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Sistemas de Informacin Gerencial

Caso 3A: Grand & Toys trata de obtener una ventaja competitiva con la identificacin de indicadores
clave de desempeo
El panorama del ambiente de negocios global que reina en la actualidad es uno donde dominan las
fusiones, adquisiciones y relaciones. Las compaas se fusionan y forman sociedades para compartir
beneficios y extender su alcance a nuevas regiones y mercados. Office Max, una fuerza global
dominante en tiendas al menudeo y de venta de suministros para oficina con cerca de 1000 sper
puntos de comercializacin a nivel mundial, ha extendido su cobertura a Canad con la adquisicin
de Grand & Toy, la compaa ms grande de venta de productos para oficina de ese pas. En lugar
de rebautizar y reorganizar Grand & Toys (en honor a James Grand y Samuel Toy), Office Max
permiti que la firma trabajara de forma independiente, una medida inteligente puesto que la nueva
adquisicin demostr ser una compaa excelente que ha implantado sistemas de informacin sper
modernos para obtener resultados sorprendentes. En fechas recientes, Grand & Toy ha
experimentado con nuevas herramientas para administrar la informacin y comprender mejor las
malas rachas y el flujo de la demanda del mercado y sus debilidades organizacionales. Para ello
utiliza dos herramientas de la compaa Clarity Systems: una aplicacin de reporte de indicadores
clave de desempeo (KPI, por sus siglas en ingls: key performance indicator), que rastrea los datos
importantes en el sistema a travs del tiempo, y otra llamada detector de defectos, que indica el
momento en el que un cliente ha reducido la cantidad de sus rdenes de compra. Mediante el uso de
estas herramientas, Grand & Toy puede supervisar ms de cerca a sus clientes y negocios con el fin
de determinar cundo y dnde tiene xito, y cundo y dnde enfrenta problemas. El nuevo sistema
de informacin de Clarity constituye un ejemplo de una tendencia en la administracin de empresas
llamada administracin del desempeo corporativo (CPM, por sus siglas en ingls: corporate
performance management). La CPM es una extensin de la ERP que permite que una compaa
utilice la informacin que recaba para analizar y mejorar las prcticas y procesos de negocio. Con
frecuencia, el anlisis de estos procesos depende del anlisis de los indicadores clave: informacin
especfica dentro del sistema que identifica tendencias globales. Por ejemplo, un gran nmero de
administradores senior se fija en el crecimiento, la rentabilidad, la productividad y la satisfaccin
como medidas para determinar la salud de una empresa. La informacin acerca de los indicadores
clave puede combinarse para obtener evaluaciones de cada una de estas reas, y su supervisin
continua servir a los administradores y empleados para evaluar el estado de salud de la compaa.
Los sistemas de informacin se utilizan con el fi n de analizar los diferentes niveles de dichas reas.
Mediante el uso de herramientas para la administracin del desempeo corporativo, las personas que
toman las decisiones en Grand & Toy pueden evaluar el desempeo de todos los niveles de la
compaa sin que esto implique mucho esfuerzo. A travs del sistema de Clarity, un gerente puede
estudiar las ventas en un rea geogrfica especfica en un da determinado, y de toda la corporacin
en aos pasados. Rastrear estos indicadores clave y ajustar el desempeo corporativo en funcin de
ellos representa un ejemplo de la forma en que las empresas trabajan con el fi n de obtener una ventaja
competitiva.
Preguntas para comentar
1. Qu tipo de datos se deben utilizar para evaluar el crecimiento, rentabilidad, productividad y
grado de satisfaccin de una compaa como Grand & Toy?
2. De qu forma puede Grand & Toy conservar una ventaja competitiva con respecto a otras
compaas que comercializan artculos para oficina y utilizan el mismo sistema de informacin de
Clarity?
Preguntas de razonamiento crtico
1. En qu indicadores clave pondra usted atencin si fuera el gerente de una compaa de venta de
artculos para oficina?. Cules son internos y cules externos?
2. Trescientos empleados de Grand & Toy utilizan el sistema Clarity todos los das. Por qu es
importante ofrecer acceso al sistema a tantas personas?
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Caso 3B: Colaboracin e innovacin en Procter & Gamble

Observe el botiqun de medicinas en su hogar. No importa en qu parte del mundo viva, es probable
que encuentre muchos productos Procter & Gamble que utilice en su vida diaria. P&G es el mayor
fabricante de productos para el consumidor en el mundo, y una de las principales 10 compaas ms
grandes en el mundo, con base en la capitalizacin del mercado. La compaa es conocida por sus
marcas exitosas, as como su habilidad de desarrollar nuevas marcas y mantener la popularidad de
stas con innovaciones nicas de negocios. Entre las firmas populares de P&G se incluyen Pampers,
Tide, Bounty, Folgers, Pringles, Charmin, Swiffer, Crest y muchas ms. La compaa tiene alrededor
de 140 000 empleados en ms de 80 pases; su principal competidor es Unilever, una compaa con
base en Inglaterra. Fundada en 1837 y con sus oficinas generales en Cincinnati, Ohio, P&G ha sido
el pilar principal del panorama de negocios estadounidense por ms de 150 aos. En 2009 obtuvo
$79 mil millones en ingresos y una utilidad de $13.2 mil millones. Las operaciones de negocios de
P&G se dividen en tres unidades principales: cuidado de la belleza, cuidado del hogar y salud y
bienestar, cada una de las cuales se subdivide en unidades ms especficas. En cada una de estas
divisiones, P&G tiene tres enfoques principales como empresa. Necesita mantener la popularidad de
sus marcas existentes, a travs de la publicidad y del marketing; debe extender sus marcas hacia
productos relacionados mediante el desarrollo de nuevos artculos bajo esas marcas; adems debe
innovar y crear
nuevas, totalmente desde cero. Como una gran parte del negocio de P&G se basa en la creacin y
gestin de las marcas, es imprescindible que la compaa facilite la colaboracin entre
investigadores, comercializadores y gerentes. Y como P&G es una compaa tan grande y fabrica
una gama tan amplia de productos, lograr estas metas es una tarea abrumadora. P&G invierte el 3.4
por ciento de sus ingresos en innovacin, lo cual es ms del doble del promedio en la industria del
1.6 por ciento. Sus equipos de investigacin y desarrollo consisten en 8 000 cientficos distribuidos
en 30 sitios en todo el mundo. Aunque la compaa tiene una tasa de "xitos" del 80 por ciento en
cuanto a las ideas que conducen a la fabricacin de productos, es muy difcil fabricar artculos
realmente innovadores y vanguardistas en un campo en extremo competitivo como el de los
productos para el consumidor. Lo que es ms, la creatividad de las empresas ms grandes tales como
P&G ha ido en disminucin, puesto que las principales compaas de artculos para el consumidor
slo representan el 5 por ciento de las patentes que se solicitan con respecto productos para el cuidado
del hogar a principios de la dcada de 2000. Es imprescindible encontrar mejores formas de innovar
y desarrollar nuevas ideas en un mercado como el de los productos para el consumidor, y para
cualquier compaa tan grande como P&G, puede ser difcil encontrar mtodos de colaboracin que
sean efectivos en toda la empresa. sta es la razn por la que P&G ha estado activa en la
implementacin de sistemas de informacin que fomenten la colaboracin e innovacin efectivas.
Las herramientas colaborativas y de redes sociales popularizadas por Web 2.0 han sido en especial
atractivas para la gerencia de P&G, empezando desde arriba con el anterior CEO A.G. Lafley. El
sucesor de Lafley fue Robert McDonald en 2010, y ha sido una pieza importante para revitalizar la
compaa. Cuando Lafley se convirti en el CEO de P&G en 2000, de inmediato declar que para
finales de la dcada, la compaa generara la mitad de sus ideas de nuevos productos mediante el
uso de fuentes externas como una forma de desarrollar innovaciones vanguardistas con ms rapidez
y tambin para reducir los costos de investigacin y desarrollo. En ese tiempo, lo que Lafley
proclamaba se consider como algo visionario, pero en estos ltimos 10 aos P&G ha logrado
cumplir muy bien su promesa. La primera prioridad para P&G era desarrollar alternativas para las
prcticas comerciales que no eran lo bastante colaborativas. El mayor culpable, dice Joe Schueller,
gerente de innovacin para la divisin Global Business Services de P&G, fue tal vez uno poco
probable: el correo electrnico. Aunque en apariencia es una herramienta para comunicarse, el correo
electrnico no es una forma lo bastante colaborativa para compartir informacin; los emisores
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controlan el flujo de ella, pero tal vez no enven correo a los colegas que tienen mayor necesidad de
verlo, y los que no necesitan ver ciertos correos electrnicos recibirn los
mensajes mucho despus de que hayan perdido el inters. Por otro lado, los blogs y otras herramientas
colaborativas estn abiertas a cualquiera que se interese en su contenido, y atraen comentarios de los
usuarios interesados.
Sin embargo, lograr que los empleados de P&G usen estos nuevos productos en vez del correo
electrnico ha sido una verdadera lucha para Schueller. Los empleados se han resistido a los cambios,
ya que insisten en que las herramientas de colaboracin recientes, en lugar de ser una mejor
alternativa,
representan ms trabajo adems del correo electrnico. Las personas estn acostumbradas al correo
electrnico; adems existe cierta inercia organizacional considerable contra el hecho de cambiar a
una nueva forma de hacer las cosas. Algunos procesos de P&G para compartir conocimiento eran
bastante ineficientes. Por ejemplo, algunos investigadores solan escribir sus experimentos mediante
aplicaciones de Microsoft Office, para despus imprimir las hojas y pegarlas, una a la vez, en las
libretas. P&G estaba determinada a implementar mtodos ms eficientes y colaborativos de
comunicacin para suplantar algunos de estos procesos obsoletos. Para ello, P&G lanz una revisin
total de sus sistemas de colaboracin, dirigidos por una suite de productos de Microsoft. Los servicios
proporcionados incluyen comunicaciones unificadas (que integran servicios para transmisin de voz,
transmisin de datos, mensajera instantnea, correo electrnico y conferencias electrnicas),
funcionalidad de Microsoft Live Communications Server, conferencias Web con Live Meeting y
gestin de contenido con SharePoint. De acuerdo con P&G, ms de 80 000 empleados utilizan
mensajera instantnea y 20 000 usan Microsoft Outlook, que provee herramientas para correo
electrnico, calendarios, gestin de tareas, gestin de contactos, tomar notas y navegacin Web.
Outlook trabaja con Microsoft Office SharePoint Server para dar soporte a mltiples usuarios con
buzones de correo y calendarios compartidos, listas de SharePoint e itinerarios de reuniones. La
presencia de estas herramientas indica que se estn llevando a cabo metodologas ms colaborativas.
Los investigadores usan las herramientas para compartir los datos que han recolectado sobre varias
marcas; los comercializadores pueden acceder con ms efectividad a los datos que necesitan para
crear campaas publicitarias dirigidas con ms efectividad; y los gerentes pueden encontrar con ms
facilidad las personas y datos que necesitan para tomar decisiones de negocios crticas. Las
compaas como P&G estn descubriendo que un distribuidor no es suficiente para satisfacer sus
necesidades diversas. Esto introduce nuevos retos: gestionar informacin y aplicaciones a travs de
mltiples plataformas. Por ejemplo, P&G descubri que la bsqueda de Google era inadecuada, ya
que no siempre vincula la informacin que proviene del interior de la compaa, y el hecho de que
dependa de palabras clave para sus bsquedas no es ideal para todos los temas que podran buscar
los empleados. P&G decidi implementar un nuevo producto de bsqueda desde cero llamado
Connectbeam, el cual permite a los empleados compartir contenido de sitios favoritos y etiquetas con
palabras descriptivas que aparezcan en las siguientes bsquedas, y facilita redes sociales de
compaeros de trabajo para ayudarles a encontrar y compartir informacin con ms efectividad. Los
resultados de la iniciativa han sido inmediatos. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de P&G viajaban
para reunirse con los gerentes regionales, no haba forma de integrar todos los informes y las
discusiones en un solo documento. Un ejecutivo pegaba los resultados impresos de los experimentos
en documentos de Word y los distribua en una conferencia. Otro introduca en forma manual sus
datos y su discurso en diapositivas de PowerPoint y despus enviaba por correo electrnico el archivo
a sus colegas. Uno de los resultados era que el mismo archivo terminaba en innumerables buzones
de correo individuales. Ahora, el departamento de TI de P&G puede crear una pgina de Microsoft
SharePoint en donde ese ejecutivo pueda publicar todas sus presentaciones. Mediante SharePoint,
las presentaciones se almacenan en una sola ubicacin, al tiempo que son accesibles para los
empleados y colegas en otras partes de la compaa. Hay otra herramienta de colaboracin, llamada
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InnovationNet, que contiene ms de 5 millones de documentos relacionados con investigaciones en

formato digital, accesible a travs de un portal basado en navegador Web. Algo en definitiva muy
distinto a los experimentos pegados en las libretas. Una de las preocupaciones de P&G al momento
de implementar estas herramientas de colaboracin era que, si no las utilizaban suficientes
empleados, seran mucho menos tiles para los que s las usaran. Las herramientas de colaboracin
son como las redes sociales y de negocios: entre ms personas se conecten a la red, mayor ser el
valor para todos los participantes. Las herramientas colaborativas aumentan su utilidad a medida que
incrementan el nmero de trabajadores que contribuyen su informacin y sus perspectivas. Tambin
permiten a los empleados un acceso ms rpido a los expertos dentro de la compaa que han
necesitado informacin y conocimiento. Pero estos beneficios estn supeditados a la parte de los
empleados de la compaa que utilicen las herramientas. Otra de las principales innovaciones para
P&G fue su adopcin a gran escala de las salas de conferencias de Cisco TelePresence en muchas
ubicaciones de todo el mundo. Para una compaa del tamao de P&G, la telepresencia es una
excelente forma de fomentar la colaboracin entre empleados, no slo a nivel de pases sino tambin
de continentes. En el pasado, las
tecnologas de telepresencia eran en extremo costosas y propensas a las fallas. En la actualidad, la
tecnologa hace posible sostener reuniones de alta definicin a travs de largas distancias. P&G
presume de tener la mayor extensin de tecnologa de Cisco TelePresence.El mayor desafo de P&G
al adoptar la tecnologa fue asegurar que los estudios se fabricaran con base en especificaciones
particulares en cada una de las diversas ubicaciones geogrficas en donde se instalaron. Cisco logr
esto y ahora P&G estima que el 35 por ciento de sus empleados utilizan la telepresencia con
regularidad. En algunas ubicaciones, el uso es de hasta un 70 por ciento. Los beneficios de la
telepresencia incluyen considerables ahorros en los viajes, un flujo de ideas ms eficiente y un
proceso ms rpido de toma de decisiones. Las decisiones que alguna vez tomaban das ahora
requieren unos cuantos minutos. Laurie Heltsley, directora de servicios de negocios globales de
P&G, recalc que la compaa ha ahorrado $4 por cada $1 invertido en los 70 sistemas de
telepresencia de gama alta que ha instalado durante los ltimos aos. Estos sistemas de alta definicin
se 76 Parte uno Organizaciones, administracin y la empresa en red utilizan cuatro veces con ms
frecuencia que las primeras versiones de los sistemas de videoconferencias de la empresa.
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO
1. Cul es la estrategia de negocios de Procter & Gamble? Cul es la relacin de la colaboracin e
innovacin con esa estrategia de negocios?
2. Cmo utiliza P&G los sistemas de colaboracin para ejecutar su modelo y su estrategia de
negocios? Mencione y describa los sistemas de colaboracin y las tecnologas que utiliza, adems
de los beneficios de cada uno.
3. Por qu algunas tecnologas de colaboracin tardaron en ganar popularidad en P&G?
4. Compare los procesos anterior y nuevo para escribir y distribuir los resultados de un experimento
de investigacin.
5. Por qu es la telepresencia una herramienta de colaboracin tan til para una compaa como
P&G?
6. Puede pensar en otras formas en que P&G podra usar la colaboracin para fomentar la
innovacin?
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Caso 3C: Las supercomputadoras no son ms slo para investigar.

Durante dcadas, solo los gobiernos y las grandes instituciones de investigacin usaban
superordenadores, los ms potentes ordenadores con la velocidad de procesamiento ms rpida y la
ms alta ejecucin. Con las ms amplias y rpidas capacidades de cmputo, los superordenadores
apoyaron investigacin en mecnica cuntica, modelado molecular, climtico, y otros campos
cientficos. Incluso hoy en da, la mayora de los superordenadores son utilizados para la
investigacin cientfica. Fujitsu, por ejemplo, es una corporacin multinacional de ti y
comunicaciones, con sede en Japn, y uno de los principales fabricantes de superordenadores. En
2013, Fujitsu anuncio el lanzamiento de dos proyectos de superordenadores: el aca Correlator para
un telescopio de radio con sede en Chile, y Raijin, un superordenador llamado as por el dios del
trueno japons que ejecutara el complejo modelado de tiempo y clima. Raijin tiene la capacidad de
realizar el mismo nmero de los clculos en una hora del que haran 7 mil millones de personas,
armadas con calculadoras, en 20 aos. Este mismo ao, otras instituciones de investigacin
patrocinadas por el gobierno realizaron pedidos de superordenadores. Sin embargo, entre los
anuncios de 2013 de Fujitsu llego la noticia de que Canon, el fabricante de cmaras numero uno
desde hace mucho tiempo y hoy en da el principal proveedor multinacional de impresoras lser,
copiadoras y sistemas de gestin de papel, hara la compra de un superordenador Fujitsu. El evento
fue tan inusual que varios analistas de ti recogieron la noticia. .Que estara haciendo Canon con un
superordenador? Resulta que Canon utilizara el superordenador como parte de su iniciativa para
desarrollar el diseo sin prototipos. Un prototipo es un modelo fsico de un nuevo producto que
necesita una gran cantidad de tiempo y dinero para construirse. Sin embargo, la construccin de un
prototipo es necesaria para que las empresas puedan verificar si un producto puede funcionar en las
formas en que los diseadores previeron, sin fallos. En el mundo de la alta tecnologa, estos
prototipos se han vuelto cada vez ms pequeos y ms sofisticados, provocando que el proceso de
construccin de uno sea an ms desafiante. Mediante el uso del superordenador Fujitsu para
reemplazar prototipos fsicos con prototipos virtuales y simulaciones analticas, Canon obtendra una
ventaja competitiva: un mejor, ms rpido y ms barato mtodo de desarrollar nuevos productos.
Canon no eligi cualquier superordenador, sino una versin actualizada de la computadora Fujitsu
K, que hasta hace muy poco era el superordenador ms rpido del mundo y todava tiene un consumo
relativamente bajo de energa. La seleccin del equipo K ayuda a Canon a cumplir con su
compromiso con la produccin respetuosa del medio ambiente. Canon no es la primera corporacin
en comprar un superordenador. De hecho, en 2004, IBM vendi un superordenador para la compaa
farmacutica Bristol-Myers Squibb; aunque a un billn de dlares por computadora K, no muchas
empresas podran pagarlas. En 2012, sin embargo, las ventas de superordenadores se dispararon un
30 por ciento ya que los precios cayeron tan bajo como la mitad de mil millones por mquina.
Algunas compaas incluyendo PayPal y Procter & Gamble tambin han comprado sus propios
superordenadores. La computadora K de Fujitsu permitir Canon cortar sus costos de desarrollo, y
ya que los precios siguen
bajando, otras empresas, sin duda, encontraran la forma de utilizar supercomputadoras para obtener
una ventaja estratgica.
PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO
1. Qu importante ventaja competitiva gano Canon con su compra del superordenador?
2. Est cambiando la forma en que usamos hardware, como los superordenadores? .Si es as,
como?
3. Qu impacto tiene en el uso del hardware dentro del mundo empresarial la disminucin de
su costo con el tiempo?