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Caso 1: Caso Cirque Du Soleil (Rubn Roberto Rico)

Una verdadera fiesta de experiencias para todos nuestros sentidos. Un concepto innovador que revolucion el mundo del entretenimiento.

CONSIGNAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO:

1- Cuales son las diferencias, si las mismas existen, entre Marketing de las Experiencias y Marketing Emocional?
Si; existen diferencias por que el marketing de experiencias se construye a travs de la creacin de determinados escenarios ficticios que acompaan la compra, consumo o utilizacin de servicios; mientras que el marketing emocional se encarga de desarrollar las actitudes de la empresa por encontrar y evolucionar un vnculo afectivo duradero con sus clientes para que sientan la marca como algo propio, y necesiten contribuir a su crecimiento y supervivencia, esto quiere decir que al comprar un producto lo haremos impulsados por nuestros sentimientos. 2- Cirque Du Soleil, para el equipo, genera un nuevo estndar de calidad y en verdad reinventa la industria y crea una nueva categora, donde no tiene hasta ahora prcticamente competidores?. Justificar opinin. Si; por que innov creando un nuevo concepto de circo y a su vez redujo costos significativamente, elevaron el valor para sus clientes brindando propuestas nunca ofrecidas y muy valoradas por estos, adems de construir un vnculo nico entre artistas y espectadores,

3- Como cree el equipo que, construy Cirque Du Soleil, una cultura de innovacin con valor? Consideramos que su principal estrategia fue no dirigirse a quienes pudieron ser considerados publico objetivo, los nios; sino mas bien a los que no como son los adultos y clientes corporativos. 4- Que extensiones de lneas de productos y marcas son convenientes que Cirque Du Soleil implemente y que no daen su marca paragua actual? Consideramos que deberan crear un espectculo con la temtica de acuerdo al pas o ciudad que visitan; por ejemplo si vinieran a Per armar un espectculo con la temtica de algunas de nuestras tradiciones por ejemplo el Inti Raymi. 5- Sobre que distintos tipos de experiencias trabaja Cirque Du Soleil para lograr una proposicin de valor, nica, exclusiva y especial, como la que logra? Circo Du Soleil trabaja basndose en implementar propuestas de valor innovadoras; el liderazgo es otra de sus fortalezas, adems del talento humano que no distingue raza ni color ya que lo conforman personas de distintas nacionalidades las cuales poseen excelentes competencias y profesionalidad, otra de sus innovaciones es buena relacin con los espectadores por que el nico vinculo que tienen es con sus mismos clientes y ellos les dan ideas creativas, adems de incluir alta tecnologa en sus diversas presentaciones y su alta eficacia en el desarrollo logstico

6- Aplicar en dos industrias que el equipo seleccione, el esquema de cuatro acciones, elaborando sobre la matriz que variables se eliminan y reducen para obtener menores costos y cuales se utilizan para incrementar y crear mayor valor? INDUSTRIA MDICA Laboratorio Merck Sharp and Dhome Per Eliminar: MSD elimin capacitaciones y seminarios en el extranjero que beneficiaba a pocos mdicos. Reducir: Reduccin de costos tanto en viajes como en merchandising. Incrementar: La capacitacin mediante conferencias de larga distancia para staff de mdicos. Crear: Un nuevo modelo de negocio al redistribuir sus recursos de promocin enfocndolos nica y exclusivamente en actividades que tengan un beneficio directo en la salud y calidad de vida del paciente. OUTSOURCING DE ALMACENAMIENTO Eliminar: rea de almacn dentro o fuera de la empresa. Reducir: Costos al no pagar un local que se utilizar solo para almacn, adems de personal que pudiera contratarse para asistir esta rea. Incrementar: Espacios en caso el almacn estuviera dentro de la empresa y ampliar oficinas, incrementar operatividad de reas relacionadas. Crear: Nueva estrategia y forma de trabajo.

7- Se pueden aplicar Estrategias del Ocano Azul en el sector pblico, adems del sector privado? Presentar una propuesta, en caso de ser viable. Si es posible, por ejemplo en el sector pblico especficamente en EsSalud podramos hacer lo siguiente: Eliminar: La burocracia. Reducir: Cargos innecesarios en el rea administrativa como: funcionarios con sueldos excesivos. Incrementar: Personal capacitado para trabajo asistencial y personal mdico. Crear: Nueva infraestructura.

Caso 2: Camper: el diseo pisa fuerte (IESE Insight) Un interesante caso de estudio que ilustra que Camper es mucho ms que zapatos. Cul es entonces su identidad? Es lo que el lector de este caso deber resolver. Lo que s est claro es que los Camper son mucho ms que zapatos. La identidad de Camper es la innovacin e imaginacin por que no slo fabric zapatos diferentes sino que los fabricaron con material reciclable buscando un estilo para cada zapato tambin buscaban la comodidad para sus cliente y ellos podan elegir su talla en cada tienda Camper. Adems Camper al enfocarse en los clientes utiliz el marketing emocional buscando que ellos siempre estn satisfechos.

Caso 3: Nike. Una mquina de marketing bien aceitada Phil Knight se gradu en la escuela de negocios, no tena capital y ningn conocimiento acerca de la fabricacin de calzado, pero estaba motivado por el deseo de convertirse en el principal distribuidor de calzado deportivo de EEUU, as, viaj a Japn para visitar una compaa que haca zapatillas de marca Tiger. Entonces, Knight se present como el director general de Blue Ribbon Sports y se abstuvo de mencionar que Blue Ribbon slo exista en su cabeza. Su idea vino de un trabajo terico durante su estada en Stanford, el cual cambio su vida pues lo hizo determinarse a convertirse en el mejor distribuidor de zapatillas de atletismo en pista de los Estados Unidos. Cuando Onitsuka Company mand las muestras desde Japn, Phil Knight inmediatamente tuvo que formar una compaa y se constituy en sociedad con Bill Bowerman. Pusieron US$ 500 cada uno y se dieron un apretn de manos. Y ese fue el comienzo de Blue Ribbon Sports, luego registrada como Nike. Bowerman fue crucial para el xito de Nike, se convirti en el principal innovador de la mayora de los diseos de las zapatillas Nike y cuando se convirti en el entrenador del equipo olmpico norteamericano, Knight puso el logo de Nike en el calzado de los principales finalistas para que fuera visto por televisin. Como los consumidores haban estado perdiendo inters en la publicidad tradicional, los trucos publicitarios llamativos se estaban poniendo de moda. Las marcas gritaban ms fuerte que nunca para ser escuchadas. Phil Knight pronto puso sper corredores, estrellas del tenis, jugadores de ftbol famosos, y supernovas del basket en la nmina y ellos se pusieron las zapatillas Nike en sus pies. La mejor arma de Knight en su batalla para vencer a competidores como Reebok y Adidas fue un jugador de basquetbol que result ser el ms grande de la historia: Michael Jordan. La cuestin era hacer resaltar sus pies durante partidos de bsquetbol. Un funcionario de Nike lleg a decir: Sobre sta roca construiremos nuestra iglesia. Sin sorpresas, la lnea Air Jordan vendi ms de U$S 100 millones en su primer ao. La compaa se convirti en una verdadera pionera de nuevos paradigmas. Pas de sus anuncios tradicionales de zapatillas de 60 segundos a demostraciones de celebridades del producto en 60 minutos: Michael Jordan en basquetbol, Tiger Woods en golf, y Ronaldo en ftbol. El espritu de campaa de una compaa, similar a una casa de fraternidad en el colegio, poniendo su logo en el mundo, impuls a la compaa a tasas de crecimiento cercanas a los tres dgitos en los 70 y en los 80. Nike personific sus zapatillas, apelando a emociones ms que al producto en si. La propiedad de las zapatillas Nike se convirti en una afirmacin: Usted tambin puede ponerse de pie y correr; slo, hgalo. Su nuevo acercamiento a la publicidad no era crear anuncios; crearon un modo haciendo una conexin con la nueva cultura de EEUU, fitness por todos lados. Tomando ventaja de ste boom en EEUU crearon una necesidad donde nunca antes haba existido ninguna. Cuanto ms creca el volumen de ventas de Nike, ms rico se volva Michael Jordan. El primer gran negocio de Jordan, con Nike en 1984, condicion su compensacin a la venta de las zapatillas que llevaban su nombre. Ahora hay una entera seccin Jordan en Nike, de la que l recibe un porcentaje sobre las ventas. De acuerdo con la revista Fortune, Jordan produjo un mnimo de US$ 10 billones a lo largo de su carrera. La personificacin de la marca es muy diferente del auspicio de celebridad o del respaldo Michael Jordan era un ejemplo expansivo de Nike en sesenta minutos, no un cabezal que habla en sesenta segundos. A comienzos, Tiger Woods renov y extendi su contrato con Nike en un negocio que podra estar valuado en $100 millones a lo largo de cinco aos. Siguiendo los pasos de Michael Jordan, el porcentaje de Woods tambin depende de la venta de los productos Nike. Nike tuvo aproximadamente $40 millones en ingresos de artculos de golf en 1995, el ao antes que Woods acordara respaldar su lnea, por $40 millones a lo largo de cinco aos. El ao pasado Tiger Woods firm un nuevo contrato por cinco aos por $100 millones. En el mismo ao, los ingresos de Nike Golf fueron de $300 millones. Nike se transform de un distribuidor de calzado en una mquina de marketing bien aceitada. Saba lo que estaba haciendo: diseando el producto, distribuyndolo, y comercializndolo. Para Nike, los patrones fundamentales para una mayor rentabilidad eran tercerizacin y nuevo patrn de marca. Junto con otros especialistas en cadenas de valores como Intel, Nucor y Microsoft, hizo lo absolutamente opuesto a lo que oligopolios integrados unas dcadas antes hicieron en industrias tan diversas como acero, qumicas, autos, aerolneas, informtica, textiles, plsticos, aeroespacio, banca, mercaderas de consumo

embaladas, editorial, y petrleo: explotar las economas de especializacin: diseo espectacular, distribucin, y comercializacin audaz. Nike se ha convertido en el lder de la industria del calzado de atletismo de los EEUU. Casi todos los productos que fabrican se terminan fuera de la empresa. Despus de comenzar con zapatillas hechas en Japn, Knight encontr nuevos productores en Corea, Taiwan, Tailandia, China, Indonesia y Vietnam. Los exploradores de Nike buscaban mano de obra barata, gobierno y moneda estables, y fueron tan buenos eligiendo estos lugares que pronto los analistas financieros elaboraron un Indicador Nike para economas emergentes. Y, en verdad, muchas otras multinacionales siguieron tambin el liderazgo de Nike. Tercerizando la actual fabricacin de zapatillas en pases donde podran ser producidas a bajo costo y con gente incrementando sus compras a ms de tres pares de zapatillas de atletismo por ao, los ingresos de Nike eran ya de $6 billones anuales. La revista Forbes design a Knight como el sexto individuo ms rico de EEUU en 1996. El xito de la compaa se basa en que mantiene actividades clave en la cadena de valores que son fundamentales a su diferenciacin e imagen de marca, y terceriza el resto. Esa frmula ha hecho disponible capital financiero e intelectual para diferenciacin y una poderosa imagen de marca en todo el mundo. Eventualmente, segn parece, habr canales de deportes dedicados a jugadores supernovas puestos en la nmina de Nike y con las zapatillas Nike en sus pies. Nuevos poderosos paradigmas de publicidad estn apareciendo en el horizonte estratgico de los gerentes de marca de hoy y algunos ya se estn poniendo un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado otra vez. Los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de pginas de Internet. Vaya oportunidad para aquellos que van por el buen camino y mantienen su enfoque en lo que realmente importa. Fuente : portalmkt.com.

Caso 4: Airbus 380 un gigante de los aires (Carmelo Lattassa) La feria aeronutica de Farnborough (Reino Unido) -la ms importante del sector en unin del saln de Le Bourget (Francia) ha confirmado que el Airbus A-380, el gigante de los aires que entrar en servicio en 2006, es el objeto de deseo de las grandes aerolneas internacionales. Si para Humphrey Bogart 'El Halcn Malts' estaba hecho del material de los sueos, este pjaro de metal es una fantasa convertida en realidad. As, tanto en la ficcin como en la realidad, un ingenio volador ha sido capaz de suscitar el deseo de muchos, como las diversas compaas areas que quieren adquirir el avin de pasajeros ms grande de todos los tiempos, con una capacidad mxima de hasta 800 pasajeros, aunque su configuracin normal ser para 550 en las tres clases habituales, lujo, negocios y turista. No es ningn secreto que desde hace tiempo, la otrora todopoderosa fbrica de aviones Boeing ve cmo se acerca la hora de ser desplazada del primer puesto en la supremaca area comercial, pues el Jumbo 747, que comenz a operar en 1970, tiene los das contados tras una carrera comercial plena de xitos. Su claro sustituto es el Airbus A-380, un avin destinado a satisfacer las necesidades del mercado del aerotransporte que se hace cada vez ms multitudinario por va del abaratamiento de tarifas. Grande, pero tras el Antonov 225 A pesar de que ser el avin de pasajeros ms grande, el Airbus-380 no es la mayor aeronave del mundo. Todava le hace sombra el gigantesco carguero Antonov 225, fabricado en Ucrania, que tiene una envergadura alar de 88.4 metros por 79.80 del Airbus, y nada menos que 32 ruedas en su tren de aterrizaje, necesarias para soportar las enormes proporciones del aparato y su peso, cerca de 600 toneladas. Mide 84 metros de longitud (11 ms que el A-380), su doble cola tiene 18.2 metros de altura adems de una capacidad de carga de 250 toneladas. Tan slo hay dos aparatos de este tipo en funcionamiento en todo el mundo. Derivado del Antonov-124 posee un fuselaje ms largo, y unas alas de las que cuelgan seis propulsores Progress. Fue bautizado con el nombre de Mriya, aunque la OTAN le dio el nombre de Cossa. Sobre el fuselaje se aprecian dos protuberancias paralelas, que estn destinadas a ser soporte de cargas externas de gran volumen.La cola del avin es distinta de la del Antonov-124, pues tiene una doble deriva, diseada para evitar las turbulencias de las cargas exteriores. El enorme avin Mriya, diseado para transportar la lanzadera espacial sovitica Buran, est pensado para realizar labores de transporte de cargas durante su vida til, y en momentos puntuales como trasbordador de vehculos recuperables, formando parte del programa espacial ruso. Boeing pierde su supremaca En el presente y para el futuro inmediato, el Superjumbo A-380 es la propuesta de Airbus, un avin con capacidad para 555 pasajeros en su modelo estndar y hasta 800 en mximo aprovechamiento, mientras que Boeing recurre al 7E7 Dreamliner, un avin de alcance medio capaz de albergar entre 200 y 250 pasajeros, que ha quedado relegado a un segundo plano en las peticiones en firme realizadas por diversas lneas areas. Durante la primera parte del actual ejercicio, el grupo europeo Airbus, compuesto en un 20 por ciento por el grupo britnico BAE Systems y en un 80 por ciento por la Sociedad Europea Aeroespacial y de Defensa (EADS), recibi un total de 104 pedidos en firme frente a los 75 que logr Boeing. En el caso de Airbus, el primer avin producido ser entregado a Singapore Airlines, a la que seguirn Emirates Airlines, Air France, Qantas, Virgin Atlantic, Korean Air, Qatar Airways y ILFC, entre otras. Se espera que las aerolneas chinas les den uso a pleno rendimiento para los Juegos Olmpicos de 2008, que se celebrarn en Pekn, e incluso antes, con los distintivos de de la aerolnea China Southern, que quiere anticiparse en un gesto comercial, pero tambin poltico. A pesar de que tanto Boeing como Airbus manejan conceptos diferentes a la hora de interpretar el mercado (Boeing apuesta por un futuro de viajes sin escala que requerirn una mayor frecuencia de vuelos, mientras que Airbus apuesta por un futuro de grandes masas de viajeros que se desplacen entre grandes ciudades), lo cierto es que la Boeing ha sido radicalmente desplazada de su tradicional Jumbo 747-400, aparato reconocido hasta ahora como el ms grande del mundo, en cuanto a pasajeros se refiere, con 460 plazas. El padre del 225

Oleg Konstantinovitch Antonov, nacido en 1905, dise numerosos planeadores deportivos y hasta un carro de combate volante que poda ser remolcado, siguiendo a los aviones de las tropas paracaidistas. Sin embargo, ha pasado a la historia por crear los transportes ms grandes de la historia de la URSS. Su avin ms popular fue el Antonov-2, un biplano capaz de transportar 12 pasajeros del que se fabricaron ms de 18.000 unidades desde su creacin en 1947. A principio de los 80 Antonov creo un enorme carguero, el mayor de su clase, destinado a las fuerzas armadas de la Unin Sovitica y bautizado como An-124 Ruslan. Con sus cuatro reactores Progress D-18T que proporcionan un empuje de 229 toneladas, le permiten volar a 900km/h a una altitud de 11.000, metros llevando todo tipo de carga hasta 150 t a distancias entre 4.000 y 5.000 km, algo superior al Lockheed C-5 Galaxy de Estados Unidos. El avin fue aceptado por el ejrcito sovitico y operado por Aeroflot, compaa area rusa. A finales de los aos 80, el ingeniero Piotr Vassilievich Balabuev que sucedi a Antonov a la muerte de ste, decidi seguir adelante por sus propios medios. De sus iniciativas surgi en el ao 1988 el Antonov 225, modelo de avin inspirado en el Antonov 124. Un palacio volante El Airbus A-380 ser el mayor avin comercial de pasajeros de la historia. Ser ensamblado en una nueva planta de Airbus en Toulouse, inaugurada en mayo de 2004. La aeronave tendr capacidad para 555 pasajeros en su versin estndar y hasta 800 con todos los asientos en clase turista. Tendr dos pisos a todo lo largo, cada uno con dos pasillos, que se conectarn entre s por dos grandes escaleras. Para reducir el peso del avin se ha decidido construir toda su parte trasera con un compuesto de fibra de carbono, material mucho ms ligero que el aluminio. La nueva fbrica, construida en dos aos en un rea industrial de 220 hectreas junto al aeropuerto de la ciudad, estar dedicada expresamente al A-380. Su hangar central tiene 490 metros de largo, 250 de ancho y 46 de alto, y en su construccin se utilizaron 36 mil toneladas de acero. A la planta de ensamblaje de Toulouse llegarn elementos y piezas de 16 fbricas de Airbus en Alemania, Francia, Reino Unido y Espaa. Con una inversin superior a los 10 mil millones de euros, su entrada en servicio est prevista para el segundo trimestre de 2006 y entrar a competir directamente con el Boeing 747. El primer vuelo ser en el 2005 y las primeras unidades se entregarn a las aerolneas a partir del 2006. Airbus cuenta ya con pedidos para construir ms de cien A-380 (a junio 2004), con un precio inicial de 300 millones de euros cada uno, aunque las aerolneas habitualmente reciben buenos descuentos segn sus pedidos. Es autntico palacio volante es tambin un exponente de la ltima tecnologa aeronutica, pues su rendimiento energtico se traduce en un coste por asiento un 15 por ciento menor que el del Jumbo 747-400 y requerir slo pequeas modificaciones en las instalaciones aeroportuarias actuales para sus operaciones. Adems, la utilizacin de una avinica (instrumentacin y mandos) igual al de otros modelos de Airbus, desde el pequeo A-319 hasta el A-340-600 (380 pasajeros), permitir que la adaptacin de las tripulaciones al nuevo modelo sea muy sencilla. Un transporte y un mundo globalizados Visto en perspectiva, la idea de las dimensiones rusas en sus aparatos, con motivo de la larga competicin tecnolgica sostenida a lo largo de dcadas con Estados Unidos, comienza a tener un sentido prctico, visto el crecimiento de la poblacin mundial. No es ninguna casualidad que sea precisamente China uno de los pases ms interesados en el Airbus, proyecto destinado a la utilizacin masiva del avin como vehculo de transporte. El futuro estar determinado por el traslado de enormes contingentes humanos en largas distancias, a las que tambin acceder sin problemas el Airbus A-380 gracias a su alcance sin escalas de 15.100 kilmetros, tambin ms que los 13.491 homologados para el rey derrocado, el Jumbo 747-400. Y todo ello con una tripulacin, como es ya habitual en los aviones modernos gracias a la digitalizacin de sistemas, de tan slo un piloto y un copiloto, adems, lgicamente, del personal de cabina para atencin a los pasajeros. El 'viejo' Antonov recuerda, en este aspecto, tiempos pasados, pues requiere la presencia de piloto, copiloto, un navegador, un operador de comunicaciones y dos ingenieros de vuelo. Ms de los que era necesario en los primeros vuelos transatlnticos de los aos 40. Grande, s pero complicado y obsoleto, tambin.

Caso 5: Amazon.Com - Un modelo de referencia del comercio electrnico en la Red (Rodolfo Salas) El propsito de este caso es demostrar como Amazon ha conseguido revolucionar el mercado, gracias a un sorprendente manejo de la relacin con el cliente y con el proveedor, y este es el contenido : Su creador. Desarrollando la idea original. Mejorando los procesos del negocio. Gua de trabajo. Su creador Fue Jeffrey Bezos. Despus de abandonar su trabajo como programador en Wall Street, se fij como objetivo construir la mejor tienda online del mundo (no la primera, la mejor) con una idea obsesiva : considerando al comprador como la mejor experiencia comercial. Y fund en 1994, con sede en un garaje de Seattle EE.UU., la empresa Amazon. Siendo la primera librera virtual de la Web. En la actualidad, es una tienda online de libros, msica y otros, que ofrece servicios que los comercios tradicionales no pueden ofrecer : precios bajos, selecciones bien documentadas y una nutrida informacin sobre los productos. Dice Jeffrey Bezos : El concepto de negocio, xito y rasgo distintivo de Amazon es que nuestro catlogo de ofertas de libros es cuasi-infinito, reproducible, barato y porttil para el mundo entero, por la va de Internet. El resto se diferencia poco o nada de una tienda de venta de libros por catlogos, los dos tipos de comercio son muy parecidos. Slo cambia el mtodo de realizar el pedido, pero, dado el carcter interactivo de Internet, podemos hacer ofertas personalizadas a los mltiples clientes, llegamos a conocer los gustos y preferencias de cada uno. Esto no se logra en la venta por catlogos, por la dificultad y lentitud en el dilogo cliente vendedor. Trabajamos como el antiguo librero de hace cien aos que conoca, de cada uno de sus clientes, todos los gustos y las aversiones. Desarrollando la idea original Consisti en utilizar el sitio web como sustituto de los puntos de venta minoristas y hacer que los libros fueran remitidos directamente a los clientes a travs de los distribuidores. Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenan en mente, Amazon tena que guardar en depsito los libros y enviarlos ella misma, pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente organizados como para cumplir rpidamente con pedidos de uno o dos ejemplares. Por ello, Amazon alquil un depsito de 4,650 m2 en Seattle , en el cual poda embalar los libros a sus clientes, que posteriormente duplic sus instalaciones de distribucin de Seattle y abri un nuevo centro de 18.600 m2 en New Castle, aumentando en 6 veces su capacidad de almacenamiento. De hecho, Amazon convenci a sus dos principales distribuidores : Ingram Books y Baker & Taylor para que les enviaran los libros a pedido, para as reducir existencias y bajar los costes de inventario. Amazon no paga los libros hasta que no los vende. Realmente, en Internet el cliente compra un libro a los 22 das de su aparicin, en el da 24 disponemos de su dinero y hasta el 60 no pagamos al distribuidor, por lo que se tiene liquidez durante 36 das. En el mundo fsico, a los 35 das se paga al distribuidor, pero al cliente no le llegar hasta el da 60 y el 62 cobra. El librero adelanta su dinero 27 das. Comprar en esta librera virtual tiene numerosas ventajas. Para empezar, el precio es mucho menor que el

de las libreras tradicionales. Amazon ofrece descuentos de hasta el 40%. Adems, su sistema de distribucin es sumamente eficaz. O sea, que resulta un sistema eficaz y barato, tanto en tiempo como en dinero. En sus orgenes, Amazon analiz todo el proceso de compra de un libro y lo descompuso en conjuntos de tareas discretas. Luego optimizaron cada conjunto de tareas y ensayaron diferentes escenarios. Cuando en 1998, Amazon comenz a vender msica, tambin realizaron un esfuerzo de anlisis y ejecucin similar. En Amazon comprendieron que los clientes de la librera suelen llegar con dos estados de nimo dismiles : A) Por curiosidad. B) Para buscar un libro determinado. Para los clientes de tipo A), Amazon organiz una librera en lnea similar a la librera fsica: con mesas a la entrada del local en las que se colocan las novedades, los libros especiales, las ideas para un regalo y otras secciones ms. Para los clientes de tipo B), ubicaron un motor de bsqueda muy rpido, tecleando lo que sepan o recuerden sobre el libro. Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los comentarios de otros autores. Amazon fue el primer minorista en ofrecer la funcin llamada los lectores que compraron este libro tambin compraron. Mediante un complicado sistema informtico, clasifica a sus clientes por grupos de inters. Efectivamente, Amazon fue la primera empresa en lnea en numerar explcitamente cada paso del proceso y en acompaar a sus clientes a recorrerlos. El cliente coloca los artculos que desea en su cesta (carrito o canasta) de la compra, despus se identifica frente al sistema (si ya ha comprando antes, toda la informacin est guardada en una base de datos), indica si sus compras son regalos (de ser as, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), selecciona o teclea la direccin de envo, selecciona entre varias la opcin de envo, verifica la cuenta final y confirma la orden. En cualquier punto puede volver y hacer los cambios que desee, agregar ms libros, eliminar otros, incluso detener el proceso de compra. En este caso, la prxima vez que vuelva al sitio, su cesta de la compra le estar esperando con todos los libros que haba elegido. Para cada operacin, Amazon indica la fecha de entrega probable, que va de 24 h a un mes o ms si el libro no se ha publicado todava. En relacin a este servicio de poder solicitar libros a punto de salir pero que an no han llegado a las libreras. Amazon cre el programa Amazons Publishers Advantage con otras editoriales. Concretamente, para las editoriales ms pequeas o independiente que optaron por unirse al programa, la empresa guarda 5 ejemplares de cada libro y vuelve a solicitarlos una vez que se vendan, todo ello para que los clientes que seleccionan un libro difcil de encontrar no tengan que esperar varias semanas para recibirlo. Amazon sigue los principios de la conveniencia y la tranquilidad de espritu. Garantiza a los clientes la seguridad de sus compras. Fue el primer site que acept tarjetas de crdito por Internet (explicando con detalle su funcionamiento) y para los clientes que an desconfan, ofrece correo electrnico o fax como mtodo alternativo para brindar la informacin de su tarjeta de crdito. Segn Bezos, el futuro de la venta electrnica est en la individualizacin de la oferta, es decir, que al comprador se le expongan los productos que ms se ajustan a sus gustos en funcin de sus compras anteriores. El secreto de Amazon reside en captar informacin de los clientes para aprender ms y poder crecer ms rpido. Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la informacin que ingres en la primera compra. Si todos los datos coinciden (direccin de envi, nmero de la tarjeta de crdito, etc.) puede recorrer rpidamente el proceso de compra verificando la informacin y pulsando el botn comprar ahora. Si desea realizar algn cambio, por ejemplo enviar el libro a una direccin diferente, la nueva direccin se agregar a su perfil. Adems de la empresa, slo el cliente tiene acceso a su cuenta; en consecuencia no es una violacin de su intimidad. Segn estudios realizado por Amazon, las razones que argumentan los clientes que compran en la empresa son, por orden de prioridad : 1.- La seleccin de ttulos.

2.- La comodidad. 3.- El precio. A los pocos minutos de realizar el pedido, el cliente recibe la confirmacin de Amazon mediante un email (de hecho, Amazon fue la primera empresa en lnea en lanzar la confirmacin proactiva de sus pedidos). Luego, Amazon le volver a enviar un email con los libros ya servidos. Amazon fue la primera empresa de la web que comprendi que a los clientes les agrada recibir anuncios proactivos por email sobre lo que estn buscando. El cliente puede suscribirse para recibir anuncios por tema o por autor o siguiendo otro criterio (por ejemplo, los libros analizados por The New York Times) Tambin, Amazon, en vez de ofrecer, como sus competidores, sesiones de chateo en lnea, entrevista en tiempo real y foros de debate, ha avanzado con mayor lentitud. Cualquiera puede ingresar en la comunidad Amazon aportando crticas de libros, que sern examinadas antes que se coloquen en el sitio web. En Amazon todos los trabajadores son propietarios, disponen de un paquetito de acciones. Segn Bezos, esto es fundamental, ya que el trabajador es el que est en contacto con el cliente. Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es propietario. Y si el cliente queda satisfecho, el valor de la accin subir y el capital del trabajador crecer. Mejorando los procesos del negocio Principalmente, al conseguir que a sus socios comerciales les resulte verdaderamente sencillo operar con la empresa. Amazon ha realizado un excelente trabajo en el reclutamiento y satisfaccin de las partes interesadas : editoriales, distribuidores y dems minoristas en lnea. Dado que a todas les resulta sencillo operar con Amazon, la experiencia total del cliente mejora sustancialmente. Las editoriales se benefician con la crtica anticipada de los libros prximos a publicarse, porque reciben una indicacin del inters que puede despertar. Adems, pueden agregar informacin (crticas, ndices de contenido, fragmentos y toda la informacin de marketing que ayuda al cliente a decidirse), a los listados que aparece en el sitio web de Amazon y, por ltimo, las editoriales valoran muy positivamente la informacin detallada que semanalmente les brinda Amazon sobre las ventas de sus ttulos. A los grandes distribuidores de Amazon les agrada operar con la empresa por el volumen de negocios y por la eficacia de sus procesos de pedido y devoluciones. Pero, lo ms sorprendente es su Programa de asociados (en 1998 ms de 100.000), que permite que toda empresa u organizacin que tenga un sitio web sobre un tema especial puede anotarse como asociada de Amazon. La asociada selecciona un grupo de libros del sitio de Amazon que desee ofrecer en su propio sitio web; adems puede agregarle sus comentarios y crticas literarias. Cuando el cliente hace click en el libro que desea comprar, pasa directamente al sitio web de Amazon, y desde all, completa la compra y la empresa asociada recibe una comisin por la venta del libro. Amazon cumple las tres condiciones bsicas para que un negocio se encuentre orientado al mercado dentro de la Red. 1.- Estar encaminado al cliente, porque considera sus necesidades, posibilidades, prioridades, intereses, gustos, y deseos personales. 2.- No perder de vista, ni un segundo y para nada, a la competencia. 3.- Garantizar la rentabilidad, aunque como inversin al principio se trabaje a prdidas. Por otra parte, en el comercio minorista, uno de los problemas actuales, est en que es muy difcil cobrar

pequeas cantidades en la web. Dejando de lado los problemas tcnicos de establecer un sistema de cobro por Internet, las comisiones bancarias y de las tarjetas de crdito se gastaran cualquier posible ganancia; adems, de tener el problema de convencer por la proteccin de los datos. Ah tienen, por ejemplo, el caso de Stephen King. Peda un dlar o dos por captulo, pero cmo cobrarlos? Pues muy fcil, a travs de Amazon. De esa forma, Stephen King resolva dos problemas de un plumazo: cobrar una pequea cantidad por su obra en Internet y superar la desconfianza ante el pago online. Amazon y su Sistema de pago por honor. En una pgina web que lo use aparece una cajita de Amazon.com solicitando una cantidad de dinero (normalmente muy pequea) como contribucin al mantenimiento del sitio web. Si se pulsa en el botn correspondiente, salta uno a la pgina de Amazon.com donde se puede "comprar" esa donacin como si de un producto cualquiera se tratase (incluyendo, la posibilidad de pedir una devolucin del dinero). De esa forma, pginas sin estructura comercial pueden recibir pequeas aportaciones, e incluso, cobrar por algunos contenidos especficos, sin preocuparse de ningn detalle tcnico. A Amazon no slo se queda una fuerte comisin sobre los cobros realizados, sino que adems, su nombre aparece en todas las pginas web que usen el sistema, con lo que eso implica para la visibilidad de la marca. El sitio web que usa Amazon gana, la posibilidad de contar con la posible contribucin de los casi treinta millones de clientes de Amazon.com en todo el mundo. Hay otros sistemas para cobrar pequeas cantidades en Internet, pero ninguno puede presumir de tales cifras de usuarios. Adems, obtener algunos ingresos para cubrir los gastos de la pgina que, a pesar de las comisiones del sistema, seran mayores que de no ofrecer esa posibilidad. Al mismo tiempo, implement un Programa de Cuentas Corporativas para dirigir a compradores ejecutivos y/o gubernamentales, bibliotecas y escuelas a realizar rdenes de compras especiales. Con esto, las rdenes corporativas de productos y los pedidos de diversos volmenes industriales podrn habilitar una cuenta corriente y utilizar rdenes de compra online en vez de pagar cada compra con una tarjeta de crdito. Este programa, tambin, ofrece un conjunto de herramientas de administracin de la cuenta diseada especficamente a los compradores corporativos e institucionales. Los usuarios de las Cuentas Corporativas podrn disfrutar del acceso a un historial de compras para controlar sus transacciones y la opcin de recibir una notificacin por e-mail cada vez que se realiza una compra. Sus polticas estratgicas son de expansin y diversificacin, pues Amazon no quiere que su marca se asocie a una categora de productos, sino que se asocie a la idea de que se trabaja para los clientes. Segn Bezos, nuestra visin no es venderlo todo, sino construir un lugar donde la gente pueda encontrar cualquier cosa que quieran comprar en lnea, y no podemos hacerlo solo, lo haremos asocindonos con cientos de empresas. Finalmente, Amazon es considerada como el prototipo de la empresa de Internet que combina prdidas, confianza y satisfaccin al cliente. Gua de trabajo Temas clave : Comercio online, marketing uno por uno, estrategia competitiva y canales de comercializacin.

Anlisis : Las nuevas generaciones suean con ingresar a una corporacin o con dirigir su propia empresa? La frmula del xito de Amazon, se sustenta porque ha entendido que no importa tanto lo se vende sino la forma en que se hace? Se puede reconocer de la experiencia, cules son los patrones de beneficio que rigen a este particular negocio online? Cules son los productos que ofrece Amazon? Se siente sorprendido por este site? Caso6: British Airways (Jorge Aguilar Hernando) BRITISH ENSAYA ESTRATEGIA DE DESPEGUE Abandona viejos hbitos y gana en medio de un sector en crisis

Para los pasajeros, el vuelo 794 desde el Aeropuerto de Heathrow a Helsinki es tan slo un viaje de ms de tres horas. Para British Airways, es parte de un enorme esfuerzo para replantear su segmento de negocio. Mientras el Airbus 319 aterriza en Londres, el personal utiliza una rutina racionalizada para limpiar y cargar el jet, y volverlo a poner en vuelo ms rpidamente. El avin en s es austero, sin ninguna de las caractersticas tcnicas especiales (como controles de cabina hechos a medida) que en alguna ocasin British Airways incluy en su flotilla. Los precios de los boletos fueron reducidos para competir con las ofertas de las aerolneas de descuento. Los pasajeros eligieron esos pasajes de una seleccin drsticamente simplificada de opciones, que tras bambalinas le ahorr dinero y dolores de cabeza tcnicos a la aerolnea. Muchas lneas areas estn adoptando medidas similares de reduccin de costos en momentos en los que la industria enfrenta una de las peores crisis de su historia, provocada por el terrorismo, los problemas econmicos y ltimamente por la amenaza de la neumona atpica. British Airways, la quinta mayor aerolnea del mundo, comenz a autoevaluarse durante el desastroso ao que registr en 1999. Desde entonces, ha lanzado una radical estrategia para reconstruir su negocio, desde reducir el nmero y tipos de aviones en su flota hasta usar manuales tcnicos estndar en lugar de escribir los suyos propios. Los esfuerzos de British Airways, algunos inspirados en las aerolneas estadounidenses y en sus rivales de descuento europeas, ayudaron a la compaa a lograr modestas ganancias de US$138 millones en el ao fiscal que termin el 31 de marzo, tras una prdida de US$210 millones en el ao fiscal 2002. Tambin demuestran cun difcil es implementar cambios drsticos en la industria de las lneas areas, que durante dcadas ha aceptado formas escandalosamente ineficientes de operar, en gran medida porque la aviacin pareca diferente y con mayor glamour que otros sectores. Las aerolneas, dice el presidente ejecutivo de British Airways, Rod Eddington, "tienen que comenzar a comportarse como una industria racional". A pesar de la urgencia, la transformacin es un proceso delicado. Al tiempo que reduce personal, British Airways est tratando de evitar una dolorosa batalla con sus poderosos sindicatos. Por otro lado, corre el riesgo de alejar a los pasajeros que pagan las tarifas ms altas si recorta demasiado sus servicios. En realidad, un proceso de reduccin de costos exitoso requiere de una disciplina a la que la empresa no est acostumbrada. Las aerolneas, por ejemplo, trataron de ajustarse el cinturn durante la crisis que se desat a raz de la primera Guerra del Golfo en 1991. Pero con el repunte econmico global de los 90, las compaas volvieron a sus viejos hbitos. La actual crisis de la industria ha golpeado ms duro en EE.UU. que en ninguna otra parte. American Airlines, unidad de AMR Corp. y la mayor aerolnea del mundo, perdi US$1.040 millones en el primer trimestre de este ao. Por su parte, la nmero dos, United Airlines, unidad de UAL Corp., solicit la proteccin por bancarrota en diciembre. As es que las aerolneas estn reduciendo sus costos a travs de radicales acuerdos con sus

sindicatos. Esto ha implicado despidos, grandes recortes salariales e importantes mejoras de la productividad. Las aerolneas estadounidenses tambin han ajustado sus flotillas, liminado rutas y desechando servicios adicionales como las bebidas alcohlicas gratuitas en sus vuelos internacionales. Los problemas de British Airways comenzaron a raz de las decisiones que la aerolnea tom hace una dcada. A principios de los 90, poco despus de ser privatizada, British Airways se uni al resto de la industria en un frenes competitivo, intentando ganar todos los pasajeros posibles y tratando de obtener cuota de mercado volando muchos aviones grandes. Para llenarlos, la compaa vendi muchos pasajes por debajo del costo. Asimismo, decidi hacer del Aeropuerto de Heathrow su centro de operaciones, pero la extensa distribucin del aeropuerto complic el manejo de un alto nmero de pasajeros en conexin. British Airways tuvo que duplicar sus operaciones de gestin de equipajes y otras igual de costosas en varios puntos de Heathrow. Con el incremento del trfico de pasajeros, aumentaron tambin los nmeros rojos. En 1999, uno de los aos ms rentables en la historia de la industria, British Airways perdi US$83 millones. La aerolnea comenz a reorganizarse, cambiando sus grandes aviones por unos ms pequeos que se podan llenar ms rentablemente, al tiempo que podan volar con ms frecuencia. Luego en 2001, la recesin y los ataques terroristas del 11 de septiembre afectaron a EE.UU., perjudicando seriamente a las aerolneas. Y en su mercado domstico, las rutas cortas de British Airways se vieron vapuleadas por las lneas areas de descuento como la britnica easyJet y la irlandesa Ryanair. Los cambios ms dramticos se produjeron en sus vuelos cortos, donde las tarifas son ms bajas y los mrgenes de ganancias menores que en las rutas que cubren distancias ms largas. Como parte de la simplificacin de su flota, British Airways est eliminando diferencias en la configuracin de los asientos entre los distintos aviones y concentrando ciertos modelos en aeropuertos especficos. Las medidas de la aerolnea ya han surtido efecto. En el ao fiscal finalizado el 31 de marzo, la compaa dijo que los costos de volar una milla por pasajero cayeron un 5,6%, en comparacin con el ao anterior, incluso cuando su capacidad total se redujo un 6,7% Eddington, el presidente ejecutivo, dice que la empresa ya ha recorrido ms de la mitad del camino hacia su objetivo de recortar US$1.800 millones de su base de costos anuales, que en 2001 alcanz los US$14.000 millones. British Airways, que fue privatizada en 1987 y que dominaba buena parte de sus mercados hasta hace unos pocos aos, an enfrenta grandes cambios culturales. "Es una organizacin gigantesca", dice Clifford Brown, director administrativo de IASG, firma consultora de aviacin, que trabaj en British Airways durante los 80. Los altos directivos pueden haber hecho del economizar una prioridad, argumenta, pero el ejemplo no se ha filtrado realmente al grueso de los empleados. Autor: Daniel Michaels Publicado: The Wall Street Journal Londres, 21 Mayo 2003 Recopilado: Jorge Aguilar Hernando