REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO CARICUAO
LIC. ADMINISTRACCIÓN DE MERCADEO
ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN
SECCIÓN: B

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LAS

ORGANIZACIONES

Profesora: Integrantes:

Janet Núñez María León 27.160.793

Caracas, febrero 2021

 ÍNDICE GENERAL

Págs.
ÍNDICE GENERAL………………………………………….................. ii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………... 3-4

DESARROLLO…………………………………………………………... 5
Diagnóstico de la situación de las organizaciones………………................... 5-7
Análisis interno de la organización……………………………………………. 8-12
Análisis externo de la organización…………………….……………………… 12-14
Identificación de clientes externos y determinación de sus demandas…….. 14
Identificación de clientes externos y determinación de sus demandas…… 15
Método DOFA……………………………………………………………………. 15-17
Misión y Visión de la Organización……………………………………………. 17-18
Determinación de Objetivos…………………………………………………….. 18-22

CONCLUSIÓN………........................................................................ 23

BIBLIOGRAFÍAS…………………………………............................... 24

ii2
 INTRODUCCIÓN

Las empresas enfrentan hoy retos cada vez más exigentes para ser
competitivas y lograr sostenibilidad, no es suficiente con ofrecer productos y
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, a esto se suman
aspectos tan importantes como conocer el entorno, la competencia y sus
colaboradores.

El diagnóstico y direccionamiento empresarial ha logrado inferir en las

decisiones que se toman en una organización y las estrategias que son
apropiadas para aplicar en cada una de las actividades que tienen asignadas
las áreas tanto administrativas como operacionales; estas decisiones se
toman a partir de un análisis detallado con base en diferentes herramientas
permitiendo así el éxito del resultado en la investigación.

Cuando se habla de Diagnóstico Organizacional, nos referimos al

análisis y estudio formal de los procesos y la gestión de una empresa con el
fin de conocer las condiciones actuales de funcionamiento. Este
procedimiento se realiza a todos los niveles de la empresa: gerencial,
organizacional, funcional, financiero, administrativo, recursos humanos,
planificación, mercadeo, ventas, seguridad, entre otros.

Ahora bien, este estudio tiene un costo y en muchas ocasiones es

bastante elevado, por ello los dueños o accionistas de las empresas se
preguntan ¿es realmente necesario el diagnóstico en una empresa? ¿por
qué realizarlo? ¿Qué beneficios tiene? El proceso de Diagnóstico
Organizacional no solo es necesario sino que es imprescindible en las
actuales circunstancias donde el proceso globalizador avanza dejando atrás
una secuela de organizaciones con estructuras enormes pero poco eficientes
que se autodestruían por la falta de visión de su gerencia.

3
 Este último concepto es muy importante, puesto una gerencia a la
altura de las circunstancias que permita a las organizaciones adaptarse a los
nuevos esquemas mundiales a través de la innovación y estructuras
gerenciales grupales enfocadas en la calidad, la motivación e inspiradas en
una visión futurista. Estamos hablando de los llamados equipos de alto
desempeño quienes tienen a la calidad como principio fundamental en su
vida organizacional.

En ese orden, un equipo de trabajo de alto desempeño está orientado

a la productividad y a la competitividad a través de constantes análisis
interno y externo de su organización, es decir, un Diagnóstico
Organizacional, el cual permite la reducción de costos, el aumento de la
productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el mantenimiento
de altos estándares de calidad, en otras palabras una Planificación
verdaderamente Estratégica.

En el presente trabajo se presenta los procedimientos para

diagnosticar organizaciones con un enfoque de procesos, el mismo permite
la caracterización de la organización como sistema y el estudio de los
procesos que se desarrollan en la misma a través de la elaboración y
aplicación de la ficha para el análisis interno y externo, aplicación de la matriz
DOFA, determinando las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas en cada uno de ellos respectivamente. La misión, visión y
objetivos propuestos en la organización.

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 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Según Schlemenson, las 6 dimensiones relevantes que se pueden

extraer de esta definición son: el proyecto en el que se sustenta la
organización, la estructura organizativa, la integración psicosocial, las
condiciones de trabajo, el sistema político y el contexto.
1. El proyecto en que se sustenta la organización
En el proceso de conformación de una organización, el proyecto está
primero. Toda institución encierra una idea, que está referida a algo que
puede ser creado para satisfacer necesidades de una audiencia externa y de
esta manera también satisfacer necesidades de la miembros de la
organización.
De manera que una organización no solo necesita contar con un buen
proyecto, sino que este para ser transformado en plan de acción requiere de
su operacionalización en objetivos, metas y programas, es decir en tipos de
planes. También se pueden incluir estrategias, tácticas y técnicas. El
proyecto y el plan demandan la formulación de políticas. Estas constituyen
definiciones abstractas de conductas organizacionales requeridas que
señalan un canal, una dirección en el trayecto del cumplimiento de la meta.
El proyecto necesita ser suficientemente explícito y compartido por todos
aquellos que están involucrados en su realización. La participación lleva a
reducir la alineación promoviendo bienestar, identificación y compromiso. En
síntesis, se comienza con una idea, que luego se transforma en un proyecto.
Más tarde, pasa a ser un plan o planes de acción, es decir realización de esa
idea en el mundo externo.

2. La estructura organizativa

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 La estructura es el sistema interrelacionado de roles oficialmente
sancionados que forman parte del organigrama, y de la definición de
funciones y de responsabilidades.

Elliot Jaques señala la coexistencia de cuatro tipos distintos de

estructuras organizativas en una situación determinada:
a) la estructura formal u oficial;
b) la estructura presunta, que es la que los miembros perciben como
real.
c) la existente, que es la efectivamente opera y puede ser inferida a
través del análisis sistemático.
d) la requerida, que es la que todos los componentes de la situación
necesitan.
La divergencia o contradicción entre estos cuatro tipos de
organización crea desajustes que favorecen la ineficiencia, la aparición de
tensiones y conflictos entre los miembros. En esta dimensión se analiza el
tipo de organigrama, qué sucede con los roles, las funciones, las variables
que se producen, entre otros aspectos.

3. La integración psicosocial
Esta tercera dimensión se refiere al plano de las relaciones
interpersonales. Abarca un eje vertical (las relaciones jerárquicas), y uno
horizontal (las relaciones entre pares). Pueden subsistir problemas
provenientes de conflictos interpersonales. Estos pueden incidir en el grado
de cohesión, integración, espíritu de cuerpo y, en última instancia, en el
rendimiento. Cuando una problemática de esta naturaleza se instala en los
grupos de trabajo se requiere un proceso de elaboración que comprende un
período de tiempo relativamente prolongado, para su consideración
minuciosa. La elaboración de los conflictos latentes permite su superación,
promoviendo etapas progresivas de integración y cohesión. De nada vale el

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trabajo sobre la dimensión psico-social cuando el proyecto o la estructura no
están claros, porque ambos contienen en sí las relaciones interpersonales y
pueden incidir en la integración psicosocial.
4. Condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo están directamente referidas a la
satisfacción y realización de los miembros, siendo éstos particularmente
proclives a la consideración de lo que se les da. El trato que los miembros
sienten que reciben condiciona su vínculo con la organización y es
determinante con su identificación y compromiso con la tarea.
El tratamiento justo y equitativo referido a las condiciones de trabajo
involucra una serie de aspectos: a) el salario, b) la tarea y la posibilidad de
realización personal que esta brinda, c) las alternativas de desarrollo y
carrera que se ofrecen, d) las oportunidades de participar, e) el confort y la
salubridad de los lugares de trabajo, etc. La existencia de un tratamiento
equitativo en el empleo constituye un factor de traquilidad individual y de paz
social.
5. El sistema político
Toda organización posee un sistema de autoridad que se ocupa de la
conducción, distribución y coordinación de las tareas. En forma paralela a
este sistema opera un sistema representativo que se organiza
espontáneamente a través de la conformación de grupos significativos de
poder. Estos grupos, que poseen intereses que le son propios, están
correlacionados con los niveles ejecutivo-jerárquicos de la estructura.
Forman, lo que Dahrendorf denomina “grupos de interés”.

6. El contexto
Por ser un ente semiautónomo, la organización depende
funcionalmente del contexto. La relación del intercambio dinámico que se da
entre contexto y organización permite discriminar distintos aspectos del

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contexto que afectan el desarrollo. El contexto influye y el análisis del mismo
puede revelar el origen de una conflictiva interna.

EL ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis interno de una empresa se encarga de “investigar las

características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades
de que dispone la empresa para hacer frente al entorno”, según la definición
recogida por Juan Carrión Maroto en Estrategia. De la visión a la acción.
Así, mientras que el análisis externo trata de descubrir las
oportunidades o amenazas que presenta el escenario en el que opera la
compañía, el análisis interno de una empresa nos permite detectar las
debilidades y fortalezas de nuestra organización, dentro del plan estratégico
de la empresa. “Se trata de realizar una evaluación de nuestra empresa con
el fin de estudiar si hemos tomado las decisiones estratégicas más
adecuadas y si somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras
decisiones”, señala José María Sainz de Vicuña Ancín en El plan estratégico
en la práctica.
Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano,
tecnología, estructura formal, redes de comunicación formal e informal,
capacidad financiera, otras.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que
contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades
(factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o
problemas que impiden el adecuado desempeño. El análisis organizacional
permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para
eliminarlas o corregirlas.

Ventajas de analizar la compañía a nivel interno

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 De acuerdo con el Análisis interno de una empresa para ganar
competitividad, esta auditoría conlleva las siguientes ventajas para la
organización:
 Nos permite conocer las fortalezas y debilidades de la empresa.
 Nos ayuda, a partir de las conclusiones extraídas, para tomar
medidas que potencien los puntos fuertes y minimicen los débiles.
 Contribuye a establecer métodos de trabajo más efectivos y eficientes.

Elementos del análisis interno de una empresa

Esta evaluación va a variar en función de cada compañía, aunque en
términos generales, estos son los elementos que debe tener en cuenta este
examen:

a. Cadena de valor:
 Capacidad de producción y eficiencia de fabricación
 Antigüedad de la planta y equipos
 Proceso de fabricación
 Control de calidad
 Suministros de material y de producto terminado
 Disponibilidad y calidad de la mano de obra
 Relaciones laborales y clima de trabajo
 Seguridad en el trabajo
 Control de existencias

b. Investigación, Desarrollo e Innovación:

 Estado de nuestra tecnología
 Capacidad de innovación
 Patentes existentes
 Ingeniería

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 Éxito de los productos lanzados
 Capacidad de adaptación a nuevas tecnologías
 Experiencia versátil
 Aptitud para cumplir con las expectativas de plazos, presupuestos.
c. Marketing y ventas:
 Imagen de empresa y de los productos y marcas
 Calidad y aceptación de los productos
 Ciclo de vida de los productos y mercados
 Política de precios y nivel de competitividad
 Eficacia de la comunicación externa
 Red de ventas y cobertura de distribución
 Atención a clientes y servicios postventa
 Cartera de clientes
 Cumplimientos de plazos y nivel de calidad
 Capacidad de distribución
 Sistema de información de mercado

d. Ratios financieras:
 Beneficios
 Cash flow y liquidez
 Dividendos
 Endeudamiento a corto y largo plazo
 Morosidad y periodos medios de cobro y pago
 Activos
 Fondos propios
 Estructura de costes y nivel de competitividad
 Rendimiento
 Rentabilidad del capital (ROI y ROE)

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  Productividad

e. Capital intelectual:
 Estructura y organización interna
 Calidad del equipo directivo
 Experiencia de las personas que ocupan puestos clave
 Formación
 Evaluación de la motivación de los empleados
 Niveles de desempeño de los equipos
 Ratios de absentismo y rotación del personal
 Comunicación interna
 Sistema de información y gestión
 Capacidad para cumplir planes (eficiencia organizativa)
 Aptitud para formular propuestas de mejora
 Competencias, polivalencia y compatibilidad de las personas

Herramientas para el análisis interno de una empresa

Para llevar a cabo el análisis interno de una empresa, disponemos de
diferentes herramientas. Estos son algunos de los instrumentos más
utilizados en este proceso:

 Análisis DAFO. Es una de las matrices más extendidas para evaluar a

las organizaciones, centrándose en establecer las Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades existentes en cada aspecto.
 Análisis CAME. Una vez planteado el DAFO de la compañía, esta
herramienta nos ayuda a Corregir las debilidades, Afrontar las
amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades.
 Análisis GAP. El objetivo de este estudio es comparar el estado actual
con el futuro deseado, identificando las diferencias entre lo

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 conseguido y la meta marcada y estableciendo medidas para acortar
esa brecha.
 Análisis VRIO. Esta herramienta de análisis interno de una empresa
se centra en la evaluación de los recursos internos y su clasificación
según el valor y singularidad, que aportan a la compañía. De este
modo, podemos conocer cuáles son las ventajas competitivas de la
organización.
 Cuadro de mando integral. Creado por Robert Kaplan y David Norton,
el cuadro de mando integral, o ‘balanced scorecard’ evalúa la
consecución de los objetivos estratégicos de la empresa desde una
perspectiva global que abarca un examen de los indicadores
económicos, la eficacia de los procesos, la satisfacción del cliente y el
clima organizacional.

ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis externo es aquel que ayuda a una empresa a identificar y

evaluar todos los factores externos como acontecimientos, situaciones y
tendencias que afectan a su desempeño, y que no puede controlar. En
realidad, las empresas realizan este tipo de análisis para descubrir sus
oportunidades y amenazas. De manera que pueda minimizar el impacto de
las amenazas que enfrenta y aprovechar al máximo las oportunidades que se
le presenten. De hecho, el análisis externo se debe realizar antes que la
empresa realice su planificación estratégica. Puesto que de esa forma puede
formular sus objetivos y estrategias mejor enfocados. Porque estarán
basados en la información y los datos encontrados.

Variables más importantes que se deben conocer.

Las variables más importantes que pueden afectar el funcionamiento y
el desempeño de la empresa son:

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 1. Variables económicas
Sobre todo, las variables económicas se refieren a todos los
indicadores macroeconómicos del país donde opera la empresa. Como el
producto interno bruto (PIB), la tasa de inflación, el ingreso per cápita, la tasa
de desempleo y la balanza comercial. Sin duda, estos indicadores son muy
importantes porque de ellos dependerá su costo de producción, el nivel de
demanda, el nivel de ventas y, por supuesto, las utilidades de la empresa.

2. Variables legales y políticas

Así mismo, las variables legales y políticas son todas las leyes,
normas y regulaciones que aplica el gobierno y que limitan la forma de
acción de la empresa. En consecuencia, estas variables son muy
importantes porque todas las actividades de la empresa se encuentran
reguladas y controladas por estas disposiciones del Gobierno. En algunas
ocasiones pueden beneficiar o perjudicar el funcionamiento de la empresa.
Por lo tanto, estas podrían ser permisos y licencias para operar, regulaciones
y compensaciones para empleados, regulaciones para la publicidad y el
marketing, uso y privacidad de los datos; y por supuesto los impuestos.

3. Variables tecnológicas
Estas variables se relacionan con la utilización de tecnología y el
avance que se produce en esa área. Lo que determina el tipo de maquinaria,
equipos y procesos que utiliza la empresa. Lo que influye directamente en su
desempeño. Específicamente en su proceso productivo, su sistema de
comunicación, la obtención y el manejo de información, el uso del comercio
electrónico y los nuevos sistemas de distribución.

4. Variables demográficas, sociales y ambientales

Del mismo modo, las variables demográficas, sociales y ambientales,
bien aprovechadas pueden convertirse en fuentes de oportunidad para

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cualquier empresa. Porque determinan los hábitos de consumo, cómo y en
qué proporción compran las personas. Como consecuencia, algunas de las
importantes son la tasa de natalidad, la estructura de edades, la
concentración de la población, los estilos de vida, los valores, las creencias,
las costumbres entre algunas que se pueden mencionar.
5. Variables que afectan directamente a la empresa.
Se refiere a variables específicas que afectan el desempeño de la
empresa como:
 Clientes.
 Proveedores.
 La competencia.
 Productos sustitutos.

Fases del análisis externo de la empresa

Entre los pasos más importante para poder realizar el análisis externo
de una empresa tenemos:
 Determinar las variables más importantes del entorno.
 Buscar fuentes de información.
 Recolectar la información.
 Analizar y evaluar la información.
 Tomar decisiones y planificar estrategias.

IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES EXTERNOS Y DETERMINACIÓN

DE SUS DEMANDAS
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o
sectores de gran importancia para la institución. Sus puntos de vista,
expectativas y demandas deberán tomarse en consideración para
posteriormente decidir si pueden ser atendidos.

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 La determinación sistemática de las demandas de los clientes
externos permitirá a la institución disponer de valiosa información para
diseñar y entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez
más las expectativas.

IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES INTERNOS Y DETERMINACIÓN

DE SUS DEMANDAS.
A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados
directa y permanentemente con la gestión de la organización, se las puede
denominar clientes internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas
cuidadosamente ya que servirán de base para la formulación de objetivos y
estrategias. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser
atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes
internos se incrementara su grado de motivación y compromiso, que sin lugar
a duda redundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la organización.
"Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los clientes
externos"

MÉTODO DOFA
El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como
método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica.
Pero, realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas? Es
increíble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo
realmente conocen a cabalidad su aplicación. Es usual que se avance hasta
la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que
culmina en la construcción de la matriz básica de diagnóstico. Sin embargo,
el método DOFA es mucho más que esa parte del ejercicio. Podríamos

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asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la
construcción básica de la matriz DOFA, solo corresponde al 10% del
desarrollo del método.
No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y
muy difundido a nivel mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha
hecho que la informalidad le merme poder e importancia a la implementación
de una herramienta tan poderosa que no solo encuentra aplicación en la
administración moderna sino también en el área técnica y operativa de las
industrias.
El método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para
determinar el despeño de la organización ante una situación crítica
específica que está afectando la empresa. El análisis DOFA en conjunto con
otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de
capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de
referencia del medio (Benchmarking), entre otros métodos de diagnóstico
empresarial, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro
del medio en el cual se debe mover.
Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicación del
análisis DOFA, este también se utiliza ampliamente para estudiar problemas
técnicos críticos en áreas muy distintas para la cual fue diseñado
inicialmente. Es así como se aplica con éxito en procesos de planta,
logística, penetración de mercados, preparación de portafolios de inversión,
estructuración empresarial, aplicación de políticas internas, planeación
estratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de
nuevas tecnologías y muchos temas más.
Es de vital importancia reconocer que estos tipos de métodos
preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la
empresa una poderosa herramienta de información para la toma de
decisiones en temas de elevado impacto.

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 En el método DOFA no se nos puede olvidar en ningún momento que
su verdadera finalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a
integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el
fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las
fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El
resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la
empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se
complementen para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un
solo sentido. Así las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnóstico (matriz
DOFA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión sin
alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.

MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Misión y la visión son postulados mediante los cuales una empresa u
organización plantea los objetivos que desea alcanzar a mediano y largo
plazo. Juntas describen la identidad y la base teórica de una organización,
empresa o marca. Ambas poseen características que las distinguen por lo
que no deben ser confundidas, pero deben formularse conjuntamente ya que
es importante que sean coherentes entre sí y que prevean las situaciones
que puedan ocurrir dentro de un determinado plazo.
Por lo tanto, La misión describe el motivo o la razón de ser de una
organización, empresa o institución. Se enfoca en los objetivos a cumplir en
el presente. Debe estar definida de manera precisa y concreta para guiar al
grupo de trabajo en el día a día. Por ejemplo: La misión de la compañía es
mejorar la calidad de los automóviles. La visión describe una expectativa
ideal sobre lo que se espera que la organización sea o alcance en un futuro.
Debe ser realista, pero puede ser ambiciosa; su función es guiar y motivar al
grupo para continuar con el trabajo. Por ejemplo: La visión de la compañía es
convertirse en la productora de automóviles de mejor calidad del mercado
local. La misión y la visión forman parte de una estrategia y buscan alcanzar

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un mismo objetivo. Ambos conceptos juegan un papel importante como
aspectos psicológicos y organizativos dentro de una institución. Suelen ser
formulados por la cúpula directiva o los fundadores de la organización.
Una vez que la empresa tiene un objetivo determinado, ambos
conceptos permiten situarse en el presente (misión) y proyectarse hacia el
futuro (visión): desde el plano racional, ya que vinculan medios y fines; y
desde el emocional, ya que inspiran e incentivan a actuar incluso en
situaciones desfavorables. La misión depende de la actividad que la
organización realice, los recursos de los que dispone, el tipo de negocio del
que se trate, las necesidades de la población en ese momento dado y la
situación del mercado. La visión depende de las posibilidades materiales
presentes y futuras tal y como las perciba la organización, de los eventos
inesperados que puedan ocurrir y de la propia misión que se haya plateado.

DETERMINACION DE OBJETIVOS

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo

organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es
una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra
objetivos.
1º.La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde
se dirigen nuestras acciones."
2º.Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado.
3º.Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando

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no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una
considerable planeación.
4º.Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o
específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de
resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un
sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente,
la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función
pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
6º.Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar
en función de la estrategia que se elija.
7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa
porque es necesaria, esencial para su existencia.

Funciones de los objetivos organizacionales

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que
sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una

empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la
eficacia de la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la
organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos
para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. Los objetivos no
son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar

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continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del
medio ambiente y de la organización.

Características de los objetivos

 Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir
ciertas características que reflejan su utilidad.
 Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su
terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados
(pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará
la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su
misión y cumplir con los compromisos de la empresas.
 Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma
que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles
para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro
modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste
debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.

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  Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organización.
 Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por objetivos).

Establecimiento de objetivos
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos
aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las
características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer
escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento
de acuerdo a su importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de
medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea
lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares
constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han
cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

Tipos de objetivos
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar
objetivos con o sin ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos
definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y
el operacional o corto plazo
 Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los
objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que
para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también
los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un

21
periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para
definir el futuro del negocio.
 Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se
basan en función al objetivo general de la organización. También son
llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la
empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
 Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos
un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o
los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada
empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para
que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a
plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con
cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser
revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

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 CONCLUSIÓN

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse

objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de los
objetivos de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. La
opción frente a la planificación es la actividad aleatoria, no coordinada e
inútil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones
cambiantes.

Por lo tanto, se puede indicar que el análisis interno es el estudio de

los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño
pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas
y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación
en relación con la misión. Así mismo, el análisis externo de una empresa se
realiza con el fin de poder identificar las oportunidades y las amenazas que
enfrenta. Para ello se busca información en el entorno externo donde opera
la empresa que incluye una serie de acontecimientos y situaciones que se
encuentran fuera de su control, pero que le puede afectar positiva o
negativamente su funcionamiento y desempeño.

En tal sentido es importante que la organización este bien clara de

cuál es su misión y visión con esto sabe dónde está, hacia donde va y que es
lo quiere lograr a futuro. También le permite definir estrategias que vayan en
función de alcanzar lo deseado.

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 BIBLIOGRAFÍAS

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