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Proyecto Final Procter & Gamble

Claudia Reyes Escoto A01016042 Hilario Imatzu Faviel A01017651 Pablo Masaki Kawamura A00455068 Fernando Medelln Prez A00451953 Ramn Lopez Castro A01016866

Estrategia de Operaciones Dr. Javier Pulido Cejudo 17 de Noviembre de 2010

ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS Campus Santa Fe

Proyecto Final: Procter & Gamble

Estrategia de Operaciones

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Indice. 1. Descripcin de la Empresa: Procter & Gamble a. Antecedentes b. Sector de Mercado, Tamao (Ventas/Empleados) c. Operaciones Globales d. Principales Competidores Descripcin de la Cadena de Suministro Procesos Push versus Pull a. Identificacin de procesos Pull y Push b. Estrategas para aprovechar los procesos Pull Areas de Oportunidad en la Cadena de Suministro Conclusiones

2. 3.

4. 5.

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Descripcin de la Empresa: Procter & Gamble.

Desde sus orgenes en 1837, Procter & Gamble (P&G) se caracteriz como una empresa preocupada por la logstica, la publicidad y la investigacin cientfica e innovacin tecnolgica. La creacin de la marca de velas Star y la inclusin de su smbolo y tipografa en las cajas para ayudar a los estibadores en los puertos fluviales a identificarlas; as como la firma de varios contratos de suministro con el Ejercito de la Unin durante la guerra de secesin estadounidense nos refuerzan la afirmacin de que, desde sus orgenes, P&G tuvo claro la importancia de las cadenas de suministro y distribucin como parte de su redes e integraciones verticales y horizontales, para hacer llegar sus productos a los consumidores. El establecimiento de la nueva planta Ivorydale en su casa matriz de Cincinnati, utilizando los ltimos avances de finales del siglo XIX en organizacin y arquitectura industrial, as como la creacin del rea de Investigacin y Desarrollo con el laboratorio de anlisis de jabones, en dicha planta; as como la primera campaa masiva de publicidad del jabn Ivory, nos confirman su preocupacin por los otros dos temas que han marcado sus decisiones 1 2 estratgicas: innovacin, desarrollo y creacin de marca va publicidad. Estas decisiones estratgicas de P&G han sido constantes en sus ms de 150 aos de historia, y han dado forma a su visin, misin y objetivos; pero particularmente en el siglo XX marcaron la diferencia en cuanto a otras empresas competidoras: su capacidad de adaptacin. Cuando a fines de la Primera Guerra Mundial se cre un serio problema por las compras estacionales de los mayoristas que hacan acopio de los productos de P&G, provocando un desequilibrio en la produccin y la suspensin provisional de trabajadores, P&G volvi a innovar al adaptarse a ese desafo y cre un plan de venta directa a comerciantes minoristas, contratando al inicio 450 vendedores de puerta en puerta , reduciendo el desequilibrio y modificando el 3 comercio minorista de artculos de higiene y limpieza Otro ejemplo: el surgimiento en 1931 del sistema de gestin de marcas de P&G creando un sistema de competencias de marcas va equipos especializados, que sera luego seguido por sus competidores, nos habla de nueva cuenta de la innovacin y de la importancia de la mercadotecnia de diferenciacin de marca que ha caracterizado la estrategia de P&G. O la integracin de una cadena de suministro fragmentada y no vertical, con el lanzamiento del detergente lquido Tide, en 1984, donde vemos que el producto final puesto en anaqueles es manufacturado por plantas en diversos puntos del globo terrqueo: los surfactantes se realizaron en Japn, los perfumes en Europa y el embalaje final en Estados Unidos. Esta integracin fragmentada de la cadena de produccin y suministro, distinta a la integracin vertical, jerrquica y unitaria sigue siendo la tendencia actual de las cadenas de suministro que dependen ms y ms de unidades semiindependientes o de outsourcing de la manufactura de ciertas piezas o procesos en lugares con ventajas competitivas. En esto, P&G tambin dio el primer paso al optar por iniciar una cadena de suministros donde ya 4 no tenemos una integracin vertical clsica

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Estos datos histricos han sido tomados del documento interno P&G: Historia de la Empresa El conjunto industrial y de oficinas Ivorydale ciment la fama de su arquitecto, Solon S. Beman, y sigue siendo objeto de estudio en las facultades de ingeniera, arquitectura y organizacin industrial: vase http://www.daap.uc.edu/library/archcinci/10procterandgamble.html
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Anticipndose al escenario previsto, muchos aos despus, por el artculo que estudiamos en la clase de Philip Zerrillo y Dawn Iacobucci: Trade Promotions, a call for a more rational approach, toda vez que P&G con este plan permiti por primera vez el surgimiento del poder de negociacin del minorista, al tiempo que beneficiaba la cadena de valor agregado de suministro y en ltima instancia, al saltarse al acaparador, permiti un beneficio directo al consumidor final. Es claro que el artculo de Zerrillo y Iacobucci trata de los abusos que han ocurrido en estas estrategias; pero no las descalifican si son usadas en beneficio de la cadena y del consumidor final. 4 El debate sobre estos temas sigue siendo vigente y lo hemos visto en clase: vase http://www.cnnexpansion.com/manufactura/especiales/la-necesidad-de-coordinar-a-terceros

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P&G se ha diversificado con fusiones y adquisiciones, entrando a mercados como los cosmticos y tintes para el cabello, la comida de mascotas o los medicamentos sin receta. Esta diversificacin y crecimiento va integracin o compra de empresas habla de otra estrategia que ha surgido en P&G, la diversificacin sin perder su cultura organizacional. Muchas veces las tendencias de outsorucing, fusiones, adquisiciones o fragmentacin de cadenas de produccin y suministro hacen que las empresas pierdan de vista sus orgenes, sus valores institucionales o su core business; esto, por lo pronto, no ha ocurrido con P&G: podemos ver en el reporte anual a sus accionistas de 2010, que en la carta dirigida a ellos, Robert A. Mac Donald, CEO de P&G, resalta que Our Purpose is tightly and deliberately linked to our business and financial goals: P&Gs Purpose inspires our strategic choices . Nos parece importante este enunciado porque representa lo que hemos querido resaltar con los Antecedentes: P&G ha sido congruente y constante a lo largo de su existencia en ligar sus objetivos con su cultura organizacional y su estrategia est alineada a ellos: innovacin, creacin de marca, logstica y desarrollo e investigacin. Al da de hoy P&G factura $67.9 billones de dlares en ventas, cuenta con ms de 135,000 empleados a nivel mundial. Cuenta con ms de 170 plantas manufactureras en ms de 40 pases. P&G tiene 20 centros de Investigacin y desarrollo en 10 pases y cuenta con una estructura organizacional nica mencionada previamente dividida en 3 sectores globales. Procter realiz una adquisicin horizontal al comprar Gillette en el 2005. Esta compra facilit a Procter posicionarse en un sector de crecimiento ms rpido, con mayor margen y un negocio ms eficiente. Ambas compaas combinadas maximizaron el conocimiento y entendimiento de los consumidores para desarrollar mejores propuestas para los mismos. As mismo aprovecharon las ventajas de ambas empresas en cuestiones logsticas para acelerar el crecimiento de ambas empresas. En el presente, P&G se encuentra en varios mercados muy competitivos, y sus rivales comerciales son empresas de la talla de Colgate-Palmolive Co., Kimberley-Clark Co., y Corning Inc. Sus productos son bienes empaquetados para el consumidor final, y tiene varias cadenas de distribucin y puntos de venta: tiendas de grandes superficies, pequeas farmacias y tiendas de abarrotes, tiendas de afinidad y membresa o clubs de ventas y high-frequency stores (changarros), miscelneas y boticas; una amplia gama de clientes, entre los que destaca Wal Mart Stores Inc. con el 16% del total de sus ingresos durante el ao fiscal de 2010. Sus productos se venden en ms de 180 pases, y tienen presencia va plantas y operaciones en 5 aproximadamente en 80. Al 30 de junio de 2010, P&G tena tres Global Business Units (GBU): Beauty and Grooming, Health and Well- Being y Household Care; y estas tres unidades abarcan todas sus lneas de producto. Ha tenido que mantener flexibilidad en sus estrategias de ventas, fusiones y adquisiciones, optando por reforzar ciertas lneas y dejar otras menos rentables: por una parte P&G vendi en 2009 a Warner Chilcott Plc toda el negocio global de medicamentos de receta de marca por 3.1 billones de dlares; y en julio de 20010, P&G adquiri toda la divisin de Air Care Business de Sara Lee Corporation. Esto obedece a que si bien las ganancias netas experimentaron una baja de 3.08 billones de dlares, o $1.02 retorno por accin; frente a 3.3 billones de dlares, o $1.06 por accin hace un ao; no obstante de que los analistas de Thompson Reuters advierten un pronstico ms halageo por el incremento total de ventas de un 2% en este ao fiscal. El CEO Mac Donald, en declaraciones del pasado 27 de octubre descarta excusarse en el escenario macroeconmico complejo que se ha vivido, sobre todo desde la crisis del 2008 y un comportamiento del consumidor renuente y deseoso de hacer ahorros adquiriendo productos de marcas cuya percepcin es barata; pues esta conducta frugal de los consumidores no es una tendencia desconocida en las estrategias de negocios del sector. En suma: el mercado en el que se encuentra P&G si bien tiene reas de oportunidad que la empresa est buscando aprovechar, se antoja muy complejo, y sobre todo, muy ligado a costos y a precios finales al consumidor que 6 insiste en ahorros y en la frugalidad, aparente o real, en sus decisiones de compra
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Datos tomados de http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/procter_and_gamble/index.html


6

Vase http://www.nytimes.com/2010/10/28/business/28procter.html?ref=procter_and_gamble

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2.

Descripcin de la Cadena de Suministro

A continuacin describiremos la cadena de suministro de P&G. En P&G la cadena est dividida en 4 sectores de la Compaa que juntas constituyen el rea de Supply Network de P&G. Esta manera de operar es consistente en cualquier parte del mundo de donde P&G mantenga operaciones. El rea est dividida en: a) Planeacin de Mercado b) Servicio a clientes c) Distribucin fsica d) Logstica al cliente A continuacin se muestra un diagrama de la cadena de suministro tpico de P&G:

Las principales responsabilidades de cada rea del SN de P&G son las siguientes: a) Planeacin de Mercado: - Esta rea es responsable de la coordinacin total en la cadena de suministro, - Anlisis de la demanda por cdigo a producir. - Manejo y planeacin de nuevos productos o iniciativas. - Mejoras en el proceso de demanda. - Coordinacin conjunta de planes comerciales y plantas manufactureras. - Balance y manejo de inventario. - Manejo de data de produccin integrada. b) Servicio al cliente: - Proceso y seguimiento de la orden. - Recibo del cliente - Cobro y servicio al cliente - Desarrollar cadenas de valor a los clientes - Mejoras en procesos como productividad, cobranza, tiempos de respuesta. - Procesamiento y herramientas de rdenes. c) Distribucin fsica: - Embarcar el volumen en presupuesto

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- Entregas completas y sin daos - Reduccin de costos - Mejorar tiempo de respuesta - Ejecucin de productos maquilados - Desarrollo de infraestructura necesaria - Desarrollo de transportistas - Procesos operacionales En el siguiente diagrama se muestra grficamente el proceso de Distribucin fsica de P&G:

d) Logstica al Cliente: - Visin de principio a fin, suplidor al anaquel - Planificacin conjunta - Resurtido del DC al anaquel - Remover costos de la Cadena de Suministro - Data de consumo en tiempo real - Transmitir ordenes de resurtido

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3.

Procesos Push versus Pull. Procter & Gamble, es totalmente PULL?

En diversos estudios o anlisis para mejorar la cadena de suministro pueden observarse el dilema de ser gil o Efectivo (Agilo or Lean). Ambas estrategias en algn momento se contraponen, ya que no necesariamente ser gil supone ser Lean, es decir, hacer ms con menos, ser eficiente, desperdiciar menos, tener menor costo, menor tiempo y mayor calidad. Como se menciona en el estudio de Martin Christopher Agil Supply Chains, ser gil significa responder de manera inmediata a cambios impredecibles en la demanda, refirindose de punta a punta en la cadena de suministro. Mientras que Lean significa no ser superfluo, complejo, no desperdiciar. En la figura 1, del mismo estudio de Martin Christopher se muestra cuando utilizar una u otra estrategia.

Figura 1. gil o Lean, el dilema en la cadena de suministro.

As mismo, debe analizarse dentro de toda la cadena en que parte pueden definirse procesos PULL y PUSH para mejorar la satisfaccin de los clientes (retailers) y consumidores finales. La figura 2, muestra los puntos de inflexin donde se responde por prediccin o por demanda del cliente

Figura 2. Estrategia PULL vs PUSH en la cadena de suministro. Fuente: Agile Supply Chains, Martin Christopher

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Procter & Gamble, usa procesos totalmente PULL? Como hemos visto, P&G es una empresa centrado en el cliente y en el consumidor final. Su primer cliente son los retailers y luego el consumidor final, de ah que su estrategia en su cadena de suministro est orientada a responder oportunamente a las necesidades de los clientes y consumidores. P&G define 2 grandes momentos de verdad en su cadena de suministro, el primero cuando el consumidor final escoge su producto y el segundo momento cuando este mismo usa el producto. El primer momento de la verdad se enfrenta en el anaquel, cuando el consumidor no encuentra el producto o no encuentra la variante en tamao/empaque que requiere. Por lo tanto, puede elegir en el peor de los casos otra marca, o en el menor ir a otra tienda o retrasar la compra. En la figura 1 se observa el impacto de OOS (Out Of Stocks), es decir la no disponibilidad del producto en el anaquel de la tienda. En Mxico, la perdida para P&G es de un 42% (por substitucin de otra marca y la no compra).

OOS Impact

Mexico Belgium UK USA Greece Canada 0%

24 24 29 31 32 35 20%

12 21 17 15 11

22 13 16 21 23 18 40% 12 60%

26 33 26 21 28 22 80%

16 9 12 12 6 13 100% Otra Tienda Retrasa - Misma Tienda Substitucion Misma Marca Substitucion Otra Marca No Compra

Figura 3.Impacto en ventas de no encontrar un producto en el anaquel. Fuente: P&G, Planeacin y Cadena de Suministro (Oct. 2010)

El segundo momento de la verdad se da cuando el consumidor usa el producto y este no cumple con las expectativas, afectando a la lealtad del consumidor y por consiguiente las ventas del producto. La calidad de los productos se cuida durante toda la cadena de produccin, el servicio post-venta, los call center para atencin a quejas del consumidor, as como la respuesta y resultado a las campaas promocionales realizadas por P&G al consumidor final. CDSN, Consumer-Driven Supply Network. Estrategia PULL en la cadena de suministro de P&G 7 Como respuesta a un anlisis realizado a finales de 2002 por Gartner , dicho estudio menciona que P&G se da cuenta que en ambos momentos de la verdad cuando el consumidor final no est satisfecho con el producto provoca una perdida tanto para el fabricante como para el retailer. Por lo tanto, desarrolla e innova en su cadena de suministro bajo el concepto CDSN, que implica varias iniciativas a varios niveles como son: Establecer conexin directa y colaborativa entre los procesos de venta y la cadena de suministro, dentro y fuera de la organizacin, para garantizar la disponibilidad del producto. Asegurando que las plantas de produccin que abastecen tanto a redes de distribucin locales y globales, sean los responsables de los cambios en la demanda basado en informacin en tiempo real desde las tiendas.

Procter & Gamble: Building a Smarter Supply Chain. Gartner, G2. Diciembre 2002

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Algunos de los drivers de esta cadena de suministro CDSN que fortalece la estrategia PULL de P&G se muestran en la figura 2.

What: Reinventing the Supply Network


From
Chain Long and slow Forecast-based Manufacturer-driven Internal focus Designed from product forward Cost-reduction

To
Network Fast and flexible Demand-based Consumer-driven External focus Designed from shelf back Value and growth creation
supplier

supplier

manufctr

retailer

consumer

consumer manufctr retailer

Figura 1. Cambios importantes en la cadena de suministro de P&G Con esta estrategia P&G busca mejorar la satisfaccin del consumidor final y sus clientes (retailers), al fortalecer los siguientes indicadores: Right PLACE. Eliminar la no disponibilidad del producto, mejorando el FILL RATE Right PRODUCT. Calidad de los productos en el anaquel. Right PRICE. Dando el precio adecuado. Right TIME. Tiempo adecuado de principio a fin en la cadena de suministro. Right Value. Balance adecuado en la cadena de valor: Ventas/Margen/Costo. De acuerdo a nuestra investigacin todos los procesos de P&G son PULL, es decir, el suministro, embarque, rdenes de compra y abastecimiento, inventarios de seguridad, estn basados en la demanda de los clientes. Por lo tanto, la inversin en la reingeniera de los procesos, tecnologa puesta en las tiendas (ejemplo: RFID) y la colaboracin entre todas las partes de la cadena ha apoyado a dar los resultados esperados. Resultados P&G de reinventar la Cadena de Suministro hacia una CSDN. El CONSUMIDOR Gana. Mejor experiencia en los anaqueles de las tiendas, calidad e innovacin en productos nuevos El CLIENTE (retailers) Gana. Flujo innovador, confiable y sincronizado en los participantes de la cadena. Reduccin de inventarios y eliminacin de OOS (Out of Stocks). P&G Gana. Eliminacin de OOS. Aun cuando ha aumentado la demanda de 2 a 3 veces en productos (SKUs), los costos se redujeron y el volumen sigue creciendo.

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4.

Areas de Oportunidad en la Cadena de Suministro

5.

Conclusiones

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