tendría que realizarse?
2. ¿Cómo describiría la conducta de compra de los consumidores
respecto del calzado deportivo?
3. ¿Cuál es el problema de decisión administrativa que enfrenta
Nike en su intento por conservar su posición de liderazgo?
4. Defina el problema de investigación de mercados que enfrenta
Nike, dado el problema de decisión administrativa que usted
identificó.
5. Desarrolle dos buenas preguntas de investigación y elabore dos
hipótesis para cada una.
6. ¿Cómo puede usarse Internet para ayudar a Nike a conducir la
investigación de mercados y en el marketing de sus productos?
67
Referencias
1. Stephanie Kang, “Shoe Wars: NBA Stars Battle to be Sneaker
King”, The Wall Street Journal (3 de enero de 2006): D1, D3.
2. Nike, 2005 Annual Report, en www.nike.com, consultado el 15
de agosto de 2005.
3. Mathew Karnitschnig y Stephanie Kang, “For Adidas, Reebok
Deal Caps Push to Broaden Urban Appeal”, The Wall Street
Journal (4 de agosto de 2005); A1, A6.
1.3 Lexus: confiere valor
al lujo y lujo al valor
En la década de 1980, Toyota desarrolló un concepto para un
nuevo automóvil que estaba destinado a ser un éxito. El concep-
to del vehículo, que se llamaría Lexus, se basó en la observación
de que había un mercado grande y opulento para autos que alar-
dearan de un desempeño excepcional. Una parte importante de
dicho mercado manifiesta un aprecio considerable por el valor. Sin
embargo, no estaba dispuesta a pagar los precios exorbitantes
que Mercedes cobraba por sus vehículos de alto desempeño.
Toyota planeaba dirigirse a este mercado, creando un automó-
vil que igualara a Mercedes en los criterios de desempeño, pero
cuyo precio fuera mucho más razonable, lo cual brindaría a los
consumidores el valor que deseaban y los haría sentir compra-
dores inteligentes.
Toyota introdujo el Lexus (www.lexus.com) en 1989 con
grandes fanfarrias. Una inteligente campaña de publicidad anun-
ció la llegada de este nuevo vehículo. Por ejemplo, un anuncio
mostraba a Lexus al lado de un Mercedes con el encabezado:
“La primera vez en la historia que cambiar un automóvil de
$73,000 por uno de $36,000 dólares se consideraría un buen ne-
gocio”. Por supuesto, Lexus poseía todos los detalles que tenía el
Mercedes: una forma escultural, acabados de calidad e interiores
de lujo. Sin embargo, los detalles no se limitaban al vehículo. Se
crearon agencias de representación por separado que ofrecían
el tipo de ambiente que los consumidores adinerados esperaban
de un fabricante de autos de lujo, incluyendo una magnífica sala de
exhibición, refrigerios gratis y vendedores profesionales.
Toyota destacó mucho el desempeño del nuevo automóvil.
Se envió un paquete a los clientes potenciales que incluía un
video de 12 minutos donde se presentaba la ingeniería superior
del Lexus. El video mostraba que cuando se colocaba un vaso de
agua en la caja del motor de un Mercedes y un Lexus, el agua
se agitaba mucho en el Mercedes, en tanto que en el Lexus per-
manecía casi en reposo. Esto le decía visualmente al espectador
que la estabilidad del Lexus era mucho más extraordinaria que
la de uno de los vehículos más costosos. Otro video mostraba
un Lexus dando una vuelta cerrada con un vaso de agua sobre
el tablero de control. El vaso permanecía erguido; una vez más,
Lexus se probaba por sí mismo. Esos videos lograron atraer a los
clientes, cuyas expectativas fueron superadas.
Como resultado de su éxito continuo, Lexus decidió elevar
los precios de sus autos. Sin embargo, esta estrategia no funcionó
68
4. Anónimo, “The 2001 Best & Worst Advertising”, Time 158,
(27) (24 de diciembre de 2001): 88.
5. Sarah J. Heim, “Nike Champs Move to Giridon”, Adweek 51
(46) (12 de noviembre de 2001): 6.
tan bien como se esperaba. Lexus se percató de que carecía del
prestigio del que disponen los automóviles europeos de lujo, y
de que la gente de nuevo estaba dispuesta a pagar más por ello.
Como resultado, la empresa recurrió a una nueva campaña de
publicidad para inspirar una respuesta emocional hacia sus ve-
hículos. La campaña fue excepcionalmente impactante porque
también tuvo que enfrentar la disminución en el crecimiento del
mercado de autos de lujo, en comparación con el crecimiento
general de la industria automotriz. Tal disminución era respon-
sabilidad en parte de los automóviles de “semilujo” que se que-
daron con los consumidores potenciales de los autos de lujo. En
este grupo se incluyen Toyota Avalon, Máxima de Nissan y Ma-
zda Millennia. BMW y Mercedes también lanzaron productos en
este segmento: BMW serie 3 y Mercedes clase C.
En respuesta a esta competencia, Lexus destacó formas no
tradicionales de publicidad y promoción (por ejemplo, loterías),
además de los anuncios más comunes de los autos de lujo. Lexus
sigue demostrando a la industria automotriz y a sus clientes ac-
tuales que fabrica vehículos con lujo, desempeño y estilo. En
el estudio inicial de calidad realizado en 2005 por J. D. Power
and Associates, por quinto año consecutivo Lexus fue la marca
de mayor prestigio. “El claro triunfo de Lexus al obtener cinco
premios en segmentos individuales y el récord de 10 premios en
total son un logro importante”, afirma Don Esmond, vicepre-
sidente general de operaciones automotrices de Toyota Motor
Sales. Como resultado de sus campañas de marketing, Lexus es-
tableció su propio récord. Con las ventas anuales sin precedentes
de 2004, Lexus conservó su corona como la marca de lujo que
ocupó el primer lugar de ventas por quinto año consecutivo en
Estados Unidos. La empresa automotriz reportó en 2004 ventas
totales por 287,927, más del 10.5 por ciento arriba de las ventas
sin precedentes de 2003.
Para el futuro, Lexus enfrenta el desafío de dirigirse a los
consumidores más jóvenes. Denny Clements, vicepresidente de
la empresa y director general de Lexus, señaló que el promedio
de edad del grupo meta para el nuevo sedán de lujo oscila entre
47 y 55 años; en tanto que el promedio de edad del comprador
actual del LS es de 58 años. “El diseño exterior es mucho más
espectacular que el de la generación anterior de LS 400”, declaró
el señor Clements, quien admitió que las observaciones ante-
riores sobre el estilo del LS incluían palabras como “sobrio” y
“aburrido”. Los planes de marketing continuos ayudarán a Lexus
a atraer a los consumidores más jóvenes.
A partir de enero de 2006, la línea Lexus se amplió para
incluir ocho modelos diferentes: LS, GS, ES, IS, SC, LX, GX
y RX. Además, también hay una versión híbrida del RX. Lexus
planea extender en el futuro sus esfuerzos de marketing con el
propósito no sólo de obtener nuevos clientes, sino también de
conservar a los actuales. Aunque los planes de la compañía son
sumamente confidenciales, sus campañas más recientes insinúan
que las nuevas tácticas de marketing seguirán el estilo poco con-
vencional de los anuncios anteriores.
Por ejemplo, recientemente Lexus patrocinó un espectáculo
de esquí en Colorado, el cual incluía una invitación a todos los
propietarios de un Lexus a pasar un lujoso fin de semana en la
montaña con todos los gastos pagados. Tales esfuerzos son con-
gruentes con la filosofía de Lexus de conferir valor al lujo y lujo
al valor.
Preguntas
1. Describa el problema de decisión administrativa que enfrenta
Lexus para enfrentar la competencia de otros fabricantes de
autos de lujo como Mercedes, BMW y Jaguar, así como la
competencia de autos de “semilujo” como Máxima de Nissan y
Mazda Millennia.
2. Formule el problema de investigación de mercados que corres-
ponda al problema de decisión administrativa que identificó en
la pregunta 1.
3. Desarrolle un modelo gráfico que explique el proceso mediante
el cual los consumidores eligen automóviles de lujo.
4. Identifique dos preguntas de investigación basadas en la defi-
nición del problema de investigación de mercados y el modelo
gráfico.
5. Desarrolle al menos una hipótesis para cada pregunta de investi-
gación que usted haya identificado en la pregunta 4.
6. ¿Cómo buscaría en Internet información sobre el mercado de
los vehículos de lujo? Resuma los resultados de su búsqueda en
un informe.
Referencias
1. Véase www.lexus.com, consultado en enero 4 de 2006.
2. Terry Box, “Demise of SUVs Certainly Looks Premature”,
Knight Ridder Tribune Business News (7 de enero de 2002): 1.
3. Jean Halliday, “Has Lincoln, Caddy Lux Run Out?” Advertising
Age 72 (52) (31 de diciembre de 2001): 4.
4. Karl Greenburg, “Lexus Looks for TiVo to Up Commercial
Viewing”, Brandweek 42 (46) (10 de diciembre de 2001):
28.
69