UNIVERSIDAD INTERAMERICANA PARA EL DESARROLLO

ACTIVIDAD 3: P&G ¿QUE TAN BAJO SE PUEDE LLEGAR?

Quizás usted sepa hasta dónde podría llegar para defenderse en una situación de vida o
muerte, hasta donde llegaría para defender a su empresa de su rival más importante, la enconada disputa
entre los gigantes de productos de consumo Protec &Gambel y Unilever es antigua y durante los últimos años
las condiciones del mercado han aumentado su participación todavía más.

Si bien ciertos mercados como el de las comunicaciones y los servicios se han ido a la alza, los mercados de
varios productos de consumo se han estancado e incluso han declinado, se trata de un combate a muerte para
ganar una participación cada vez mayor, afirmo un consultor de negocios para productos de consumo P&G.

Al mismo tiempo que los inversionistas ejercían una presión implacable sobre ambas, P&G y Unilever, para
aumentar los ingresos e incrementar el valor para los accionistas, las dos empresas observaban la drástica
caída en el ritmo de crecimiento de cada una de los cientos de marca bajo su control, en los últimos años se
estabilizaron las ventas de detergentes para ropa, productos para el cuidado del piso y para la limpieza del
hogar, maquillajes, dentífricos, pañales desechables y productos para el cabello.

P&G recurrió en particular al lanzamiento de nuevas versiones mejoradas de los producto anteriores,
conviene destacar que esta clase de estrategia no es sustentable, podrían llevar a la ruina a grandes
compañías, comenta Jerry Potras autor y profesor de la Stanford Business School, se van desgastando poco a
poco hasta que llegan al punto donde simplemente ya no son grandes como antes lo fueron.

¿Acaso era eso lo que buscaba el producto de marcas tan largamente establecidas como Crest, Pamperis,Tide,
Mr Clean, Ivory y Max Faxtor?

Quizás apenas comenzaban a percibirse de esta forma al interior de P&G, la empresa burocrática, que,
apegada a las reglas comenzó fabricando jabón y velas en 1837 y creció en forma apresurada hasta llegar a ser
la compañía de 37 mil millones de dólares, con 300 marcas que opera en 140 países, tras sostenerse en
crecimiento promedio anual de 8 por ciento durante 20 años, las ventas apenas aumentaron 1 por ciento en
1997, aun cuando las cifras registradas en 1998 no fueron muchos mejores, la administración les prometió a
los accionistas que duplicaría las ventas (a 70 mil millones de dólares) para el año 2006.

A principios de 1999 cuando dicha meta pareció ser más factible a 25 años de distancia que a los seis años
proyectados, Durk Jager, director de operaciones durante dos años y uno de los veteranos de P&G, asumió la
dirección general y la presidencia de la compañía.

Jager tomo riendas con mano firme.” La clave del negocio es la innovación”, afirmó él “Si somos buenos para
innovar terminaremos ganando”, necesitamos hacer las cosas de otra forma, pero no es fácil ser distinto ni
siguiera para P&G, la otrora innovadora en administración del capital humano, pongamos por caso que la
compañía lleva casi 100 años en operación continua del primer plan conocido para el reparto de utilidades.

En Estados Unidos también fue de las primeras en ofrecer a sus empleados los planes de indemnización por
discapacidad o por muerte, ya en la década de 1920, P&G limitaba el día de trabajo a 8 horas y garantizaba a
los trabajadores un año laboral de 48 semanas.
Jager se interesaba por una clase de cambio rápido que entrañaba obstáculos externos e internos por igual,
las fuerzas internas comprendían una sólida cultura corporativa obsesionada con el control de información, la
producción de múltiples borradores de memorandos y con mantener en investigación y desarrollo la idea de
nuevos productos hasta por varios años.

Jager estímulo a los empleados para que descartaran las reglas y para que revisaran las líneas del informe
existente en la compañía para que concordaran con las siete divisiones de negocio global, además inició un
sitio de belleza en internet en San Francisco, adquirió el negocio de alimento para mascotas “Iams” y al
fabricante de filtro de agua “Pur”, lanzo tres grandes líneas de productos nuevos y planeaba introducir 15 más,
aunque las ventas se incrementaron durante el primer año de Jager, el ingreso neto había disminuido
ligeramente por el costo de las nuevas adquisiciones.

Las fuerzas externas fueron más difíciles de conquistar, la resistencia de los inversionistas aniquilo la planeada
adquisición de “Warner Lambert and American Home Products” que hubiera hecho de P&G la segunda
compañía farmacéutica más grande del mundo y también allí estaba la competencia.

Tan agotada como P&G, Unilever siguió luchando para ganar cualquier segmento adicional de participación
de mercado para sus marcas de probada calidad, a final de cuentas, la ganancia de un solo punto porcentual
en un mercado de 6 mil millones de dólares (como el mercado de detergente para ropa en Estados Unidos) se
traduciría en un ingreso adicional de 60 millones de dólares, la marca de jabón “Dove” de Unilever había
logrado aventajar a la marca “Ivory” de P&G hasta entonces el producto número 1 en el mercado, cinco por
ciento de participación de “Ivory” contra 20 porciento de “Dove”, el dentífrico Colgate total conquisto un 30
por ciento del mercado en su primer año, dejando una reserva de apenas el 26 por ciento para “Crest” de
P&G.

Las ganancias no aumentaron y las ventas crecieron menos de lo proyectado, así como resultado de 17 meses
baja la dirección de Jager, las utilidades disminuyeron por primera vez en ocho años y el valor de mercado de
la compañía cayó casi un 50 por ciento, como era lógico, la renuncia de Jager no se hizo esperar, quien sería
reemplazado en la presidencia por John Pepper, presidente y director general de 1995 a 1999; en tanto que la
vicepresidencia la asumió Alan Lafley, otro directivo veterano de P&G.

Pepper y Lafley prometieron que harían que los negocios básicos de la compañía regresaran a un patrón
consistente de ventas y de utilidades crecientes, sin embargo en el mercado de productos de consumo la
lucha por la participación de mercado era todavía más encarnizada, en el verano de 2001 y con la finalidad
de espiar a sus enemigos en el negocio de productos para el cuidado del cabello, entre quienes estaba
Unilever, los ejecutivos de P&G emplearon a un contratista externo, quien a la vez reclutó quizás una docena
más de subcontratistas, las marcas de Unilever Salon Selectives, Suave Finesse, Thermasilk, Rave, Agua Net y
Helene Curtis competían ferozmente contra las marcas de P&G que incluían Pantene, Physique, Head and
Shoulders, Clairol y Wella.

En cuanto al espionaje corporativo conviene observar que no es una actividad desconocida ni ilegal que
realizan las empresas especializadas en inteligencia competitiva, en Estados Unidos existe incluso una
organización profesional de asociación comercial de espías corporativos denominada “Society of Competitive
Intelligence Professionals” la cual afirma que el gasto anual en esta actividad asciende a casi $ 2 mil millones
de dólares.
En este contexto, P&G conocida por su obsesión con la seguridad de sus propios secretos, hace mucho tiempo
que viene realizando lo que ella llama análisis competitivo , no obstante en algún punto, esta operación en
particular se le salió de control, se dice que los espías, que operaban desde una casa de seguridad localizada
en Cincinnati, ingresaron sin autorización a las oficinas centrales del área de cuidado del cabello de Unilever
en Chicago y que, haciéndose pasar por analistas de mercado ante los empleados de Unilever, tuvieron fácil
acceso al contenedor de deshechos de documentos, del cual extrajeron más de 80 páginas de información
secreta que revelaba los planes de su competidor para el desarrollo de sus marcas, la información fue enviada
a P&G y tiempo después llamo la atención de John Pepper, poco después ambas compañías llegaron a un
acuerdo.

PREGUNTAS

1.- Suponga que el gerente de marketing de los productos para el cuidado del cabello de P&G tiene sobre su
escritorio los documentos de Unilever, el gerente no piensa hacer nada con la información, solo controlar la
situación y decirles a los involucrados que se aparten de la situación. ¿Considera ética su actuación?

No, la manera correcta es destruir esa información para que nadie se vea inmiscuido o considere que conocer
esa información y usarla contra su competidor siendo poco honesto.

2.-Suponga que el gerente de marketing considera que sus superiores están enterados del espionaje a
Unilever, pero que ellos no pueden decidir si conviene sacrificar a los contratistas ante los medios de
comunicación para proteger la imagen de P&G, o si admitir su error y disculparse públicamente con
Unilever.

¿Usted que aconsejaría y porque? ¿Sobre qué base ética fundamentaría su decisión?

Actualmente, existen empresas dedicadas a espiar a nuestras competencias directas, pero nunca dejara de ser
una actividad sin ética, nosotros como empresa queremos que nuestros colaboradores tengan integridad y
fidelidad, pero cuando los directivos dan ese ejemplo de incompetencia, donde tienen que recurrir a ultrajar
ideas que no les corresponden, los colaboradores comienzan a repetir lo mismo, por ello la empresa deja de
ser confiable para nuestros inversionistas.

3.-¿Sugeriría otra alternativa para que el gerente de marketing maneje de forma ética la información que
obtuvo su compañía?

En lugar de extraer información de su competencia, podemos hacer uso de un bechmarketing y lograr mejores
resultando únicamente evaluando las competencias que podemos adquirir.
4.-Se sabe que P&G lleva a cabo análisis competitivos rigurosos en muchos de sus mercados. Para usted, ¿En
qué momento dejaría de ser ética la inteligencia competitiva?

En el momento de buscar conocer información privilegiada y secreta de otras empresas estamos dejando a un
lado la ética profesional, ya que todas las empresas manejan información que forman parte de la esencia de su
organización, por ejemplo, todo ser humano tiene derecho a una privacidad y debemos de respetarlo, lo
mismo sucede en una empresa.